uma luta continua para destacar uma empresa de suas rivais. Assim nos indica Montgomery e Porter [5]. Há uma grande diferença entre Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico.
De acordo com Fischamann e Almeida [4], o planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Gestão Estratégica é uma forma de ligar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos do desenvolvimento. Como o próprio nome diz, é uma forma de administrar toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas.
Segundo Costa [3], “podemos conceituar gestão estratégica como o processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes responsáveis e colaboradores da organização”.
Dentro da Gestão Estratégica, existem várias etapas. Primeiramente, é realizado um Diagnóstico Estratégico. Para inicializar a estratégia da empresa, deve-se avaliar: “a competitividade da empresa; o seu portfólio de serviços ou produtos; a flexibilidade em relação às mudanças; o grau de vulnerabilidade em relação às ameaças; a sua capacitação para programar as transformações necessárias; a disponibilidade de recursos estratégicos; os processos de desenvolvimentos e de inovação; a sua estrutura de poder e de liderança; o tratamento dos temas e problemas estratégicos da organização; os seus processos para projetar e construir o futuro da organização.” [3].
A ausência de respostas ou dúvidas referente a esses tópicos pode ocasionar uma indicação de problemas que devem ser pesquisados.
A prontidão estratégica avalia:
1) A dedicação e a atenção da direção da empresa relativa ao futuro;
2) As ações da alta administração para sanar eventuais lacunas estratégicas que possam existir;
3) A atenção da direção da empresa às grandes mudanças estratégicas que podem afetar positivamente ou negativamente os negócios da organização [3].
O direcionamento estratégico é um processo que permite selecionar as prioridades em função da gravidade dos problemas enfrentados pela organização e estabelecer uma sequência lógica nos processos de intervenção, começando por aqueles que foram diagnosticados como sendo os mais importantes e mais graves para o crescimento e a sobrevivência da organização [3].
4 Metodologia
O trabalho em questão foi realizado em uma prestadora de serviços no ramo de construção civil, de médio porte, situada no município de Nova Odessa - SP. Esta escolha justifica-se pelo fato de o pesquisador estar inserido no campo de pesquisa, uma vez que este é um dos colaboradores dessa empresa e também por conhecer o objetivo da empresa de médio porte que é chegar a ser no futuro líder de mercado.
Foi realizada uma pesquisa de campo – Entrevista com o gerente comercial da média empresa e com os representantes da empresa líder de mercado, entre janeiro de 2010 e janeiro de 2011. As pessoas que fizeram parte dessa entrevista e pesquisa são as mais competentes para responder a perguntas sobre as duas empresas.
De acordo com Gil [6] no estudo de campo, pesquisa-se apenas um grupo, através de entrevistas e observações das atividades do grupo estudado. O pesquisador realiza a maior parte do trabalho pessoalmente, pois é muito importante que ele tenha uma experiência direta com a situação do estudo de caso. O autor também explica que, com o pesquisador tendo uma grande participação e envolvimento com o grupo, a probabilidade dos sujeitos oferecerem respostas confiáveis é muito maior. Buscou-se como objetivo investigar aspectos comparativos de vendas de ambas as empresas nos quais os processos incluem:
1.) O custo e o preço do produto para o mercado;
2.) Análise de crédito;
3.) Representante Comercial;
4.) Prospecção de venda;
5.) Programação da distribuição da frota;
6.) Capacidade de produção;
7.) Controle de corpo de prova;
8.) Pós venda.
5 Resultados e discussões
Para efeito de comparação, foi incluído a seguir gráfico de volumes de vendas dos anos 2010 e 2011 para ambas as empresas.
Gráfico 1 – Volumes de venda em 2010. Fonte: autoria própria
Gráfico 2 – Volumes de venda em 2011. Fonte: autoria própria
A empresa líder de mercado foi fundada há mais de 30 (trinta) anos. Hoje pode-se dizer que ela é uma grande dosadora de concreto usinado.
A empresa de médio porte iniciou suas atividades em janeiro de 2010. Esses gráficos demonstram o grande crescimento da empresa nesses 2 (dois) anos de atividade.
Foram feitas pesquisas de mercado e entrevistas com a alta direção de ambas as empresas e notou-se que há diferenças nos processos em cada um dos itens citados na metodologia, conforme tabelas a seguir:
Tabela 1: Comparativos entre a empresa líder de mercado e médio porte quanto aos pontos positivos. Fonte:
autoria própria.
Aspectos Comparativos Empresa líder de mercado Empresa de médio porte O custo e o preço do produto
para o mercado
Preço 10 % abaixo do mercado
Reajuste com aviso prévio Análise de crédito Analise criteriosa Flexibilidade na concessão
de crédito
Representante Comercial Perfil definido Reconhecimento pelo volume de venda
Prospecção de venda Cliente em potencial Atende pequenos volumes Programação da distribuição
da frota
Utiliza cronograma de obra Programação utilizando mapa
Capacidade de produção Utiliza várias unidades Não há Controle de corpo de prova Identificação emitida na Nota
Fiscal
Controle por caminhão Pós venda A critério do representante Não há
Como mostra a Tabela 1, os aspectos comparativos analisados são favoráveis à empresa líder de mercado.
Em relação ao preço ela possui, por exemplo, o produto FCK 20 com preço por metro cúbico a 10 % mais em conta que o mesmo produto na empresa de médio porte. Essa diferença se dá devido à empresa de grande porte fazer parte do grupo da empresa fabricante de cimento e não repassar os impostos de transferência de matéria prima, além de ter um maior volume de vendas, o que reduz os custos dos materiais comprados em grande escala. A empresa de médio porte somente faz o reajuste de preço quando a matéria-prima tem reajuste, assim, previamente, é emitida uma carta de reajuste de preço.
Em uma empresa de grande porte, a análise de crédito é bastante criteriosa. São feitas análises tanto no SERASA, nos bancos, no fórum (ações judiciais) tanto da empresa, quanto de seus sócios. Após a liberação do crédito, a análise fica disponível no cadastro para possíveis consultas futuras. A empresa de médio porte consulta Serasa e se não constar nenhum tipo de restrição, dependendo do valor da compra, ela concede um crédito para clientes novos quando o representante se responsabiliza.
Os representantes das grandes empresas são treinados anualmente com técnicas novas sobre o concreto e abordagem de vendas. O perfil técnico desses profissionais, geralmente, é melhor que os da empresa de médio porte, que contrata por indicação e busca referências nas empresas anteriores.
Para atender as grandes empresas, os representantes de vendas têm a seu dispor variadas gamas de maquinários e estrutura para atender a diversos tipos de obras, o que facilita os atendimentos a vários tipos de clientes. Como a empresa é médio porte, fica a critério de o vendedor atender algum tipo de obra específica.
Por ser uma grande empresa, a estrutura também é grande, o que facilita a distribuição da frota na região a ser atendida, o programador recebe um cronograma da obra com o volume aproximado facilitando a disponibilidade dos caminhões para atender mais de uma obra. A empresa de médio porte utiliza o mapa para atender as obras agendadas, evitando, assim,
“atropelar” a entrega.
Na entrega do material para obras com grandes volumes são usadas várias unidades próximas da obra, assim não atrasa a descarga. Há um fiscal para verificação de acesso para o equipamento de bomba, verifica o acesso na obra e determina como será a descarga do concreto. A empresa de médio porte só tem a informação do acesso da obra através do representante.
Por ser uma empresa grande, a mesma tem um laboratório próprio para o controle da qualidade do material descarregado em cada obra, para ajudar na identificação, o sistema emite uma etiqueta de código de barra e esse mesmo código é lançado na remessa. Na empresa de médio porte, foi contratado um laboratório terceirizado para controle de corpo de prova (CP).
Seguindo a análise, avaliaram-se os pontos negativos de ambas as empresas. Com isso vislumbram-se alguns pontos negativos que devem ser levados em consideração em uma possível mudança futura de média para grande empresa.
Tabela 2: Comparativo entre a empresa líder de mercado e médio porte quantos pontos Negativos. Fonte:
autoria própria.
Aspectos Comparativos Empresa líder de mercado Empresa de médio porte O custo e o preço do produto
para o mercado
Reajuste de preço sem aviso prévio
Pratica preço de mercado Análise de crédito 48 horas de análise Análise superficial Representante Comercial Desmotivação e falta de
reconhecimento
Não recebe comissão por volume vendido
Prospecção de venda Não atende pequenos volumes
Não consegue atender volumes grandes Programação da distribuição
da frota
Não atende obras sem cronograma
Atende solicitação do cliente Capacidade de produção Atraso nos serviços de
bombeado
Atraso subsequente Controle de corpo de prova Perda de prazo do CP Terceirização de serviço
Pós venda Não fideliza cliente Não há
Também se notou conforme Tabela 2, que as empresas grandes são bastante
“engessadas” no que diz respeito aos seus procedimentos, enquanto a de médio porte se mostra sem procedimentos.
A política de preços da grande empresa não é maleável, se, por exemplo, a diretoria muda e decidem por um aumento de preços, de modo todos os orçamentos precisarão ser revistos, o que faz com que muitos orçamentos sejam cancelados, pois os clientes não aceitam pagar o novo preço. Na empresa de médio porte, não há flexibilidade para conceder desconto.
A análise de crédito da empresa líder de mercado é criteriosa, porém demanda 48 horas, o que impossibilita atender clientes novos com pedidos de última hora. A empresa de médio porte faz uma análise superficial, evitando prever uma possível inadimplência futura.
O representante na empresa de grande porte não tem tempo para visitação ao cliente.
Ela tem renome e já gera suas próprias vendas. Com isso, o que cabe ao vendedor é emitir contratos, verificar documentação, verificar análise de credito, colher assinaturas dos clientes, etc. A empresa de médio porte não consegue ter um orçamento a preços competitivos para atender clientes com volumes grandes, que fatalmente serão atendidos pelas empresas grandes.
O representante da grande empresa não recebe comissão sobre o volume vendido, com isso, há uma grande rotatividade de colaboradores, devido à desmotivação. A empresa de médio porte recompensa os representantes, porém não recompensa tão bem como o mercado, perdendo sempre representantes para as outras empresas de médio porte.
Os pequenos clientes são ignorados pelas grandes empresas. A empresa de médio porte não consegue atender a volumes grandes. Com isso, acaba atendendo somente a pequenos construtores.
Ambas as empresas não exigem nenhum processo para medir a satisfação dos clientes.
Podemos analisar que os pontos negativos existentes na empresa líder de mercado podem ser avaliados como fatores importantes a serem evitados na empresa de médio porte.
6 Considerações finais
Após a elaboração desse trabalho, conseguimos vislumbrar diferenças entre a empresa média e uma grande dosadora de concreto usinado. As possibilidades de uma média empresa tornar-se grande nesse mercado estão baseados em alguns pontos a serem implementados na média empresa.
Seguindo a análise, na empresa de médio porte o aprimoramento dos procedimentos são itens que se devem levar em consideração, tais como:
Retornar o orçamento e demais informações para o cliente em tempo hábil;
Pós-vendas com feedback;
Foco no cliente com especial atenção à fidelização;
Treinamentos diferenciados para motoristas de como se reportar ao cliente;
Melhorar o entrosamento entre o departamento comercial e operacional, através de formulários de pedidos ou orçamento;
Retornar todas as ligações dos clientes.
Um dos pontos principais que se nota é a falta de conhecimento técnico dos representantes comerciais da empresa de médio porte. Para solucionar este problema sugeri-se a modificação do perfil desejado para os representantes comerciais, passando a incluir o curso de edificações. Existe a possibilidade, mais cara, de investir nos atuais representantes, exigindo o referido curso.
Para aperfeiçoar os tempos da frota e do pessoal operacional, foi sugerida a contratação de fiscais de obra, que tanto vistoriariam a obra para certificar a sua acessibilidade, quanto forneceriam informações específicas para o pessoal operacional e administrativo.
Para finalizar, deveria oferecer várias formas de pagamento aos seus clientes: boleto bancário, depósito em conta, cartão de crédito (3, 6 ou 10x).
Um ponto forte que se nota que a empresa líder de mercado não executa de forma satisfatória a parte de fidelização de clientes e pode-se usar esse ponto na empresa de médio porte como item estratégico de aumento de carteira de clientes.
Todos os itens mencionados foram apresentados em reunião informal com os supervisores da média empresa e serão repassados aos diretores da empresa para análise.
Referências
[1] ALMEIDA, S. Cliente, Eu não vivo sem você: o eu você não pode deixar de saber sobre qualidade em serviços e cliente. Salvador, BA: Casa da Qualidade, 1995.
[2] DIAS, R. S. Gestão de marketing. São Paulo, SP: Saraiva, 2003.
[3] COSTA, A. E. Gestão estratégica. São Paulo, SP: Saraiva, 2004.
[4] MONTGORMEY, A. C.; PORTER, E. M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva.
Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1998.
[5] FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, R. I. M. Planejamento estratégico na prática. 2 ed.
São Paulo, SP: Atlas, 1991.
[6] GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.
A IMPORTÂNCIA DO FLUXO DE CAIXA EM UMA OFICINA MECÂNICA DE PEQUENO PORTE
Danielle Fernandes Galan Lima10 Resumo
O objetivo deste trabalho é mostrar a importância da utilização do Fluxo de Caixa em uma oficina mecânica de pequeno porte com o objetivo de resolver os problemas momentâneos de falta de recursos para honrar os compromissos de curto prazo. Para uma gestão financeira eficiente, é indispensável à utilização desta ferramenta, que dará uma visão das atividades desenvolvidas bem como operações financeiras que são realizadas, no grupo do ativo circulante, e que representam o grau de liquidez da empresa. Baseando-se nos dados de períodos anteriores, projetam-se as receitas e despesas que acontecerão no período. O fluxo projetado é uma ferramenta que permite ao administrador financeiro controlar o ativo da empresa, que é o que gera lucro. Para executar este trabalho, foram coletados, junto aos sócios da empresa, os dados relativos às entradas e saídas do primeiro período e feito uma projeção para um segundo período, com base na identificação dos procedimentos que provocaram o desequilíbrio financeiro. Foi observado que a empresa não planejava suas ações de forma correta, as decisões não eram tomadas através do Fluxo de Caixa e sim por situações momentâneas, o que conclui que, se fosse feito o uso desta ferramenta, o resultado seria muito diferente.
Palavras chave: Contabilidade; decisão; orçamento.
Abstract
The objective of this work is to show the importance of using the cash flow in a small garage in order to solve the momentous problems of lack of resources to honor the short-term commitments. For an efficient financial management, it is essential to using this tool that will give an overview of the activities and financial transactions that are performed in the group's assets, which represent the degree of liquidity of the company. Based on data from previous periods, are projected revenues and expenditures will occur in the period. The flow is designed a tool that allows the administrator to control the financial assets of the company, which is what generates profit. The flow is designed a tool that allows the administrator to control the financial assets of the company, which is what generates profit. To perform this work were collected, along with members of the company, data on inputs and outputs of the first period and made a projection for a second period, based on the identification of procedures that have caused financial distress. It was observed that the company did not plan his actions correctly, the decisions were not made through cash flow, but by momentary situations, which concludes that, if done using this tool, the result would be very different.
Keywords: Accounting; decision; budget.
1 Introdução
As empresas necessitam de uma gestão financeira eficiente, cujo administrador tome decisões rápidas e seguras, conseguindo, assim, prover a empresa de caixa suficiente para honrar seus compromissos diz Oliveira [1].
10 Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdas Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil; [email protected]
Para obter este resultado, surge a proposta deste tema, apresentar a importância e os benefícios do controle financeiro através do fluxo de caixa na administração do negócio.
A partir de um fluxo de caixa projetado, a empresa possui uma ferramenta importante aos administradores para a tomada de decisões. Após o levantamento dos dados extraídos de cada departamento da empresa, os mesmos são tabelados para formar o fluxo projetado; com base em períodos anteriores, é possível projetar as receitas e as despesas que irão acontecer no período projetado.
Após o ocorrido, os dados são comparados para avaliar o que aconteceu com o que havia sido projetado.
Caso ocorra algum fato que não estava previsto, isso faz com que sejam alterados os dados para o período projetado.
O presente trabalho, após apresentar os conceitos relacionados ao orçamento de caixa, pretende apresentar um comparativo entre um orçamento de caixa elaborado antes de apresentar os conceitos aos empresários responsáveis por uma oficina mecânica e o orçamento de caixa elaborado com a colaboração e compreensão dos mesmos empresários após terem acesso ao conhecimento e a importância desta ferramenta de administração financeira.
Após a apresentação dos dados pretendeu-se relacionar as vantagens e desvantagens deste tipo de controle e sua influência no dia-a-dia da empresa, assim como na vida pessoal dos empresários envolvidos, elaborando para isso a Conclusão que o último capítulo do presente trabalho.
2 referencial teórico
Longenecker [5] alerta para o problema da definição do seria uma pequena empresa, micro empresa ou empresa de pequeno porte, assim diz “especificar qualquer padrão de tamanho para definir pequenas empresas é algo necessariamente arbitrário porque as pessoas adotam padrões diferentes para propósitos diferentes.”
No presente trabalho vamos utilizar o conceito de pequena empresas em condições de optar pelo sistema de tributação SIMPLES.
O IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - em 2001, no caderno de Análise de Resultados, enfatiza o papel das micro e pequenas empresas no desenvolvimento do Brasil, abordando as políticas recentes de incentivo, base legal e institucional.
“Uma importante contribuição das micro e pequenas empresas no crescimento e desenvolvimento do País é a de servirem de “colchão” amortecedor do desemprego” [10].
“Na década de 1980, com a redução do ritmo de crescimento da economia, resultando em maior nível de desemprego, os pequenos negócios passaram a ser considerados uma alternativa para a ocupação da mão-de-obra excedente” [10].
Pesquisas levadas a efeito pelo SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – nos anos de 1995 à 1999, Tachizawa [8] indicavam que as principais dificuldades apontadas pelos empresários das micro e pequenas empresas tanto de empresas em funcionamento quanto das empresas extintas no estado de São Paulo estavam relacionadas aos problemas financeiros como falta de capital de giro, falta de crédito e inadimplência dos clientes.
Segundo Ferrero [2], “a Lei Federal º 9.317, de 05/12/1996, publicada no Diário Oficial da União em 06/12/1996, resultante da conversão, com alterações na Medida Provisória nº 1.526, de 05/11/1996, instituiu o Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Micro Empresas e Empresas de Pequeno Porte, ou abreviadamente, o SIMPLES”.
Ainda segundo Ferrero [2], o SIMPLES é na verdade apenas uma nova forma de tributação das pessoas jurídicas o qual se adiciona às três formas de tributação tradicionais
existentes para as empresas: lucro real, lucro presumido e lucro arbitrado. A diferença é a simplicidade de cálculo do SIMPLES e a carga tributária menor que acarreta às empresas optantes. Ressalte-se que o SIMPLES não é obrigatório, as micro e pequenas empresas podem ou não optar por este sistema de tributação.
Outra vantagem da opção pelo SIMPLES e a dispensa de escrituração comercial.
Segundo Ferrero [2], “as microempresas e as empresas de pequeno porte, inscritas no SIMPLES, ficam dispensadas, perante a legislação tributária federal e previdenciária, da escrituração comercial, ou em outras palavras, ficam dispensadas da escrituração contábil de suas operações comerciais, nos livros Diário e Razão, e da elaboração das demonstrações financeiras.”
Porém, segundo Ferrero [2], estas empresas devem manter em boa ordem e guarda enquanto não decorrido o prazo decadencial e não prescritas eventuais ações que lhes sejam pertinentes os seguintes elementos: Livro Caixa, livro de Registro de Inventário e todos os documentos e demais papeis que serviram de base para a escrituração dos livros Caixa e Registro de Inventário.
Essas facilidades na condução legal da empresa levam o empresário a cometer o equívoco de estender esta idéia ao controle administrativo das ações e decisões tomadas, e seu impacto sobre o patrimônio da empresa.
Conforme Zdanowicz [12], o Fluxo de Caixa é o instrumento que permite ao administrador financeiro: planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa para um determinado período. Esse controle é útil tanto quando a empresa está crescendo e aumentando suas atividades quanto no momento em que apresenta prejuízo, tornando mais fácil a visualização de problemas que estão levando a esse prejuízo, pois segundo o autor, é fundamental que o administrador financeiro saiba gerir corretamente os recursos alocados na massa patrimonial ativa da empresa e independente do porte: micro, pequena, média ou grande empresa.
Só através do conhecimento do passado (o que ocorreu) se poderá fazer uma boa projeção do Fluxo de Caixa para o futuro (próxima semana, próximo mês, próximo trimestre etc.). A comparação do Fluxo Projetado com o real vem indicar as variações que, quase sempre, demonstram as deficiências nas projeções. Estas variações são excelentes subsídios para aperfeiçoamento de novas projeções de Fluxos de Caixa segundo Marion [6].
“A administração eficiente do caixa (disponibilidades) contribui significativamente para a maximização do lucro das empresas” [4].
Hoji [4], diz ainda que “as principais contas patrimoniais operacionais que exercem forte impacto no caixa são: contas a receber, estoques e contas a pagar.” E segue, “uma das finalidades da gestão do caixa é manter um saldo de caixa adequado às suas atividades, em função da incerteza associada aos fluxos de recebimentos e pagamentos (principalmente recebimentos), pois caso esses fluxos fossem 100% realizáveis nas datas previstas, não haveria a necessidade de manter o saldo de caixa.”
Longenecker [5] alerta que “o monitoramento do fluxo de caixa encontra-se no coração da administração do capital de giro. Dinheiro está sendo constantemente bombeado através da empresa saudável”. Diz ainda, “a natureza tipicamente variável dos fluxos de entrada e saída de caixa tornam imperativo que os mesmos sejam adequadamente compreendidos e controlados”.
Quanto a definição de fluxo de caixa líquido, Longenecker [4] tomando como exemplo o movimento de uma conta bancária, esclarece, “os depósitos de dinheiro durante um mês, menos os cheques emitidos durante o mesmo período, são iguais ao fluxo de caixa líquido da empresa.”