do pessoal isolado, as organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços de vários indivíduos que trabalham em conjunto”.
levantamento sistêmico de conhecimentos, habilidades e atitudes nos níveis organizacional.
Planejamento e execução do treinamento
Avaliação do treinamento.
Ainda, Pilati [2] diz que as ações de planejamento e a execução do treinamento está ligado aos métodos e estratégias desenvolvidas, que proporcionam a criação das condições de aprendizagem.
Para Chiavenato [4], a primeira etapa do treinamento é o levantamento da necessidade de treinamento que dever fornecer as seguintes informações para que se possa traçar a programação de treinamento:
O que dever ser ensinado
Quem dever aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como deve se ensinar?
Quem deve ensinar?
De acordo com Chiavenato [4,] após o levantamento e a determinação das necessidades de treinamento, passa então para programação de treinamento que devem ser analisados durante o levantamento:
Qual a necessidade?
Onde foi assinalada em primeiro lugar?
Ocorre em outra área ou setor?
Qual a sua causa?
É parte de uma necessidade maior?
Como resolvê-la: em separado ou combinado com outras?
É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la?
A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação às demais?
A necessidade é permanente ou temporária?
Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?
Qual o tempo disponível para o treinamento?
Qual o custo provável do treinamento?
Quem irá executar o treinamento?
De acordo com Chiavenato [4] entende - se que o treinamento é feito sob medida, de acordo com as necessidades encontradas na organização, pois conforme a organização cresce, suas necessidades mudam e, consequentemente , o treinamento deverá atender as novas necessidades.
3 Metodologia
O trabalho foi realizado com pesquisa de campo, aplicado questionário em 20 funcionários, apresentando questões com perguntas fechadas, com o objetivo de identificar qual a opinião e visão dos funcionários a respeito de treinamento. Através disso, soubemos como é a gestão da organização, e se está conseguindo atingir seus objetivos.
Os procedimentos metodológicos e as técnicas adotadas na pesquisa de campo visando o aprofundamento do tema foram:
Questionário, representando o número qualitativo da pesquisa;
Através de vários livros pesquisados, apresentaram-se a opinião dos autores a respeito do tema do trabalho que foi treinamento e desenvolvimento de pessoas.
O público para a realização da pesquisa foram os funcionários da área de vendas, da empresa A, se os mesmos estão preparados para a execução de suas tarefas e se recebem preparatório para isso. Sabe-se que os entrevistados passam por treinamento ao menos uma
vez ao ano, então foi questionado quando foi realizado seu último treinamento dentro de 18 meses.
O objetivo do questionário é identificar nos colaboradores, o que influenciam sua atuação no trabalho e o que ajudaria a suprir suas necessidades do dia a dia e como os treinamentos, trariam ajuda necessária.
4 Resultados e discussões
Os gráficos a seguir apresentam os resultados do questionário aplicado aos funcionários do setor de vendas. As questões apontadas são de extrema relevância para a análise dos resultados e da problemática existente. Por meio desse indicador pretende-se responder a questão problema da pesquisa, apontando a necessidade e importância de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas nas organizações.
Uma questão de muita importância foi saber se o colaborar entrevistado já participou de algum tipo de treinamento, sendo assim, o primeiro questionamento foi se o funcionário já participou de programas de treinamento e desenvolvimento interno. No Gráfico 1 mostra - se que 100% dos funcionários participaram de treinamentos, entende–se que a organização preocupa-se com o desenvolvimento do funcionário, mantendo todos treinados antes do primeiro dia de trabalho.
Gráfico 1: Você já participou de programas de treinamento e desenvolvimento interno?
Fonte: Autoria Própria
Como o Gráfico 1 mostrou que todos os colaboradores já passaram por treinamento é necessário saber a qualidade do treinamento aplicado, sendo assim o segundo questionamento busca saber o que os funcionários acham da qualidade do treinamento aplicado. O gráfico 2 apresenta que 30 % dos funcionários julgam o treinamento é bom, 60% julgam satisfatório e 10% julgam ruim. Através desses indicadores, pode-se perceber que há necessidade de melhorar o treinamento a ser aplicado, pois o maior número foi do nível satisfatório. O profissional da área precisa rever os conceitos e a maneira que está sendo aplicado, o mesmo pode achar resposta com os próprios funcionários que participam do treinamento,buscando sugestões de melhoria para se obter a satisfação total.
Gráfico 2: Qualidade de treinamento Fonte: Autoria Própria
O Terceiro questionamento é para saber a opinião dos funcionários a respeito do que a empresa mais busca desenvolver , 30% declara que a empresa busca desenvolver mais a parte técnica, 10% declara que é a parte comportamental e 60% declara ser ambos, isso significa que apenas 60% estão focados nas duas áreas, e o restante está dividido entre as duas área, neste caso, é necessário que a empresa analise qual é a área que a mesma deseja que seus colaboradores estejam interados, após buscar habilidades que chamam mais a atenção dos seus colaboradores referente ao assunto abordado, pois entende-se que a empresa trabalha as duas áreas, mas nem todos seus colaboradores estão interados no assunto.
Gráfico 3: Na sua opinião, qual base a empresa mais busca desenvolver? Fonte: Autoria Própria
O quarto questionamento busca saber se o conteúdo aplicado no treinamento serve para área de atuação dos colaboradores, 95% declara que o assunto abortado sempre tem a ver com a sua área de atuação, apenas 5% diz que as vezes. Entende-se que a empresa está qualificando seus colaboradores de acordo com a necessidade da função.
Gráfico 4: O conteúdo aplicado no treinamento serve para sua área de atuação? Fonte: Autoria Própria
O quinto questionamento busca saber o que é mais importante para se ter um bom desempenho no trabalho, 80 % responderam que os conhecimentos das tarefas, e 10%
Ambiente de trabalho e 10% atuação do supervisor. Percebe-se que o maior percentual entende a importância dos conhecimentos da tarefa para a realização de um bom trabalho. Isso explica que os mesmo precisam de respostas precisas para seus clientes e muito conhecimento dos serviços oferecidos; entende-se que o meio para se adquirir isso é por meio de treinamento.
Gráfico 5: O que é importante para se ter um bom desempenho no trabalho? Fonte: Autoria Própria
Visto que o Gráfico 5 se mostrou muito importante para os entrevistados é necessário saber quando foi realizado o último treinamento, o Gráfico 6 mostra que 90% dos entrevistados passaram por treinamento nos últimos 10 meses e apenas 10 % passaram nos últimos 18 meses, conforme citado anteriormente na metodologia, o que mostra que a empresa está preocupada com o desempenho dos colaboradores. A realização do treinamento é feita presencial e via internet, o método via internet são cursos que podem ser realizados a
qualquer momento caso venha precisar relembrar algum conteúdo já abordado, cada funcionário, de acordo com a empresa, possui seu login e senha para acessar.
Gráfico 6: Quando foi seu ultimo treinamento? Fonte: Autoria Própria
O sexto e último questionamento busca saber em que questão o entrevistado sentiu diferença após ter realizado o treinamento; 90% declaram que com a realização do treinamento a produtividade aumenta, devido ao fato de os mesmo estarem em contato com os clientes diariamente, precisam estar atualizados sobre cada produto oferecido ao seus clientes;
5 % declaram mudanças com o relacionamento dos amigos do trabalho; e 5% declaram mudanças com o relacionamento com o Supervisor, pontos importantes também para a organização. Todos os pontos abordados são importantes para a organização se manter estável, e de acordo com as respostas dos entrevistados, confirmam que, com a realização do treinamento a produtividade aumenta.
Gráfico 7: Após ter realizado o treinamento, em que questão você sentiu diferença no seu dia a dia no trabalho? Fonte: Autoria Própria.
5 Considerações Finais
A partir do estudo realizado nota-se que a empresa A se preocupa com a sua estrutura e oferece apoio aos seus colaboradores utilizando a ferramenta de treinamento, garantindo assim a qualidade dos serviços prestados e a qualificação dos seus colaboradores, preparando- os para o mercado. A empresa disponibiliza um programa online com treinamentos para serem realizados a qualquer momento, com o intuito de passar mais de uma opção de qualificação, caso o funcionário se esqueça de algum método já abordado em treinamentos passados, o mesmo pode relembrar do método através desta ferramenta.
Os resultados da pesquisa permitem concluir que o treinamento aplicado é relevante na opinião dos colaboradores, mas pode-se perceber que há necessidade de melhoraria no treinamento aplicado, pois o maior índice de respostas referente a qualidade do treinamento foi do nível satisfatório. Sugere-se que o profissional da área reveja os conceitos e a maneira que está sendo aplicado, buscando sugestões de melhoria para se obter bons resultados. Pode se considerar que a total satisfação está ligado no modo como treinamento está sendo aplicado, no local e nos horários. Sugere-se tais considerações, tendo em vista os volumosos recursos investidos em treinamento nas organizações, pode-se verificar a percepção dos colaboradores a respeito do treinamento aplicado a partir do feedback obtido dos colaboradores que passaram por treinamento e são portanto as fontes mais confiáveis para opinar sobre sua eficácia e a melhor forma de realização.
Tal fato denota a importância da disponibilização destas ferramentas, tendo em vista a melhoria contínua na qualificação da mão de obra que reflete no aumento da produtividade.
Esse estudo permite inferir sobre a necessidade de maior aprofundamento no tema, para estudos correlatos, onde se procurará estabelecer os efeitos de treinamentos executados em outras organizações e áreas de atividade. Assim, deve - se manter um processo de desenvolvimento humano de forma contínua no trabalho, pois devido o aumento da competitividade e avanços da tecnologia é preciso se preocupar frequentemente co m a qualificação e aperfeiçoamento dos colaboradores para o mercado.
Agradecimentos
Agradeço primeiramente a Deus que iluminou o meu caminho durante está jornada.
Agradeço também a minha família e o meu namorado, que de forma especial me deram apoio e coragem nos momentos de dificuldades, e especialmente a minha Tia Lidia, que me deu apoio para iniciar este curso. E não deixando de agradecer o meu orientador Marshal Raffa, que pela paciência na orientação e incentivo que se tornou possível a conclusão deste Artigo.
E aos amigos e professores pelo apoio.
Referências
[1] XAVIER, R. Gestão de Pessoas na Prática. Os Desafios e as Soluções. São Paulo. Ed.
Gente, 2006.
[2] PILATI, R. História e importância de TD&E. In: BORGES-ANDRADE, J. E; ABBAD, G.S; MOURAO, L. Treinamento Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2006.
[3] VARGAS, M. R. M.; ABBAD, G. S. Bases Conceituais em treinamento, desenvolvimento e educação - TD&E. In: BORGES-ANDRADE, J. E.;ABBAD, G.S.;MOURÃO, L.
Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho. Porto Alegre:
Artmed, 2006.
[4] CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Ed compacta, 7. ed São Paulo: Atlas, 2002.
[5] DAVIS K. Newstrom W. J. Comportamento Humano no Trabalho. Ed compacta 1. ed São Paulo: Pioneira, 1992.
[6] BOOG, G. G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Pearson Makron Books, 2001.
IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E SEUS CRITÉRIOS PARA CONTRATAÇÃO DE JOVENS APRENDIZES E ESTAGIÁRIOS: O CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR PÚBLICO
Erick Oliveira Brandão14 Marshal Orlando Raffa15 Resumo
Objetivou-se identificar as competências comportamentais necessárias para a contratação de jovens aprendizes e estagiários, usando o Mapa de Competências, relacionando-os com os critérios exigidos por gestores/líderes que atuam em diversas funções. A respectiva organização atua no ramo do agronegócio e possui um programa de contratação e desenvolvimento de jovens aprendizes e estagiários. Justificou-se este tipo de estudo para que a organização pudesse padronizar o recrutamento com base em competências para que seja possível minimizar riscos, como: alta rotatividade e falta de retenção de talentos, a fim de encaixar estes profissionais na realidade organizacional, surgindo a seguinte situação problema: Quais as competências requeridas para a contratação de jovens aprendizes e estagiários de acordo com os critérios de gestores/líderes da organização? Para respondê-la, realizou-se uma pesquisa de campo com estrutura descritiva, com base em uma Análise de Conteúdo. Assim, concluiu-se que, de acordo com as competências mais requeridas, o principal critério para a contratação é com base no tipo de trabalho a ser realizado, fazendo com seja necessário a elaboração de um modelo de Seleção por Competências para obter uma maior eficácia durante os processos de seleção e desenvolvimento destes profissionais.
Palavras chave: Mapa de Competências, Jovens Aprendizes/Estagiários, Recrutamento.
Abstract
The objective was to identify the behavioral skills necessary to hire young apprentices and trainees, using map skills by linking them with the criteria required by managers / leaders who work in different functions. The organization operates its business in the agribusiness and has a program for hiring and development of young apprentices and trainees. Was justified for this type of study that the organization would standardize the recruitment based on skills so that you can minimize risks, such as high turnover and lack of retention of talent in order to fit these professionals in organizational reality, resulting in the following problem situation: What are the skills required for the recruitment of young apprentices and trainees in accordance with the criteria for managers/leaders of the organization? To answer this question, we carried out field research with a descriptive framework, based on a Content Analysis. Thus, it was concluded that, according to most required skills, the main criterion for hiring is based on the type of work that is done, making it necessary to elaborate a model of Competency Selection for greater efficiency during the processes of selection and development of these professionals.
Keywords: Map Skills, Young Apprentices/Trainees, Recruitment.
1 Introdução
14 Graduado em Administração de Empresas. Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (E-mail: [email protected]).
15 Prof. Titular nas Faculdades Network – Nível Especialista – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (E-mail: [email protected]).
O estudo buscou identificar as competências adequadas para a contratação de estagiá- rios e jovens aprendizes, relacionando-os com os critérios exigidos por gestores e líderes de diversas funções. A pesquisa foi realizada em uma organização situada na Região Metropolitana de Campinas (RMC). A organização estudada atua no ramo do agronegócio, cujo nome foi mantido em sigilo por sua exigência. Ela é vinculada a seis (6) Institutos de Pesquisa, ao mesmo tempo em que há quinze (15) Pólos Regionais distribuídos estrategicamente no Estado de São Paulo.
A respectiva organização possui um programa, cujo objetivo está em contratar e desenvolver profissionais para a ampliação do setor público. Desta forma, o programa busca por jovens aprendizes (estudantes do Ensino Fundamental) e por estagiários que estejam realizando o Ensino Médio ou Curso Superior. Para a seleção dos candidatos, os gestores/líderes realizaram três etapas: a primeira consistiu em uma prova escrita, cuja composição foi testes relacionados à área do gestor/líder, juntamente com a elaboração de uma redação em que o tema é sobre um assunto da atualidade relacionada à área da vaga. A segunda consistiu em uma dinâmica de grupo em que os candidatos eram expostos às situações para a identificação de características comportamentais e a terceira foi a entrevista em que o candidato tem contato individual e diretamente com o gestor/líder.
Para a estrutura de estudo, foi abordado o Mapa de Competências, composto por quinze (15) características comportamentais. Escolheu-se essa ferramenta, uma vez que seus requisitos são direcionados ao planejamento, desenvolvimento e resultado final dos processos de contratação, permitindo também o desenvolvimento dos aspectos inter e intrapessoal para o desenvolvimento desses profissionais.
Justificou-se este tipo de estudo para que a organização pudesse padronizar um recruta- mento com base em competências para que fosse possível minimizar riscos, como alta rotatividade, falta de retenção de talentos etc., a fim de encaixar estes profissionais na realidade organizacional. Este pressuposto faz com que a organização esteja atenta à vigência da formação necessária para a aquisição e desenvolvimento das suas competências.
Partindo desse princípio, surge a situação-problema: Quais as competências requeridas para a contratação de jovens aprendizes e estagiários de acordo com os critérios de gestores/líderes da organização? Verifica-se que é necessário analisar que cada indivíduo que compõe a organização possui necessidades diferentes, gerando seu perfil/comportamento, tendo que adequá-lo à sua política/cultura. Assim, o Mapa de Competências pode contribuir para que estes profissionais adquiram aptidões para o de seu desenvolvimento profissional, relacionando-as com seus Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA).
2 Referencial teórico
De acordo com Dutra [1], as organizações são constituídas de sistemas compostas por partes menores, denominadas subsistemas.
Observa-se que as organizações são formadas por elementos interdependentes, cujas transformações ocorrem a todo o momento, seja interna e/ou externamente. Como causadoras destas transformações, destacam-se: economia, recursos naturais, sociedade, política, concorrência e tecnologia.
Devido a estas mudanças causadas por estes elementos, as organizações precisam atender com eficiência e eficácia às pressões exercidas. A partir daí, surge uma nova nomenclatura que é designada às organizações: Sistema Aberto. De acordo com Júnior [2], este sis-tema possui interações com o ambiente externo, apresentando um processo de troca em que ela sofre e imprime mudanças. Para que haja equilíbrio nas organizações, a função do administrador de recursos humanos está em como lidar com estas transformações e em como criar ferramentas para o êxito no processo de gerir pessoas.
A partir disto, observa-se que as organizações não vivem isoladas, sendo necessária a existência de pessoas que gerem capital humano, para que, assim, contribuam para o sucesso da organização. Desta forma, é necessária a existência de um gestor para coordenar e acompanhar o desenvolvimento das organizações, prezando pelo bom rendimento das pessoas e pelas tarefas. Sendo assim, pode-se denominar que organização é o conjunto de esforços individuais, a fim de gerar propósitos coletivos para atingir a um mesmo objetivo/meta.
As pessoas ao desenvolver o seu papel nas organizações, tornam-se o Ativo Principal, já que “elas deixam de ser o desafio para se tornar vantagem competitiva das organizações que sabem lidar com elas” [3].
Cada organização é diferente, seja no ramo de atividade, seja na política/cultura para gerir pessoas, já que “a maneira como as organizações aplicam o processo de gerir pessoas passam por transformações em todo o mundo” [1]. Com o passar do tempo, as organizações crescem e se multiplicam. Surge uma complexidade de recursos que, mais tarde, se tornam importantes para a garantia de seu espaço, mantendo seu patamar de competitividade em relação aos seus concorrentes, “aproveitando a sinergia dos esforços de vários indivíduos que trabalham em conjunto” [4].
Segundo Guidelli e Bresciani [5], as culturas organizacionais deixaram de privilegiar as tradições passadas para focar seus objetivos no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à inovação.
O colaborador ainda possui seu importante papel, seja para a produção ou para a prestação de serviços. O diferencial é que as tarefas mecanizadas foram substituídas por equipamentos da era digital, como computadores e robótica. Com esta nova Era as organizações tiveram que se adaptar, porque a concorrência já estava usufruindo dos novos recursos, surgindo alterações no ambiente de trabalho, cuja valorização voltou-se mais à Era da Tecnologia da In-formação. A grande quantidade de dados e informações cresce de forma contínua e novos desafios são impostos ao colaborador: desafio de gerar conhecimento por meio destes dados e informações, já que “o mundo globalizado influencia ações das empresas em busca de competitividade” [5]. Assim, a tecnologia assumiu o seu papel e as organizações começaram a usá-la como uma forma de inovar seus recursos de acordo com sua complexidade, encaixando-a em suas estratégias, estruturando sua maneira de gerir pessoas, suas competências, habilidades e atitudes.
Conforme Xavier [6], a atual onda de novidades surgidas em torno da área de Administração de Empresas tem se focado na Inteligência Empresarial. Esta envolve a valorização do capital humano nas organizações. A cada momento surgem novidades em termos tecnológicos e as empresas acabam adotando mudanças, gerando custos de modo que o ativo principal das organizações é deixado de lado: as pessoas. Com as constantes ondas de dados e informações percorrendo em todo o mundo, é inevitável que haja adaptação para que a concorrência não se apodere do mercado.
Com o surgimento da Era da Informação, a tecnologia assumiu o seu papel e as organizações começaram a usá-la como uma forma de inovar seus recursos de acordo com sua complexidade, encaixando-a em suas estratégias, estruturando sua maneira de gerir pessoas, suas competências, habilidades etc. Ilustra-se o conceito de acordo com o seguinte trecho da auto-ra:
A tecnologia integrada às estratégias de negócios vem ganhando importância cada vez maior, em função da internacionalização da economia. Contemplar tecnologia dentro do planejamento estratégico ou transformá-la em uma competência essencial significa concentrar esforços para tornar possível a utilização, eficientemente, desta variável como instrumento de competitividade [7].