O período analisado foram os meses de setembro e outubro, a primeira etapa para estruturação foi o levantamento de custos do período, em seguida foi calculado o volume de vendas e por fim foi calculado o ponto de redução com base no nível de vendas. Ao monitorar os custos, é possível visualizar onde e quais custos podem ser reduzidos, fornecer informações para maximizar as vendas, projetar os níveis de vendas nos meses seguintes à pesquisa e sugerir outras áreas da Fratelli que permitam a realização de novos estudos. O monitoramento de custos dá resultados satisfatórios em todas as áreas do negócio, principalmente na gestão financeira.
PROBLEMA DE PESQUISA
Porém, as microempresas querem crescer e por isso, estruturar uma metodologia de custos torna-se essencial.
PERGUNTAS DE PESQUISA
OBJETIVOS
Objetivo geral
Objetivos específicos
JUSTIFICATIVA
Não é raro realizar pesquisas sobre custos, pelo contrário, existem diversos artigos e pesquisas sobre esse tema que enfatizam ainda mais a importância deste tema. Com uma análise de custos eficiente será possível determinar as metas de vendas além dos preços adequados para cada commodity. A pesquisa também é importante para os acadêmicos, pois ampliará o conhecimento das microempresas, além de ser desafiadora pela falta de experiência em estruturação de sistemas de custeio.
APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO
- Gastos e desembolsos
- Custos com a fabricação
- Despesas
- Custos Gerenciais
- Perda e desperdício
- Investimento
- Classificação de Custos
Peregrino (SEBRAE, 2009), afirma que a gestão e a inovação organizacional reduzem significativamente os custos da empresa. Tanto os custos fixos quanto os variáveis são importantes para a tomada de decisões dentro da organização. Todos os custos podem ser separados em fixos e variáveis, sem esquecer de estabelecer um período para comparação do volume produzido.
A NÁLISE CUSTO - VOLUME - LUCRO (CVL)
Para encontrar o equilíbrio para mais de um produto, Júnior, Oliveira e Costa (2001) afirmam a importância da relação de vendas entre esses produtos. Dubois, Kulpa e Souza (2006) mencionam que o CVL é uma ferramenta útil para evitar perdas, por isso é utilizado para estabelecer um balanço empresarial. O ponto de equilíbrio é o nível de atividade em que as receitas cobrem apenas custos e despesas e não produzem resultados.
Um avanço seria a inclusão de variáveis necessárias como lucro, impostos e despesas para atingir um ponto de equilíbrio econômico. Júnior, Oliveira e Costa (2001, p.268) classificam o ponto de equilíbrio como a diferença entre despesas e receitas igual a zero. O ponto de equilíbrio contábil inclui todas as despesas relacionadas ao funcionamento da organização.
Por fim, o ponto de equilíbrio económico, relacionado com os custos de oportunidade, analisando a real rentabilidade do investimento. Essa margem de segurança interage com o ponto de equilíbrio, determinando quanto deve ser o valor das vendas para evitar prejuízo. O percentual de margem de segurança pode ser calculado através do valor das vendas reduzido pelo ponto de equilíbrio e dividido pelas vendas.
Após a classificação dos custos, análise do escopo e cálculo do ponto de equilíbrio, a organização está pronta para a próxima etapa de implementação do controle de custos.
M ÉTODOS DE CUSTEIO
Custo padrão
Bornia (2002) menciona que os custos padrão podem ser determinados de duas formas, rígidas ou não rígidas. O custo padrão, quando é determinado pela primeira vez, não é preciso, por isso muda constantemente até que o valor correto seja alcançado. Esta produção de custos padronizados depende não apenas da contabilidade de custos, mas da cooperação com a engenharia de produção.
Os custos padrão são difíceis de alcançar, mas a empresa deve incentivar os seus funcionários a atingir ou exceder a meta. Dubois, Kulpa e Souza (2006) para eles o custo padrão serve como “meta”, que pode ser quantitativo ou financeiro. Para estabelecer os custos padrão é preciso levar em conta o tempo de produção, o custo e a qualidade, tudo isso deve ser aproveitado da melhor forma e na menor quantidade possível.
O custo padrão ideal analisa a produção da melhor forma possível e estabelece metas praticamente impossíveis de serem alcançadas. Ao custo padrão atual, a meta é alcançável, levando em consideração os recursos reais disponíveis para a empresa. O custo padrão não pode ser considerado impossível de ser alcançado, pelo contrário, deve incentivar a produção para evitar desperdícios.
Uma vez atingido o custo padrão, deve-se formular um novo padrão que busque sempre ter metas a serem cumpridas.
Método do centro de custos (RKW)
A estimativa do custo padrão ocorre de forma menos confiável, que apenas calcula a média dos últimos valores alcançados, o que significa que erros durante a produção não são corrigidos. Júnior, Oliveira e Costa (2001) estabeleceram os seguintes benefícios do estabelecimento de um custo padrão: eliminação de falhas durante a produção, melhoria dos controles, avaliação de desempenho, facilitação de processos de melhoria e facilidade na obtenção de informações. Os custos, não só de produção, mas de toda a organização, devem ser corretamente imputados aos seus correspondentes departamentos, de forma a descobrir os custos incluídos na produção de cada produto, e assim poder obter um preço justo para os mesmos.
Bruni (2006) estabeleceu o centro de custos como uma alternativa viável para alocar os custos indiretos, fixando o preço do produto ou serviço da forma mais realista possível. Júnior, Oliveira e Costa (2001) enfatizam a necessidade de centros de custos diferenciados em um departamento, quando os maquinários existentes possuem funções diferentes. Porém, quando as máquinas têm a mesma função, não há necessidade de criar múltiplos pontos de custo, um único ponto de custo é suficiente.
Segundo Júnior, Oliveira e Costa (2001), os custos podem ser divididos em custos diretos e indiretos dentro do centro de custos. Apesar de todas estas dificuldades, os autores também apresentam algumas vantagens da departamentalização, com a criação de departamentos e a possibilidade de adquirir custos indiretos no custo do produto. Na distribuição primária o custo total da empresa é dividido por setores, depois na distribuição secundária os custos indiretos são convertidos em diretos, ou seja, dividindo os custos indiretos proporcionalmente à utilização de cada centro.
Por fim, na distribuição final, os custos estão relacionados aos produtos e pode haver ou não homogeneidade entre os custos.
Custeio baseado em atividades (ABC)
Simplesmente baixar preços não ganha mercado, e devemos mostrar aos clientes os nossos diferenciais, a nossa qualidade superior, a redução dos preços vem como consequência da redução dos custos. Com o aumento da concorrência e a utilização de máquinas no sistema produtivo, tornou-se necessário que a distribuição dos custos indiretos ocorra da melhor forma possível. Para Bornia (2002), o ABC começa com a separação das atividades existentes em todas as etapas do projeto, após esta divisão de atividade é realizada a ligação entre as atividades, a geração dos processos e em seguida a execução da distribuição dos custos.
Martins (2001) caracteriza que a distribuição dos custos às atividades deve ser realizada através das seguintes etapas: alocação direta (a identificação é direta e objetiva, em relação aos custos e à atividade), rastreamento (identificação da relação entre a atividade e os custos envolvidos) e distribuição (quando nenhuma das opções acima pode ser usada). Júnior, Oliveira e Costa (2001) identificam alguns benefícios da utilização do ABC, a saber: auxílio na tomada de decisões estratégicas, redução de desperdícios, avaliação da margem de contribuição e visualização de possíveis alterações no produto. Os hospitais se adaptaram bem ao ABC, possibilitando visualizar a complexidade das atividades de forma equivalente à complexidade do método.
A metodologia da pesquisa possui diversas fontes e pode ser classificada em pesquisa bibliográfica (livros, artigos, sites, etc.), documental (formulários, arquivos, notas, etc.) e quantitativa (exploratória), onde o entrevistado fornece as informações de forma espontânea. maneiras. e o pesquisador os desenvolve. A pesquisa documental para Lakatos e Marconi (2007) é desenvolvida a partir da exploração de documentos que condensam as informações, as fontes podem ser documentos que influenciam os dados de forma direta e indireta. Também pode ser considerada uma pesquisa qualitativa de natureza exploratória, pois estimula o entrevistado a fornecer informações espontaneamente, o que estimula a sua própria interpretação do assunto em questão.
A classificação das características da pesquisa permite visualizar adequadamente as fontes das informações coletadas, desenvolvidas e analisadas.
ETAPAS DA PESQUISA
Pesquisa de Custos – O primeiro passo foi investigar os custos do período analisado (setembro e outubro), coletando todos os custos existentes na empresa. Classificação dos custos – Os custos encontrados foram classificados em fixos e variáveis. Como alguns custos sofreram alterações insignificantes em função dos níveis de produção, foram classificados como fixos; Distribuição – O nível de vendas de cada mercadoria evoluiu em percentual em relação ao volume total de vendas, com esse percentual foi possível calcular o percentual equivalente de custos fixos e custos variáveis.
Ponto de equilíbrio – O ponto de equilíbrio foi calculado para cada produto através da seguinte fórmula: Q = CF / Preço – CVmp – CVunit. O resultado obtido permitiu determinar quais produtos influenciaram um maior nível de vendas e quais produtos atingiram o ponto de equilíbrio. Projeção do nível de vendas – Com base no faturamento dos anos anteriores foi possível projetar o nível de faturamento dos meses seguintes.
Para o cálculo dos custos, serviram de base os gastos do período analisado, sendo os custos variáveis para cada nível de produção calculados proporcionalmente. O próximo capítulo apresenta detalhadamente a empresa, destacando os dados obtidos na estruturação do método de centros de custo. Voltou a atender os clientes diretamente via teleentrega, abastecendo bares, restaurantes, confeitarias, pizzarias e sushi, entre outros.
Ela planeja expandir sua distribuição oferecendo produtos em supermercados, mas seu objetivo no momento não é abrir loja própria, ela planeja primeiro reconhecer sua marca no mercado e depois, se tiver sucesso, abrir um ponto de venda permanente .
RESULTADOS DA PESQUISA
Em seguida, foi calculado o ponto de equilíbrio por mercadoria vendida para atingir o objetivo da pesquisa. A base de cálculo do ponto de equilíbrio foi o volume vendido nos meses de análise (setembro e outubro). Em seguida, para o cálculo do ponto de equilíbrio, foram avaliados os custos CFtotal e CVtotal (menos matérias-primas) tendo em conta a percentagem a que correspondiam em relação às vendas.
Com os dados acima foi possível calcular o ponto de equilíbrio de cada produto de forma independente. Através dos pontos de equilíbrio encontrados na Tabela 7, percebe-se que o único produto que atingiu o ponto de equilíbrio em setembro foi o sorvete crocante de 5 litros. Por outro lado, o sorvete de coco, carro-chefe de vendas, não atingiu nem metade do ponto de equilíbrio estipulado.
A Tabela 8 calcula o ponto de equilíbrio do mês de outubro, onde foram consideradas apenas as vendas das sorveterias. Contudo, apesar da aparente rentabilidade, as vendas destas bebidas não atingiram o ponto de equilíbrio necessário (ver Tabela 9). Por outro lado, todos os produtos Fratelli ultrapassaram o limite de lucro no evento.
A partir do ponto de equilíbrio é possível visualizar a meta de vendas, para cada produto em particular. Calcule o ponto de equilíbrio dos produtos da microempresa Fratelli – calculando o ponto de equilíbrio por produto foi possível visualizar quais produtos atingiram seu ponto de equilíbrio. Os resultados encontrados no cálculo do ponto de equilíbrio permitiram descobrir que os custos fixos eram elevados, fazendo com que fosse alcançado um ponto de equilíbrio elevado.
D IFICULDADES E LIMITAÇÕES
Sugerir sugestões de redução de custos visando a otimização da produção. À medida que a investigação avançava já podiam ser feitas algumas sugestões, algumas simples e óbvias e outras de médio e longo prazo. Esta pesquisa atingiu seu objetivo geral: Fratelli resistiu às mudanças propostas, que era controlar todas as suas despesas e receitas, mas ao ver os resultados, rapidamente se dispôs a utilizar o método após o término da pesquisa. As oportunidades incluiriam: gestão de produção e estoque, fluxo de caixa, estudo de mercado, análise de viabilidade de mudança de endereço da fábrica de sorvetes.
Gestão de custos e precificação: conceitos, modelos e instrumentos; abordagem de capital de giro e margem competitiva.
