Traduzindo a estratégia em termos operacionais

Antes do início da implementação do BSC é necessário avaliar as estratégias empresariais adotadas, quanto aos seus aspectos específicos, ambiente competitivo onde está inserido, e segmentos de clientes, com o objetivo de obter um desempenho financeiro superior que levará a empresa ao sucesso, já que tal estratégia será o guia mestre do BSC.

A aplicação do BSC começa, conforme explanação dos autores, com os gestores corporativos traduzindo a estratégia corporativa empresarial em objetivos estratégicos específicos, de acordo com os seus diferentes negócios (se houverem) para pelo menos, conforme representado na Figura 19, quatro perspectivas básicas: financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. É imprescindível que a estratégia principal de cada negócio esteja alinhada à estrutura organizacional da empresa e que as medidas definidas pelas quatro perspectivas sejam complementares e integradas para o alcance da estratégia corporativa.

Perspectiva Econômica Perspectiva Social Perspectiva Temporal Perspectiva Cultural Perspectiva Espacial Perspectiva Ecológica

BSC

Figura 19: Alinhamento da estratégia corporativa da empresa de acordo com a metodologia proposta pelo BSC

Fonte: Adaptado de KLAPAN & NORTON (1997)

A relação de causa e efeito que ocorre entre as várias perspectivas, pode ser visualizada através do “Mapa Estratégico”, apresentado na Figura 20. Este mapa deve ser estruturado de forma lógica e abrangente, no intuito de descrever a estratégia. A partir da mensuração dos pontos onde ocorrem as relações de causa e efeito, pode-se transformar os ativos intangíveis em resultados (financeiros) tangíveis. Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Co n st ru ir a F ran q u ia A u m enta r o V al o r p ar a os C lie nt es A ti n g ir a E xcel ên ci a O p erac io n al S er Bo m Ci d ad ão C o rp o rat iv o

Figura 20: Arquitetura do mapa estratégico

Fonte: KLAPAN & NORTON (2001, p. 92)

3.2.1.1 As quatro perspectivas a) Perspectiva Financeira

Os objetivos estratégicos da perspectiva financeira devem refletir onde a empresa pretende chegar. Em geral, os objetivos financeiros são os efeitos resultantes das outras três perspectivas. Basicamente, de acordo com Kaplan & Norton (1997), as empresas podem estar passando por um dos seguintes três ciclos de vida:

• Crescimento: percebido através do crescimento da receita e do aumento das vendas relativo a novos mercados, clientes e/ou regiões. Em geral o crescimento das empresas ocorre devido a novos produtos, aplicações, clientes e mercados, e/ou a um novo conjunto de produtos e serviços.

• Sustentação: fase da maioria das empresas, onde perseguem a redução de custos e a melhoria da produtividade, através do aumento de produtividade da receita, da redução dos custos unitários, da melhoria do conjunto de canais e/ou ainda da redução das despesas operacionais. Buscam atrair investimentos e reinvestimentos com excelente ROI (retorno sobre o investimento), sendo que os objetivos de lucratividade podem ser comprovados através da receita contábil e operacional, margem bruta, ROI, ROCE (retorno sobre o capital empregado) e VEA (valor econômico agregado).

• Colheita: as empresas investem somente para manter, ampliar e/ou gerar novas capacidades e equipamentos, geralmente através dos ciclos de caixa e utilização dos ativos. Objetivam um curto ROI, a maximização do fluxo de caixa operacional e a redução do capital de giro.

b) Perspectiva dos clientes

Campos (1998) e Kaplan & Norton (1997) afirmam que é necessário identificar os segmentos de mercado, em suas populações atuais e potenciais de clientes, por quê em geral, ser tudo para todo mundo, acaba por não ser nada para ninguém, devido as exigências do mercado. Para tanto, deve-se alinhar as medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes, como satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade. Além disso, a perspectiva dos clientes busca a identificação e a avaliação das propostas de valor, denominadas “Indicadores de Tendências”.

A segmentação de mercado pode ocorrer através da análise de diferentes tipos de indicadores, como dimensões de preço, qualidade, funcionalidade, imagem, reputação, relacionamento e serviço. Em essência, a estratégia não deve estar focada em apenas decidir o que fazer mas, também, em decidir o que não fazer. De acordo com Kaplan & Norton (1997), em geral são selecionados dois conjuntos de medidas, descritos a seguir.

• Indicadores de Tendência (grupo de medidas essenciais), como satisfação dos clientes, participação de mercado, captação e retenção de clientes e lucratividade dos clientes.

• Indicadores de Ocorrência (grupo de medidas diferenciadas), como atributos de produtos e/ou serviços, significando funcionalidade, qualidade, preço etc., de

relacionamento com os clientes, traduzido como a qualidade da experiência de compras e das relações pessoais, e de imagem e reputação.

Praticamente, todas as medidas costumam estar relacionadas ao tempo de resposta, a qualidade e ao preço, na perspectiva dos clientes.

c) Perspectiva dos processos internos

De acordo com Campos (1998) e Kaplan & Norton (1997) a perspectiva dos processos internos da empresa tem por objetivo identificar os seus processos críticos para alcançar a excelência, atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado, e satisfazer as expectativas dos acionistas. Atua tanto nos processos operacionais (produção, marketing e pós-venda), quanto nos processos de inovação (criação e desenvolvimento de produtos).

A identificação das necessidades dos clientes deve ser realizada através de uma cadeia de valor, que engloba, além dos processos de inovação e das operações, os serviços de pós-venda.

d) Perspectiva do aprendizado e crescimento

Campos (1998) e Kaplan & Norton (1997; ___, 2001) comentam que normalmente os programas de treinamento são justificados como inerentemente eficazes, mas não como meio para ajudar a empresa a alcançar objetivos específicos em longo prazo. Recursos e iniciativas são comprometidos, enquanto que os programas não se responsabilizam pela realização dos objetivos estratégicos, o que tende a gerar frustração. Assim, a perspectiva do aprendizado e crescimento procura suprir esta lacuna, pois busca identificar através de medidas, a infra-estrutura que a empresa deve desenvolver para a geração de crescimento e melhoria em longo prazo, através das capacidades dos funcionários, das capacidades dos sistemas de informação e da motivação, empowerment25 e alinhamento organizacionais.

Os autores asseveram que a mensuração das capacidades dos funcionários dá- se através da satisfação, retenção e produtividade dos mesmos. A satisfação dos funcionários é visível quando do seu envolvimento nas decisões, reconhecimento

25 _{Empowerment - poder que emana do próprio indivíduo, o qual assume a responsabilidade por seu destino, por tomar} decisões e pelas conseqüências; nada tem a ver com a mera delegação. Nesta, a autoridade para agir é concedida, e logo pode ser retirada pelo superior.

quando da realização de um bom trabalho, acesso suficiente a informação para o bom desempenho da função, incentivo constante ao uso da criatividade e iniciativa, qualidade do apoio administrativo e satisfação geral com a empresa. A retenção dos funcionários é medida comumente pela taxa de rotatividade das pessoas-chave. Já a produtividade dos funcionários é utilizada para medir o impacto da elevação do nível de habilidade e do moral dos funcionários pela inovação, melhoria dos processos internos e clientes satisfeitos, tendo por objetivo relacionar a produção ao número de funcionários, em função da receita por funcionário.

As capacidades dos sistemas de informação podem ser traduzidas pela seguinte afirmação de Kaplan & Norton (1996, p.57): “Para o desempenho eficaz dos funcionários é preciso excelentes informes – sobre clientes, processos internos e conseqüências financeiras de suas decisões”.

Contudo, motivação, empowerment e alinhamento referem-se mais ao clima organizacional. Algumas medidas adotadas são o número de sugestões apresentadas e implementadas, as melhorias realizadas, o alinhamento individual e organizacional e o desempenho da equipe.

3.2.1.2 As medidas do BSC e a estratégia

Para que a empresa obtenha o sucesso almejado, não basta apenas a formulação das quatro perspectivas com suas medidas, é preciso, como afirmam os criadores do BSC, em Kaplan & Norton (2001), integrá-las a uma estratégia única, como segue:

• verificar as relações de causa e efeito (se - então) dos indicadores no mapa estratégico;

• prever resultados e indicadores de desempenho: indicadores de tendências e de ocorrência, e

• comprovar a relação com os fatores financeiros.

É preciso compreender também a diferença entre as medidas estratégicas e as medidas de desempenho. As medidas estratégicas definem uma estratégia projetada para a excelência competitiva (longo prazo). No entanto as medidas de desempenho ou diagnóstico trabalham no gerenciamento por exceção, ou seja, monitoram o controle da situação, avisando para acontecimentos incomuns que exijam atenção imediata.

3.2.1.3 A estrutura organizacional e a estratégia

Kaplan & Norton (2001) afirmam, ainda, que “o BSC deve refletir a estrutura da organização para a qual a estratégia foi formulada”. Serve tanto para unidades de negócios autônomas, quanto para outras unidades organizacionais.

Quando há muita diversidade entre os vários tipos de negócios de uma companhia, o valor agregado corporativo está no uso das informações divisionais pelos executivos da corporação, com a finalidade de alocar capital e pessoas entre essas unidades.

3.2.1.4 Etapas de desenvolvimento do BSC

Em grandes linhas, apresentam-se a seguir os passos básicos para o desenvolvimento do balanced scorecard segundo os seus criadores Kaplan e Norton (2001, p.54):

• Avaliar o ambiente competitivo;

• Conhecer as preferências e segmentos dos clientes;

• Criar uma estratégia capaz de gerar desempenho financeiro extraordinário;

• Articular o equilíbrio entre crescimento e produtividade; • Selecionar os segmentos de clientes almejados;

• Determinar a proposição de valor para os clientes almejados; • Identificar os processos de negócio internos de importância crítica

para o cumprimento de custo e produtividade, e

• Desenvolver as habilidades, competências, estímulos, banco de dados e tecnologias imprescindíveis à excelência nos processos internos e ao fornecimento de valor para os clientes.