Capacidade Absortiva

A capacidade de absorção é entendida como a habilidade de uma organização de perceber no ambiente externo, novas informações e sua posterior assimilação e aplicação (COHEN; LEVINTHAL, 1990). Deste a formulação deste conceito, estudiosos o tem utilizado para explicar uma série de fenômenos organizacionais (LANE; KOKA; PATHAK, 2002).

Os autores Zahra e George (2002) consideram que a capacidade de absorção possui quatro dimensões: a habilidade para aquisição, habilidade para assimilação, habilidade para transformação e habilidade para aplicação de conhecimentos externos visando à adaptação e manutenção dos negócios das organizações.

Na dimensão aquisição, buscou-se identificar a habilidade da Unisul em buscar adquirir conhecimento externo, considerado importante para dar conta do processo de migração. Para tal, buscou-se identificar as habilidades em aproveitar as oportunidades e o entendimento do processo de mudança, o comportamento para incentivar a mudança como algo normal e a habilidade da organização aproveitar Feedback, demonstrando-se aberta à implementação das exigências do MEC, de forma que as pessoas sejam mais motivadas a buscar informações externas.

A capacidade de aproveitar oportunidades é destacada por Teece (2007) como a capacidade de sentir, criar, aprender, interpretar o ambiente para identificar novas oportunidades. Quando questionados, os entrevistados, se durante o processo de migração, houve incentivo aos colaboradores para utilizarem informações externas dentro da organização, a afirmação positiva foi clara.

A fala do entrevistado abaixo, retrata que a migração foi uma oportunidade para o desenvolvimento de novas competências.

“percebo que é uma oportunidade, talvez até um gatilho para o desenvolvimento, porque você passa a ter necessidades técnicas e comportamentais, vamos dizer assim. O que acabará por gerar novas habilidades, novas rotinas, e isso demanda de competências.” (UE-I)

Outros destacaram o incentivo da Unisul pela busca de qualificação para melhor responder as exigências da migração, a liberação para realizarem cursos de aperfeiçoamento e a formação de coordenadores.

“... muito importante capacitação, dos coordenadores de para compreender o instrumento, de compreender como seremos avaliados...” (UE-F)

“...nos deram liberdade para ir atrás de aperfeiçoamento.

Eles(gestores) sempre nos estimularam para isso. Nos liberaram para curso, então eu acho que isso também é importante...” (UE- E)

“...o nosso território é Santa Catarina, nós não podemos ter nenhuma unidade, nenhum campus fora de Santa Catarina. A federalização coloca como delimitação geográfica o território brasileiro.”(UE-D)

Ainda da dimensão aquisição, buscou-se demonstrar como ocorreu o processo de compreensão da mudança. Há professores na Unisul que participam de comissões, do MEC, de processos de avaliação de credenciamento institucional, ou de processos de avaliação de cursos, algumas destas pessoas foram mapeadas pelos dirigentes e compuseram os grupos de trabalho, para que pudessem colaborar com o processo (veja-se fala do entrevistado abaixo).

A capacidade de absorção é também uma função dos recursos existentes dentro das organizações, como o conhecimento tácito e explícito existente e competências de gestão e cultura (GRAY, 2006).

“A proposta inicial do Projeto GT Migração foi montada e discutida inicialmente por um pequeno grupo sob a coordenação do[...]. Esta primeira proposta foi apresentada numa das reuniões de reitoria, eu me lembro. Foi aí que o projeto migração foi aprovado e instituído formalmente. A partir daí foram

definidos os grupos de trabalho e mapeadas as pessoas que fariam parte deles.” (UE-L)

“... o objetivo com o projeto foi fazer um levantamento de dados, analisar documentos legais e identificar processos e cenários para a Unisul, visando a Migração e as ações decorrentes da Migração.” (UE-C)

“... uma questão era a universidade, e o que ela vai sofrer com os estes impactos, em função da migração. E aí, foi montado o GT, e aí fiquei como líder do GT dados.” (UE-B)

Outro destaque para compreender como funcionariam as finanças das universidades após a adesão ao ProIes, foi um evento realizado em São Paulo onde participaram os gestores financeiros das universidades.

“... me lembro que foi feito um encontro em São Paulo, o

‘Financis’, e foi uma professora, que hoje não me lembro mais o nome dela, que fez uma apresentação de uma manhã inteira, e discutiu, com os gestores das áreas administrativo financeira das instituições, a respeito do ProIes.”(UE-D)

Os estudiosos de capacidade absortiva destacam a importância de obter conhecimento externo, combiná-lo com conhecimento interno e absorve-lo para uso interno da organização.

As organizações onde há maior abertura, maior capacidade de absorção, mostram-se fortes em aprender com parceiros, integrando informações externas e transformando em conhecimento da instituição.

No caso da Unisul, durante o processo de migração, houve uma busca de conhecimentos com universidades parceiras, isto denota um comportamento de incentivar a mudança como algo normal (CAMARGO, 2012). Houve um contato da Unisul com outras universidades da Acafe, no sentido de quebrar a resistência a mudança através do compartilhamento do

conhecimento por quem já havia vivenciado parte do processo. Foram Univali e Unesc que compartilharam suas experiências.

“...tiveram algumas instituições que migraram em 2012 que foi a Univali, a Unesc, e a Católica de Jaraguá do Sul. Então, na câmara de ensino de graduação da Acafe, nós tivemos uma apresentação da experiência da Unesc e da Univali, então isso ajudou, porque como elas haviam migrado dois anos antes, então elas já haviam passado por uma coisa que as que migraram agora por último, elas poderiam seguir por um caminho pelo qual elas já haviam passado. Além disso da nossa parte da Unisul em específico, nós tivemos reuniões na Univali, foi um grupo lá conversar sobre algumas ações específicas, contatos pessoais com os pro-reitores dessas instituições, mas de forma mais efetiva foi pela câmara de graduação da Acafe. (UE-C)

“... esse contato com as outras instituições, fez com nós pudéssemos ter uma boa conversa com a Univali, para entender como é que foi o processo deles, porque o início foi muito documental.” (UE-E)

Os entrevistados relatam ainda que, em geral, as mudanças são encaradas de forma positiva na Unisul. Algumas falas de gestores e técnicos evidenciam isso:

“Não houve muita resistência por uma razão simples, a migração foi um requisito do ProIes. Então não tinha como.” (UE-D)

“Eu fiquei estudando essas duas últimas semanas inteiras, porque, eu tinha conseguido um material na internet, baixei vídeos do youtube, então assim, por isso que eu digo que são muito mais as pessoas. As pessoas tomando consciência dessa mudança.” (UE-B)

Neste caso, em que o objeto de estudo é a migração para o sistema federal, pode-se considerar que os coordenadores de cursos são aqueles indivíduos que poderiam descrever necessidades ou dar feedback aos grupos de trabalho, com relação às demandas da migração.

Sendo este um processo interno da Unisul, ouve a necessidade de se envolver os coordenadores de cursos e estes demandaram questões para a gestão.

Coube a quem estava gerindo o projeto de migração, bem como os responsáveis pelos grupos de trabalho a habilidade em aproveitar tais feedback, oriundos dos coordenadores. A questão de capacitações foi uma das demandas dos coordenadores.

“Muitas eram as dúvidas nesse momento. Por exemplo, a organização didático pedagógica, então está aí, dentro do ensino, é desde a concepção até a implementação de um projeto pedagógico, corpo docente, núcleo docente estruturante (NDE).

Então, de que forma o NDE vai trabalhar, não vai trabalhar sozinho, ele vai trabalhar em conjunto, é uma questão pedagógica. Outra questão da capacidade do docente, de que forma estes professores eles estão atuando no curso, quais as necessidades de cada um, de capacitação, de formação, e de material, ou enfim.”(UE-F)

Um outro coordenador destacou a questão de infraestrutura:

“Uma questão também importante é a de infraestrutura, que ambientes os professores ocupam, e daí tem a questão de normas de funcionamento, que daí já extrapola um pouco o nível de curso.”(UE-G)

A resposta da gestão para isto, foi que não somente os coordenadores de curso, mas toda uma equipe técnica precisou ser trabalhada. Houve a necessidade de desenvolver nestas pessoas as competências, os comportamentos necessários para que se atendesse as exigências do MEC, frente a migração. Aproveitando este e outros feedbacks, foram organizadas diferentes oficinas de formações.

“... as assistentes pedagógicas, os coordenadores de cursos, a própria equipe do reconhecimento de curso, sentiu necessidades durante este processo, e foi solicitando as áreas competentes, atividades de capacitação. Uma delas foi como trabalhar com os professores a atualização de currículo lattes. Com os coordenadores trabalhamos, ciclo de formação para orientação de organização de PC (projeto de curso).”(UE-B)

“Nós trabalhamos por exemplo, um ciclo de formação com os coordenadores de curso que no ano passado(2016) teve se não me engano quatro ou cinco encontros trabalhando temáticas e especialmente relacionadas a migração para o sistema federal...”(UE-A)

Na dimensão assimilação destaca-se a habilidade da organização em compreender o conhecimento trazido de fora. Para tal, buscou-se identificar as habilidades e comportamentos de acesso aos níveis decisórios, capacidade de obtenção de consenso e a diversidade, na formação das equipes. Portanto, trata-se da habilidade de analisar, interpretar e internalizar o conhecimento adquirido externamente (ZAHRA; GEORGE, 2002).

Esta dimensão é destacada quando o entrevistado cita que, mesmo buscando conhecimento noutras instituições, ao traze-lo para Unisul, existem especificidades que necessitam ser respeitadas. Ficam claras as diferenças no processo de migração numa instituição parceira e na Unisul. Não se pretende fazer um julgamento do que é certo ou errado.

O acesso aos níveis decisórios, destacado por Camargo (2012) como uma estrutura organizacional que favoreça a permuta de conhecimento e a participação dos funcionários na tomada de decisão, é destacada quando o entrevistado comenta que, o simples fato de preencher e endereço nos documentos do MEC demonstram que não há diferenças entre unidades.

“...a gente tem unidade Tubarão, [...], Avenida José Acácio Moreira, 787, mas este é o prédio Sede, só que tem Bloco

Pedagógico, o CETTAL, a instituição entendeu que daquela unidade faziam parte todos aqueles blocos. Assim como Florianópolis, Trajano, Dib Mussi, é uma unidade. Apesar de que a distância, de um bloco não ficar um colado no outro.”(UE-B)

Nas entrevistas apareceram evidências empíricas, de que há, na Unisul, uma interação entre gestores e técnicos, nos diferentes níveis. Porém nos processos decisórios como já vimos nos itens acima, as decisões institucionais são tomadas em nível de reitoria.

“Neste caso em especial da migração, nós conseguimos o envolvimento desde a reitoria até a base. Do reitor nos precisávamos da anuência de tudo o que era informado no e-mec, e dos diferentes setores e níveis, precisávamos das informações que seriam incluídas no sistema.” (UE-E)

“...em função desses desdobramentos, que se abriam nos cursos, a gente teve que envolver também os coordenadores...” (UE-B)

Já os gestores afirmam que nem sempre é possível integrar todos os funcionários nas tomadas de decisões, e que em se tratando de questões estratégicas, estas são tomadas em reitoria.

“As áreas trabalham de uma forma muito independente, então os pró-reitores acabam por trazer as decisões para a reitoria a partir do que é discutido nas equipes...” (UE-H)

“... a universidade é uma instituição muito complexa, não já como envolver todos os funcionários em todos os processos de decisão...” (UE-L)

Ainda associada a assimilação, está a competência da organização em obter consenso, possibilitar negociações e trocas de experiências entre os colaboradores. A partir da formação dos grupos de trabalho que compuseram o projeto de migração, foram envolvidos diferentes

atores, de diferentes áreas da Unisul, durante o processo. Como a primeira etapa do processo foi documental, e houve a necessidade de preenchimento de telas no sistema e-mec com diferentes informações e dados das áreas institucionais.

“Então foi feito um trabalho documental minucioso, do registro de todo o aparato legal da nossa estrutura existente.” (UE-C)

“...foi muito documental, a primeira parte. Nós tivemos que resgatar documentos que a enchente (dos anos 1970) tinha levado, e que nós tínhamos que comprovar.” (UE-I)

Com o movimento da migração da Unisul para o sistema federal de ensino, está aberto para preenchimento, no sistema e-mec, o Formulário Eletrônico (FE) de avaliação do processo de Recredenciamento Institucional. Para esta demanda, houve a necessidade de se compor uma equipe diversificada, que pudesse redigir textos que, além das informações institucionais, constarão no formulário eletrônico.

“...eu acabei participando pela área que represento, haviam representantes da reitoria, pela liderança do processo, gente da área financeira porque envolvia muitas questões de sustentabilidade financeira, gente de TI...” (UE-A)

“...envolveu toda a instituição, muitas pessoas diferentes. Uma pessoa importante foi uma professora que participa como avaliadora de polo, de instituição, ela tinha uma visão muito grande de como iria acontecer todo este processo...” (UE-J)

“... as pessoas que formaram os grupos eram das mais diferentes áreas da instituição e de diferentes áreas de formação. Tínhamos graduados, mestres e doutores nos grupos de trabalho...” (UE-C)

As dimensões aquisição e assimilação demonstram que houve habilidade da universidade em adquirir e assimilar o conhecimento externo. E que tais conhecimentos foram considerados importantes para universidade durante o preenchimento dos dados institucionais no sistema e-mec.

Takahashi (2007) considera que um “processo de mudança transformacional, envolvendo os vários níveis (indivíduos, grupos e organização), é onde se dá a criação, utilização e institucionalização do conhecimento” (p. 88). Se dá, portanto, no âmbito do coletivo organizacional, abrangendo aspectos tanto cognitivos, quanto comportamentais e culturais, levando em considerando fatores históricos, os hábitos e experiências da universidade.

A dimensão transformação, aborda a habilidade de combinar o conhecimento existente com o conhecimento novo (ZAHRA; GEORGE, 2002). Ou seja, trata-se da habilidade da universidade em fazer o compartilhamento do seu conhecimento interno anterior com o novo conhecimento adquirido e assimilado. Para tal, buscou-se identificar as habilidades e comportamentos de compartilhamento de objetivos/experiências; Conectividade, confiança, cooperação e a aceitação de propostas.

A habilidade de compartilhar objetivos e experiências se comprova empiricamente através do esforço em acrescentar ou eliminar, entender e combinar o conhecimento prévio ao novo.

“Todo esse processo, envolveu as pessoas. Chamamos as pessoas para o recredenciamento institucional, e a vamos chamar de novo, então assim, estamos envolvendo as equipes. O objetivo maior desse processo é envolver as pessoas, porque se as pessoas, em especial os coordenadores, não tiverem conhecimento do que se passa no MEC, nada disso que a gente fez aqui, nesses documentos, não vai para frente.”(UE-J)

“Se as pessoas não conhecerem, se elas não tiverem ciência, e se elas não quiserem mudar, ter esse abito do, ‘o que eu posso fazer de melhor?’, não adianta o institucional dizer que tem que fazer dessa forma, se lá na ponta as pessoas não conhecerem, não ter ciência dessas questões.”(UE-I)

“... prof. [...] tem uma experiência como avaliadora do ministério da educação muito grande, então claro que naquele momento ela nos ajudou muito. Por mais que eu já tivesse uma experiência de dez anos com conselho estadual de educação, na Unisul, durante esses dez anos eu só participei uma vez de processo de recredenciamento.” (UE-B)

Além destas, a habilidade de compartilhar objetivos e experiências, também fica evidenciado nas ações de governança dinâmica já apresentados, em especial na formação do grupo que coordenou o projeto de migração e nos grupos de trabalho formados.

Ao considerar a inclusão de um novo conhecimento no nível organizacional, as definições de Zahra e George (2002) vão ao encontro do significado do desenvolvimento de competências organizacionais, em que os vários níveis (indivíduos, grupos e organização), precisam estar envolvidos e conectados.

Conectividade, confiança, cooperação, são identificadas por Camargo (2012) como sendo habilidades e comportamentos que transformam conhecimento.

“São as pessoas que fazem a diferença. Porque você tem que produzir, e tudo é uma questão de adaptação, de mudança de cultura, e conhecimento dos processos.” (UE-I)

“Como a gente mudou as nossas práticas e aí sim, não processos propriamente ditos, minha área orienta os coordenadores em relação a isso(as avaliações de cursos), junto com os gerentes, que está junto com os diretores de campus, então assim, o simples fato de eu auxiliar o coordenador, deixar ele ciente da forma em que ele está sendo avaliado, isso faz a diferença. Nós reelaboramos os manuais de processos de reconhecimento, nós fizemos templates para apresentações de coordenador, para as apresentação de professores, para os próprios alunos, para que eles(coordenadores) consigam entender e acompanhar todo o processo.” (UE-E)

“Se fez um trabalho interno bem claro, me lembro que com o conselho universitário [..] para que houvesse a adesão de todo o grupo.” (UE-D)

“eu acho que não ouve resistência do conselho universitário, porque foi uma demanda que veio de fora, não foi algo criado internamente para que nós executássemos” (UE-F)

Com a apresentação destas falas, destaca-se que houve um envolvimento para que as pessoas estivessem conectadas ao processo. Ao estarem integradas ao processo, trazem por consequência uma sensação de confiança depositada na equipe de gestão bem como uma disponibilidade em trabalharem juntos, em prol das ações oriundas da migração.

A aceitação de propostas, Camargo (2012) classifica como um comportamento e habilidade da organização e de seus gestores em aceitar propostas feitas pelos colaboradores.

Na Unisul, durante o processo de migração, como explicitado em falas acima, houve um grande compartilhamento de conhecimentos entre as áreas e a reitoria.

Este item é respondido pela diversidade na formação de equipes, pelo compartilhamento de objetivos/experiências e conectividade. Dessa forma, de acordo com os relatos apresentados, houve liberdade de opinião entre o gestor e equipe.

Já a aplicação ou exploração do conhecimento faz um refinamento das ideias e atividades organizacionais capazes de desenvolver ou criar novas competência (ZAHRA;

GEORGE, 2002).

Camargo (2012) destaca ainda habilidade de desenvolvimento de projetos, a habilidade de trabalhar com novas tecnologias. No caso da Unisul, destaca-se a habilidade em incorporar novos conhecimentos, e a competência de criação ou melhoria nos sistemas, projetos e processos organizacionais. Apenas assim, desenvolvendo tais habilidades, foi possível alcançar bons resultados nos processos de avaliação desenvolvidos na universidade, conforme destaca o entrevistado abaixo.

“Os resultados das avaliações internas e externas subsidiam, em conjunto com os demais processos avaliativos, as ações de melhoria no âmbito dos cursos de graduação e pós-graduação e, consequentemente, na universidade. Estas avaliações possibilitam aprofundar os olhares da Autoavaliação Institucional realizada pela CPA e contribui para a qualificação contínua, especialmente a que diz respeito aos processos de ensino e aprendizagem.”(UE-E)

No caso da Unisul, pressupõe a habilidade de desenvolvimento de projetos, ou de relatórios de avaliações. Os relatórios produzidos pelas comissões de avaliação designados pelo INEP (como por exemplo a CPA) para fins de Reconhecimento e Renovação de Reconhecimento são, também, instrumentos utilizados para produção de planos de ações decorrentes da análise dos pontos destacados pelas referidas comissões.

“... houve muitos documentos institucionais que foram consultados para gerar os textos que seriam incluídos no sistema e-mec. O principal deles era o PDI, porque no PDI está aquilo que a universidade se propõe a fazer, e para atender aos critérios no e-mec, nós tínhamos que dizer como a Unisul faz o que está planejado lá.” (UE-E)

As análises dos documentos institucionais foram efetuadas pelas Gerências dos Campi da Universidade juntamente com o Núcleo Docente Estruturante (dos cursos), as Assistentes Pedagógicas (dos Campus) e as Congregações dos cursos e, posteriormente, são divulgados aos estudantes.