Apesar de estes termos serem muito conhecidos, ainda há dúvidas sobre suas diferenças.
De acordo com Consoni [11], jovens aprendizes devem possuir idade maior de quatorze (14) e menor de vinte e quatro (24) anos, enquanto estagiários devem possuir idade a partir de dezesseis (16) anos. Para a contratação destes profissionais, há o seguimento de duas (2) leis,
ambos com suas normas. Consoni [11] ainda ressalta que o jovem aprendiz está relacionado com a Aprendizagem (Lei 10.097) e o estagiário com a prática de conhecimentos teóricos (Lei 6494). Assim, há organizações que investem nestes tipos de profissionais, seja para reter talentos ou ingressá-los ao mercado de trabalho. A Tabela 1 representa basicamente as principais diferenças entre jovem aprendiz e estagiário:
Tabela 1: Principais diferenças entre jovem aprendiz e estagiário. Fonte: Consoni, 2010.
3 Metodologia
Baseou-se em um estudo de caso. De acordo com Severino [12], este tipo de estudo consiste em observar com detalhes um fenômeno inserido em um contexto real em que este ocorre.
Sendo assim, a pesquisa buscou identificar e analisar as competências organizacionais requeridas por gestores e líderes para a contratação de jovens aprendizes e estagiários de acordo com um programa adotado pela organização para o desenvolvimento dos mesmos, visando aumentar o quadro de profissionais que atuam no setor público. A organização situa- se na Região Metropolitana de Campinas (RMC), cujo ramo de atividade é o Agronegócio.
Seu nome foi mantido em anonimato por sua exigência.
Os materiais utilizados foram o Mapa de Competências e a aplicação de dois (2) questionários. Com base nestas finalidades, o Mapa desta pesquisa era composto por quinze (15) competências: capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob pressão, comunicação, criatividade, cultura da qualidade, dinamismo e iniciativa, flexibilidade, liderança, motivação, negociação, organização, planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de decisão e visão sistêmica. Neste caso, foram entrevistados doze (12) gestores/líderes nos cargos de Assistente Administrativo de Negócios, Engenheiro Civil, Assessor Jurídico, Analista Contábil, Agente de Apoio à Pesquisa Científica, Coordenador de Negócios, Assistente de Pesquisa I, Diretor Administrativo, Diretor de Finanças, Analista de Tecnologia da Informação, Analista de Recursos Humanos e Pesquisador Científico II.
Para a aplicação e coleta de dados e informações, foram considerados dois (2) questionários, ambos com apenas uma (1) pergunta de múltipla escolha, divididos em duas (2) etapas. Na primeira etapa a unidade de observação são jovens aprendizes e estagiários que
foram analisados por doze (12) líderes/gestores, cujo objetivo foi perguntar quais as competências requeridas para a contratação de acordo com a exigência dos mesmos. Cada gestor/líder possui seu devido cargo em que são responsáveis pela contratação destes profissionais que estejam cursando na área destes gestores/líderes.
A primeira etapa consistia em identificar quais são as competências exigidas para a contratação destes profissionais, cujas alternativas foram as quinze (15) competências de acordo com o Mapa. A pergunta solicitava que o gestor/líder escolhesse entre as quinze (15) opções quais são as oito (8) competências mais exigidas de acordo com os critérios dos mesmos. De acordo com a cultura da organização estudada, foi estabelecido que para cada necessidade (cargo) foi necessária a referência mínima de oito (8) competências a serem exploradas. A segunda etapa também era composta de um questionário com apenas uma (1) pergunta, cujo objetivo foi questionar qual o critério que permitiu a escolha das competências assinaladas na primeira etapa da pesquisa.
A partir disto, a pesquisa tratou-se de uma Análise de Conteúdo. Segundo Vergara [13], este tipo de pesquisa consiste em uma técnica para o tratamento de dados que visa identificar o que está sendo dito a respeito de determinado tema. Considerou-se uma pesquisa de campo com base descritiva, já que são aplicados questionários semi-estruturados com base em uma abordagem qualitativa. De acordo com Rampazzo [14], esta abordagem consiste em uma compreensão particular daquilo que se estuda, visando detalhar significados e características situacionais.
Os dados foram obtidos por meio de informações das próprias organizações, sendo considerados como Dados Primários. Assim, as competências identificadas foram relacionadas com as áreas dos gestores/líderes, relacionando o critério mais requerido com a realidade da organização, isto é, fatores que precisam de maiores estudos, quais aspectos puderam ser identificados para o desenvolvimento e aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) destes profissionais futuramente.
4 Resultados e discussões
Na primeira etapa, os doze (12) gestores/líderes selecionaram as oito (8) competências mais requeridas. No questionário, as alternativas listadas foram as quinze (15) competências do Mapa, totalizando noventa e seis (96) respostas. A Tabela 2 representa o resultado deste questionário:
Tabela 2: Relação de competências mais exigidas por gestores/líderes. Fonte: autoria própria, 2011.
De acordo com os dados coletados, construiu-se a Figura 2:
Gráfico 2: Quais são as oito (8) competências exigidas durante o processo de contratação de jovens aprendizes e estagiários de acordo com o Mapa de Competências? Fonte: autoria própria, 2011.
Analisando a Gráfico 2, nota-se que as competências mais exigidas foram: comunicação e relacionamento interpessoal (11%), criatividade e motivação (10%), flexibilidade (9%), capacidade de trabalhar sob pressão (8%), dinamismo e iniciativa (7%) e capacidade
empreendedora (7%). De acordo com as competências mais requeridas, nota-se que os gestores e líderes exigem que estes jovens aprendizes e estagiários não apresentem apenas as solicitações técnicas exigidas pela vaga, mas também características pessoais que contribuam para o desenvolvimento de sua formação profissional, atendendo de maneira mais afetiva os obstáculos distintos que o desempenho de suas tarefas possa apresentar. Dessa maneira, comunicação, relacionamento interpessoal, motivação, criatividade e flexibilidade são as competências in-dispensáveis para a seleção dos candidatos, não importando qual área os mesmos poderão atuar nesta organização.
Analisando os cargos dos gestores/líderes com as competências mais escolhidas (comunicação e motivação) e os tipos de trabalho desenvolvidos pela organização estudada, traça-se que, no ramo de Assistente Administrativo de Negócios, a Comunicação atua de diversas formas: o candidato precisa usar esta competência em prol da escrita e redação comercial, pois envolve tarefas como elaboração de ofícios, memorandos, mala direta etc., diferente do ramo de Engenharia Civil, em que o candidato precisa de conhecimentos de área técnica (elaboração de projetos) em que envolve a tarefa de elaboração de Memorial Descritivo para o detalhamento de projetos. Relacionando-a com o ramo de Assessoria Jurídica, nota-se que esta competência torna-se essencial para a elaboração dos contratos (Contratos de Prestação de Serviços, Propriedade Intelectual, Instrumentos Particulares de Patrocínio, Termos de Co-operação Técnico-Científico etc.), isto é, nestes contratos são estabelecidas cláusulas escritas com linguagem jurídica para que seja cumprida legalmente tudo o que for desenvolvido nos mesmos.
Além da elaboração de contratos, relaciona-se esta competência com o tipo de trabalho a ser realizado, isto é, a organização lida com processos de Licitação, Pregão e Inexigibilidade, fazendo com que a Comunicação torne-se essencial para a interpretação escrita, ao mesmo tempo em que é preciso habilidade para a elaboração de despachos, cuja finalidade é encaminhar corretamente os processos, a fim de realizar os próximos passos para a continuidade das tarefas. Simplificando, a Comunicação tem seu devido papel dentro das demais áreas, surgindo outras habilidades que se encaixam com o trabalho a ser desenvolvido.
Com relação à motivação, esta competência está relacionada a qualquer área em que o jovem aprendiz e estagiário pretende atuar, cabendo ao gestor/líder fazer uma profunda análise comportamental para identificar qual estudo que abrange esta competência se encaixa à realidade da organização, já que é algo intrínseco, isto é, estes profissionais só desenvolverão esta competência quando houver razões e objetivos a serem alcançados, atingindo relações intra e interpessoais que são identificadas dentro da organização.
Com base nestas premissas e às demais competências mais requeridas, considera-se que a organização estabeleça detalhadamente essas competências com as áreas dos gestores/líderes para que eles possam identificar quais as aptidões necessárias para o desenvolvimento dos trabalhos que compõem cada área. Desta forma, o Mapa de Competências pode servir de auxílio para a construção do perfil dos candidatos com foco nestas competências, permitindo o investimento em pessoas com uma visão nas necessidades reais do cargo.
Com relação às competências menos exigidas (organização e planejamento (5%), lide- rança (4%), tomada de decisão (3%) e visão sistêmica, negociação (2%)), nota-se que algumas dessas competências são inerentes às certas áreas dos gestores/líderes. Relacionando a competência negociação com as áreas de Assistente Administrativo de Negócios e Coordena-dor de Negócios e os tipos de trabalhos realizados pela organização, visa-se que a atitude de negociar é uma habilidade que está unida estruturalmente a este tipo de área, habilidade esta que não está inerente a outras áreas, como Engenharia Civil e Assessoria Jurídica, bem como algumas das habilidades destas áreas que não estão inerentes às áreas de
Assistente Administrativo e Coordenador de Negócios, partindo da ideia pelo qual a competência negociação foi uma das menos exigidas.
Analisando as outras competências, percebe-se que os gestores/líderes atribuem liderança e tomada de decisão de acordo com o trabalho que estiver ao alcance destes jovens aprendizes e estagiários, já que a decisão final é sempre tomada pelo superior, isto é, não em são todos os trabalhos que estes profissionais possuem total autonomia. Por fim, organização, planejamento e visão sistêmica devem ser analisados com mais profundidade pela organização, pois estes são indispensáveis para o processo de contratação, permitindo a visualização das transformações que ocorrem no ambiente organizacional.
A segunda parte do questionário consistia em perguntar qual foi o critério estabelecido pelos gestores/líderes que permitiram a escolha destas respectivas competências. A Tabela 3 representa o resultado do questionário:
Tabela 3: Relação de critérios exigidos de acordo com gestores/líderes. Fonte: autoria própria, 2011.
Conforme os dados coletados construiu-se a Figura 3:
Gráfico 3: De acordo com as respostas obtidas no questionário 1 após a identificação das oito (8) competências apontadas, você considera que é devido a qual fator mencionado dentre as opções?
Fonte: autoria própria, 2011.
Analisando a Gráfico 3, nota-se que o critério mais exigido para a seleção destes profissionais foi devido ao tipo de trabalho a ser desenvolvido (34%), o segundo critério foi devido ao perfil dos gestores/líderes (26%), enquanto os outros critérios (cultura da empresa, órgão público, perfil dos profissionais, ramo de atividade, pelo tipo de produto/serviço que desenvolvem) apresentaram uma relação de empate (8%).
De acordo com o critério mais exigido, considera-se que as tarefas da organização possuem complexidade, fazendo com que os gestores/líderes preocupem-se no tipo de trabalho (tarefa) a ser realizada, permitindo um considerável desempenho destes jovens aprendizes e estagiários, ao mesmo que tempo em que é proporcionado um feedback, identificando os pontos fortes e fracos no desenvolvimento profissional dos mesmos. Percebe- se que a organização e seus gestores/líderes lidam com o trabalho a ser desenvolvido voltando-se no sentido de fazer com que estes jovens aprendizes e estagiários superem suas limitações, ao mesmo tempo em que atingem a eficácia das respectivas tarefas.
De acordo com este critério, comprova-se que os gestores/líderes analisam os candidatos a vaga baseando-se em cada atividade/trabalho que abrange a sua área. Com o Mapa de Competências, permite-se a possibilidade de criar um Modelo de Seleção por Competências, para que, desta maneira, haja futuramente um maior êxito no processo de contratação destes tipos de profissionais, encaixando-os na cultura organizacional e controlando os níveis de rotatividade (turnover), aprimorando as competências e identificando novos métodos para desenvolvimento profissional.
Pressupõe-se que o programa desenvolvido pela organização para a contratação destes jovens aprendizes e estagiários invista em constantes estudos, premissas voltadas ao critério para que a organização e seus gestores/líderes tenham em mente qual tipo de modelo baseada na proposta Seleção por Competências possa ser adotado, permitindo gerar um acervo de conhecimentos sobre problemas e soluções para a organização dos tipos de trabalho a serem realizados, fazendo com que os profissionais responsáveis pela contratação determinem os procedimentos e processos de seleção adequados para que seja atingida a eficácia, garantindo uma melhor contratação, com bastante foco, mais objetividade e por um processo sistemático.
Analisando o segundo critério mais exigido (26%), nota-se que o perfil dos gestores/líderes desta organização atua como uma forma de complementação na seleção final dos candidatos, pois os mesmos são orientados e capacitados para coordenar as transformações organizacionais necessárias para o melhor enquadramento dos jovens aprendizes e estagiários dentro da respectiva área em que desejam atuar, moldando o perfil profissional.
Percebe-se que este critério precisa ser estudado e analisado com mais detalhes, porque o perfil dos selecionadores é o que determina os devidos trabalhos a serem desenvolvidos, ao mesmo tempo em que há a antecipação das necessidades da cultura organizacional, influenciando e impulsionando seus subordinados para o desenvolvimento profissional que eles desejam possuir.
Denota-se também que a Área Pública possui uma vasta população, cujo quadro é formado por servidores e funcionários de carreira (concursados), nomeações políticas e técnicas de livre (comissionados), contratos por prazo determinado etc., isto é, o perfil dos gestores/líderes precisa possuir características em comum com as competências para a seleção destes jovens aprendizes e estagiários, a fim de criar políticas de valorização para que eles desenvolvam com efetividade o CHA (conhecimento, habilidades e atitudes) dos mesmos.
Outro ponto de destaque é a vigência necessária para que estes profissionais adquiram as competências de forma considerável, para que, assim, eles possam desenvolvê-las, caso sejam promovidos para atuar em alguma destas divisões do setor público.
Analisando as outras porcentagens (8%), nota-se que os critérios cultura da empresa, órgão público, perfil dos profissionais, ramo de atividade e tipo de produto/serviço de
desenvolvem precisam ser analisados com maior atenção, pois os mesmos se complementam, principalmente a cultura da empresa, já que ela é a estrutura para o desenvolvimento dos outros critérios. Considera-se que os gestores/líderes analisem juntos quais os fatores que fizeram com que estes critérios fossem escolhidos, a fim de elaborar uma padronização com base em Seleção por Competências para que tenham um mesmo foco, analisando entre as áreas quais os pontos em comum para a tomada de decisão no resultado final da contratação.
5 Considerações Finais
A pesquisa teve como intuito apontar as competências organizacionais, juntamente com o critério requerido por gestores/líderes para que a organização estudada possa explorar com precisão o capital humano de jovens aprendizes e estagiários, a fim de obter uma visão sistêmica sobre como selecionar os mesmos e enquadrá-los ao objetivo estabelecido pelo programa criado pela organização. Concluiu-se que o Mapa de Competências Organizacional contribuiu de forma significativa, pois permitiu a identificação das competências necessárias para uma possível implantação de um Sistema de Seleção por Competências, identificando as necessidades internas da organização, com elaboração de ferramentas para uma melhor contratação destes profissionais.
De acordo com as competências mais requeridas (comunicação e relacionamento inter- pessoal, criatividade e motivação, flexibilidade, capacidade de trabalhar sob pressão, dinamismo e iniciativa e capacidade empreendedora), verificou-se que estas são competências indispensáveis para a contratação destes profissionais, pois as mesmas possuem sua devida função dentro da área de cada gestor/líder.
Para que haja maior eficácia na contratação destes profissionais, os gestores/líderes desta organização precisam mapear as competências baseados em conhecimento, habilidade e atitude (CHA) para que os jovens aprendizes/estagiários possam superar limitações para que atinjam a eficácia das atividades, construindo o perfil dos candidatos, investindo em políticas de valorização, identificando métodos de desenvolvimento profissional etc.
Com relação às competências menos requeridas (organização e planejamento, liderança, tomada de decisão e visão sistêmica, negociação), verificou que algumas delas são inerentes a algumas áreas, como a negociação está relacionada com Assistente Administrativo de Negócios e Coordenador de Negócios, cuja habilidade está em saber negociar para que os envolvidos tenham uma decisão conjunta.
Percebeu-se também que liderança e tomada de decisão são concedidas conforme o alcance de desenvolvimento das tarefas, já que algumas áreas possuem complexidade, cabendo aos gestores/líderes tomarem a decisão final. Baseando-se nas competências organização, planejamento e visão sistêmica, estas precisam ser analisadas e estudadas pela organização e pelos gestores/líderes para que a mesma tenha uma visão global de suas limitações, seus re-cursos e o cenário em que ela está operando, fazendo com que estas competências tenham um maior foco e transpareçam nos processos de contratação.
Relacionando as competências com os critérios dos gestores/líderes, comprovou-se que os mesmos selecionam os candidatos de acordo com o tipo de trabalho a ser realizado, isto é, as tarefas aliadas com as competências organizacionais permitem um acúmulo de conhecimentos para que a organização possa obter mais eficácia ao contratar estes tipos de profissionais com ênfase, visão sistêmica e concisão. Apesar de este critério apresentar um número significativo em relação às outras, é importante ressaltar que ela não deve ser explorada de maneira isolada, isto é, os outros critérios também são necessários para que a organização estude seus pontos de maior e menor fraqueza, a fim de levantar as condições de trabalhos a ser desenvolvido e analisar juntamente com os gestores/líderes as características comportamentais em comum dos tipos de trabalho de cada área para detectar as necessidades reais do perfil destes profissionais. 13
Apesar de menos apontada, o critério Cultura Organizacional precisa de maior atenção, pois ela é a estrutura para o desenvolvimento dos outros critérios. A organização possui valores, normas, princípios que são compartilhados em seu ambiente interno/externo. Para que a proposta Seleção por Competências possa ser implantada, é importante aliar estas características da Cultura Organizacional com o Mapa de Competências para que, assim, todos os critérios atuem de forma mútua durante o processo de contratação destes profissionais.
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NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES EM RELAÇÃO À QUALIDADE DO ATENDIMENTO PRESTADO POR UMA AGÊNCIA
BANCÁRIA
Felipe dos Santos Cardeal16 Resumo
O surgimento e o grande crescimento das instituições financeiras nas últimas décadas, fez com que o mercado de finanças se tornasse cada vez mais competitivo. Com tantas instituições presentes no mercado a concorrência torna-se inevitável, devido aos produtos e serviços cada vez mais similares. É necessário que essas instituições busquem algo que as diferenciem das outras, sendo assim, um produto ou serviço de qualidade, um bom atendimento, podem ser um diferencial, pois o cliente satisfeito torna-se um cliente fiel. A pesquisa em questão tem por objetivo principal medir o grau de satisfação dos clientes em relação à qualidade do atendimento de uma agência bancária, e como objetivo secundário demonstrar a fragilidade do atendimento da agência e quais efeitos esse atendimento pode trazer para a empresa. A pesquisa tem como base a seguinte pergunta problema: Quais efeitos a qualidade no atendimento trará para uma agência bancária, sendo eles positivos ou negativos? Diante dos dados obtidos com a pesquisa, dos quatro setores pesquisados dois apresentaram dados positivos em relação ao grau de satisfação, são: Atendimento Pessoa Jurídica e Autoatendimento. Já os setores Atendimento Caixa e Pessoa Física apresentaram dados desfavoráveis onde metade está insatisfeito com o atendimento prestado.
Palavras chave: Atendimento, qualidade, satisfação.
Abstract
The development and constant growth of banking institutions over the past decades made the market more competitive. Considering so many banking institutions today, the competition is inevitable. Due to the similarity of products and services, it is needed to seek alternatives to distinguish them, therefore, a product or service could be the difference, because a satisfied customer becomes a loyal customer. The main purpose of this study was to evaluate the satisfaction level of customers related to the service they received from a banking institution, evidencing the fragility of service and the impact it might have on the company. The survey has the following research problem: Based on quality, what are the effects of a good or bad service on a bank´s branch? From examined data, it was found that between four of the researched areas, two of them presented positive data about customer satisfaction level:
Legal Entity Department and ATM area. On the other hand, Cashier and Natural Person Department showed a poor satisfaction level with more than half of the interviewed customers.
Keywords: Service, Quality, Satisfaction.
1 Introdução
O surgimento e o grande crescimento das instituições financeiras nas últimas décadas fizeram com que o mercado se tornasse cada vez mais competitivo. Devido ao também crescimento da economia no período, a população passou a consumir mais e com isso passou
16 Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: felipescardeal@hotmail.com).