Sucesso na Cooperação e a Teoria de Belbin

A organização de atividades em estruturas baseadas em equipes é uma realidade do mundo moderno, seja no trabalho, em pesquisas e até no lazer. No trabalho, movidas pela competitividade da economia globalizada e pela crescente necessidade de aumento de produtividade, as organizações estão buscando cada vez mais investir em equipes como parte da sua estrutura. Em pesquisas, geralmente um pesquisador é orientado a se aprofundar em uma especialidade e as instituições que mantém tais pesquisas acabam por necessitar de montar equipes de pesquisadores cada qual com sua especialidade. Procurar entender os principais elementos que afetam o desempenho das equipes é, portanto, de vital importância para o sucesso de qualquer tipo de cooperação.

A teoria de papéis de BELBIN46 (1981) aponta que indivíduos tendem a desempenhar papéis de equipe, além dos papéis técnicos funcionais inerentes à atividade a ser desenvolvida. Em seu modelo original, BELBIN (1981) descreve oito papéis, baseando-se em experimentos em que pessoas foram submetidas a uma bateria de testes psicotécnicos e, posteriormente, colocadas para trabalhar em equipes, enquanto, também, se dedicavam a exercícios de gerenciamento. Traços de

46 _{Dr. Raymond Meredith Belbin é um professor e pesquisador britânico, nascido em 1926. Considerado}

70 personalidade, modos de interação, preferências intelectuais e estilos de comportamento foram observados e avaliados durante os exercícios.

Figura 39: Dr. Raymond Meredith Belbin – professor e pesquisador.

BELBIN (1981) definiu “team role” como a tendência de se comportar, contribuir ou se relacionar com os outros indivíduos de uma determinada maneira. O termo “team role” indica que, apesar de certas personalidades terem maior tendência para desempenhar certos papéis, cada pessoa pode, durante diferentes épocas (ou influenciada pelos papéis de outros membros da equipe), atuar em um ou mais papéis.

Entretanto, com o passar do tempo, diferentes grupos de comportamento foram identificados e consistentemente relacionados ao sucesso ou insucesso das equipes. Belbin e sua equipe mapearam então um total de nove funções básicas que são desempenhadas por diferentes personalidades em equipes de sucesso. Baseado nas referidas funções, desenvolveu também testes psicotécnicos, cujo objetivo é a seleção de membros para a equipe ideal, definida por ele como a equipe cujos membros têm um equilíbrio de preferências individuais que permitem a otimização dos resultados da equipe (BELBIN 1993).

Segundo os estudos de BELBIN (1981, 1993 e 2000), as equipes devem ser estruturadas levando-se em conta os perfis ou tendências pessoais e a personalidade dos indivíduos47. O autor afirma que em uma equipe ideal, os membros assumem naturalmente funções ou papéis complementares, e cada um destes papéis pode ser descrito em termos de pontos fortes e fraquezas de cada perfil que o desenvolve,

71 conforme ilustra o Quadro 2.

Quadro 2: Papéis de Time, Descritores, Pontos Fortes e Possíveis Fraquezas.

Papel Sigla Descritores Pontos fortes Possíveis fraquezas

Completer Finisher CF Ansioso, consciencioso, introvertido, tem autocontrole, tem autodisciplina, submisso e preocupado. Meticuloso, consciencioso, procura por erros e

omissões, entrega sem atraso. Tendência a se preocupar demais. Relutante a delegar. Implementer IMP Conservador, controlado, disciplinado, eficiente, inflexível, metódico, sincero, estável e sistemático. Disciplinado, confiável, conservador e eficiente, transforma ideias em ações práticas. Um tanto inflexível. Lento para responder

a novas possibilidades.

Team Worker TW

Extrovertido, amigável, leal, estável, submisso, confortante, não assertivo

e não competitivo.

Cooperativo, suave, boa percepção e diplomático, escuta, constrói, evita atritos,

acalma o clima.

Indeciso em situações de conflito.

Specialist SP

Especialista, defensivo, não interessado nos outros,

sério, tem autodisciplina, eficiente.

Focado, dedicado, auto motivado, provê

conhecimento e habilidades raros. Contribui somente em um único tópico. Alonga-se em tecnicalidades. Monitor Evaluator ME

Seguro, fidedigno, justo, introvertido, de avanço lento, aberto a mudanças,

sério, estável e sem ambições.

Sóbrio, estratégico e perspicaz, visualiza todas as opções, julga

com precisão.

Não tem impulso e habilidade para

inspirar outras pessoas.

Coordinator CO

Dominante, confia nos demais, extrovertido, maduro, positivo, tem autocontrole, tem autodisciplina, estável. Maduro, confiante, bom diretor, esclarece objetivos, promove a tomada de

decisão, delega bem.

Pode ser visto como manipulador. Sobrecarregado com trabalho. Plant PL Dominante, imaginativo, introvertido, original, pensamento radical, cheio de confiança, não se inibe.

Criativo, não ortodoxo, soluciona problemas difíceis. Muito absorto em pensamentos; dificuldade para se comunicar efetivamente. Sharper SH Abrasivo, ansioso, arrogante, competitivo, dominante, irritável, emocional, extrovertido, impaciente, impulsivo, autoconfiante. Desafiador, dinâmico, prospera

sob pressão, tem impulso e coragem para vencer obstáculos. Suscetível a provocações. Ofende o sentimento das pessoas Resource Investigator RI Diplomático, dominante, entusiasta, extrovertido, flexível, inquisitivo, otimista, persuasivo, positivo, descontraído, social e estável. Extrovertido, comunicativo, explora oportunidades, desenvolve contatos. Excessivamente otimista. Perde interesse depois do entusiasmo inicial. Fonte: BELBIN(1993), pg. 22.

72 seletivo inadequado. BELBIN (1993) afirma que a pior maneira para a seleção de membros de uma equipe é por disponibilidade, pois frequentemente os candidatos disponíveis não são necessariamente os melhores para fazer parte de determinada equipe e, alguns casos, podem até mesmo prejudicar o seu andamento. Outra forma de seleção é escolher os que têm demonstrado tendência para o trabalho em equipe. Ainda que esta seja, comparativamente melhor que a primeira, a(s) dinâmica(s) do(s) grupo(s) anterior(es) pode(m) haver facilitado o desempenho de um determinado perfil individual, ou seja, o bom desempenho passado em equipes não é garantia de bom desempenho no futuro, uma vez que uma nova equipe terá novas personalidades, novos desafios e necessidades.

Em concordância com BELBIN (1993), KATZENBACH e SMITH (2001) e MOSCOVICI (1998) também afirmam que para ocorrer sinergia48 na equipe há a necessidade da existência de habilidades e competências complementares e que são essas características que possibilitam a maximização dos resultados individuais. Pela independência, resultado final não é a simples soma do trabalho de cada um dos membros do grupo, mas a soma do trabalho otimizado pela competência individual e interação com os outros membros. Belbin, entretanto, foi o primeiro estudioso de equipes a apontar a necessidade desse tipo de seleção, não necessariamente baseada em habilidades técnicas, mas principalmente em habilidades pessoais que sejam complementares. LALANE (1997) e KEEN (2003) apontam esse tipo de seleção como fator determinante ao sucesso das equipes.

É possível verificar, observando-se a Figura 40, que os indivíduos não possuem apenas uma das características apontadas pela ferramenta desenvolvida por Belbin, isto é, não serve para definir exatamente o perfil do indivíduo como um classificador, mas para apontar quais as características acentuadas do indivíduo. Vale lembrar que essas características podem mudar de acordo com as experiências do indivíduo no decorrer do tempo.

A ferramenta de seleção proposta por Belbin é apresentada no Apêndice 3 do presente trabalho.

48

Sinergia ou sinergismo se caracteriza por uma ação conjunta (cooperação) de coisas, pessoas, organismos ou organizações, com vista de obter um resultado superior ao obtido isoladamente por uma das partes.

73 Figura 40: Exemplo de gráfico resultante do Teste de Belbin (BELBIN, 1993).

A importância desse tópico pode ser conferida no experimento apresentado no Capítulo 9.