ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
SATISFAÇÃO COM O TRABALHO E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DE NOVOS SERVIDORES PÚBLICOS:
UM ESTUDO DE CASO NA RECEITA FEDERAL DO BRASIL
LUIZ FLAESCHEN ABRANCHES
Orientador: Prof. Dr. Filipe João Bera de Azevedo Sobral
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
SATISFAÇÃO COM O TRABALHO E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DE NOVOS SERVIDORES PÚBLICOS:
UM ESTUDO DE CASO NA RECEITA FEDERAL DO BRASIL
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas para obtenção do grau de Mestre em Administração Pública, sob orientação do Prof. Dr. Filipe João Bera de Azevedo Sobral.
Abranches, Luiz Flaeschen
Satisfação com o trabalho e comprometimento organizacional de novos servidores públicos: um estudo de caso na Receita Federal do Brasil / Luiz Flaeschen Abranches. - 2011.
135 f.
Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientador: Filipe João Bera de Azevedo Sobral. Inclui bibliografia.
1. Comportamento organizacional – Estudo de casos. 2. Satisfação no trabalho - Estudo de casos. I. Sobral, Filipe. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.
Esta dissertação inspirou-se no seguinte pensamento: "Toda a teoria só é boa na condição de que, utilizando-a, se vá além".
Assim, se o trabalho agradar o leitor: "Crê nos que buscam a verdade. Duvida dos que a encontram".
Na hipótese do leitor entender que faltou alguma coisa: "O que há de mais precioso de nós mesmos é o que fica por dizer".
Durante a pesquisa do referencial para este trabalho li parcialmente muitas dissertações, quase sempre com longos agradecimentos. Confesso que achava um certo exagero.
Nada como o tempo e a experiência...
O título de Mestre é do autor, mas há outros "co-autores" que, direta ou indiretamente, possibilitam que o trabalho seja realizado. Após ler verdadeiras "florestas", escrever centenas de páginas e falar durante intermináveis horas nas aulas e apresentações, percebi que mesmo com todo este esforço não seria possível chegar até aqui sem a ajuda de algumas pessoas. A elas meus sinceros agradecimentos:
aos meus pais e à minha esposa pelo apoio, incentivo e compreensão;
ao mestre Filipe Sobral, pelos ensinamentos, orientação e incentivo quando eu mais precisava;
aos amigos do curso: Daniel, Glória, Fernando, Marcelo, Lilian, Livia, Yuna, Eduardo, William e Reinaldo pelo apoio e incentivo nas horas difíceis, pela troca de experiências e conhecimentos e, principalmente, pela alegre convivência;
ao amigo Franklin Emygdio Ribeiro, pelas lições de vida que sempre carregarei no coração, pelo papel decisivo na aprovação da pesquisa pela RFB e pela inestimável ajuda, sem a qual talvez não tivesse chegado neste ponto;
ao amigo Rogério de Faria Alonso que esteve sempre ao meu lado;
ao amigo Nilo Veiga Rolim, uma pessoa especial, um parceiro no dia-a-dia e que sempre "estava junto" para me ajudar, por vezes fazendo sacrifícios pessoais para que eu pudesse concluir o trabalho;
aos amigos Vânia Silva Cardoso e Nilson Costa Pedroso que cuidaram do processo de tradução dos questionários;
ao Superintendente-adjunto da Receita Federal na 7ª Região Fiscal, Marcus Vinicius Vidal Pontes, que ajudou na aprovação do projeto em Brasília;
aos Coordenadores de Gestão de Pessoas, Erico Pozzenato e Mara Lucia Vieira que acreditaram no projeto e autorizaram a realização da pesquisa;
Tabela 2: Descritivas da amostra por cargo. ... 60
Tabela 3: Distribuição da amostra pelas Regiões Fiscais da RFB. ... 60
Tabela 4: Distribuição da amostra pela localidade de trabalho. ... 61
Tabela 5: Análise fatorial - motivos que influenciaram a decisão de fazer concurso para a RFB ... 62
Tabela 6: Análise fatorial - satisfação com o emprego anterior ... 62
Tabela 7: Análise fatorial - expectativas iniciais dos servidores ... 63
Tabela 8: Análise fatorial - intenção de permanência e de mobilidade dos servidores ... 64
Tabela 9: Análise fatorial - fatores que poderiam levar a uma decisão de sair da RFB ... 65
Tabela 10: Análise fatorial - socialização organizacional. ... 66
Tabela 11: Análise fatorial - satisfação com o trabalho. ... 67
Tabela 12: Análise fatorial - cumprimento do contrato psicológico. ... 68
Tabela 13: Análise fatorial - comprometimento organizacional. ... 69
Tabela 14: Média das respostas dos motivos que levaram a fazer concurso para a RFB. ... 74
Quadro 2: Contrato Psicológico ... 29
Quadro 3: Tipologia dos contratos psicológicos ... 30
Quadro 4: Dimensões da socialização organizacional ... 37
Quadro 5: Dimensões da socialização ... 39
Quadro 6: As dimensões do comprometimento organizacional ... 42
Quadro 7: Consequentes do comprometimento... 44
Quadro 8: Antecedentes do comprometimento organizacional (reprodução parcial) ... 44
LISTA DE QUADROS Gráfico 1: Frequência da variável idade. Extraído do SPSS. ... 58
Gráfico 2: Frequência da variável tempo de serviço. Extraído do SPSS ... 59
LISTA DE ABREVIATURAS
RF Região Fiscal
1 INTRODUÇÃO ... 14
2 CONTEXTO ORGANIZACIONAL: A RECEITA FEDERAL DO BRASIL ... 20
2.1 - Concurso Público ... 21
2.2 - Nomeação e Unidades de Lotação ... 23
2.3 - Programa de Formação Profissional (PFP) ... 23
3 REFERENCIAL TEÓRICO ... 26
3.1 Contrato Psicológico ... 26
3.1.1 Formas do Contrato Psicológico ... 28
3.1.2 A Formação do Contrato Psicológico no Serviço Público... 31
3.2 Socialização Organizacional ... 32
3.2.1 Conceito e Características Básicas ... 33
3.2.2 As Dimensões da Socialização ... 34
3.2.3 Estratégias de Socialização ... 37
3.3 Satisfação com o Trabalho ... 39
3.4 Comprometimento Organizacional ... 41
3.5 Construção das Hipóteses ... 45
4 METODOLOGIA ... 50
4.1 Procedimentos Preliminares e Universo ... 50
4.2 Coleta de Dados, seus Instrumentos e Amostra ... 51
4.3 Construção dos Questionários... 53
5 ANÁLISE DOS DADOS ... 57
5.1 Descrição da Amostra... 57
5.2 Validação dos Instrumentos de Coleta ... 61
5.2.1 O 1º Questionário ... 61
5.2.2 O 2º Questionário ... 65
5.3 Análise Preliminar ... 70
5.3.1 Características Demográficas ... 70
5.3.2 Fatores que Motivaram a Decisão ae Fazer Concurso para a RFB ... 73
5.4 Teste de Hipóteses ... 75
6 DISCUSSÃO ... 78
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 88
1 INTRODUÇÃO
A tarefa de explicar, ou simplesmente procurar entender, o comportamento humano é certamente uma das mais difíceis no campo das ciências, em função da complexidade do ser humano e suas infinitas características. As relações de causa e efeito não costumam ser diretas e os resultados, por vezes, são contraditórios. Afinal, não se trata da aplicação de uma regra de física ou matemática.
A dinâmica é não-linear, ou seja, não é possível fornecer uma visão unificada do comportamento humano, tal é o número de variáveis que o influenciam (CAPRA, 2005). Tão pouco é possível isolar um fator que determine o comportamento das pessoas submetidas a uma mesma situação. Cada pessoa seguirá um "caminho" diferente, em decorrência da presença de características intrínsecas, também chamadas de disposicionais.
Além das características disposicionais, próprias de cada indivíduo, fatores ambientais funcionam como catalisadores do comportamento humano. A combinação de ambos provoca reações químicas (GOLEMAN, 2006) e determinam a forma de agir das pessoas diante de situações específicas. Em que pese haver uma gama de variantes destas reações, é possível identificar tendências para os comportamentos resultantes de determinados fatores e ações externas.
Isto ocorre porque há uma troca constante entre o indivíduo e o ambiente, com influências recíprocas. Assim, a interação decorrente da vida em sociedade resulta em fenômenos sociais específicos, em uma certa padronização de comportamentos básicos. Isso significa que no ambiente organizacional, por exemplo, com o tempo há uma tendência de que as pessoas passem a ter comportamentos semelhantes.
Uma organização profissional é constituída por pessoas de diferentes idades, sexos, formações profissionais e objetivos de vida. Porém, é natural que as pessoas busquem organizações com as quais tenham alguma identificação e, no processo de ingresso, as organizações busquem selecionar profissionais com valores pessoais similares aos institucionais e perfil adequado ao posto de trabalho e aos objetivos da organização.
valores individuais e os valores institucionais (CHATMAN, 1991). Naturalmente, as pessoas que não se ajustarem à organização acabarão por buscar outro local de trabalho (atrição).
No serviço público, contudo, esta dinâmica é diferente.
Nas empresas privadas o processo seletivo é normalmente composto por dinâmicas de grupo e entrevistas que facilitam a identificação daqueles que preenchem os requisitos subjetivos das funções que serão executadas. Com isso, uma boa seleção pode garantir a homogeneidade ou mitigar a heterogeneidade de características dos funcionários de um setor, quando isso for desejado.
No serviço público, por sua vez, métodos subjetivos de seleção são rejeitados (e é muito bom que assim seja) e são adotados estritamente critérios objetivos para o ingresso nos cargos públicos, abordando apenas o conhecimento técnico e desconsiderando as características da personalidade, pois um de seus requisitos é a impessoalidade. Se por um lado isso garante a isonomia de oportunidades a todos os cidadãos nos concursos públicos, por outro lado, aumenta em muito a heterogeneidade do corpo funcional.
Do ponto de vista objetivo, a aprovação em um concurso público pressupõe que aquela pessoa detém os conhecimentos necessários para o desempenho de um cargo público. Contudo, isso não significa que ela tenha o perfil comportamental desejável para a sua função. O terceiro elemento do modelo ASA é a atrição. Nas empresas, com o passar do tempo, se as expectativas pessoais não forem atendidas, haverá o "atrito" e os funcionários tenderão a buscar outro local de trabalho. Já no serviço público há alguns fatores que fazem com que os servidores permaneçam, mesmo na ocorrência de atritos e da quebra do contrato psicológico: salários, estabilidade, reconhecimento social etc. Isso, certamente, provoca determinadas reações como, por exemplo, a insatisfação e a falta de comprometimento. Porém, não há o rompimento da relação de trabalho.
O mercado de trabalho no Brasil é muito concorrido e os salários não costumam fazer justiça ao esforço dos empregados. E a situação se agravou com a crise econômica mundial em 2008/2009, onde muitas empresas foram obrigadas a reduzir o número de funcionários para suportar a queda nas receitas. Isso tudo, sem dúvida, gera nas pessoas muita incerteza no futuro e insegurança.
pressões políticas. Porém, o efeito prático é que o servidor tem uma garantia de emprego a longo prazo, imune às mudanças na economia mundial.
Sem dúvida, os fatores já citados - salário e segurança no emprego - movem grande parte dos postulantes a cargos públicos a se dedicarem meses, às vezes anos, a fio aos estudos para a realização de concursos públicos. Em geral, na hora de decidir qual o cargo público desejado, o trabalho que será realizado, a imagem da instituição e o status deste cargo também são considerados.
Durante o período de preparação os candidatos conversam com os professores dos cursos preparatórios, normalmente servidores públicos, que contam histórias com o objetivo de motivar os estudantes a se empenharem cada vez mais. Estas histórias nem sempre são verdadeiras, mas, independente disso ajudam a criar, nas cabeças dos candidatos, uma imagem do serviço público, do órgão em que pretendem trabalhar e do cargo que desejam ocupar. Este processo, que inclui todo o processo seletivo, mas que tem início antes dele, é chamado de socialização antecipatória (CUNHA et al., 2007).
Estes fatores que motivam o indivíduo, em conjunto com as experiências anteriores ao ingresso no serviço público, aí incluídos aspectos pessoais, sociais, econômicos e culturais, contribuem para construção das expectativas do indivíduo em relação a seu novo emprego.
E assim o candidato passa no concurso público tão desejado, é nomeado e chega o grande momento: o seu primeiro dia no trabalho!
Eu lembro do meu primeiro dia de trabalho no serviço público, há quase 20 anos. O órgão era o Tribunal Regional do Trabalho, no Rio de Janeiro, e eu tinha alto grau de expectativa: bom salário, segurança no emprego, oportunidade de fazer um bom trabalho, de me desenvolver e crescer profissionalmente etc.
Eu fui convocado em fevereiro de 1993 e em março já estava trabalhando. A primeira pergunta que a chefe fez foi: "Qual o seu conhecimento sobre processo judicial?" A resposta? "É...nenhum". Mas, aí eu já estava sentado à mesa e tinha trabalho para fazer. As dúvidas eram muitas: o quê fazer? como fazer? assim está bom? por quê eu estou fazendo assim? Infelizmente estas perguntas ficaram bastante tempo sem resposta. Eu não conhecia a estrutura do órgão nem a quem me dirigir no caso de haver algum problema com os equipamentos ou falta de material.
Certamente isso já aconteceu em algum momento da vida de todos os trabalhadores. Mas, no serviço público, este cenário está mudando.
paradigmas e da adoção de novos instrumentos de gestão. Neste sentido, o foco inicial foi a melhoria das estruturas dos órgãos públicos e dos processos de trabalho e, recentemente, a atenção da Administração Pública, sob a coordenação do Ministério do Planejamento (MPOG), voltou-se para o desenvolvimento de uma política de gestão de pessoas consistente.
O tema escolhido para esta dissertação está inserido exatamente nesta política de gestão de pessoas que a Administração Pública procura estabelecer. A área é extremamente rica e complexa e o setor público brasileiro é composto por inúmeros órgãos, nas esferas federal, estadual e municipal. Por isso, é importante que o tema esteja bem definido e delimitado.
A escolha do tema surgiu a partir da leitura de dois artigos: Changes in Newcomer Job
Satisfaction Over Time: Examining the Pattern of Honeymoons and Hangovers (BOSWELL
et al., 2009) e “Motivação: o Estudo dos Fatores que influenciam os indivíduos a optar por ingressar em Organização do Setor Público, do Ramo de Energia” (NUNES et al., 2008). Na mesma época a Receita Federal do Brasil (RFB) estava realizando um grande concurso público com 1150 vagas, sendo 450 para Auditor-Fiscal e 700 para Analista-Tributário.
Também estava em fase de elaboração pela RFB um programa para acompanhar e capacitar os novos servidores durante o primeiro ano de trabalho, posteriormente denominado de Programa de Formação Profissional (PFP). Diante desta oportunidade decidiu-se estudar como o processo de socialização organizacional e o cumprimento das expectativas iniciais influenciam no grau de satisfação com o trabalho e no grau de comprometimento organizacional destes novos servidores.
A partir da metodologia adotada por Boswell et al. (2009) foi elaborado um trabalho com o objetivo de acompanhar os novos servidores durante os 3 primeiros anos de trabalho, sendo que somente os 6 meses iniciais serão considerados nesta dissertação. A metodologia empregada na pesquisa está detalhada no capítulo 4.
Os estudos na área do comportamento organizacional, em sua grande maioria, analisam o comportamento humano nas organizações privadas e poucos, relativamente, dedicam-se às instituições públicas. Porém, os estudos internacionais, voltados para a área pública, abordam administrações com características que guardam pouca relação com a administração pública brasileira, em especial no vínculo empregatício com os servidores públicos da administração direta.
o presente estudo tem uma característica que julgo muito importante para o desenho de novas políticas de gestão de pessoas no serviço público: é longitudinal, ou seja, busca analisar as mudanças nos comportamentos e atitudes dos servidores públicos ao longo do tempo, com o intuito de identificar as principais razões. Neste caso, tendo como foco a satisfação com o trabalho e o comprometimento organizacional, associados às expectativas iniciais e ao processo de socialização organizacional.
A Receita Federal do Brasil é um dos órgãos públicos com maior capilaridade, ou seja, está presente em todo o território nacional. Além disso, são inúmeras as atividades desenvolvidas pela RFB. Por isso, seus servidores estão sujeitos a condições de trabalho muito diferentes, a depender de diversas características como, por exemplo, as funções desempenhadas (que não são consideradas nesta pesquisa), a estrutura e o local efetivo de trabalho. Algumas destas características serão consideradas na análise dos dados, pois são determinantes do comportamento nas organizações, juntamente com os indivíduos, os grupos e a estrutura (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010).
Aliado a estes fatores, se considerarmos que o Brasil, um país de dimensões continentais, apresenta uma grande diversidade cultural, talvez seja possível afirmar que o grande desafio para os administradores públicos seja a gestão de pessoas. Pessoas que possuem a mesma nacionalidade, mas que nasceram e foram criadas em culturas diferentes, que apresentam características e comportamentos diversos. É fundamental reconhecer estas diferenças para poder valorizá-las na medida justa.
Esta diversidade da força de trabalho aumenta a importância de se estudar e compreender o comportamento dos servidores públicos, a fim de melhor subsidiar os gestores públicos na adoção de políticas eficazes de gestão de pessoas e propiciar o alcance das metas institucionais. Esta pesquisa pretende contribuir para o estudo do comportamento humano em organizações públicas e propiciar conhecimentos que norteiem as práticas administrativas.
Concluindo, esta dissertação tem como objetivos intermediários estudar a formação do contrato psicológico entre a Receita Federal e os novos servidores, e o processo de socialização organizacional (adaptação) destes servidores.
2 CONTEXTO ORGANIZACIONAL: A RECEITA FEDERAL DO BRASIL
A Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB), órgão subordinado ao Ministério da Fazenda, é responsável pela administração dos tributos de competência da União, aí incluídos também os que se aplicam ao comércio exterior e os previdenciários. Além das atribuições inerentes à fiscalização e arrecadação de tributos, os servidores da RFB atuam nas seguintes áreas: prevenção e combate à sonegação fiscal, ao contrabando e descaminho, à pirataria, à fraude comercial, ao tráfico de drogas e de animais em extinção e a outros atos ilícitos relacionados ao comércio internacional.
Para que o leitor possa ter uma idéia da diversidade de competências que são atribuídas à RFB, reproduzo informação extraída da página do órgão na internet1:
“As competências da Receita Federal do Brasil podem ser sintetizadas como:
administração dos tributos internos e do comércio exterior;
gestão e execução das atividades de arrecadação, lançamento, cobrança administrativa, fiscalização, pesquisa e investigação fiscal e controle da arrecadação administrada;
gestão e execução dos serviços de administração, fiscalização e controle aduaneiro;
repressão ao contrabando e descaminho, no limite da sua alçada;
preparo e julgamento, em primeira instância, dos processos administrativos de determinação e exigência de créditos tributários da União;
interpretação, aplicação e elaboração de propostas para o aperfeiçoamento da legislação tributária e aduaneira federal;
subsídio à formulação da política tributária e aduaneira;
subsídio à elaboração do orçamento de receitas e benefícios tributários da União;
interação com o cidadão por meio dos diversos canais de atendimento, presencial ou a distância;
educação fiscal para o exercício da cidadania;
formulação e gestão da política de informações econômico-fiscais;
promoção da integração com órgãos públicos e privados afins, mediante convênios para permuta de informações, métodos e técnicas de ação fiscal e para a racionalização de atividades, inclusive com a delegação de competência;
atuação na cooperação internacional e na negociação e implementação de acordos internacionais em matéria tributária e aduaneira;
gestão dos recursos materiais, financeiros, humanos e tecnológicos.”
1
Para o desempenho de todas estas atribuições o órgão conta com 11.871 Auditores-Fiscais e 7.509 Analistas-Tributários, distribuídos pelas 573 (quinhentas e setenta e três) unidades descentralizadas, aí incluído o Órgão Central, em Brasília, composto pelo Gabinete do Secretário, as Subsecretarias e as Coordenações-Gerais. No auxílio destes profissionais ainda há servidores administrativos, empregados do SERPRO, terceirizados e estagiários.
A combinação de todas as competências organizacionais, distribuídas pelas unidades centrais e descentralizadas, faz da RFB um órgão extremamente rico no que se refere às possibilidades de atuação de seus servidores. Isso significa que há muita diversidade entre os ambientes de trabalho e as atividades desempenhadas pelos servidores.
Como exemplos extremos pode-se citar duas situações: de um lado tem-se um servidor lotado na cidade de São Paulo, que trabalha em um prédio moderno, em uma sala com ar-condicionado, mesa, cadeira confortável, computador com acesso a banda larga e notebook (para atividades externas), com todo o equipamento de escritório necessário e que trata diretamente com contribuintes de grande porte. De outro, há um servidor lotado em um ponto de fronteira, no centro-oeste ou na região norte, trabalhando quase sempre ao ar livre ou em instalações acanhadas, com equipamentos e conexão precários e lidando com contribuintes que transitam pelas fronteiras.
Estes exemplos representam um dos grandes desafios dos administradores do órgão: garantir uniformidade na qualidade do serviço prestado pela RFB, provendo as condições de trabalho e atendendo as necessidades dos servidores, em todo o território nacional.
2.1 - Concurso Público
Os cargos de Auditor-Fiscal e de Analista-Tributário, que integram a Carreira de Auditoria da Receita Federal do Brasil (ARFB), são privativos e providos exclusivamente por concurso público, de âmbito nacional e realizado em duas etapas:
a) Concurso para Auditor-Fiscal
2ª etapa: é constituída de duas fases:
Sindicância de vida pregressa - de caráter unicamente eliminatório, onde os candidatos comprovam, por exemplo, não ter condenação penal nem estar respondendo a processo administrativo disciplinar, se já for servidor público.
Programa de formação - de caráter apenas eliminatório, com duração de 238 horas, quando são ministradas aulas e aplicadas provas, com exigência de frequência e nota mínimas.
b) Concurso para Analista-Tributário
1ª etapa: de caráter seletivo, eliminatório e classificatório, constante de duas provas objetivas e uma prova dissertativa. Ao final da 1ª etapa classificaram-se 700 candidatos para a 2ª etapa;
2ª etapa: é constituída de duas fases:
Sindicância de vida pregressa - de caráter unicamente eliminatório, onde os candidatos comprovam, por exemplo, não ter condenação penal nem estar respondendo a processo administrativo disciplinar, se já for servidor público.
Programa de formação - de caráter apenas eliminatório, com duração de 144 horas, quando são ministradas aulas e aplicadas provas, com exigência de frequência e nota mínimas.
2.2 - Nomeação e Unidades de Lotação
Ao final do Programa de Formação cada candidato, segundo o critério de ordem de classificação na 1ª etapa do concurso, fez a escolha de sua unidade de lotação inicial. As vagas oferecidas estavam distribuídas conforme a seguinte tabela:
Tabela 1: Distribuição das vagas dos concursos públicos, entre as Regiões Fiscais
Região Fiscal e estados Auditores-Fiscais Analistas-Tributários
1ª RF (DF, GO, MT, MS e TO) 78 82
2ª RF (AC, AM, AP, PA, RO e RR) 124 91
3ª RF (CE, MA, PI) 4 18
4ª RF (AL, PB, PE, RN) - 12
5ª RF (BA) 15 33
6ª RF (MG) - 18
7ª RF (RJ e ES) - 4
8ª RF (SP) 86 186
9ª RF (PR e SC) 45 100
10ª RF (RS) 74 122
Unidades Centrais (Brasília) 24 34
TOTAL 450 700
As vagas foram concentradas nas regiões de fronteira e no interior dos estados, mas também havia vagas em algumas capitais e suas regiões metropolitanas.
Ao final de processo seletivo foram nomeados 441 Auditores-Fiscais e 652 Analistas-Tributários.
2.3 - Programa de Formação Profissional (PFP)
dos servidores com os conhecimentos e habilidades básicas para o desempenho das atribuições e proporcionar a inserção sócio-profissional do servidor na instituição.
Quanto a esta última, o PFP inclui atividades de acolhimento e integração e busca estimular atitudes e valores compatíveis com a responsabilidade social da instituição (cidadania corporativa e ética), como elementos de socialização dos novos servidores. O processo de socialização objetiva facilitar a adaptação ao novo município de residência, quando for o caso, e inserir os novos servidores no ambiente de trabalho, tanto do ponto de vista social quanto institucional, favorecendo o desenvolvimento da visão organizacional (estrutura, funções, ambiente de atuação, especificidades).
As ações do PFP são distribuídas ao longo do 1º ano de trabalho do servidor, que é orientado e avaliado durante todo o processo que, inclusive, constitui pré-requisito para a aprovação no estágio probatório. A estrutura de gestão é composta por uma supervisão geral, sob a responsabilidade do órgão central de gestão de pessoas, por supervisores regionais (um para cada uma das 10 regiões fiscais) e por monitores locais.
O processo de aprendizagem se dá de forma flexível, concomitante e integrada, com ensino a distância e presencial, combinado com a prática supervisionada no local de trabalho. A prática supervisionada é realizada no local de trabalho do servidor e, como tem o objetivo de desenvolver as competências necessárias à execução dos serviços, conta com a atuação direta de monitores locais.
Os monitores locais funcionam como uma espécie de coach, buscando facilitar o aprendizado, através do repasse de conteúdos técnicos, orientando, acompanhando e avaliando o desenvolvimento dos monitorados. A adoção de um monitor, acompanhando diretamente o desenvolvimento dos novos servidores, tende a acelerar o processo de socialização (OSTROFF E KOSLOWSKI, 1992), mas os benefícios desta prática não serão objeto de análise nesta dissertação.
A formação técnica teórica é dividida em duas etapas assim denominadas:
b) "núcleo específico", realizado na modalidade de ensino presencial, em regra, com conteúdo variando conforme a área de atuação, o posto de trabalho ou as especificidades da unidade de lotação. Assim, um servidor lotado em unidade aduaneira teria os módulos de "sistemas informatizados de despacho aduaneiro" e " classificação fiscal de mercadorias", enquanto um servidor que exercesse atribuições de arrecadação e cobrança teria os módulos de "compensação", "parcelamento" e "crédito tributário sub-júdice", por exemplo. A carga-horária é de 40 horas tanto para Auditores quanto para Analistas. Em caso de necessidade esta etapa pode ser complementada com até 80 horas de ensino à distância para ambos os cargos.
O cronograma a seguir resume a distribuição das atividades do PFP, considerando que os servidores tomaram posse e entraram em exercício no final de junho de 2010:
a) Ambientação e integração: julho de 2010;
b) Prática supervisionada: julho a outubro de 2010; c) Núcleo específico: agosto de 2010 a junho de 2011; d) Núcleo comum: setembro de 2010 a junho de 2011;
e) Acompanhamento e avaliação: julho de 2010 a junho de 2011.
O processo de avaliação dos servidores é formal, com a edição da Portaria nº 851/2010, pelo órgão central de gestão de pessoas, é realizada pelos monitores locais, tutores e supervisores e integrará o conjunto de avaliações para fins de aprovação no estágio probatório.
Em que pese que as ações previstas para o PFP podem ser complementadas com outras atividades de capacitação e desenvolvimento, a critério da chefia da unidade de lotação do servidor, as regras estabelecidas pela Portaria RFB 1354/2010 asseguram uma padronização ao processo de socialização de todos os novos servidores.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Contrato Psicológico
Quando uma instituição contrata uma pessoa para prestar serviços a ela, naturalmente espera que o empregado atenda a certos padrões de desempenho e cumpra as regras gerais de comportamento. Estes conceitos são elaborados com base em múltiplas e variadas noções acerca do que um empregado deve ou não fazer. Da mesma forma, este indivíduo também tem em sua mente a noção do que a organização deve proporciona-lhe e do que não deve.
Estas expectativas, tanto do empregador quanto do empregado, surgem de fontes diversas como, por exemplo, a lei, o contrato firmado entre as partes ou, simplesmente, a percepção das pessoas envolvidas no processo, quanto aos compromissos tacitamente assumidos pela outra parte. Este último caso, de natureza implícita e subjetiva (ANDERSON E SCHALK, 1998), constitui o chamado contrato psicológico.
O contrato psicológico pode ser definido como a percepção de um acordo com obrigações recíprocas entre a própria pessoa e uma outra parte (ROUSSEAU, 1989; ROUSSEAU, 1998). Cunha et al. (2007, p. 214) trazem a seguinte definição: “é um acordo não escrito entre um indivíduo e a organização, cujos termos incluem obrigações mútuas, e que interferem no modo como o empregado se relaciona com a sua organização”.
Em outras palavras, neste trabalho o contrato psicológico representa os deveres que a instituição tem com o empregado e as obrigações que este tem com aquela, na percepção do próprio empregado (CUNHA et al., 2007). A idéia central é a percepção da reciprocidade (ROUSSEAU, 1998) e não a existência de reciprocidade de fato.
Logo, para cada espécie de vínculo entre um empregado e uma organização há um leque de expectativas de uma parte, em relação aos compromissos que devem ser cumpridos (tacitamente assumidos) pela outra parte.
A expressão “contrato psicológico” foi utilizada pela primeira vez em 1960, por Argyris (ANDERSON e SCHALK, 1998), para descrever a relação entre empregados e supervisores de fábricas, em uma espécie de acerto para que não houvesse “perturbações recíprocas”: os empregados manteriam a produção e um nível baixo de queixas, desde que os supervisores respeitassem a cultura informal dos empregados.
Na relação entre empregado e empregador as obrigações mútuas constituem a questão central. A organização exige determinada performance, ou determinado comportamento do empregado e este, por sua vez, também espera determinadas atitudes do empregador. Mas, grande parte destas obrigações recíprocas não consta do contrato escrito e normalmente não é objeto de discussão (ANDERSON e SCHALK, 1998).
O contrato psicológico é um fator determinante no comportamento organizacional e está diretamente conectado aos desenvolvimentos organizacionais, onde as relações são marcadas por novos arranjos, baseados em flexibilidade, mobilidade e auto-realização (ANDERSON e SCHALK, 1998).
No caso estudado neste trabalho, as expectativas dos novos servidores começam a se formar ainda na fase de preparação para o concurso público, sofrem influência externa e afetam significativamente os "termos" do contrato psicológico (ANDERSON e SCHALK, 1998). Desta forma, as pretensões profissionais destes servidores devem ser consideradas, pois independem do contexto interno e das mudanças no ambiente organizacional.
Neste sentido, é fundamental compreender o processo de formação das expectativas e o papel do contrato psicológico, bem como os efeitos da perda de confiança, em função do não atendimento das expectativas, sobre o comportamento dos indivíduos (ROUSSEAU, 1998).
3.1.1 Formas do Contrato Psicológico
O contrato psicológico é apenas uma das formas contratuais que podem ligar as pessoas às organizações. À guisa de exemplo, Mumford (1995) aponta as seguintes espécies: contrato de conhecimento, contrato psicológico, contrato de eficiência, contrato de tarefa e contrato de valores. Já Cunha et al. (2007) apontam 4 tipos2: contrato psicológico, contrato normativo, contrato implícito e contrato social. Esta classificação considera duas dimensões de análise: o nível, subdividido em individual ou grupal, e a perspectiva, que se desdobra em interna ou externa. Veja o quadro-resumo:
Quadro 1: Tipos de contrato
Interno Externo
Individual Contrato psicológico Contrato implícito
Grupal Contrato normativo Contrato social
Fonte: Cunha et al. (2007), p. 216
Tendo em vista que a este estudo interessa apenas o contrato psicológico, não serão abordadas as definições das demais espécies citadas acima.
A partir disso, o contrato psicológico pode ser classificado como de nível individual, como consequência da perspectiva interna, ou seja, a partir da sua própria percepção o indivíduo interpreta os dados que recebe e elabora suas expectativas (crenças) acerca da relação de troca com a outra parte (ROUSSEAU, 1998). Desta forma, há tantos contratos psicológicos quantos são os empregados (CUNHA et al., 2007).
O contrato psicológico pode ser subdividido em 4 espécies (ROUSSEAU, 2000): relacional, transacional, balanceado e transitório. Esta tipologia leva em conta a duração do pacto (curta ou por prazo indeterminado) e as transferências expectáveis entre as partes, conforme quadro 2. Porém, a literatura tradicional sempre considerou apenas as duas primeiras espécies (ROBINSON, KRAATZ E ROUSSEAU, 1994).
Diz-se relacional o contrato por prazo indeterminado onde as condições (cláusulas) econômicas e sócio-emocionais são de caráter geral. Este tipo de contrato abrange prestações monetárias e não-monetárias, o que significa que além do salário também são incluídos outros benefícios como, por exemplo, emprego estável, lealdade, treinamento e oportunidade de desenvolvimento de uma carreira na organização (ROUSSEAU, 1990; 1998).
2
Quadro 2: Contrato Psicológico
Padrão de recompensas (dependência do desempenho)
Não especificado Especificado
Duração do contrato
Prazo Indeterminado Relacional Equilibrado
Curto prazo Transitório Transacional
Fonte: Elaborado a partir de Cunha et al.(2007), p. 217.
O contrato transacional, de natureza instrumental, refere-se ao acordo de curto prazo, para tarefas definidas e retribuição determinada, ou seja, os termos são bem especificados (CUNHA et al., 2007). Neste caso o intercâmbio entre as partes, usualmente, tem natureza meramente monetária ou econômica e não há compromissos de longo prazo, nem quanto à lealdade ou à estabilidade (ROUSSEAU, 2000).
As duas outras espécies de contrato psicológico foram desenvolvidas por Denise Rousseau (1996; 1998; 2000). O contrato balanceado, como o próprio nome sugere, tem natureza híbrida, mesclando características dos contratos relacional e transacional. Aqui o pacto é por prazo indeterminado, mas de caráter dinâmico, isto é, mutável, condicionado ao sucesso econômico da organização e às oportunidades para o empregado desenvolver internamente sua carreira. Tanto o empregado quanto a instituição contribuem para o aprendizado e desenvolvimento mútuos. Além disso, a retribuição é baseada no desempenho e nas contribuições efetivas do empregado para a organização.
A quarta espécie apontada por Rousseau é a transitória que, a rigor, não seria um tipo de contrato psicológico, mas sim um estado cognitivo resultante de transições na realidade organizacional, que provocam alterações no pacto previamente estabelecido. Em que pese o caráter temporário (transitório), este quadro gera desconfianças recíprocas e insegurança quanto ao cumprimento das obrigações de ambas as partes.
Quadro 3: Tipologia dos contratos psicológicos
Tipo de contrato
psicológico Características Principais
Relacional
Proporcionar emprego de longo prazo
Remuneração estável, vagamente condicionada ao desempenho, ou seja, deriva basicamente da adesão e participação na organização Confiança e lealdade recíprocas
Justiça no tratamento dos empregados
Treinamento e oportunidades de desenvolvimento de uma carreira na organização
Estar atento ao bem-estar e aos interesses dos empregados e de suas famílias (A instituição presta atenção)
Transacional
Remuneração em função do desempenho Duração limitada do pacto
Tarefas bem definidas
Não tem obrigação de oferecer emprego estável nem proporcionar oportunidades de capacitação ou de desenvolvimento de carreira interna
Envolvimento limitado do empregado na organização
Eventual saída do empregado deve ser considerada normal e legítima
Balanceado
Possibilitar o desenvolvimento do funcionário dentro da instituição Estimular a empregabilidade do empregado
Auxiliar o trabalhador a realizar tarefas cada vez mais complexas de forma eficaz
Dar suporte para o desenvolvimento contínuo do indivíduo
Transitório
Desconfianças recíprocas
Insegurança quanto ao cumprimento das obrigações de ambas as partes
Incerteza quanto ao futuro
Expectativa de redução de benefícios futuros
3.1.2 A Formação do Contrato Psicológico no Serviço Público
As relações entre empregados e empregadores foram objeto de profundas mudanças nas três últimas décadas, em um ritmo cada vez mais acelerado. E o "condutor" deste processo promete continuar com o pé no acelerador...
Os fatores que impulsionaram tais mudanças, derivados da globalização e da revolução tecnológica, são notórios, porém, fogem ao escopo deste trabalho e não serão abordados aqui. Não se pode, contudo, desconsiderar a relação destas mudanças com dois aspectos importantes para o desenvolvimento das idéias que fundamentam esta pesquisa.
O primeiro deles é a insegurança no trabalho, que pode ser definida como a percepção de impotência para a manutenção de uma relação de trabalho, ou o sentimento de ameaça à continuidade desta relação (GREENHALGH e ROSENBLATT, 2010).
Neste ponto também devem ser consideradas as mudanças nas relações de emprego, que nas décadas de 50 e 60, por exemplo, eram caracterizadas por relações duradouras e construídas nos domínios dos empregadores. Com o tempo, esta relação paternalista perdeu intensidade e atualmente pode ser descrita como desestruturada, flexível, permanentemente aberta a renegociações (HILTROP, 1995) e pouco aderente, ou seja, as trocas de emprego são muito mais frequentes. Quanto aos salários e benefícios, eles também foram afetados pelos "novos tempos", perderam sua previsibilidade (estabilidade) e estão cada vez mais dependentes da produtividade (HILTROP, 1995).
Acrescente-se ainda as oscilações da economia mundial, como a crise ocorrida em 2008, que resultaram em milhares de demissões e no aumento significativo da contratação de trabalhadores na modalidade temporária. Como resposta à pressão do mercado por competitividade, as empresas regularmente adotam medidas para racionalizar seus procedimentos e sua força de trabalho, o que aumenta a insegurança de seus trabalhadores. Tanto que a percepção de não saber se seu emprego é seguro ou não foi classificada como um dos fatores mais estressantes que pesam sobre os trabalhadores (REISEL et al., 2010).
Uma vez estáveis, estes servidores só perderão o cargo por vontade própria (exoneração), em virtude de sentença judicial transitada em julgado, de processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa ou de procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei complementar (ainda não editada), assegurada ampla defesa. Isso proporciona a necessária segurança para o exercício de suas funções, quanto a intervenções políticas, e uma razoável dose de tranquilidade quanto ao futuro.
Além disso deve-se apontar a existência de alguns princípios aplicáveis a esta relação de emprego como, por exemplo: irredutibilidade de salários, isonomia (que, em tese, garante tratamento igual a todos que se encontrem na mesma situação), impessoalidade e moralidade que, em conjunto, e também no nível teórico, garantem que todos podem concorrer às oportunidades de formação e crescimento na carreira, sem favorecimentos pessoais.
Estes fatores, sem dúvida, são determinantes na formação do contrato psicológico no serviço público, sob o ponto de vista dos servidores.
3.2 Socialização Organizacional
Quando um novo funcionário chega a uma organização para o seu primeiro dia de trabalho é natural que ele esteja motivado e tenha expectativas quanto a esta nova fase de sua vida. Também é provável que ele esteja pelo menos um pouco tenso em relação às novas funções e à forma como vai se relacionar com os novos colegas de trabalho.
Nesse momento ele não tem pleno conhecimento de suas funções, de como vai se inserir no contexto do ambiente de trabalho e deve ter algumas dúvidas como, por exemplo: quais atitudes são aceitas pelo grupo de trabalho? Qual o desempenho considerado aceitável? Qual é o estilo de liderança da chefia imediata? Qual a meta que devo cumprir? Quais os valores e objetivos da organização?
3.2.1 Conceito e Características Básicas
Socialização organizacional é o processo através do qual os empregados adquirem os conhecimentos necessários e se ajustam às novas tarefas, funções, grupos de trabalho e à cultura organizacional, de forma a ter uma participação bem sucedida como um membro efetivo da instituição (HAUETER et al., 2003; LOUIS, 1980; VAN MAANEN e SCHEIN, 1979).
Taormina (2004) a conceitua como o processo pelo qual uma pessoa aprende a maneira de trabalhar em uma organização, aceitando e comportando-se conforme o que nela é considerado adequado. Sob um enfoque mais simples, Thomas e Anderson (2006) apontam a socialização organizacional como o processo através do qual um novo funcionário se adapta à organização, passando de um estranho a uma pessoa integrada ao grupo.
Ao contrário do que pode parecer da leitura destes conceitos, o processo de socialização não tem início apenas quando do efetivo ingresso do funcionário. Na verdade, a literatura tradicional (por exemplo, FELDMAN, 1981) divide a socialização em 3 etapas. Assim, ela começa antes mesmo do processo seletivo, na fase denominada por Cunha et al. (2007) como pré-ingresso ou socialização antecipatória. Nesta fase, a partir de notícias veiculadas na imprensa, da influência de amigos e professores e do próprio processo de seleção, os futuros empregados constroem suas expectativas e formam uma imagem em relação à organização.
Estes autores apontam ainda mais duas fases no processo de socialização: acomodação e metamorfose. A acomodação ocorre quando o empregado, de fato, começa a trabalhar, a aprender quais são suas tarefas, o que esperam dele e a como interagir com seu grupo de trabalho.
É esta fase da acomodação, a mais importante de todo o processo de socialização, o objeto de estudo deste trabalho.
Nas palavras de Cunha et al. (2007, p. 209) é na fase da acomodação:
que as maiores surpresas (positivas e/ou negativas) podem advir para o indivíduo: após ter formado expectativas sobre a organização e o futuro pessoal no seu seio, tendo interpretado alguns sinais como promessas da organização para com ele, pode vir a sentir que algumas promessas não foram cumpridas, que o contrato psicológico foi violado, e que muitas contribuições que aparentemente lhe cabiam deixam de fazer sentido.
final de um processo de socialização bem-sucedido espera-se a formação de um vínculo emocional entre a pessoa e a organização.
Considerando esta divisão tricotômica, é na fase da acomodação que a organização pode agir com maior influência, promovendo, por exemplo, um programa que agilize e complemente o processo de socialização. Este é o caso do Programa de Formação Profissional (PFP), organizado pela Receita Federal (RFB) e estudado nesta dissertação.
Visto sob o prisma da fase da acomodação, o processo de socialização tem início com a chegada de um novo funcionário, que tanto pode vir de fora da instituição quanto de outro setor interno, onde exercia outra função (VAN MAANEN e SCHEIN, 1979). No caso da RFB os novos servidores foram aprovados em concurso público e suas origens são as mais variadas, incluindo funcionários da própria RFB (onde ocupavam outro cargo), de outro órgão público (federal, estadual ou municipal), da iniciativa privada ou desempregados.
Neste momento as instituições têm à disposição inúmeras estratégias para desenvolver os conteúdos (dimensões) de socialização mais adequados às suas necessidades e objetivos.
3.2.2 As Dimensões da Socialização
Outro enfoque que pode ser aplicado à socialização diz respeito às dimensões do processo, também chamadas de conteúdos ou domínios de aprendizagem, ou seja, o que os indivíduos aprendem de fato. O seu estudo e compreensão tem grande valia para as organizações (CUNHA et al. 2007), pois:
1) ajuda a entender a relação entre a aquisição dos conhecimentos de cada dimensão e seus efeitos sobre as atitudes dos indivíduos;
2) ajuda na identificação de quais aspectos da socialização devem ser melhor abordados (quais foram bem apreendidos pelos empregados e quais necessitam de reforço), considerando que as dimensões são relativamente independentes, o que significa que o conhecimento de um conteúdo não está relacionado, nem pressupõe, o dos demais (CHAO et al., 1994).
atribuições e prioridades do trabalho, dentre outras características) papéis de trabalho (ou domínio do papel, que foca nos comportamentos apropriados para a função e nas suas fronteiras de autoridade e responsabilidade), processos grupais (ou domínio do grupo, que aborda a interação com os colegas de trabalho e as normas e valores do grupo, por exemplo) e atributos organizacionais (ou domínio organizacional, que inclui as políticas, os valores, a missão, o estilo de liderança e linguagens especiais da organização).
Chao et al. (1994), com base nas estruturas descritas por Schein (1968), Feldman (1981) e Fischer (1986), postulam que a socialização trata não só da aprendizagem de conteúdos, mas também dos processos de ajuste do indivíduo a seu papel institucional e, por isso, apontam que a socialização organizacional possui 6 dimensões: proficiência de desempenho (das tarefas diretamente relacionadas ao seu trabalho), pessoas (bom relacionamento com os demais membros da organização), política (compreensão das relações políticas e estruturas de poder na instituição), valores e metas organizacionais (compreensão do que é importante para a organização), linguagem (conhecimento do vocabulário técnico e dos jargões institucionais e do grupo de trabalho) e história (da organização, aí incluídos costumes, tradições e rituais, e também a história de alguns membros especiais).
Taormina (1997), por sua vez, identifica a existência de 4 dimensões (esferas de influência ou atividade), cada uma englobando diversas áreas de conteúdo e operando de forma contínua, concomitante e sobreposta. A sobreposição de dimensões significa que determinado conhecimento pode estar presente em mais de uma dimensão e cada uma das dimensões inclui as perspectivas do conteúdo e do processo (de aprendizagem).
São as seguintes as dimensão da socialização propostas por Taormina: formação (desenvolvimento de competências e habilidades requeridas para o desempenho de determinadas tarefas), compreensão (medida em que um funcionário compreende plenamente e aplica o conhecimento sobre seu trabalho, seu grupo de trabalho, a organização e sua cultura), suporte dos colegas (corresponde ao amparo emocional, moral e material provido pelos colegas de trabalho, com o objetivo de aliviar a ansiedade, o medo ou a dúvida do novo funcionário) e perspectivas de futuro (a medida em que um empregado percebe um futuro promissor na organização, ou seja, que identifica pontos atrativos da organização, que satisfaçam suas necessidade, desejos ou ambições).
Neste estudo, porém, adotou-se a classificação proposta por Haueter, Macan e Winter (2003), segundo a qual há 3 dimensões ou domínios na socialização organizacional relativas: à organização, ao grupo de trabalho e às tarefas. Em todas estas dimensões são considerados tanto o conhecimento concreto quanto o conhecimento dos papéis esperados.
Haueter et al. rejeitam a ideia de sobreposição (overlap) das dimensões e incluem o conhecimento da história, política, linguagem, valores e metas para cada um dos 3 níveis de análise (KLEIN E WEAVER, 2000; SAKS E ASHFORTH, 1997) propostos. Assim, a socialização não resulta somente no conhecimento concreto da organização, do grupo de trabalho e das tarefas, mas também no ajuste do indivíduo e na compreensão de como deve se comportar em cada um dos três domínios.
As dimensões da socialização, propostas por Haueter et al., podem ser sintetizadas assim:
a) Organização: ocorre à medida em que o novo empregado aprende os valores, metas, regras, políticas, costumes e linguagem da organização (MORRISON, 1993; SCHEIN, 1971);
b) Grupo de trabalho: é concretizada conforme o indivíduo aprende particularidades sobre o seu grupo de trabalho e os comportamentos associados às regras, valores e metas deste grupo (FELDMAN, 1981; OSTROFF E KOZLOWSKI, 1992);
c) Tarefa: implica a aquisição de conhecimento sobre a tarefa, sobre como se comportar na execução de tarefas relevantes e como interagir com os demais colegas no desempenho de tarefas específicas (CHAO et al., 1994; MORRISON, 1993).
Quadro 4: Dimensões da socialização organizacional
Ostroff e Koslowski Chao et al. Taormina Haueter, Macan e Winter
Tarefas relacionadas ao trabalho (domínio
das tarefas)
Proficiência de
desempenho Formação Tarefa
Processos grupais (domínio do grupo)
Pessoas Suporte dos
colegas
Grupo de Trabalho Linguagem
Compreensão Papéis de trabalho
(domínio do papel) História Atributos
organizacionais (domínio organizacional)
Organização Política
Valores e metas organizacionais
(sem equivalente) (sem equivalente) Perspectivas de
futuro (sem equivalente)
Elaborado pelo autor
3.2.3 Estratégias de Socialização
Para o estudo dos resultados obtidos com o processo de socialização é importante analisar suas estratégias (ou táticas) e entender seus objetivos. Para tanto deve-se considerar que as ações da organização têm por objetivo facilitar este processo e transformar os indivíduos em membros efetivos da instituição (BORGES E ALBUQUERQUE, 2004), apontando o caminho que os recém-chegados devem seguir para a aquisição das experiências desejadas (VAN MAANEN E SCHEIN, 1979).
As táticas coletivas são aplicadas a todo o grupo, que é submetido a métodos semelhantes de aprendizagem, ou seja, a tática é aplicada coletivamente e tende a homogeneizar comportamentos. Neste caso, não são levadas em conta as diferenças individuais (CUNHA et al., 2007). Já uma tática individual pretende oferecer uma aprendizagem de acordo com as especificidades da função que cada indivíduo irá desempenhar. É claro que o mesmo indivíduo pode ser submetido a táticas coletivas e individuais, em diferentes momentos, no decorrer do processo de socialização.
As táticas formais são aquelas especificamente instituídas, em que os indivíduos são afastados dos demais membros da organização a fim de participarem das atividades (em um centro de treinamento, por exemplo). Quando um indivíduo é colocado diretamente no seu local de trabalho e o processo de socialização se desenvolve no dia-a-dia de trabalho, diz-se que foi adotada um tática informal de socialização.
O processo sequencial se desenvolve em estágios (ou degraus) organizados de forma lógica, onde um é pré-requisito de outro, até que o indivíduo esteja apto para determinada função. Quando não há um padrão especificado, a tática é não sequencial.
Se há um cronograma estipulado para o cumprimento das etapas e aquisição dos conhecimentos, a tática é classificada como fixa. Se, contudo, não há uma agenda pré-definida, a tática é variável.
Quando a organização ou o grupo assume o processo de socialização, instruindo o novo funcionário sobre o modo como deve se comportar, a tática é serial. Um exemplo de estratégia serial é a utilização de funcionários mais experientes como mentores. Mas, se couber ao indivíduo proceder à própria aprendizagem, a tática utilizada é chamada de disjuntiva. Em relação a esta dimensão é muito comum a adoção combinada das duas estratégias (CUNHA et al., 2007).
Jones (1986) ainda identificou que as seis dimensões apontadas por Van Maanen e Schein (1979) podem ser divididas em 3 grupos, conforme o enfoque. Assim, as duas primeiras dimensões (coletivas x individuais e formais x informais) referem-se ao contexto no qual a socialização ocorre, ou seja, variam em função do conjunto de condições nas quais as organizações fornecem informações aos novatos.
As duas dimensões seguintes (sequenciais x aleatórias e fixas x variáveis) lidam com o conteúdo da informação oferecida e as duas últimas dimensões (seriais x disjuntivas e de investidura x desinvestidura) refletem aspectos sociais e/ou interpessoais do processo de socialização.
O quadro 5 sintetiza as dimensões da socialização:
Quadro 5: Dimensões da socialização
Orientação Institucionalizada
Orientação
Individualizada Enfoque
Coletivas Individuais
Contexto em que ocorre
Formais Informais
Sequenciais Aleatórias
Conteúdo da informação
Fixas Variáveis
Seriais Disjuntivas Aspectos sociais e/ou
interpessoais
Investidura Desinvestidura
Elaborado a partir de Van Maanen e Schein (1979), Jones (1986) e Cunha et al. (2007).
3.3 Satisfação com o Trabalho
Algumas definições interessantes são trazidas por Cunha et al. (2007, p. 180). A primeira, e mais conhecida, é a de Locke, para quem satisfação é "um estado emocional positivo ou de prazer, resultante da avaliação do trabalho ou das experiências proporcionadas pelo trabalho". A segunda foi cunhada por Brief: "um estado emocional expresso através da avaliação afetiva e/ou cognitiva de uma experiência de trabalho, com algum grau de favorabilidade ou desfavorabilidade".
A terceira, e última, definição apresentada aqui é de George e Jones (apud CUNHA et
o conjunto de sentimentos e crenças das pessoas sobre o seu atual trabalho. Os graus ou níveis de satisfação das pessoas sobre o seu trabalho podem ir da satisfação extrema à insatisfação extrema. Além de terem atitudes sobre o seu trabalho como um todo, as pessoas podem também ter atitudes sobre os vários aspectos do seu trabalho - como o tipo de trabalho que fazem, os seus colegas, supervisores ou subordinados ou o pagamento.
Apesar de Locke ter considerado apenas o elemento afetivo no conceito de satisfação, a evolução das pesquisas leva à conclusão de que devem ser considerados dois tipos de componentes, como integrantes do conceito: afetivos e cognitivos (EDWARDS et al., 2008; CUNHA et al., 2007). É a razão e a emoção percebidas como duas faces da mesma moeda (GONDIM e SIQUEIRA, 2004).
Grande parte do interesse no estudo da satisfação deve-se a sua associação com a produtividade (KATZELL e THOMPSON, 1990), até mesmo no serviço público (VANDENABEELE, 2009; LEISINK e STEIJN, 2009; RITZ, 2009). Entretanto, o regime jurídico que regula a relação de trabalho no serviço público brasileiro tem características próprias, que o diferenciam de outros países e isso deve ser ponderado nos resultados da pesquisa.
Deve-se ressaltar que boa parte dos textos sobre satisfação foi publicada em uma época em que era grande o interesse em seu estudo, principalmente em razão da bandeira da produtividade nas organizações (ROBBINS, 2005) e, consequentemente, na maior lucratividade do negócio. As mudanças pelas quais passava a sociedade exigiam novas formas de desenvolver, motivar e reter o capital humano (CUNHA et al, 2007). Já no serviço público estão em jogo outros valores que não o lucro, como, por exemplo, justiça e equidade.
Considerando que a satisfação é uma das variáveis mais estudadas no âmbito do comportamento organizacional, comumente associada ao desempenho, nesta dissertação buscou-se pesquisar a influência de alguns antecedentes sobre a satisfação e a influência desta sobre outra importante variável de resultado: o comprometimento organizacional.
1999), ou seja, está em constante mutação em decorrência da interação destes inúmeros fatores.
O serviço público no Brasil, em especial os órgãos federais que precisam estar presentes em todo o território nacional, como a RFB, apresentam peculiaridades que podem influenciar no comportamento e nas atitudes de seus servidores. Daí a necessidade da inclusão de fatores específicos, para os quais não se encontrou estudos anteriores. Assim, por exemplo, os efeitos da localidade de trabalho (se em região de fronteira, em capital ou no interior) devem ser cotejados com algumas práticas organizacionais e características individuais, na tentativa de identificar como afetam no grau de satisfação com o trabalho.
3.4 Comprometimento Organizacional
O tema ocupa lugar central nas pesquisas sobre as organizações (CUNHA, 2007) e sinteticamente pode ser conceituado como o laço psicológico que une as pessoas às organizações (MEYER e ALLEN, 1991) e que influencia suas atitudes e comportamentos. De outra forma pode-se dizer que o comprometimento com uma instituição envolve a identificação do funcionário com ela e a intenção de se manter como integrante de seus quadros (FLAUZINO e BORGES-ANDRADE, 2008).
Neste sentido, interessante citar os conceitos desenvolvidos por Mowday et al. e Becker (citados por Meyer et al., 1989, p. 152). Para os primeiros, comprometimento é "a força da identificação e do envolvimento de um indivíduo com uma organização em particular", enquanto para o segundo é "a tendência a se engajar em uma linha consistente de atividade, em função do custo percebido de agir em contrário".
A partir destas definições pode-se identificar que havia divergências quanto aos elementos integrantes do constructo (ver, por exemplo, JAROS et al., 1993). Porém, as pesquisas realizadas na década de 90 deram bastante atenção ao tema e reconheceram que se tratava de um constructo multidimensional, validando a teoria proposta por Allen e Meyer (MEYER et al., 2002; CUNHA et al., 2007). Para um resumo da evolução do conceito de comprometimento organizacional ver Bastos, Brandão e Pinho (1997) e Medeiros e Enders (1998).
A dimensão afetiva pode ser traduzida como o vínculo emocional associado à idéia de identificação, de lealdade, de orgulho e desejo de pertencer. O comprometimento instrumental resulta na permanência do indivíduo em função dos custos e benefícios associados a sua saída, que demandaria sacrifícios econômicos, sociais ou psicológicos. Já a dimensão normativa reflete um sentimento de dever, a partir da identificação e internalização dos valores e objetivos da instituição (BASTOS, BRANDÃO E PINHO, 1997).
Para melhor ilustrar a distinção entre os três elementos do comprometimento organizacional, abaixo é reproduzido um quadro elaborado por Cunha et al. (2007, p. 225), a partir do trabalho de Allen e Meyer (1990, 1993, 1996):
Quadro 6: As dimensões do comprometimento organizacional
Categorias Caracterização
A pessoa permanece na organização
porque
Estado psicológico
Afetivo
Grau em que o colaborador se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido na organização
...sente que quer
permanecer Desejo
Normativo
Grau em que o colaborador possui um sentido da obrigação (ou dever moral) de permanecer na organização
...sente que deve
permanecer Obrigação
Instrumental (ou calculado)
Grau em que o colaborador se mantém ligado à organização devido ao reconhecimento dos
custos associados com a sua saída
da mesma. Este reconhecimento pode advir da ausência de alternativas de emprego, ou do sentimento de que os sacrifícios pessoais gerados pela saída serão elevados.
...sente que tem
necessidade de
permanecer
É conveniente ressaltar que estas três dimensões não são excludentes, ou seja, podem estar presentes, concomitantemente, no indivíduo. Assim, por exemplo, mesmo que um empregado perceba que não há alternativas de emprego em outra instituição, ele pode estar ligado afetivamente e/ou ter um forte sentimento de lealdade em relação ao seu empregador (CUNHA et al., 2007). Cada uma das dimensões caracteriza a ligação dos indivíduos com a organização, é influenciada por diversos fatores, como o processo de socialização organizacional (antecedente), e influencia de alguma forma o comportamento do indivíduo como, por exemplo, a decisão de permanecer na instituição (consequente).
Cunha et al. (2007, p. 226) apontam que "a vontade dos indivíduos de contribuir para os objetivos organizacionais parece ser influenciada pela natureza do laço psicológico que os liga à organização".
Na mesma direção, Meyer et al. (1989) afirmam que na relação entre comprometimento e performance no trabalho, por exemplo, o fator determinante é a natureza do comprometimento. Há diversos trabalhos que correlacionam comprometimento com desempenho profissional, apontando que empregados que são comprometidos afetivamente tendem a ter um desempenho superior aos demais (MOWDAY, PORTER e DUBIN, 1974; STEERS, 1977), ao passo que aqueles funcionários que são instrumentalmente comprometidos apresentam correlação negativa com o desempenho (MEYER et al., 2002).
As pesquisas apontam que o comprometimento influencia, por exemplo, no absenteísmo, na decisão de mudar de emprego e no desempenho (por exemplo, MEYER et
al., 2002; MOWDAY, PORTER e DUBIN, 1974; STEERS, 1977). Para resumir a
importância do estudo do comprometimento organizacional, o quadro 7 reproduz parcialmente o trabalho elaborado por Cunha et al.(2007, p. 229), indicando as correlações entre o comprometimento (como antecedente) e algumas variáveis, sintetizando diversos estudos (ver p. 229, nota de rodapé 99). Os sinais representam a direção das correlações, sendo que dois sinais juntos significam que a correlação é mais forte.
Quadro 7: Consequentes do comprometimento
Variáveis correlacionadas Comprometimento
Afetivo Normativo Instrumental
Intenções de abandonar a organização - - - - -
Absenteísmo - 0 0
Comportamentos de negligência - - - +
Comportamentos de cidadania
organizacional e outros extra-papel + + + -
Desempenho + + + -
Atitudes favoráveis perante a mudança + + -
Meyer, Allen e Smith (1993) afirmam que cada uma das dimensões do comprometimento é influenciada por diferentes antecedentes, e cada um destes provoca efeitos de diferentes magnitudes nas dimensões. Cunha et al. (2007, p. 230) elaboraram quadro resumo dos estudos (ALLEN E MEYER, 1996; REGO et al., 2004; WAYNE, SHORE E LIDEN, 1997) que apontam correlações entre alguns antecedentes e as dimensões do comprometimento:
Quadro 8: Antecedentes do comprometimento organizacional (reprodução parcial)
Antecedentes Comprometimento
Afetivo Normativo Instrumental
Satisfação no trabalho + + + -
Apoio organizacional + + 0
Oportunidades de aprendizagem e
desenvolvimento pessoal + + 0
Liderança transformacional ++ + 0
Apoio do superior ++ 0
Percepções de justiça ++ + -
Comportamentos políticos -- 0
