Para o teste das hipóteses adotou-se o método da regressão hierárquica. A tabela 15 apresenta os índices consolidados para as quatro variáveis de resultado estudadas neste trabalho. No anexo IX estão as tabelas detalhadas para cada uma das variáveis de resultado, incluindo os coeficientes de determinação (R2) para cada passo.
A partir do instrumento construído por Rousseau (2000) foram adotados dois fatores para identificar o grau de percepção dos servidores em relação ao cumprimento do contrato psicológico, tanto pela RFB quanto por eles próprios.
O primeiro grupo de hipóteses buscava explicar a influência do cumprimento do contrato psicológico, pelo empregador, sobre os graus de satisfação e de comprometimento dos novos servidores. Os resultados indicam uma relação positiva significante entre o cumprimento do contrato psicológico pela RFB e o grau de satisfação com o trabalho (beta = ,648; p < 1%) destes indivíduos, confirmando a hipótese 1.
É de se destacar ainda a magnitude do coeficiente de determinação (0,370), que significa que 37% da variância total da satisfação é explicada pela percepção de cumprimento do contrato psicológico pela RFB. O modelo completo proposto nesta dissertação apresenta um coeficiente de determinação (R2) de ,646, ou seja, 64,6% de explicação da variância total do grau de satisfação com o trabalho dos novos servidores.
Quando o foco de análise passa a ser o comprometimento organizacional, a percepção de cumprimento do contrato psicológico pela RFB tem significante relação positiva com todas as dimensões: afetiva (beta = ,312; p < 1%; R2 = ,100), normativa (beta = ,263; p < 1%; R2 = ,055) e instrumental (beta = ,242; p < 1%; R2 = ,111).
Estes resultados levam à confirmação das hipóteses 2a e 2b.
A outra variável associada ao contrato psicológico trata da percepção de seu cumprimento, pelos servidores, dos compromissos assumidos por eles. A relação é significante com o grau de satisfação (beta = ,107; p < 1%; R2 = ,010), o que confirma a
hipótese 3a, e apenas com a dimensão afetiva do comprometimento (beta = ,184; p < 1%; R2
Tabela 15: Regressão Hierárquica. * p < 0,05; ** p < 0,01. Modelos da Regressão Hierárquica Satisfação Comprometimento Afetivo Comprometimento Normativo Comprometimento Instrumental B B B B 1º Sexo ,051 ,046 ,012 ,140 Idade ,019 ,026** ,004 -,003 Tempo de Serviço -,016 -,008 -,002 -,001 Se estava empregado ,136 ,023 -,062 ,040 Se já era servidor -,159 -,001 ,055 ,190* Satisfação Emprego Anterior -,006 ,046 ,047 ,039 Cargo ,009 ,129** ,351** ,252** Localidade Fronteira (2) -,179* -,180** -,073 -,078 Localidade Interior (3) ,049 ,030 -,005 ,004 2º Motivação Pessoal -,008 -,024 -,036 -,026 Motivação Carreira -,005 ,009 ,017 ,070* Motivação Imagem da RFB -,073 -,028 -,011 ,012 3º Expectativas Desempenho / Desenvolvimento -,069 -,035 -,016 -,058 Expectativas Estabilidade ,034 ,039 -,013 -,021 Expectativas Lealdade ,018 ,006 ,044 ,012 Expectativas Limites ,009 -,069* -,018 -,048 4º Intenção de Permanência -,001 -,003 ,012 ,005 Intenção de Mobilidade ,033 ,011 -,090* -,056 5º Sair da RFB - Movimentação -,005 -,037 -,030 -,011 Sair da RFB - Profissional -,042 ,016 -,009 -,102** Sair da RFB - Iniciativa privada ,030 ,029 ,024 ,030 6º Socialização Tarefa / Grupo de Trabalho ,489** ,265** ,217** ,120** 7º Socialização Organizacional ,064 -,013 ,114** -,046 8º Cumprimento do CP pela RFB ,648** ,312** ,263** ,242** 9º Cumprimento do CP pelo Servidor ,107** ,184** -,019 -,037 10º Satisfação --- ,195** ,242** ,179** R2 ,646 ,270 ,169 ,123 Acréscimo em R2 ,010 ,015 ,018 ,011 F 58,345** 11,394** 6,273** 4,305** F change 20,374** 25,626** 9,190** 5,150**
Dentre as práticas adotadas pela RFB está o desenvolvimento de um programa para facilitar a adaptação dos novos servidores às tarefas, ao grupo de trabalho e à própria instituição. Entretanto, de forma contrária ao que apontava todo o referencial teórico utilizado
nesta dissertação, e aos resultados encontrados por Haueter, Macan e Winter (2003), as análises realizadas indicaram a manutenção da dimensão Organizacional e a junção das dimensões das Tarefas e do Grupo de Trabalho em apenas uma dimensão.
Com base em estudos anteriores era esperada forte relação entre os resultados do processo de socialização e os graus de satisfação com o trabalho. Os resultados, porém,
rejeitam parcialmente a hipótese 4. Apenas a dimensão tarefa / grupo de trabalho apresenta
relação significante com a satisfação (beta = ,489; p < 1%; R2 = ,228). De fato, são bem diferentes as influências das duas dimensões da medida de socialização sobre a satisfação com o trabalho: a dimensão tarefa / grupo de trabalho explica 22,8% da variância da satisfação, enquanto a dimensão organizacional explica apenas 0,3%.
Considerando os efeitos positivos sobre o comportamento e as atitudes dos servidores, decorrentes de um processo de socialização bem sucedido, conforme narrado no referencial teórico adotado, esperava-se que as medidas de socialização fossem relacionadas positivamente com todas as dimensões do comprometimento. Mas, os resultados foram diferentes para as duas dimensões da socialização. A dimensão organizacional tem relação significante somente com o comprometimento normativo (beta = ,114; p < 1%; R2 = ,009), ao passo que a dimensão tarefa / grupo de trabalho apresenta relação significante com as três dimensões: afetiva (beta = ,265; p < 1%; R2 = ,078), normativa (beta = ,217; p < 1%; R2 = ,040) e instrumental (beta = ,120; p < 1%; R2 = ,012). Portanto, a hipótese 5 é rejeitada
parcialmente.
Especificamente quanto aos efeitos do grau de satisfação com o emprego anterior, os testes realizados não indicam relação significante com as expectativas, em todas as suas dimensões (anexo VIII), o que leva à rejeição da hipótese 6. Da mesma forma, quanto à sua relação com a medida de satisfação com o emprego atual os resultados não são significantes, conduzindo à rejeição da hipótese 7.
Para o estudo das variáveis que influenciam no comprometimento com o trabalho considerou-se a satisfação como um de seus antecedentes, e os testes validaram a teoria referenciada. A medida de satisfação com o trabalho apresentou relação significante com todas as dimensões do comprometimento: afetiva (beta = ,195; p < 1%; R2 = ,015), normativa (beta = ,242; p < 1%; R2 = ,018) e instrumental (beta = ,179; p < 1%; R2 = ,011),
6 DISCUSSÃO
O objetivo desta pesquisa é contribuir para o estudo do comportamento organizacional em instituições públicas, buscando ponderar as características do vínculo que se estabelece entre os servidores e a Administração Pública Direta e como elas influenciam nas relações entre ambos.
As pessoas buscam filiar-se a organizações com as quais sentem alguma identificação (isso é fonte de expectativas). É a "atração" do modelo ASA, de Schneider (1987). Em sintonia com esta afirmação, as organizações acabam selecionando (é o "S" do modelo ASA) pessoas com valores similares aos institucionais, através de técnicas específicas, como a entrevista e análise de perfil, por exemplo. Entretanto, no serviço público a seleção aborda apenas o conhecimento técnico e não inclui as características da personalidade, pois a seleção tem que ser impessoal, de forma a evitar "apadrinhamentos" e garantir a todos o acesso ao cargo público, em igualdade de condições.
Na tentativa de melhor entender o processo de "atração" pelos cargos públicos optou- se por investigar a motivação dos servidores para fazerem concurso público para a RFB, a partir do conceito de que o marco inicial do processo de construção do contrato psicológico é anterior ao próprio processo seletivo, e tem continuidade após a formação do vínculo profissional, influenciando o comportamento do empregado (ROUSSEAU, 1996).
Côrtes e Silva (2006) citam algumas razões que levam as pessoas a optar pela carreira no setor público: maior desemprego na área privada, processo seletivo menos discriminatório (quanto ao sexo, idade e universidade de origem, por exemplo) e não exigência de experiência prévia. Além destas também tem peso a mudança da imagem do serviço público, que tem se profissionalizado e investido muito em capacitação dos servidores, o que possibilita o desenvolvimento de fato de uma carreira.
Ao agruparmos todos estes fatores percebe-se que eles têm natureza diversa: alguns referem-se a aspectos pessoais, como a estabilidade e o salário, e outros à possibilidade de evoluir profissionalmente, de desenvolver uma carreira. Há também fatores associados diretamente à imagem e ao trabalho realizado pelo órgão público. Sob estes fundamentos os motivos foram classificados em três dimensões: Pessoal, Carreira e Imagem da RFB.
E os resultados apontam que os principais motivos que trouxeram os novos servidores para a RFB foram a estabilidade, o salário e a possibilidade de ter mais qualidade de vida. Portanto, pode-se afirmar que dentre os fatores que interferem na decisão de realizar concurso público, aqueles relativos a salário, estabilidade e qualidade de vida (Dimensão Pessoal) são
os mais influentes. Estes fatores que, naturalmente, aumentam a atratividade do emprego público, demonstram que as pessoas buscam a segurança do serviço público e refletem a atual situação de instabilidade do mercado de trabalho.
Se na década de 1980 o setor atraía pessoas que não encontravam seus lugares na iniciativa privada (CÔRTES E SILVA, 2006), este cenário mudou rapidamente a partir de 1990 e a disputa por uma vaga no setor público passou a ser extremamente competitiva.
Retomando o já exposto no item 3.1.2, quando foram destacados aspectos que contribuem para a formação do contrato psicológico no serviço público, as mudanças ocorridas nas relações de trabalho as tornaram mais voláteis (HILTROP, 1995) e trouxeram insegurança ao empregado (GREENHALGH e ROSENBLATT, 2010). Esta situação, agravada pelas recentes ondas de demissões, provocadas por instabilidades econômicas, tornaram a insegurança quanto ao emprego um dos fatores mais estressantes para os trabalhadores (REISEL et al., 2010).
Por tudo isso, as pessoas buscam atividades profissionais que dêem segurança e estabilidade, de tal forma que permitam um melhor planejamento de sua vida, tanto pessoal quanto profissional. Alguns fatores como qualidade de vida e melhor gerenciamento do tempo passaram a ser mais considerados na hora de decidir qual caminho seguir (CÔRTES, 2005).
Esta pesquisa ratifica os resultados anteriores ao apontar a estabilidade, os salários e a qualidade de vida como os principais fatores que levaram os novos servidores da RFB a fazerem concurso público.
Porém, em algum tempo os efeitos positivos destes fatores motivacionais serão mitigados, mas os servidores continuarão desempenhando suas funções. Neste momento a impessoalidade do processo seletivo começa a apresentar suas limitações, já que se por um lado ele propicia que haja uma diversidade da força de trabalho (o que facilita a adaptação em uma mudança de cenário), ela acaba por atrair pessoas que não teriam o perfil para desempenhar as funções típicas do cargo, o que poderia ser evitado caso a seleção levasse em conta características da personalidade.
O que se percebe é que notícias de desvios de verbas públicas e de corrupção endêmica minam a confiabilidade da sociedade no serviço público e nos seus agentes. Além deste fator, que certamente (até de forma subconsciente) está presente na formação das expectativas dos postulantes a um cargo público na RFB, também contribuem outras informações sobre jornadas de trabalho reduzidas, metas de produtividade elásticas e pouca pressão por resultados. Esta não é a realidade na Receita Federal e os resultados alcançados pela instituição comprovam esta afirmação.
Diante deste cenário, é possível que pessoas com perfil (pessoal e/ou profissional) inadequado busquem a RFB e, por isso, sugere-se que a Instituição desenvolva uma estratégia para influenciar positivamente no processo de formação das expectativas, de maneira a construir uma imagem positiva do órgão e evitar prejuízos futuros para a sociedade.
Apesar dos resultados não apontarem relação significante das expectativas iniciais, em suas quatro dimensões, com as variáveis estudadas, diversas pesquisas (SUTTON E GRIFFIN, 2004, por exemplo) apontam a sua influência sobre os comportamentos e atitudes posteriores das pessoas.
No setor privado, se com o passar do tempo as expectativas, de ambas as partes, não são atendidas, ocorre o "atrito" e os funcionários tendem a buscar outro local de trabalho. Já no serviço público, em especial na RFB, há alguns fatores que fazem com que os servidores permaneçam, mesmo na ocorrência de atritos e na quebra do contrato psicológico: salários, estabilidade, reconhecimento social etc. Isso ocorre porque os custos para abandonar o serviço público, ou trocar de cargo, seriam muito altos e, como consequência, acabam por provocar determinadas reações como, por exemplo, a insatisfação e a falta de comprometimento. Contudo, este último ponto ainda não pode ser observado nos resultados obtidos nestas duas primeiras coletas, que alcançam apenas os seis primeiros meses de trabalho. É provável que isso ocorra com o passar dos anos e com as experiências vivenciadas.
Por outro lado, a questão dos custos decorrentes de uma eventual saída da RFB é bem destacada nas análises da dimensão instrumental do comprometimento organizacional. É possível afirmar que pelas próprias características do serviço público, como salário e estabilidade no cargo, os custos de uma mudança, como regra, são elevados e só se justificam para uma posição melhor, o que diminui o leque de oportunidades. Em decorrência deste fato, alguns profissionais podem optar por permanecer na instituição mesmo estando insatisfeitos.
Os resultados apontam que os Auditores apresentam grau de comprometimento instrumental significativamente maior do que os Analistas, o que indica que o custo de sair é mais sentido pelos Auditores, provavelmente porque os benefícios são melhores do que os recebidos pelos Analistas e também por conta da análise comparativa com os demais cargos públicos.
No mesmo sentido, os respondentes que já eram servidores da RFB (apenas mudaram de cargo) apresentaram maior grau de comprometimento instrumental do que aqueles que não ocupavam cargo na RFB. Este resultado é compatível com o referencial teórico, lembrando que o comprometimento instrumental está associado aos custos em abandonar o emprego, em razão da falta de alternativas (similares) ou dos sacrifícios pessoais daí decorrentes.
Nesta última hipótese, tradicionalmente mencionada pela literatura (por exemplo, CUNHA et al., 2007), também acrescentamos um novo aspecto, que é o peso dos sacrifícios pessoais realizados para conseguir passar no concurso público. Uma eventual saída do cargo atual implicaria o descarte de todo aquele esforço realizado, da conquista obtida. Oportuno mencionar que o comprometimento instrumental desenvolve-se com base em dois fatores: a magnitude / número de investimentos feitos e a percepção de falta de alternativas (ALLEN E MEYER, 1990). Ademais, estes servidores já investiram muito tempo e energia para dominar determinadas tarefas que não podem ser transferidas facilmente para outras organizações.
De forma contrária ao esperado, a dimensão estabilidade das expectativas iniciais não apresentou correlação significante com o comprometimento instrumental, considerando que o principal motivo que levou estes servidores ao serviço público foi a estabilidade no cargo. Contudo, isso pode ser decorrente do pouco tempo de serviço destes servidores (6 meses), já que a estabilidade só será obtida, formalmente, após 3 anos de efetivo exercício no cargo.
Por sua vez, a dimensão carreira das expectativas apresenta uma relação positiva com o comprometimento instrumental. De fato, a dimensão Carreira está associada à vontade de se desenvolver profissionalmente, de adquirir conhecimentos técnicos, e pesquisas anteriores (BASTOS, BRANDÃO E PINHO, 1997, por exemplo) indicam que quanto mais especializado for o funcionário na atividade que realiza, maior a percepção do custo em sair da organização, o que se traduz como comprometimento instrumental.
Estes servidores recém-chegados à RFB estão passando por um processo de formação profissional que, no primeiro momento deve ser mais concentrado na aprendizagem/desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades necessários para o desempenho de tarefas específicas. Com isso, a dimensão da organização, ou seja, o conhecimento da estrutura do órgão e de como os diversos setores se relacionam, por exemplo, é abordado ao longo do processo formal de socialização e compreendido com o trabalho cotidiano e o passar do tempo.
Como a socialização é definida como um processo contínuo de aprendizagem, como já dito anteriormente, esperava-se que indivíduos com mais experiência profissional reportassem níveis de socialização significativamente maiores do que aqueles profissionais com menos experiência. Porém, os resultados desta pesquisa refutaram tal hipótese. Isso pode se justificar pelas diferenças culturais entre os setores público e privado, ou seja, a regras que delimitam a forma de trabalhar são diferentes e no serviço público há mais rigidez de procedimentos.
Desta forma, mesmo aqueles profissionais com experiência privada necessitam de tempo para adaptação às novas tarefas, ao grupo de trabalho e à organização.
Para aqueles que já eram servidores da RFB, ocupando outros cargos, também esperava-se melhores graus de socialização no nível organizacional, em relação aos que estavam ingressando na instituição pela primeira vez, ou seja, esperava-se que o processo de socialização fosse acelerado em alguns aspectos. Os resultados confirmaram a expectativa (dentre os respondentes do 2º questionário, 130 já eram servidores). Afinal, a socialização pode ser definida como um processo de adaptação do funcionário à organização, quando ele aprende a maneira de trabalhar e passa a se comportar conforme o que nela é considerado adequado (HAUETER et al., 2003; TAORMINA, 2004; THOMAS E ANDERSON, 2006).
Aqui encontram-se semelhanças com as hipóteses em que os empregados mudam de área ou são promovidos dentro da mesma organização: surge a necessidade de uma ressocialização. Schein (1971) propõe um esquema de movimentação dos indivíduos, em uma organização, constituído de 3 dimensões: funcional, hierárquica e de inclusão. A primeira representa as diferentes áreas nas quais o indivíduo pode trabalhar, a segunda representa os níveis de poder e autoridade na organização e a terceira separa indivíduos e grupos de acordo com sua importância (centralidade) nas operações da organização.
Quando se trata de um indivíduo que já era servidor da RFB identifica-se, em tese, mudança nas três dimensões. Isto se efetiva em razão da estrutura burocrática do órgão, traduzida pela ocupação de um novo cargo com atribuições próprias, especificadas em lei. Aqui é importante destacar que os cargos de Auditor-Fiscal e Analista-Tributário são típicos da Receita Federal, ou seja, são centrais e somente seus titulares podem desempenhar as atribuições finalísticas do órgão.
A socialização traduz a ideia de ajuste às novas tarefas, funções, grupo de trabalho e à cultura e aos valores organizacionais (HAUETER et al., 2003; VAN MAANEN e SCHEIN, 1979). Daí as três dimensões propostas para o processo de socialização: tarefas, grupo de trabalho e organização. As duas primeiras terão lugar sempre que um servidor mudar de setor ou de equipe de trabalho. Já a adaptação organizacional é um processo contínuo, que se inicia quando o servidor ingressa pela primeira vez no órgão e tem caráter permanente, independente de futuras mudanças na tarefa realizada ou no grupo de trabalho.
Conforme já exposto, os resultados apontaram a fusão das dimensões tarefa e grupo de trabalho e esta "nova" dimensão é positivamente relacionada com a satisfação com o trabalho e com todas as dimensões do comprometimento. De fato, no primeiro momento, em um local estranho, onde você não conhece ninguém, usualmente em outra cidade, onde você também
não tem amigos, o trabalho é o seu "porto seguro". Daí a importância de saber realizar as tarefas e de se relacionar bem com o grupo de trabalho, como facilitador do processo de adaptação à nova vida. De imediato estes fatores têm mais importância do que conhecer as políticas e a estrutura do órgão, pois as dimensões têm momentos distintos de aprendizagem (FELDMAN, 1981).
Os resultados validam a estratégia adotada pela RFB, que focou suas principais atividades para o domínio das tarefas, associadas a ações locais de integração dos servidores aos respectivos grupos de trabalho. Enquanto as tarefas executadas na RFB são padronizadas nacionalmente, o que possibilita uma homogeneização das ações de capacitação técnica, as relações internas dos diversos grupos de trabalho diferem conforme a cultura do local. Por isso, as ações quanto a este último item ficaram a cargo de cada localidade.
Um tema que tem muita importância para novos servidores é o local de trabalho, aí considerados o município e a unidade de lotação. Como a RFB é uma instituição que está presente em todo o território nacional, grande parte das vagas ofertadas a quem chega no órgão é em região de fronteira e no interior. Como normalmente estas vagas são ocupadas por pessoas originárias de outras regiões ou estados da federação, a intenção de mobilidade sempre é elevada.
Assim, é razoável esperar que haja diferenças nos resultados entre os servidores das fronteiras e os do restante do País.
No 2º semestre de 2010 o Sindicato Nacional dos Auditores-Fiscais da Receita Federal do Brasil (Sindifisco Nacional) lançou o projeto “Fronteira em Foco”, com o objetivo de visitar unidades da RFB localizadas em regiões de fronteira e obter informações sobre as reais condições de trabalho dos Auditores-Fiscais (INTEGRAÇÃO, 2010; 2011). Em que pese o trabalho ser da iniciativa de uma entidade de classe, os resultados são extensivos a todos os servidores que trabalham nessas localidades.
Dentre os problemas encontrados nas unidades visitadas até fevereiro de 2011 (INTEGRAÇÃO, 2010; 2011), alguns merecem destaque:
a) ambientes de trabalho insalubres: mofo, infiltração, mobiliário quebrado e sujo, banheiros sem portas e até interditados, aparelhos de ar-condicionado que não funcionam e, em um caso, infestação de ratos;
b) estrutura inadequada para o trabalho: falta de água potável, material de escritório e produtos de limpeza (muitas vezes comprados pelos próprios servidores).
c) insuficiência de pessoal: a falta de servidores resulta em sobrecarrega de tarefas. Por vezes estes servidores têm que se deslocar (até 100 quilômetros) a outras unidades para cobrir a ausência de funcionários;
d) insegurança funcional (para o exercício das funções).
Em decorrência deste cenário, os resultados indicam que os servidores lotados em região de fronteira apresentam um grau de comprometimento afetivo significantemente menor do que o grau dos servidores das capitais e do interior, ou seja, é menor o desejo de permanecer. Os motivos são diversos, podendo decorrer, por exemplo, das condições de trabalho, das características das tarefas, das características da cidade de residência, ou da distância da família e dos amigos. Esta é uma questão complexa e que exige ações planejadas e coordenadas da instituição, e dos próprios gestores locais, para mitigar estes efeitos.