Teoria dos stakeholders e a gestão sustentável de recursos humanos

As oportunidades para melhorar o desempenho corporativo são influenciadas por diversos atores. Diante dessa afirmativa, destaca-se a importância do gerenciamento dos

stakeholders, uma vez que esses são imprescindíveis para a sobrevivência e para o sucesso

das organizações (FREEMAN, 1984; RUSSO; PERRINI, 2010). Os stakeholders podem ser definidos como os grupos que são afetados por uma corporação e que, concomitantemente, impactam na consecução dos propósitos empresariais (FREEMAN, 1984; JENSEN, 2001). Nesse sentido, os stakeholders referem-se aos indivíduos ou grupos que influenciam e são influenciados pelas atividades organizacionais, indo além do domínio dos acionistas (shareholders), que possui um enfoque apenas financeiro (COHEN; TAYLOR; MULLER- CAMEN, 2012). Assinala-se, também, que esses atores influenciam as normas de comportamento corporativo, sofrem os efeitos e avaliam essas mesmas normas, sendo que essa dinâmica impacta na redefinição de políticas e programas de gestão (WOOD; JONES, 1995).

Os stakeholders normalmente incluem os funcionários, os clientes, os fornecedores, os órgãos regulatórios e a comunidade local (JENSEN, 2001; COHEN; TAYLOR; MULLER- CAMEN, 2012). No entanto, verifica-se na literatura a inserção de outros atores além dos citados, tais como os concorrentes, os credores, o governo, as instituições financeiras, os meios de comunicação, a comunidade científica, os grupos de interesse público e, inclusive, os proprietários e gestores das organizações (ROBERTS, 1992; DONALDSON; PRESTON, 1995; POLONSKY, 1995; FRIEDMAN; MILES, 2002; SMITH; ADHIKARI; TONDKAR, 2005; WU; WOKUTCH, 2015). Logo, pode-se destacar que os stakeholders abarcam uma amplitude de atores (FASSIN, 2009; CLIFTON; AMRAN, 2011).

A literatura que trata sobre a gestão dos stakeholders apresenta diversas possibilidades de classificação dos indivíduos ou instituições vinculadas ao contexto organizacional. Inicialmente, salienta-se a categorização dos stakeholders como primários ou

secundários (CLARKSON, 1995). Na primeira categoria há um alto nível de interdependência entre a corporação e os atores, sendo que a falta de participação continuada desses

stakeholders prejudica os resultados e, até mesmo, a sobrevivência da organização. Como

exemplos, nessa categoria, cita-se os acionistas, os investidores, os funcionários, os clientes, os fornecedores, o governo e a comunidade. Já os stakeholders considerados secundários influenciam e são influenciados pela corporação. Porém, essas partes interessadas não estão envolvidas, de forma direta, com as transações organizacionais e não são essenciais para a sobrevivência da empresa. Os meios de comunicação social são exemplos de stakeholders secundários que têm o potencial de mobilizar a opinião pública favoravelmente ou em oposição à empresa.

Já Fassin (2009), com base no modelo de stakeholders proposto por Freeman (1984), apresenta três diferentes classificações vinculadas aos grupos de interesse organizacional. A primeira, denominada como stakeholders, se refere aos atores que possuem uma relação direta e uma participação concreta no âmbito organizacional. Como exemplo dessa classificação, pode-se citar os funcionários, os acionistas e os consumidores. Já os stakewatchers, que representam a segunda classificação, incluem os indivíduos ou as instituições que objetivam proteger os interesses dos demais stakeholders. Esses atores, em algumas situações, são qualificados como “grupos de pressão” e compreendem, por exemplo, os sindicatos, os órgãos de defesa do consumidor e os ativistas ambientais. Por fim, a terceira classificação, intitulada

stakekeepers, se relaciona aos atores que possuem influência e controle, porém sem a

participação direta no contexto corporativo. O governo, as agências reguladoras, os órgãos certificadores e a imprensa são exemplos de stakekeepers.

Outra possível categorização das relações entre os grupos de interesse organizacionais e os gestores baseia-se na relevância das partes interessadas, com enfoque em fatores como o poder, a legitimidade e a urgência (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). O poder é um elemento transitório baseado nas relações entre os atores e no acesso aos meios de influência entre indivíduos ou instituições. As relações de poder podem ter cunho coercitivo (ameaças, por exemplo), utilitário (incentivos) ou normativo (baseado em influências simbólicas). Já a legitimidade se estabelece como um atributo dinâmico dos stakeholders, alicerçado nas percepções generalizadas de que as ações de uma entidade são desejáveis e apropriadas em um sistema social baseado em normas, valores, crenças e definições. Por fim, a urgência representa o nível em que as reivindicações dos stakeholders chamam atenção e são consideradas de forma imediata. Esse aspecto pode ser analisado com base na

temporalidade (grau de demora no atendimento das demandas dos stakeholders) e na criticidade (importância das reivindicações ou das relações com os stakeholders). Mitchell, Agle e Wood (1997) também destacam a relação existente entre esses elementos. Como exemplo, cita-se que a combinação da urgência com a legitimidade promove o acesso facilitado aos canais de tomada de decisão e, em combinação com o poder, pode encorajar ações unilaterais entre os stakeholders. Já a combinação entre a urgência, a legitimidade e o poder desencadeia o reconhecimento recíproco e ações entre os stakeholders e os gestores organizacionais.

Nesse contexto, a teoria dos stakeholders14, também apresentada na literatura como a gestão dos stakeholders ou o modelo dos stakeholders (FREEMAN, 1994; DONALDSON; PRESTON, 1995; FASSIN, 2009; GUERCI; SHANI, 2014; WU; WOKUTCH, 2015), emergiu das áreas da sociologia e do comportamento organizacional (JENSEN, 2001) e está vinculada a elementos como a ética e a administração corporativa (PHILLIPS; FREEMAN; WICKS, 2003). O foco da teoria dos stakeholders está articulado a partir de duas questões centrais (FREEMAN; WICKS; PARMAR, 2004). Primeiramente, destaca-se a importância de identificar os propósitos organizacionais. Na sequência, a gestão da corporação precisa avaliar quais são suas responsabilidades e definir relações recíprocas com os stakeholders (FREEMAN; WICKS; PARMAR, 2004; CLOSON; LEYS; HELLEMANS, 2015).

A referida teoria, aplicada em algumas situações com o objetivo de analisar o ambiente em que a empresa opera (ROBERTS, 1992), considera que os gestores organizacionais devem desenvolver o processo de tomada de decisões, levando em conta o diálogo e os interesses dos atores vinculados ao âmbito corporativo (JENSEN, 2001; FREEMAN; WICKS; PARMAR, 2004; SMITH; ADHIKARI; TONDKAR, 2005). Logo, o gerenciamento desses atores contempla um olhar para além da maximização da riqueza dos acionistas, enfocando a atenção nos interesses e no bem-estar dos indivíduos ou instituições, que podem auxiliar na consecução dos objetivos organizacionais (PHILLIPS; FREEMAN; WICKS, 2003).

Jamali (2008) complementa essa visão, ao afirmar que a teoria dos stakeholders propicia uma nova maneira de se visualizar as responsabilidades organizacionais, na qual as

14

Com o propósito de analisar os principais enfoques sobre a teoria dos stakeholders, realizou-se uma revisão sistemática de literatura, contemplando os 30 artigos mais citados (disponibilizados na base de dados Scopus), sobre o tema. Os critérios adotados e os resultados condensados da respectiva revisão estão descritos no Apêndice D. Alguns estudos estão referenciados na presente seção.

aspirações dos acionistas não podem ser satisfeitas, se as necessidades dos demais

stakeholders não forem consideradas, pelo menos de maneira parcial. Essa visão determina

que os objetivos organizacionais sejam ampliados e contemplem fatores econômicos, como a maximização dos lucros, e aspectos não econômicos, como o desempenho social corporativo (PIRSCH; GUPTA; GRAU, 2007). Em convergência, esses aspectos podem ser associados, ao se constatar a existência de relações positivas entre o desempenho social e a performance financeira das organizações (RUF et al., 2001; ORLITZKY; SCHMIDT; RYNES, 2003; BARNETT; SALOMON, 2006; SURROCA; TRIBÓ; WADDOCK, 2010; GHOUL et al., 2011).

Do ponto de vista da gestão dos stakeholders, o desempenho social das empresas está alicerçado no atendimento das demandas de múltiplos intervenientes. Assim, as organizações necessitam, em algum nível, considerar e satisfazer as demandas dos seus grupos de interesse, sendo que essa característica se estabelece como algo inerente ao contexto corporativo (RUF et al., 2001). Jones e Wicks (1999) sintetizam, com base em estudos prévios (FREEMAN, 1984; DONALDSON; PRESTON, 1995), quatro premissas essenciais relacionadas à teoria:

a) as empresas possuem relações com muitos grupos (stakeholders) que afetam e são afetados por suas decisões;

b) a teoria enfoca, principalmente, a natureza dessas relações, considerando os resultados e os impactos para a organização e seus stakeholders;

c) os interesses legítimos dos stakeholders têm valor intrínseco e não deve ocorrer domínio ou sobreposição entre esses elementos;

d) a teoria centra-se no processo de tomada de decisão gerencial.

Embora se verifique a ampliação do interesse acadêmico e gerencial acerca da teoria dos stakeholders (DONALDSON; PRESTON, 1995; JAMALI, 2008; LAPLUME; SONPAR; LITZ, 2008; GUERCI, SHANI, 2014), também se observa que o seu desenvolvimento, nessas esferas, pode ser prejudicado por distorções ou interpretações múltiplas15 e equivocadas (DONALDSON; PRESTON, 1995; PHILLIPS; FREEMAN; WICKS, 2003; FASSIN, 2009; MILES, 2017). O Quadro 13, baseado na revisão desenvolvida por Hörisch, Freeman e

15 _{Miles (2017), por exemplo, em seu estudo baseado em uma revisão sistemática de literatura, identificou 885} definições distintas, vinculadas à teoria dos stakeholders.

Schaltegger (2014), apresenta os diferentes enfoques identificados na literatura a respeito da teoria dos stakeholders.

Quadro 13 – Diferentes tipologias sobre a teoria dos stakeholders

Fonte: Adaptado de Hörisch, Freeman e Schaltegger (2014).

Essa multiplicidade de enfoques também é justificada pela complexidade da gestão dos stakeholders, uma vez que a administração das relações com esses atores deve estar imbricada nos processos adotados pela empresa (POLONSKY, 1995). A partir desse contexto, pode emergir um conflito de demandas. Os clientes, por exemplo, buscam preços baixos, alta qualidade e serviços completos. Os funcionários esperam perceber uma remuneração compatível, com uma ampla gama de benefícios e obter boas condições de trabalho. Por outro lado, os investidores objetivam receber altas taxas de retorno, com baixos riscos em relação aos valores aportados. Por fim, as comunidades pleiteiam aumento nos investimentos locais, disponibilização de empregos estáveis e aplicação de recursos, por parte das empresas, em ações sociais (JENSEN, 2001). Em contrapartida, ainda que se perceba certa divergência de interesses, as organizações têm a possibilidade de adotar quatro etapas processuais para o gerenciamento de seus stakeholders (POLONSKY, 1995):

a) identificar os grupos de stakeholders vinculados à organização; b) determinar a participação e a importância de cada grupo;

c) definir como as necessidades e expectativas desses atores serão atendidas;

d) adaptar as políticas e prioridades da corporação, ponderando os interesses dos

stakeholders.

A execução dessas etapas poderá levar em consideração aspectos que estão associados à sustentabilidade organizacional. A teoria dos stakeholders e o desenvolvimento sustentável apresentam, inclusive, características convergentes que se complementam e reforçam-se mutuamente (STEURER et al., 2005; HÖRISCH; FREEMAN;

Tipologia Foco principal

Descritiva/empírica Descrição de como as empresas são gerenciadas e identificação dos stakeholders relevantes.

Instrumental Efeitos da gestão dos stakeholders na consecução dos objetivos corporativos.

Normativa Discussão sobre os propósitos do negócio e justificativas morais da teoria dos

stakeholders.

Integrativa Considera que os aspectos descritivos, instrumentais e normativos da teoria dos

SCHALTEGGER, 2014; GIANNI; GOTZAMANI; TSIOTRAS, 2017): possuem implicações éticas significativas, são construídas em bases normativas, dependem de participação e de um consenso social e visam à integração dos desempenhos econômico, social e ambiental. Apesar dessa integração, a teoria dos stakeholders e o desenvolvimento sustentável não podem ser tratados como sinônimos. Enquanto a sustentabilidade se refere aos princípios e requisitos que uma corporação deve satisfazer para ser considerada sustentável, a teoria dos stakeholders está alicerçada em processos interativos e de negociação que resultam na integração das reivindicações das partes interessadas com os propósitos organizacionais (GUERCI; SHANI; SOLARI, 2013).

A partir das etapas descritas anteriormente e da conexão existente entre a teoria dos

stakeholders e o desenvolvimento sustentável, assinala-se que os gestores devem desenvolver

processos específicos, inclusive de gestão de recursos humanos, para administrar as partes interessadas e envolvê-las nas tomadas de decisões organizacionais (GUERCI, SHANI, 2014). Enfocando essas perspectivas, alguns estudos têm assinalado a possibilidade e a relevância da integração entre a teoria dos stakeholders e a gestão de recursos humanos (FERRARY, 2009; GUERCI; SHANI, 2013; GUERCI, SHANI, 2014; BEER; BOSELIE; BREWSTER, 2015; BONDAROUK; BREWSTER, 2016).

De maneira mais específica, também é possível vincular a teoria dos stakeholders e a GSRH (GUERCI; SHANI; SOLARI, 2013; JÄRLSTRÖM; SARU; VANHALA, 2016; LANGE, 2016), considerando-se que os conceitos de desenvolvimento sustentável são vinculados com aspectos como a justiça social, a estabilidade e o papel da empresa perante a sociedade (DYLLICK; HOCKERTS, 2002; GUERCI; SHANI; SOLARI, 2013).

A adoção, por parte da gestão de recursos humanos, da perspectiva da teoria dos

stakeholders pode ser justificada por quatro razões principais (GUERCI; SHANI; SOLARI,

2013):

a) considerando-se que uma gestão eficaz requer a participação dos stakeholders, o sistema de gestão de recursos humanos necessita desenvolver uma mentalidade orientada para as partes interessadas. Essa característica, além de tornar esse processo de gestão mais coerente com o contexto organizacional, pode representar a sua legitimidade no âmbito corporativo;

b) em convergência, o processo de gestão de recursos humanos deve ampliar sua atuação para além dos objetivos econômicos dos acionistas (shareholders). Nesse

sentido, o desenvolvimento de ações que enfoquem os stakeholders melhora a percepção acerca do valor que a gestão de recursos humanos agrega ao sucesso organizacional;

c) a perspectiva dos stakeholders auxilia no desenvolvimento de uma visão diferenciada da abordagem puramente instrumental, na qual a compreensão dos conflitos organizacionais se baseia apenas nas supostas relações antagônicas entre empregados e empregadores;

d) a orientação para os stakeholders favorece a adoção de processos éticos para a gestão de recursos humanos, fomentando a percepção de justiça processual e distributiva na organização.

A apresentação dos motivos pelos quais a gestão de recursos humanos está relacionada como a teoria dos stakeholders pode ser complementada ao se destacar como essa integração é operacionalizada (GUERCI, SHANI, 2014). A gestão de talentos com competências para esse contexto, a formação de gestores e equipes com qualificações para interagir com os stakeholders, a promoção de um ambiente organizacional que auxilie na atenuação de possíveis conflitos entre a corporação e os stakeholders e o estabelecimento de sistemáticas de avalição do desempenho social e das relações da empresa com as partes interessadas, se estabelecem como diretrizes que favorecem a associação das práticas de gestão de recursos humanos e da gestão dos stakeholders (OSLAND; OSLAND, 2007).

A análise das práticas de gestão de recursos humanos também pode ocorrer a partir da perspectiva da teoria dos stakeholders, considerando os atores que interagem com esse processo. Nesse sentido, os especialistas em recursos humanos concebem e administram essas práticas, os gestores de linha as implementam, avaliam e definem investimentos e os funcionários são contemplados e reagem às ações direcionadas pela organização (GUEST; CONWAY, 2011).

A partir dessas alegações, destaca-se que os funcionários são identificados como um grupo de interesse importante para a organização (CLEVELAND; BYRNE; CAVANAGH, 2015; JÄRLSTRÖM; SARU; VANHALA, 2016; VOEGTLIN; GREENWOOD, 2016; BARRENA-MARTÍNEZ; LÓPEZ-FERNÁNDEZ; ROMERO-FERNÁNDEZ, 2017b), considerando-se que são as pessoas que podem cooperar para melhoria de ambientes e resultados e, consequentemente, criar valor econômico (FREEMAN; WICKS; PARMAR, 2004). A identificação dos atores-chave que interagem com a organização, com base nos

critérios de legitimidade, poder e urgência (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997; SMITH; ADHIKARI; TONDKAR, 2005), justifica essa associação (JÄRLSTRÖM; SARU; VANHALA, 2016).

Por conseguinte, os funcionários são identificados como stakeholders primários (CLARKSON, 1995), com altos níveis de legitimidade (GREENWOOD, 2007; JÄRLSTRÖM; SARU; VANHALA, 2016), sendo que essa visão deve extrapolar o enfoque da gestão de recursos humanos fomentar apenas a performance corporativa. Esse viés diferenciado estabelece a possibilidade de melhoria de resultados para os funcionários e o desenvolvimento de práticas como a remuneração adequada, o tratamento justo, a qualidade de vida no trabalho e uma perspectiva de emprego em longo prazo (JÄRLSTRÖM; SARU; VANHALA, 2016).

Em resumo, as empresas precisam criar o valor econômico, por intermédio da eficácia de suas operações. Porém, esse processo deve ser sustentável. Nesse contexto, a gestão de recursos humanos necessita desenvolver políticas e ações com enfoque na sobrevivência e no sucesso corporativo em longo prazo e não apenas criar retornos financeiros imediatos para os acionistas (BONDAROUK; BREWSTER, 2016). Concomitantemente, as práticas de gestão da organização devem enfatizar as necessidades, interesses e expectativas dos funcionários e contribuir com o bem-estar dos profissionais e, portanto, proporcionar benefícios para a sociedade (BONDAROUK; BREWSTER, 2016; BARRENA-MARTÍNEZ; LÓPEZ-FERNÁNDEZ; ROMERO-FERNÁNDEZ, 2017b).

De acordo com a revisão de literatura apresentada, verifica-se que a teoria dos

stakeholders estabelece que o processo de tomada de decisões e definições estratégicas

organizacionais pondere os interesses dos atores vinculados ao âmbito corporativo. Considerando as argumentações descritas nesta seção, o presente estudo reforça a possibilidade de incluir a teoria dos stakeholders para alicerçar a perspectiva da GSRH. Nesse sentido, as próximas seções abordarão essa temática.