SUSTENTABILIDADE DA ESTRATÉGIA VBR E O MODELO VRIO.

A conclusão avança para responder a terceira pergunta norteadora da pesquisa: o quanto à análise interna do recurso confirma a sustentabilidade da estratégia através do enquadramento da visão baseada em recurso (VBR) no modelo VRIO?

Resumindo as referencias teóricas apresentadas anteriormente: Porter (1980), afirma que uma transformação tecnológica aumenta a vantagem competitiva caso resulte em custo mais baixo ou em diferenciação e, ainda, se "puder ser protegida contra imitações". Essa dita transformação tecnológica (Inovação) tem neste trabalho a contribuição schumpeteriana, referenciando a hipótese de que estruturas industriais com maior grau de concentração - oligopólios – são mais propícias à inovação tecnológica e, consequentemente, a um melhor desempenho no seu dinamismo tecnológico, amenizando o caráter normativo do pensamento econômico, estritamente vinculado ao modelo de competição perfeita. Assim, avançando além da teoria de Porter (1980) com sua análise das cinco forças competitivas atuantes em qualquer indústria (1980) e dos elementos componentes da cadeia de valor de uma empresa (1985), chega-se ao arcabouço da Visão Baseada em Recursos (RBV) delineada por Barney (2002), segundo a qual a posse

137 de recursos organizacionais raros e valiosos pode ser fonte de vantagem competitiva no longo prazo.

Através da Visão Baseada em Recursos (VBR) que é uma perspectiva esclarecedora do comportamento estratégico, baseada no conceito de que seleção, obtenção e disposição de recursos e desenvolvimento de competências exclusivas ou de difícil imitação implicam em diferenciação e vantagem competitiva, foi averiguada a sustentabilidade dessa estratégia através do “framework” VRIO, apresentando-se as conclusões, a seguir, às questões deste modelo.

5.3.1 Questão de Valor

Em sintonia com a lógica da RBV, o valor de um recurso é definido externamente, o que representa a ligação do recurso com o mercado (BARNEY, 2002). E se a capacidade e a competência de uso deste recurso não se manifestam de alguma forma como valor para o cliente, elas não poderão ser consideradas uma fonte de vantagem competitiva.

Conforme os achados da pesquisa, mediante a análise VRIO, a TI é vista efetivamente como um recurso de valor, especialmente no que diz respeito aos aspectos da operacionalização do negócio, sua manutenção e expansão. Sempre que a organização trata o processo de inovação tecnológica de maneira deliberada e articulada, estabelecendo parâmetros e ações com a finalidade de implementar e manter este recurso em atividade, através de um departamento ou regras definidas de pesquisa e desenvolvimento, tal decisão de investimento implica um aumento em seus gastos e em seus dispêndios correntes. Por outro lado, espera-se que esses custos sejam recompensados por um fluxo de benefícios futuros, de maior monta, e que tornem rentável a atividade de pesquisa e desenvolvimento exercida pela organização.

O Posicionamento da TI como estratégia de diferenciação por inovação, permite uma análise subjetiva deste, sob uma nova perspectiva de valor do recurso estratégico, tornando-se um ativo patrimonial intangível capaz de ser aplicado como instrumento competitivo e de trazer benefícios econômicos, impactando assim a cadeia de valor da firma.

A questão desta valoração é em geral ponderada pela finalidade de utilização deste recurso (TI) e da restrição orçamentária da organização. Os respondentes, em

138 sua maioria, reconhecem que em determinadas utilizações de TI na SEFAZ-PE, não se obtém grandes resultados para a organização. Ou seja, mais uma vez percebe-se que os aspectos de valoração estão atrelados aos objetivos estratégicos traçados, devendo-se maximizar sua utilização com critérios de eficiência e eficácia operacional. A aplicação do recurso que apresenta a melhor combinação desses critérios, segundo a percepção dos usuários, gera valor e dá suporte a outras fontes de vantagem competitiva.

Porém, um sinal de que há ainda trabalho para fazer, no sentido de melhorar a combinação deste critério, é que nem todos os departamentos da SEFAZ-PE oferecem estrutura adequada para o real aproveitamento do recurso.

Conclui-se que, para a estratégia da organização, o valor dado a TI tem vinculo direto com a sua postura de inovação, reforçada pela análise do departamento pesquisado. Entende-se ainda que seu valor seja no mínimo de paridade competitiva, pois a sua ausência tornaria inadequada toda a atividade empresarial.

5.3.2 Questão de Raridade

Quanto à raridade, a utilização da TI tende a ser “rara”, geralmente, só no início das operações, fornecendo vantagens às empresas que a utilizam de imediato, porém dada as suas características e condições de apresentação e uso, são recursos facilmente disponíveis e imitáveis. Essa condição é claramente identificada, pois a atividade da SEFAZ-PE baseia-se no atendimento ao cliente externo (contribuinte) e suas necessidades, quanto aos serviços públicos ou similares, são baseadas em modelos de atividades pré-existentes, conhecidas e prontamente copiáveis.

Devido à volatilidade do ambiente externo (preferência dos consumidores e tecnologias mudando constantemente), as organizações não têm outra opção a não ser olhar para as capacidades internas na procura de um juízo estável de direção (GRANT, 1991). Empresas podem obter vantagem competitiva sustentável assumindo estratégias que exploram forças internas e que respondam às oportunidades externas, enquanto neutralizam ameaças externas e evitam fraquezas internas, essa ação pode transformar um recurso comum em especifico e de alto valor.

139 A percepção da TI, concomitantemente, como um fator estrutural e estratégico permitiu que ela se tornasse um elemento dinâmico, transformador da estrutura, sujeito à influência do aparato político-institucional da organização. Onde a estrutura interna obtém, com o gerenciamento das informações e maximização dos resultados, certas especificidades do recurso (TI), criando um diferencial competitivo interessante. Característica adquirida, também, por sua atuação inovadora, fonte já percebida como geradora de valor.

Evidencia-se na discussão teórica que o conceito de competitividade está relacionado a uma determinada percepção da dinâmica industrial e a uma concepção específica do papel que a TI exerce sobre o processo de concorrência. Porém, diante do conjunto de forças estruturais, este recurso, pelas suas próprias características, não é analisado como fator de diferenciação competitiva. Pois, sendo esta tecnologia perfeitamente disponível, seu papel na competitividade industrial é subordinado ao processo simétrico de difusão e convergência de informações. Nesses termos, a TI não é percebida como um fator de competitividade, pois ela deixa de ser um instrumento de capacitação empresarial para se tornar um recurso estático e conhecido.

Conclui-se, portanto, que apesar da importância dada a este recurso, ele não é apontado como raro e de difícil aquisição.

5.3.3. Questão de Imitabilidade

A maior contribuição da VBR é explicar que a diferença de longa vida da lucratividade das empresas não pode ser imputada a diferentes condições de mercado, uma vez que tal diferença não é bem representada pela participação de mercado. Assim, se os ativos da empresa são perfeitamente móveis, inimitáveis e não substituíveis, outras empresas não serão capazes de copiar sua estratégia. Mas, o próprio Barney (1991) pontua que nem todos os recursos da empresa são recursos estratégicos e de relevância. A chave do sucesso está em criar condições específicas para identificar e usar tais recursos com o propósito de obter uma vantagem competitiva sustentável ao implementar uma estratégia de valor, a qual seus concorrentes ou competidores potenciais não implementem paralelamente e nem sejam capazes de replicá-la.

140 Em outro momento, anteriormente pautado na teoria acima, considerando as cinco forças competitivas que atuam em qualquer mercado (Porter, 1980), a TI estende seus resultados sobre o índice de rivalidade dentro da indústria e sobre o grau da barreira de entrada contra novos concorrentes, propiciando àquelas empresas que obtiveram alguma inovação em "tecnologia proprietária" uma vantagem competitiva determinada a partir da atividade de suporte correspondente ao desenvolvimento tecnológico.

Assim sendo, no sentido de administrar apropriadamente qualquer avaliação estratégica interna sobre uma firma e levando em consideração os pressupostos de heterogeneidade e de imobilidade dos recursos próprios sobre o conjunto de seus pontos fortes e fracos, a teoria de Barney (2002) menciona, dentre outros elementos, à ocorrência da chamada tecnologia proprietária. Com base no diferencial construído pode-se entender a competitividade de uma empresa como a conquista da melhor posição no mercado, exigindo um esforço de criar e recriar mecanismos para manter esta posição singular e inimitável. Conclui-se, no entanto, que apesar dos esforços para diferenciar a TI, aplicados na SEFAZ-PE, este diferencial não perdura como um recurso sem possibilidades de cópias da concorrência, em tempo elevado.

5.3.4 Questão de Organização

Finalmente, os últimos recursos identificados como potenciais fontes de vantagem competitiva, que dão sustentabilidade à estratégia assumida com a implantação da TI, agregados nesta seção sob o título de “Questão de Organização”, correspondem aos fatores de capital humano e recursos organizacionais, em geral apontados na literatura como significantes fontes de vantagem, independentemente do setor em questão.

Estes ativos intangíveis são extraordinários fatores de diferenciação e, assim, contribuem intensamente para a aquisição de importantes vantagens competitivas. Isso se deve à característica principal de todo ativo intangível: sua singularidade. Em outras palavras, os ativos tangíveis como prédios, máquinas, equipamentos, são obtidos com relativa facilidade, desde que a empresa tenha os recursos financeiros necessários; por outro lado, os ativos intangíveis são exclusivos e de propriedade de uma única organização.

141 Os recursos compreendem todos os ativos, competências, processos organizacionais, atributos, informação, conhecimento e outros fatores administrados pela empresa. E para sustentar uma vantagem competitiva por longo período de tempo, esses recursos precisam ser valiosos, raros, inimitáveis e insubstituíveis. Essas peculiaridades podem ser imputadas aos chamados ativos intangíveis. De acordo com a Visão Baseada em Recursos, a posse desses recursos pode levar uma empresa a alcançar alto retorno (acima da média do seu mercado) e a sustentar sua vantagem competitiva (BARNEY, 1991).

Prahalad e Hamel (1990) foram mais específicos ao afirmar que as competências essenciais referem-se à aprendizagem coletiva da organização. De acordo com Vasconcelos e Mascarenhas (2007, p. 19), “uma competência é o resultado de um processo histórico particular de aprendizagem coletiva da organização, por meio do qual podem se consolidar comportamentos únicos à organização, de difícil imitação”.

A revisão da literatura sobre estratégia e vantagem competitiva, sobretudo sob a ótica do modelo VBR, aponta para os recursos internos da organização como os verdadeiros responsáveis pela diferença de performance das empresas. As competências organizacionais por sua vez são apresentadas como o conjunto de conhecimento e habilidades capazes de reunir pessoas e recursos com o objetivo de gerar um diferencial competitivo para a organização. Essas referências fortalecem os achados e levam a concluir que a cultura organizacional favorece a sustentabilidade da estratégia estabelecida consolidada com os pontos intrínsecos a estrutura e cultura organizacional

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS