Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da
Informação
Gestão da Informação: A avaliação de um modelo para
organizações governamentais
Brasília - DF
2012
RENATO PLÁCIDO MATHIAS MACHADO
GESTÃO DA INFORMAÇÃO: A AVALIAÇÃO DE UM MODELO PARA ORGANIZAÇÕES GOVERNAMENTAIS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Rosalvo Ermes Streit
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB
25/09/2012
M149g Machado, Renato Plácido Mathias.
Gestão da informação: a avaliação de um modelo para organizações governamentais. – 2012.
149f: il.; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2012. Orientação: Prof. Dr. Rosalvo Ermes Streit
1. Gestão da informação. 2. Avaliação. 3. Administração pública. I. Streit, Rosalvo Ermes, orient. II. Título.
Dissertação de autoria de Renato Plácido Mathias Machado, intitulada “GESTÃO DA INFORMAÇÃO: A AVALIAÇÃO DE UM MODELO PARA ORGANIZAÇÕES GOVERNAMENTAIS”, apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e TI da Universidade Católica de Brasília, em 13/04/2012, defendida e aprovada pela banca examinadora abaixo assinada:
Prof. Dr. Rosalvo Ermes Streit Orientador
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Dr. Rosalvo Streit pela orientação, confiança e oportunidade.
À coordenação, professores e funcionários do Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, que, pela competência e dedicação, possibilitaram a ampliação do conhecimento.
Aos participantes da pesquisa pela dedicação do seu tempo na resposta aos questionários.
RESUMO
A presente pesquisa tem por objetivo testar e contribuir para o aperfeiçoamento de um modelo de avaliação das práticas de gestão da informação em organizações governamentais brasileiras, considerando a importância dessas organizações para o Estado, cidadãos e sociedade. Partindo do enfoque teórico da gestão da informação sob a perspectiva de processo (fluxos informacionais), buscou-se na literatura modelos de avaliação de diagnóstico da gestão da informação em organizações governamentais. Dentre os modelos pesquisados selecionou-se o da Gestão da Informação Governamental, proposto por Malin (2006), como passível de diagnosticar e avaliar as práticas de gestão da informação em organizações governamentais. O objetivo desta pesquisa foi analisar a aplicabilidade e a completude do formulário de autoavaliação, que constitui parte do modelo proposto por Malin (2006), para diagnosticar a situação da gestão da informação em um Banco Público Federal brasileiro. A pesquisa constou da aplicação do formulário de autoavaliação da gestão da informação no banco objeto do estudo. Em seguida os participantes da pesquisa avaliaram a utilidade e completude do formulário aplicado, o que permitiu apresentar recomendações para o seu aperfeiçoamento. Com o resultado da pesquisa pode-se concluir que o formulário de autoavaliação da gestão da informação governamental é um instrumento robusto e útil para diagnosticar e avaliar as práticas de gestão da informação na organização objeto da pesquisa, pois possibilita: (i) diagnosticar o estágio atual das práticas de gestão da informação governamental; (ii) elaborar um plano de ação de gestão da informação; (iii) ser um elemento de comparação (benchmarking) quanto ao nível das práticas de gestão da informação entre unidades da própria organização e entre organizações governamentais.
ABSTRACT
This research aims to test and contribute to the development of a model to evaluate the practices of information management in government organizations in Brazil, considering the importance of these organizations to the state, citizens and society. Based on the theoretical approach of information management from the perspective of process (information flows), we sought in the literature models diagnostic evaluation of information management in government organizations. Among the models studied we selected the Management of Government Information, proposed by Malin (2006), as capable of diagnosing and evaluating the practices of information management in government organizations. The objective of this research was to analyze the applicability and completeness of the self-assessment form, which is part of the model proposed by Malin (2006), to diagnose the state of information management in a Public Brazilian Federal Bank. The research consisted of applying self-assessment form of information management at the bank under study. Then the respondents assessed the usefulness and completeness of the form used, which allowed making recommendations for its improvement. With the search result can be concluded that the self-assessment form of the management of government information is a complete and useful tool to diagnose and evaluate the practices of information management in the organization object of research, since it allows: (i) diagnose the stage current management practices of government information, (ii) develop an action plan for information management, (iii) be an element of comparison (benchmarking) the level of information management practices among units of own organization and between organizations government.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - ESTRUTURA LÓGICA DO REFERENCIAL TEÓRICO UTILIZADO NA PESQUISA ... 19
FIGURA 2 - PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÃO ... 22
FIGURA 3 - MODELO ECOLÓGICO PARA GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO ... 25
FIGURA 4 - O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO DE DAVENPORT ... 27
FIGURA 5 - FLUXO DA INFORMAÇÃO PROPOSTO POR BEAL ... 32
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - USO DA INFORMAÇÃO NOS NÍVEIS ADMINISTRATIVOS DA ORGANIZAÇÃO ... 20
QUADRO 2 - CRITÉRIOS DO MODELO DE AUTOAVALIAÇÃO DA GESTÃO DA INFORMAÇÃO .. 38
QUADRO 3 - NÍVEIS DE GRADUAÇÃO DAS ASSERTIVAS ... 39
QUADRO 4 - COMPARAÇÃO ENTRE MODELOS DE AVALIAÇÃO ... 40
QUADRO 5 - RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DA INFORMAÇÃO E GOVERNANÇA CORPORATIVA . 43 QUADRO 6 - BANCOS PÚBLICOS FEDERAIS BRASILEIROS ... 47
QUADRO 7 - PRÉ-TESTE DO QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO ... 53
QUADRO 8 - PROTOCOLO DE TRABALHO ... 55
QUADRO 9 - FASES DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO ... 56
QUADRO 10 - ATRIBUIÇÕES DAS ÁREAS SELECIONADAS ... 58
QUADRO 11 - DISTINÇÕES CONSIDERADAS PARA OS RESPONDENTES ... 58
QUADRO 12 - CRITÉRIOS PARA GERENCIAR A INFORMAÇÃO ... 63
QUADRO 13 - GRUPOS DE RESPONDENTES (GESTORES E TÉCNICOS) ... 78
QUADRO 14 - CONSIDERAÇÕES SOBRE APLICABILIDADE DO FORMULÁRIO ... 79
QUADRO 15 - O FORMULÁRIO COM SUBSÍDIO PARA DIAGNÓSTICO... 79
QUADRO 16 - O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO ... 80
QUADRO 17 - O RESULTADO DO ESTUDO PARA COMPARAR UNIDADES DA ORGANIZAÇÃO 81 QUADRO 18 - UTILIZANDO A PESQUISA PARA COMPARAR ORGANIZAÇÕES ... 82
QUADRO 19 - UTILIZAÇÃO DO FORMULÁRIO COMO INSTRUMENTO DE PESQUISA ... 82
QUADRO 20 - CLAREZA DA GESTÃO DA INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO ... 83
QUADRO 21 - COBERTURA DOS ASPECTOS RELACIONADOS À GESTÃO DA INFORMAÇÃO . 84 QUADRO 22 - IDENTIDADE COM TEMAS DE INTERESSE DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA .... 85
QUADRO 23 - FACILIDADE DE USO DO FORMULÁRIO DE AUTOAVALIAÇÃO ... 85
QUADRO 24 - CONSIDERAÇÕES SOBRE A ESTRUTURA E O CONTEÚDO DO FORMULÁRIO .. 87
QUADRO 25 - CONSIDERAÇÕES SOBRE O FORMULÁRIO DE AUTOAVALIAÇÃO ... 88
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - COMPOSIÇÃO DO GRUPO DE RESPONDENTES ... 59
TABELA 2 - GRAU DE ESCOLARIDADE ... 62
TABELA 3 - NÍVEL HIERÁRQUICO NA ORGANIZAÇÃO ... 62
TABELA 4 - TEMPO DE SERVIÇO PRESTADO À INSTITUIÇÃO ... 63
TABELA 5 - SEXO DOS RESPONDENTES ... 63
TABELA 6 - VISÃO DOS RESPONDENTES: CULTURA INFORMACIONAL ... 64
TABELA 7 - VISÃO DOS RESPONDENTES: CULTURA GERENCIAL ... 65
TABELA 8 - VISÃO DOS RESPONDENTES: RECURSOS DE INFORMAÇÃO ... 66
TABELA 9 - VISÃO DOS RESPONDENTES: CAPACIDADE DE ORGANIZAR A TI ... 67
TABELA 10 - VISÃO DOS RESPONDENTES: RESPONSABILIDADE E COORDENAÇÃO ... 68
TABELA 11 - VISÃO DOS RESPONDENTES: COMPETÊNCIAS E INSTRUMENTOS ... 69
TABELA 12 - VISÃO DOS RESPONDENTES: GESTÃO DO CICLO DE VIDA ... 70
TABELA 13 - VISÃO DOS RESPONDENTES: ACESSO E COMPARTILHAMENTO ... 71
TABELA 14 - VISÃO DOS RESPONDENTES: NÍVEL DE ACESSO À INFORMAÇÃO ... 72
TABELA 15 - VISÃO DOS RESPONDENTES: GERAÇÃO E COLETA DA INFORMAÇÃO ... 73
TABELA 16 - VISÃO DOS RESPONDENTES: ORGANIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO ... 73
TABELA 17 - VISÃO DOS RESPONDENTES: DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO ... 74
TABELA 18 - VISÃO DOS RESPONDENTES: DESCARTE E PRESERVAÇÃO ... 75
TABELA 19 - VISÃO DOS RESPONDENTES: SEGURANÇA FÍSICA E LÓGICA ... 75
TABELA 20 - VISÃO DOS RESPONDENTES: NECESSIDADES DOS USUÁRIOS ... 76
TABELA 21 - VISÃO DOS RESPONDENTES: UTILIDADE DA INFORMAÇÃO ... 77
TABELA 22 - VISÃO DOS RESPONDENTES: QUALIDADE DA INFORMAÇÃO ... 77
TABELA 23 - VISÃO DOS RESPONDENTES: NÍVEL DE ATIVOS DE INFORMAÇÃO ... 77
TABELA 24 - APLICABILIDADE DO FORMULÁRIO DE AUTOAVALIAÇÃO ... 79
TABELA 25 - ELEMENTOS NECESSÁRIOS PARA O DIAGNÓSTICO DA ORGANIZAÇÃO ... 79
TABELA 26 - SUBSÍDIOS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GESTÃO ... 80
TABELA 27 - COMPARAÇÃO ENTRE UNIDADES DA ORGANIZAÇÃO... 81
TABELA 28 - COMPARAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES ... 81
TABELA 29 - O FORMULÁRIO COMO INSTRUMENTO DE PESQUISA ... 82
TABELA 30 - EVIDÊNCIAS DA GESTÃO DA INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO ... 83
TABELA 31 - OS ASPECTOS RELACIONADOS À GESTÃO DA INFORMAÇÃO ... 84
TABELA 32 - TEMAS DE INTERESSE DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA ... 84
TABELA 33 - USO DO FORMULÁRIO DE AUTOAVALIAÇÃO ... 85
TABELA 34 - RESUMO: AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA E CONTEÚDO DO FORMULÁRIO ... 86
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ... 8
LISTA DE QUADROS ... 9
LISTA DE TABELAS ... 10
1 INTRODUÇÃO ... 14
1.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ... 16
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ... 17
1.3 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO ... 17
2 REVISÃO DA LITERATURA ... 19
2.1 GESTÃO DA INFORMAÇÃO ... 19
2.1.1 O processo de gerenciamento da Informação ... 22
2.1.2 A abordagem holística da informação ... 23
2.1.2.1 O Ambiente Informacional ... 25
2.1.2.2 O Ambiente Organizacional ... 29
2.1.2.3 O Ambiente Externo ... 29
2.1.3 Modelo processual de administração da informação ... 30
2.1.4 Gerenciamento baseado no fluxo de informação ... 31
2.2 AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS EM GESTÃO DA INFORMAÇÃO GOVERNAMENTAL ... 33
2.2.1 Governo Federal dos EUA ... 34
2.2.2 Governo de Alberta, Canadá ... 35
2.2.3 Governo Nacional do Canadá ... 36
2.2.4 Modelo de autoavaliação em organizações governamentais ... 37
2.2.5 Análise Comparativa dos modelos pesquisados ... 40
2.3 A GESTÃO DA INFORMAÇÃO COMO ELEMENTO ESTRATÉGICO ... 41
2.3.1 Gestão da informação e governança corporativa ... 42
2.3.2 O papel estratégico dos Bancos Públicos Federais ... 44
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ... 50
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 50
3.2 INSTRUMENTOS PARA COLETA DE DADOS ... 52
3.2.1 Questionário de Avaliação utilizado na pesquisa - Pré-teste ... 53
3.2.2 Questionário de avaliação utilizado na pesquisa de campo ... 54
3.3 PROTOCOLO DE TRABALHO ... 55
3.3.1 Identificação da população ... 57
3.3.2 Áreas selecionadas na organização pesquisada ... 57
3.3.3 Critérios para a definição dos respondentes ... 58
3.4 PESQUISA DE CAMPO ... 59
4 Resultados ... 62
4.1.1 Grau de escolaridade ... 62
4.1.2 Nível hierárquico na organização ... 62
4.1.3 Tempo de serviço prestado ... 62
4.1.4 Sexo ... 63
4.3 VISÃO DOS RESPONDENTES QUANTO À CULTURA ORGANIZACIONAL ... 64
4.3.1 Cultura Informacional... 64
4.3.2 Cultura Gerencial ... 65
4.4 VISÃO DOS RESPONDENTES QUANTO A CAPACIDADE ORGANIZACIONAL ... 65
4.4.1 Planejamento dos recursos de informação ... 66
4.4.2 Organização da TI para apoiar o gerenciamento da informação ... 66
4.4.3 Responsabilidades e coordenação no gerenciamento da informação ... 68
4.4.4 Competências e instrumentos para gerenciar a informação ... 69
4.5 VISÃO DOS RESPONDENTES QUANTO A GESTÃO DO CONTEÚDO ... 70
4.5.1 Ciclo de vida da informação e dos documentos ... 70
4.5.2 Acesso e compartilhamento da informação ... 71
4.5.3 Classificação quanto ao nível de acesso á informação ... 72
4.5.4 Geração e coleta de informação ... 73
4.5.5 Padrões relacionados à organização da informação ... 73
4.5.6 Disseminação da informação ... 74
4.5.7 Descarte e preservação da informação... 75
4.5.8 Segurança física e lógica da informação ... 75
4.6 VISÃO DOS RESPONDENTES QUANTO À UTILIDADE E USO DA INFORMAÇÃO ... 76
4.6.1 Atendimento às necessidades dos usuários ... 76
4.6.2 Utilidade da informação ... 77
4.6.3 Qualidade da informação ... 77
4.6.4 Desdobramento - nível de ativos de informação ... 77
4.7 Dados relativos à utilidade e aplicabilidade do formulário de autoavaliação ... 78
4.7.1 Aplicabilidade do formulário de autoavaliação ... 78
4.7.2 Elementos necessários para o diagnóstico da Organização ... 79
4.7.3 Subsídios para o desenvolvimento do Plano de Gestão ... 80
4.7.4 Instrumento de comparação entre unidades da própria organização ... 80
4.7.5 Instrumento de comparação entre Organizações Governamentais ... 81
4.7.6 Utilização como instrumento de pesquisa ... 82
4.7.7 Visibilidade das práticas de gestão da informação ... 83
4.7.8 Cobertura dos aspectos relacionados à gestão da informação ... 83
4.7.9 Identidade com temas de interesse da organização pesquisada ... 84
4.7.10 Facilidade de uso do formulário de autoavaliação ... 85
4.8 ESTRUTURA E CONTEÚDO DO FORMULÁRIO DE AUTOAVALIAÇÃO ... 86
5 Discussão ... 90
5.1 CONTEXTUALIZAÇÃO INICIAL ... 90
5.1.1 A avaliação dos respondentes frente à análise documental ... 90
5.1.2 Recomendações sobre o formulário de autoavaliação ... 96
5.1.3 Estratégia para aplicação do formulário de autoavaliação ... 96
5.1.4 Quanto ao objetivo geral ... 97
5.1.5 Quanto aos objetivos específicos ... 98
5.2 COMPLETUDE E UTILIDADE DO FORMULÁRIO DE AUTOAVALIAÇÃO... 101
5.3 RECOMENDAÇÕS PARA PESQUISAS FUTURAS ... 103
6 CONCLUSÃO ... 105
REFERÊNCIAS ... 106
APÊNDICE A - FORMULÁRIO DE AUTOAVALIAÇÃO, MALIN (2006) ... 111
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO ... 117
APÊNDICE D - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO - (PRÉ-TESTE) ... 122
APÊNDICE E - CONVITE PARA PARTICIPAÇÃO EM PESQUISA CIENTÍFICA ... 125
APÊNDICE F - INSTRUÇÕES AOS PARTICIPANTES DA PESQUISA ... 126
APÊNDICE G - RESULTADOS INDIVIDUAIS CONSOLIDADOS ... 129
APÊNDICE H - COMENTÁRIOS INDIVIDUAIS CONSOLIDADOS ... 139
APÊNDICE I - RESPOSTAS - APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA . 140
APÊNDICE J - DESDOBRAMENTO PROPOSTO - ACERVO DOCUMENTAL ... 142
1 INTRODUÇÃO
Historicamente, a evolução da informação, modifica significados e tem impacto nos indivíduos, organizações e sociedades. De acordo com McGee e Prusak (1994), a importância da informação para as organizações avança no sentido de torná-la um ativo comparável ao capital, a propriedade, recursos humanos e bens materiais. Sob essa perspectiva, esse ativo necessita de gestão para garantir a atuação dos indivíduos com efetividade no âmbito das organizações.
Da mesma forma, entende-se que as boas práticas de gestão da informação aplicada a organizações governamentais favorecem a transparência das informações públicas: a publicidade, a compreensibilidade e a utilidade para decisões. Do mesmo modo, Cardoso et al. (2000 p. 75), no que diz respeito ao acesso à informação governamental, assinalam que: “Focalizada a partir do acesso à informação governamental, a transparência/opacidade informacional requer que se considere a diversidade de possibilidades de demandas ao Estado pela sociedade civil.”
Além disso, Malin (2006) relata que os problemas fiscais e os elevados custos informacionais levaram o Congresso norte-americano a criar, em 1980, uma comissão para investigar e compatibilizar políticas, regulamentos e práticas do Governo Federal relacionados à coleta, processamento, disseminação, gerenciamento e controle das atividades de informação. No contexto mundial, essa ação constituiu um dos primeiros movimentos significativos em direção à gestão da informação no âmbito da iniciativa pública. Por outro lado, Calazans (2006, p. 70) ressalta que a importância da gestão da informação para as organizações, independente de sua área de atuação, ao afirmar:
A informação, no contexto organizacional, é utilizada para agregar valor tanto internamente como externamente, garantindo a sobrevivência e a competitividade. Porém, para que a informação seja eficaz ela necessita ser administrada e gerenciada.
sugerindo a inclusão, exclusão, alteração ou confirmando os itens que integram esse instrumento, tendo em vista a necessidade em ajustá-lo gradativamente à realidade brasileira.
Segundo Davenport (1997), a administração pública foi pioneira no desenvolvimento de técnicas de gerenciamento do ciclo da informação, inicialmente, com a gestão de documentos, em seguida, com a gestão da informação.
Ainda sob essa perspectiva, Malin (2006) ressalta que cada tipo de Estado requer uma base de informações para operar, e quanto mais funções diferenciadas exercer, maior e mais complexa será essa base, assim como os fluxos que aí circulam. Para Malin (2006), considerando o âmbito das organizações, os problemas fiscais e os elevados custos de informação levaram o Congresso norte-americano a criar, em 1980, uma comissão para investigar e compatibilizar políticas, regulamentos, procedimentos e práticas do Governo Federal norte-americano relacionado à coleta, processamento, disseminação, gerenciamento e controle das atividades de informação. No contexto mundial, essa ação constituiu um dos primeiros movimentos significativos relacionados à gestão da informação no âmbito da iniciativa pública. Cabe destacar as seguintes assertivas:
• A informação deve atender às necessidades dos usuários (GoA, 2003) • A organização utiliza a informação para compreender as mudanças do
ambiente externo e se adaptar rapidamente. (Choo, 2003)
• As empresas que melhor gerenciarem seus fluxos de informações reunirão melhores condições para uma reação favorável às mudanças cada vez mais freqüentes do mercado. (Valentim et al., 2010)
Deste modo, a adoção das práticas de gestão da informação nas organizações deve atender às expectativas de seus usuários, tanto internos quanto externos e no contexto das organizações governamentais, as informações disponibilizadas interessam a vários setores da sociedade e a democratização dessas informações fortalece a cidadania.
das informações e dos conhecimentos por ela produzidos nas organizações, especificamente as governamentais.
Outro fator motivacional partiu do pressuposto que, apesar de possuir diversas iniciativas de gestão da informação existe a possibilidade da organização pesquisada carecer, ainda, de instrumentos que possibilitem a efetiva avaliação dessas práticas.
Assim, o estudo, por meio da revisão da literatura, buscou identificar a existência de um instrumento, especificamente desenvolvido para avaliar as práticas de gestão da informação no âmbito das organizações governamentais brasileiras e, além disso, apresentar contribuições fornecendo subsídios para aperfeiçoá-lo. Com base nas considerações apresentadas, formulou-se a seguinte questão, a qual norteará todo o trabalho de pesquisa: Considerando o contexto complexo de atuação das organizações e a crescente oferta de dados e demandas por informações relevantes, um diagnóstico de práticas de Gestão da Informação em Organizações Governamentais pode ser adequadamente realizado mediante a aplicação de instrumentos já existentes?
1.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O recorte do ambiente de informação, que é objeto deste trabalho, corresponde ao das informações institucionais, objetivadas, que circulam através de canais (formal ou informalmente) previamente estabelecidos, acessíveis manualmente ou por meio de sistemas informatizados.
A primeira delimitação deste estudo refere-se ao arcabouço teórico utilizado no tema gestão da informação. Para efeito desta pesquisa considerou-se o conceito de informação com base na definição do Governo Federal dos EUA: "qualquer comunicação ou representação do conhecimento como fatos, dados, imagens e opiniões, em qualquer mídia ou formato, incluindo textual, numérica, gráfica, cartográfica e audiovisual.” (OFFICE OF MANAGEMENT AND BUDGET, 2004, p.3)
[...] a importância dos bancos públicos federais em sua tradicional e histórica função de fomentar o desenvolvimento econômico brasileiro; em particular, no financiamento de longo prazo dos grandes projetos de investimento, no financiamento dos setores agrícola e habitacional, suprindo importantes lacunas deixadas pela iniciativa privada. Destacam-se o BNDES, o BB e a CEF.
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo geral desta pesquisa consiste em identificar instrumento adequado para o diagnóstico da gestão de informações em organizações governamentais, testar a sua aplicabilidade e contribuir para o seu aperfeiçoamento. Do objetivo geral, desdobram-se os objetivos específicos. São eles:
• Identificar na literatura modelos de avaliação das práticas de gestão da informação em organizações governamentais;
• Selecionar, dentre os modelos identificados na literatura, um instrumento que permita avaliar as práticas de gestão da informação adotadas pela organização governamental objeto do estudo;
• Avaliar se o instrumento de diagnóstico da gestão da informação utilizado na pesquisa fornece elementos que permitam retratar as práticas de gestão adotadas pela organização governamental do estudo; e
• Propor aperfeiçoamentos no instrumento de avaliação da gestão da informação selecionado para a pesquisa.
1.3 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho de pesquisa é composto por seis capítulos:
O capítulo 1 abriga a introdução, delimitação do Estudo, os objetivos da Pesquisa e a estruturação do trabalho.
Em seguida, o capítulo 2 descreve a revisão de literatura que abriga os temas principais relacionados ao tópico da pesquisa.
No capítulo 5 são apresentadas as interpretações das análises quantitativa e qualitativa obtidos na pesquisa de campo, diante da literatura e indicações para pesquisas futuras.
O capítulo 6 apresenta a conclusão do trabalho de pesquisa.
2 REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo apresenta uma revisão de literatura que abriga os temas principais relacionados ao tópico da pesquisa, do qual merece destaque a abordagem da gestão da informação sob a perspectiva de processo (fluxos informacionais).
A figura 1 apresenta a estrutura lógica do referencial teórico utilizado na pesquisa.
Figura 1 - Estrutura lógica do referencial teórico utilizado na pesquisa
Fonte: elaborado pelo autor
2.1 GESTÃO DA INFORMAÇÃO
negócios, tecnológicos e da informação residem no ambiente externo que por sua natureza essencialmente dinâmica necessitam de constante monitoração pela empresa.
Porém, em outra perspectiva, Moresi (2000), assinala que a informação está associada às necessidades da organização como um todo e permeia os níveis administrativos: institucional, intermediário e operacional. O quadro 1 apresenta o uso da informação nos níveis administrativos da organização, segundo Moresi (2000):
Quadro 1 - Uso da informação nos níveis administrativos da organização
Uso da informação nos níveis administrativos da organização
Nível operacional Nível intermediário Nível institucional
Possibilita ao nível
operacional executar as suas atividades e tarefas,
monitorar o espaço geográfico sob sua responsabilidade, o
planejamento e a tomada de decisão de nível operacional.
Permite ao nível intermediário observar variáveis presentes nos ambientes externo e interno, monitorar e avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de decisão de nível gerencial.
Possibilita, ao nível institucional, observar as variáveis nos ambientes externo e interno, com a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho, o planejamento e as decisões de alto nível.
Fonte: Moresi (2000), adaptado pelo Autor
Posteriormente ao retomar o tema, Moresi (2001) define a organização como um agrupamento humano planejado e organizado que utiliza a tecnologia disponível no ambiente em busca de um ou mais objetivos comuns. Por desconhecerem quais são as informações tratadas pelos sistemas organizacionais, pressupõe-se que os usuários não as utilizam adequadamente como instrumentos de apoio para os processos de tomada de decisão.
Contudo, na visão de Laudon e Laudon (2004), a TI é um meio essencial que viabiliza a gestão da informação nas organizações. Para os autores a informação está associada aos processos de negócio da organização, consolidando o relacionamento entre os sistemas de informações com seus respectivos processos de negócios.
e clientes. Depreende-se dessa perspectiva, o foco nas informações necessárias para suportar os processos de negócios das diversas áreas funcionais da organização.
Para Beal (2004), a informação é um elemento fundamental quando a organização possui um fluxo informacional eficiente, proporciona o compartilhamento de informações entre as pessoas e possui a capacidade de influenciar o comportamento dos indivíduos e dos grupos, não somente internamente, mas também no ambiente externo à organização.
Depreende-se da visão dos diversos autores que não basta somente investir em tecnologia, pois a informação isoladamente não é fonte geradora de diferencial competitivo para os usuários, organizações e sociedade. Deve-se considerar a efetiva utilização da informação e ainda que tenha sido obtida em sistemas de informações, grande parte é gerada pela fonte humana. Nesse sentido, a informação é entendida como elemento fundamental para a integração dos indivíduos na organização e para relacionamento com o ambiente externo, conforme aponta Calazans (2006, p. 66)
A informação possibilita a redução da incerteza na tomada de decisão, permitindo que escolhas sejam feitas com menor risco e no momento adequado, e é um elemento importante para se criar e introduzir produtos (bens ou serviços) no mercado, o que seria um dos principais objetivos da informação estratégica organizacional.
De acordo com Malin (2006), a partir da década de 1990 a ótica processual assumiu relativa importância no contexto organizacional proporcionando um novo viés contrapondo a ótica estrutural. Esta ótica permitiu retratar a organização sob o ponto de vista de fluxos e estoques de informação usados e transformados por todos os processos de trabalho organizacionais e viabilizando o emprego das novas tecnologias de informação. Sob essa ótica, afirmam Moresi et al. (2010, p. 110) que,
apenas a consulta disponível em sistemas informatizados não é suficiente para ter acesso à informação. A construção de um mapa de informações permite facilitar a localização e o acesso às informações armazenadas nos diversos sistemas corporativos.
comportamento dos indivíduos, da sociedade e do mercado em relação à informação.
2.1.1 O processo de gerenciamento da Informação
De acordo com McGee e Prusak (1994), para o entendimento da gestão da informação sob a perspectiva de processo é preciso compreendê-la como um conjunto de atividades com aspectos dinâmicos, conectadas logicamente e que cruzam limites funcionais das organizações. Esses autores ressaltam que “informação” não consiste apenas de dados coletados, mas, em dados coletados, organizados, ordenados, aos quais são atribuídos significados e contextos. O processo proposto por McGee e Prusak (1994) é apresentado na figura 2.
Figura 2 - Processo de gerenciamento de informação
Fonte: McGee e Prusak (1994), adaptado pelo Autor
Esse processo de gerenciamento de McGee e Prusak, (1994) é composto por um conjunto de tarefas que tem inicio com o mapeamento das necessidades e requisitos de informação. A tarefa seguinte consiste na coleta/entrada de informações.
de produtos e serviços de informação e possibilita aos usuários finais “aproveitar seu próprio conhecimento e experiências para trazer notáveis perspectivas ao processo”. (MCGEE; PRUSAK, 1994, p. 119)
Após o desenvolvimento de produtos e serviços de informação tem início a tarefa seguinte denominada distribuição e disseminação da informação. McGee e Prusak (1994, p. 124) apontam uma oportunidade para cada indivíduo da organização que “ao dedicar-se a essa tarefa, os profissionais que se integrarem ao processo com um entendimento rico e profundo das necessidades de informação de indivíduos-chave, divisões, ou mesmo em toda a empresa, incorpora a ele um valor substancial”. Ademais, McGee e Prusak (1994) acrescentam ainda que a gestão da informação seja um processo contínuo, gerando assim uma retroalimentação positiva na organização, ou seja, informação gera mais informação. Da mesma forma, Calazans (2006) confirma essa perspectiva ao assinalar que as informações, os fluxos e as fontes de informação necessitam de organização e gerenciamento diferenciados para que reúnam significado e satisfaçam às inúmeras necessidades organizacionais,
2.1.2 A abordagem holística da informação
Para Davenport (1997), o termo ecologia da informação constitui uma metáfora para descrever uma abordagem associada diretamente ao processo de gestão da informação e que contempla o ambiente informacional de forma holística. Segundo Davenport (1997, p.44) havia a carência de um modelo que proporcionasse a visualização das diversas dimensões que a informação assume no âmbito do seu processo produtivo: “[...] trabalhar em diversas dimensões de informação exige larga competência administrativa e paciência.” A abordagem concebida por Davenport (1997) insere o indivíduo como centro do modelo e considera a tecnologia como um meio para compartilhar informações (considerando a cultura organizacional, a utilização e o uso, as políticas e quais sistemas de informação encontram-se apropriadamente disponíveis na organização).
perspectiva abriga a forma como os indivíduos criam, distribuem, compreendem e utilizam à informação e por conseqüência essa abordagem revela que:
• A informação não é constituída apenas de dados e não é facilmente armazenada em computadores;
• Quanto maior a complexidade do modelo de informação, menor será a sua utilidade;
• A informação pode adquirir muitos significados na organização;
• O ambiente informacional possui vários componentes e entre eles, a tecnologia; e
• A tecnologia não necessariamente se apresenta como meio adequado para operar mudanças.
Na modelo ecológico informacional, Davenport (1997) destaca a necessidade da compreensão de como a informação é criada, transmitida e utilizada. Para compreender esse modelo é necessário considerar a cultura organizacional existente na organização, reconhecendo a integração dos diversos tipos de informação e a constante evolução do ambiente informacional. Assim, esse ambiente deve ser continuamente mantido, a tecnologia reconhecida como uma ferramenta e estimulada à integração da equipe da informação com os demais funcionários da organização.
O modelo ecológico é composto por três ambientes (informacional, organizacional e externo) subdivididos em outros componentes interconectados na ecologia informacional. Esse modelo consolida uma visão holística do ambiente informacional, onde repercutem os seguintes componentes:
• A estratégia; • As políticas;
• A cultura e o comportamento e suas respectivas relações com a informação;
• A equipe especializada em informação; • A manutenção do ambiente informacional;
• A consolidação e manutenção de uma arquitetura da informação.
O modelo ecológico é representado de acordo com a figura 3.
Figura 3 - Modelo ecológico para gerenciamento da informação
Fonte: Davenport (1997).
2.1.2.1 O Ambiente Informacional
O núcleo (ambiente informacional) do modelo ecológico da informação é um ambiente que abriga seis componentes e a seguir são apresentados os seis componentes desse modelo:
• Estratégia; • Política;
• Comportamento e cultura organizacionais; • Equipe;
• Processos; e
• Arquitetura da informação.
avaliação de cenários baseada nos fatores que interferem na organização, quer sejam internos ou externos.
A política da informação compreende as responsabilidades da alta direção no gerenciamento e uso da informação. Sobre a importância da Política de Informação nas organizações Beal, (2004, p. 53-54) observa que “[...] articular essas diretrizes, regras e princípios, é extremamente útil para comunicar aos integrantes da organização as responsabilidades e o comportamento esperado em relação à informação.”
Para Davenport (1997, p. 110), a cultura determina se os indivíduos da organização valorizam e compartilham interna e externamente a informação, capitalizando-a nos negócios. Sob esse aspecto, a cultura organizacional relacionada à informação é entendida como:
[...] o padrão de comportamentos e atitudes que expressam a orientação informacional de uma empresa. Culturas nesse sentido podem ser fechadas ou abertas, orientadas por fatos, baseadas na intuição ou em rumores, de enfoque interno ou externo, controladas ou autorizadas. A cultura informacional de uma empresa pode também incluir preferências organizacionais por certos tipos de canais ou meios. Como exemplo, a comunicação pessoal em contraposição ao telefone ou à teleconferência.
O quarto elemento do ambiente informacional é representado pela equipe de informação. Essa equipe é composta por diferentes tipos de indivíduos considerados elementos vitais para identificar, categorizar, filtrar, fornecer, interpretar e integrar valiosas modalidades de informação. Davenport (1997) ressalta que é necessário considerar o fator humano no desenvolvimento de sistemas informação e no gerenciamento do ambiente informacional, pois, implicam na interação e interferência mútuas de pessoas com o meio nas quais se relacionam entre si, utilizando um fluxo informacional dinâmico.
Figura 4 - O processo de gerenciamento da informação de Davenport
Fonte: Davenport (1997), adaptado pelo Autor.
De acordo com Davenport (1997) a primeira atividade do processo de gerenciamento consiste na determinação das exigências informacionais dos usuários, ou seja, os beneficiários da informação, um indivíduo ou grupo de indivíduos que utilizará a informação. Davenport (1997, p. 178), assinala que “o passo um do processo parece desse modo a mais subjetiva das atividades, sendo impossível, para qualquer grupo externo à função, compreender de que tipo de informações um gerente realmente precisa.”
Em seguida, a segunda atividade do processo consiste em um conjunto de tarefas que compreendem a estruturação de mecanismos para a obtenção ou captura da informação. Davenport (1997, p. 181) afirma que “[...] o processo mais eficaz é aquele que incorpora um sistema de aquisição contínua.” Esta afirmação permite inferir que para o processo seja efetivo, ele deve ser essencialmente dinâmico.
Posteriormente, definidas as exigências informacionais e obtidas as informações, tem início a atividade de distribuição da informação que para Davenport (1997, p. 189) “[...] envolve a ligação de gerentes e funcionários com as informações de que necessitam. Se os outros passos do processo estiverem funcionando, então a distribuição será mais efetiva [...].” Finalmente, ocorre a atividade que consolida o processo: a utilização da informação pelos usuários.
A arquitetura da informação é o sexto componente do ambiente informacional, segundo Davenport (1997). O termo arquitetura da informação foi concebido por Saul Wurman (1991) que em meados dos anos 70 identificou os problemas na coleta, organização e apresentação de informações eram semelhantes aos que os arquitetos enfrentavam nos projetos de edificações, quais sejam:
• Coletar informações e determinar as necessidades dos habitantes; • Criar um padrão coerente de organizado para a natureza e
• Projetar construções ou edificações em conformidade com as necessidades dos ocupantes.
Por outro lado, McGee e Prusak (1994) assinalam que dentre os objetivos da arquitetura da informação é possível definir o espaço e os limites críticos, estabelecer premissas, políticas e ainda, propor modelos de informação compartilhada. Além disso, Davenport (1997) considera a arquitetura da informação como o principal elemento da gestão da informação capaz de demonstrar o ambiente informacional no estágio atual em que a organização se encontra. A arquitetura da informação atua como um guia que permite estruturar e localizar a informação no ambiente organizacional. Ainda para esse autor, a arquitetura da informação é fundamental para a gestão do ambiente informacional na captura, no compartilhamento e na utilização da informação.
De acordo com Laudon e Laudon (2004) as organizações devem atentar para a necessidade das constantes atualizações em suas arquiteturas de informação, sendo estas relacionadas diretamente com a TI, que sob esta perspectiva, apresenta a relação dos sistemas empresariais para cada uma das principais áreas funcionais da organização. Para esses autores, essa relação ainda contempla o apoio aos processos de negócios em variados níveis e por fim alcança sistemas de fornecedores, parceiros e clientes. Depreende-se dessa perspectiva a forte interação entre a infraestrutura de TI e o modelo de arquitetura da informação que a organização deseja adotar.
No entanto, Laudon e Laudon (2004) ressaltam que não basta somente investir em tecnologia, pois a informação isoladamente não é fonte geradora de diferencial competitivo. Portanto, deve-se considerar a efetiva utilização da informação e ainda que tenha sido obtida em sistemas, grande parte é gerada pela fonte humana.
Retornando à visão geral do modelo ecológico informacional, Davenport (1997) aponta que a organização deve reunir conhecimento de como a ocorre geração, utilização e transmissão da informação, considerando a cultura organiza-cional existente na organização, reconhecendo a integração dos diversos tipos de informação e a constante evolução do ambiente.
informação com os demais funcionários. Desse modo, a partir da revisão de literatura realizada, constatou-se a ausência de consenso na definição do termo arquitetura da informação. Existem defesas diferentes sobre a definição e aplicação da arquitetura da informação em uma organização. No entanto, existe o consenso quanto a sua necessidade para a monitoração e a gestão da informação nas organizações, pois identificar e compartilhar informações constitui um processo fundamental para as organizações conforme o relato dos autores referenciados nesta pesquisa.
2.1.2.2 O Ambiente Organizacional
Para Davenport (1997), a situação global dos negócios, os investimentos em tecnologia e a distribuição física da informação encontram-se contemplados no ambiente organizacional. Na situação dos negócios, aspectos como estratégia, processos e a orientação dos recursos humanos afetam as iniciativas informacionais e provocam reflexos nos componentes do ambiente informacional. Quanto aos Investimentos em tecnologia, Davenport (1997) observa que não basta apenas às organizações gerenciarem a tecnologia, é fundamental o gerenciamento da informação visando garantir de sua plena utilização.
O terceiro componente do ambiente organizacional é a distribuição física – que Inclui os aspectos físicos dos meios da informação. Esse componente influencia o uso e o gerenciamento da informação, pois a proximidade física favorece a freqüência da comunicação. Na esfera dessa abordagem, Valentim (2002) oferece a seguinte visão: as organizações são formadas por três ambientes distintos. O primeiro é formado pelas inter-relações entre as diferentes unidades organizacionais como diretorias, gerências, divisões, departamentos, seções, etc. O segundo ambiente abriga as relações entre pessoas das diferentes unidades organizacionais (recursos humanos). Finalmente, o terceiro ambiente é constituído pela estrutura informacional, que é o conjunto de dados, informação e conhecimento gerados pelos dois ambientes anteriores.
Segundo Davenport (1997), as organizações não conseguem exercer o controle direto sobre uma quantidade expressiva de fatores externos: as regulamentações, as exigências apresentadas pelos clientes, às tendências culturais, a inexistência de informações do mercado, a competitividade e os movimentos imprevisíveis dos concorrentes, portanto, fatores externos, influenciam diretamente o ambiente informacional e a disponibilidade de informações no ambiente interno.
Para esse autor são fundamentais: os Mercados de Negócios que proporcionam condições de negócios e envolvem clientes, fornecedores, sócios etc.; os Mercados Tecnológicos que reúnem as tecnologias disponíveis que podem exercer influência no ambiente informacional; e, os Mercados da Informação que abrigam e podem fornecer recursos essenciais para ecologias informacionais na troca, compra ou venda de informações entre organizações.
2.1.3 Modelo processual de administração da informação
Sob a perspectiva de processo Choo (2003, p. 403) sugere que: “[...] a administração da informação seja vista como a administração de uma rede de processos que adquirem, criam, organizam, distribuem e usam a informação.” A partir dessa perspectiva, Choo (2003, p. 404), ao apresentar o seu “modelo processual de administração da informação”, indicou seis processos que convergem para a gestão da informação, são eles:
• Identificação das necessidades de informação; • Aquisição da informação;
• Organização e armazenamento da informação;
• Desenvolvimento de produtos e serviços de informação; • Distribuição da informação; e
• Uso da informação.
obterem respostas em tempo hábil. Na esfera do “modelo processual de administração da informação” Choo (2003), compartilha, em parte, com a visão oferecida por McGee e Prusak (1994) ao apresentar que as fontes formais e informais são utilizadas pelos usuários na obtenção de informações.
Alem disso, Segundo Choo (2003), as fontes informais são constituídas por colegas ou contatos com outros usuários e rivalizam com as fontes formais, a exemplo dos bancos de dados ou das bibliotecas. As fontes informais permitem produzir, recuperar e disseminar as informações não documentadas. No entanto, Valentim (2002) oferece outra visão como classificação das fontes de informação sem diferenciá-las entre formais e informais. Para essa autora as fontes de informação (dados, informação e conhecimento) são classificadas em:
• Estruturadas - compostas de bancos e bases de dados internos e externos, redes de comunicação como intranet, Internet e publicações impressas;
• Estruturáveis - Produzidas internamente pela organização, porém sem seleção, tratamento e acesso; e
• Não Estruturadas - produzidas externamente pela organização, apesar disso, sem filtragem e tratamento.
De acordo com Choo (2003), a informação desempenha um papel estratégico no desenvolvimento das organizações. Para esse autor a organização utiliza a informação para compreender as mudanças do ambiente externo, adaptando-se rapidamente. Assim, a organização cria ou adquire, organiza e processa a informação de tal forma que permita criar novos conhecimentos por meio do aprendizado, desenvolvendo novos produtos ou serviços. Por fim, a organização captura e avalia a informação de tal forma que permita identificar alternativas plausíveis, prováveis resultados e avaliar o impacto para a organização. Corroboram com essa visão Valentim et al. (2010), quando afirmam que as empresas ao gerenciarem seus fluxos de informações reunirão melhores condições para uma reação favorável às mudanças freqüentes do mercado.
Segundo Beal (2004), a informação é um elemento que gera sinergia quando a organização possui um fluxo informacional eficiente facilitando o intercâmbio de idéias e informações. A informação é também, um elemento essencial do comportamento de indivíduos e de grupos nos ambientes interno e externo das organizações.
O modelo proposto por Beal (2004), baseado no fluxo de informação, é composto por sete etapas que estruturam o processo de gestão estratégica da informação, conforme pode ser visualizado na figura 5:
Figura 5 - Fluxo da informação proposto por Beal
Fonte: Beal (2004), adaptado pelo Autor
A sexta etapa do processo consiste no armazenamento e conservação da informação produzida para o seu uso e reuso no âmbito da organização. Finalmente, a sétima e última etapa do modelo compreende o descarte da informação, devido à obsolescência ou inutilidade.
2.2 AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS EM GESTÃO DA INFORMAÇÃO GOVERNAMENTAL
Nesta seção, partindo da análise dos principais modelos de gestão da informação identificados na literatura, sendo três desses modelos já utilizados por organizações governamentais, pretende-se apresentar a relevância e a necessidade de se identificar, diagnosticar e avaliar sistematicamente as informações imprescindíveis para o desempenho efetivo das organizações governamentais. Assim, no âmbito desta pesquisa foram analisados três modelos oficiais de gestão da informação governamental utilizados como referência no trabalho desenvolvido por Malin (2006) e que resultou em um modelo de autoavaliação das práticas de gestão da informação no âmbito de organizações governamentais brasileiras.
Quanto à importância de um modelo no âmbito da gestão da informação governamental, Jardim (1999, p. 29) assinala que as organizações públicas brasileiras são tanto fontes geradoras quanto agentes que recebem informações:
Como campo informativo, o Estado moderno constitui-se numa das maiores e mais importantes fontes de informação, além de requisitar uma grande quantidade destas para sua atuação. Seu complexo funcionamento relaciona-se diretamente com a sua ação produtora, receptora, ordenadora e disseminadora de informações. O objeto do Estado seria, em última instância, o cidadão em suas variadas demandas, inclusive aquelas de natureza informacional.
Os modelos identificados durante a pesquisa foram:
• O modelo utilizado na pesquisa “O governo que aprende – a Gestão do Conhecimento no setor público” (BATISTA et al, 2005);
• Organizational Knowledge Assessment Methodology - OKA,
(FONSECA, 2006);
• Diretrizes e Avaliação da Gestão de Ativos de Informação - Governo de Alberta, Canadá (GOVERNMENT OF ALBERTA, 2003);
• Diretrizes para Gestão dos Recursos Federais de Informação - Governo Federal dos EUA (OMB, 2004); e
• O modelo de Gestão da Informação Governamental (MALIN, 2006).
A metodologia Organizational Knowledge Assessment (OKA) foi desenvolvida e utilizada pelo Banco Mundial para mapear a gestão do conhecimento naquela instituição. Contudo, o modelo utilizado na pesquisa “O governo que aprende – a Gestão do Conhecimento no setor público” (BATISTA et al, 2005) foi concebido para identificar o estágio de implantação e de diversas práticas relacionadas à gestão da informação e do conhecimento na Administração Pública Federal. Como estes dois modelos também contemplavam no seu escopo as práticas de gestão do conhecimento, para análise de um instrumento de avaliação exclusivamente das práticas de gestão da informação, ele foram desconsiderados. A síntese dos demais modelos é apresentada nos itens seguintes desta sessão.
Apesar dos conceitos de gestão da informação identificados na literatura (MCGEE e PRUSAK 1994; DAVENPORT; 1997; CHOO, 2003; BEAL, 2004) para esta pesquisa, a definição de gestão da informação será a mesma adotada pelo
Office of Management and Budget (OMB, 2004), ligado à Presidência da República do governo norte-americano, como o processo cujo objetivo é planejar, mensurar os custos, executar, monitorar e avaliar a informação em seu ciclo de vida.
2.2.1 Governo Federal dos EUA
O Office of Management and Budget (OMB) vinculado à Presidência da República dos Estados Unidos da América, coordena todos os sistemas gestores de recursos públicos norte-americanos - tecnologia, pessoal, finanças, auditoria, planejamento, entre outros. Para o OMB (2004), informação governamental é aquela produzida, coletada, processada, disseminada, arquivada ou disponibilizada pelo governo ou através dele.
periodicamente revista. A Circular A-130 estabelece a política de gestão dos recursos de informação federais - Information Resources Management (IRM) e que significa o processo de gerenciar informações e os recursos a ela relacionados referentes à política de gestão da informação, gerenciamento de sistemas, TI e responsabilidades dos gestores públicos nesse campo de atuação. (2004).
O modelo norte-americano detalha as diretrizes de articulação, planejamento e gestão da informação contemplando TI, recursos humanos e financeiros que alinhados, contribuem para disponibilizar a informação necessária ao cumprimento da missão das organizações públicas daquele país.
A análise revelou que esse modelo não apresenta detalhamento das questões relativas à organização e da gestão dos ativos de informacionais, no entanto, o modelo insere o gestor dos recursos de informação no processo decisório e na destinação de recursos financeiros. Esse modelo propõe ainda, a integração entre planejamento e detalhamento das tecnologias, sistemas e informação, aquisição e implantação de TI.
2.2.2 Governo de Alberta, Canadá
Desde a década de 1990 o Governo de Alberta (GoA), no Canadá, desenvolve e aplica um conjunto de diretrizes para a gestão de ativos de informação baseadas em boas práticas identificadas pelo próprio governo e um framework que avalia a aplicação dessas diretrizes. O objetivo é capitalizar para o Governo de Alberta o valor de seus ativos de informação, tornar efetiva a sua cooperação com governos provinciais, estaduais e o federal e também atender as necessidades dos cidadãos. Essas diretrizes (GoA, 2005) e o framework (GoA, 2003) contemplam desde planejamento, ao descarte da informação.
Para o GoA (2004) a gestão da informação acolhe desde o planejamento, o gerenciamento e o controle de todos os ativos de informação do governo que suportam a missão da organização, seus programas e serviços. As diretrizes para a avaliação da gestão de ativos de informação do Governo de Alberta seguem os seguintes princípios:
• A informação deve atender às necessidades dos usuários;
• A definição das responsabilidades sobre a gestão de informação no âmbito do governo;
• A gestão integrada dos ativos de informação incluindo todas as fases do seu ciclo de vida;
• A coordenação e o planejamento do gerenciamento da informação devem ser alinhados ao planejamento estratégico e orçamentário da organização; e
• Os ativos de informação necessitam ser gerenciados de forma a obter o máximo de retorno dos investimentos governamentais.
Segundo o GoA (2003), as diretrizes e o framework de avaliação são dirigidos às comunidades ligadas à gestão da informação, de dados e do conhecimento, entre outros e refletem diferentes interesses dos negócios públicos. As diretrizes e o
framework de avaliação do Governo de Alberta são apresentados de forma detalhada e didática. O foco desse modelo consiste no conteúdo, uso e organização da informação.
2.2.3 Governo Nacional do Canadá
O Archives Nationales do Canadá iniciou com a colaboração de vários autores e parceiros o desenvolvimento de um instrumento para auxiliar as organizações federais na avaliação da capacidade de gestão da informação de acordo com práticas aceitas como exemplares pelos especialistas desse campo. Entre os parceiros canadenses encontravam-se, entre outros, o Escritório do Auditor Geral, a Secretaria do Conselho do Tesouro, a Biblioteca Nacional e o Fórum de Políticas Públicas.
A metodologia de autoavaliação adotada pelo Governo do Canadá (1995) traz como objetivos:
• Avaliar as práticas de gestão da informação em cada organização a partir de um padrão definido;
• Reunir e integrar todo o rol de capacidades necessárias para implantar gestão da informação na organização;
• Comparar as práticas da organização auto-avaliada com as práticas reconhecidas como modelos de referência; e
• Priorizar aperfeiçoamentos nas práticas de gestão da informação identificadas e desenvolver planos de ação para aperfeiçoá-las.
Após várias versões e testes realizados, em julho de 2003, foi lançada a metodologia de autoavaliação que acolhe método e ferramenta para utilização pelo nível estratégico corporativo dos ministérios canadenses. Para desenvolver a gestão da informação de forma efetiva nos ministérios canadenses, ao avaliar a capacidade da organização, a metodologia considera os seguintes critérios de avaliação:
• Desenvolver, sustentar e fortalecer a gestão da informação no contexto organizacional;
• Desenvolver pessoas, processos e recursos tecnológicos que sustentam a gestão da informação;
• Gerenciar eficazmente as atividades que suportam a gestão da informação;
• Garantir a integridade da informação - conformidade e qualidade; • Avaliar a capacidade da organização em suportar cada fase do ciclo de
vida das informações e documentos; e
• Responder as necessidades de informação dos usuários.
2.2.4 Modelo de autoavaliação em organizações governamentais
Esta pesquisa também identificou um modelo de autoavaliação de práticas de gestão da informação em organizações governamentais. Esse modelo foi concebido por Malin (2006) e é resultado de uma pesquisa de pós-doutorado e da publicação de um artigo científico.
de gestão da informação em organizações governamentais brasileiras. Sob o ponto de vista histórico, Malin (2006) relata que em meados da década de 1980 a utilização dos recursos tecnológicos para o gerenciamento de todo o ciclo informacional tornava-se cada vez mais dispendiosa. Nesse contexto, o Office Management and Budget (OMB) do Governo Norte-Americano, publicou o Ato Legal A-130, em 1985, oficializando a gerência da informação como recurso organizacional, responsabilizando-o por uniformizar as políticas de Gestão de Recursos de Informação e estabelecer parâmetros visando replicar tais políticas nos órgãos e agências federais daquele país. Ao abordar a complexidade nesse contexto a autora ressalta que cada tipo de Estado requer uma base de informações para operar, e quanto mais funções diferenciadas exercer, maior e mais complexa será essa base, assim como os fluxos de informação que a compõem.
O objetivo do modelo de autoavaliação é fornecer aos níveis estratégicos de organizações governamentais, especialmente as brasileiras, condições para planejar o aperfeiçoamento da gestão da informação, estabelecer prioridades e identificar pontos fracos e pontos fortes por meio de um instrumento desenvolvido especialmente para esta finalidade. O modelo criado por Malin (2006) abriga três questões focais: (i) a organização - cultura informacional, gerencial e organizacional; (ii) a capacidade gerencial - processos, pessoas e ferramentas; e (iii) a informação - conteúdo, utilidade e uso. No Quadro 2 são descritos os critérios de avaliação adotados por Malin (2006) para o modelo de autoavaliação. Os critérios abrigam um conjunto de assertivas e cada uma das assertivas descreve uma diretriz ou uma prática institucional relacionada à gestão da informação. O formulário de auto-avaliação contendo todas as assertivas é apresentado no apêndice A.
Quadro 2 - Critérios do modelo de autoavaliação da gestão da informação
Critérios do modelo de autoavaliação de práticas de gestão da Informação
Cultura informacional e cultura gerencial necessária para promover e sustentar o gerenciamento da informação.
Capacidade da organização para: desenvolver o planejamento integrado da gestão dos recursos de informação; organizar a TI da organização para apoiar o gerenciamento da informação; desenvolver responsabilidades e coordenação no gerenciamento; e desenvolver competências e instrumentos para gerenciar a informação.
Gestão do ciclo de vida: acesso e compartilhamento; classificação quanto ao nível de acesso; e da geração e coleta de informação.
Gestão dos padrões relacionados à organização da disseminação; do descarte; da preservação; e da segurança física e lógica da informação.
Gestão da utilidade e uso da informação relativo à: pertinência; precisão; e oportunidade da informação para o usuário e atendimento às suas necessidades.
Na estruturação do modelo Malin (2006) propôs cinco níveis de graduação para as assertivas no momento da aplicação do instrumento. Os níveis de graduação das assertivas são apresentados no Quadro 3:
Quadro 3 - Níveis de graduação das assertivas
Níveis de graduação das assertivas (0) - Não Característica
A assertiva deve ser considerada como não característica se não houve registro concreto de que a organização desenvolveu ações no sentido do atendimento da assertiva. Tem o mesmo significado de não aderente.
(1) - Fracamente Característica
A assertiva deve ser classificada como fracamente característica se houver dados ou fatos concretos demonstrando que a organização alguma vez desenvolveu a ação de forma isolada e
desestruturada, ou que só existe adesão a uma parte marginal e secundária da assertiva.
(2) - Moderadamente Característica
A assertiva deve ser classificada como moderadamente característica se houver dados ou fatos concretos que mostrem que a organização vem desenvolvendo ações ad hoc e pouco
estruturadas, ou que só parte da organização compreende e adota a assertiva, ou se existe significativa adesão à parte da afirmativa.
(3) - Fortemente Característica
A assertiva deve ser considerada fortemente característica se houver dados ou fatos concretos que mostrem que a organização vem regularmente desenvolvendo ações, ainda que falte articulação e/ou integração no nível organizacional. Ou, que a maior parte da organização compreende e adota a assertiva, ainda que existam ilhas de resistência ou que existe adesão à parte mais relevante da assertiva.
(4) - Absolutamente Característica
A assertiva deve ser considerada absolutamente característica se houver dados ou fatos concretos que mostrem que a organização vem desenvolvendo ações sistemáticas, estruturadas e integradas em toda organização ou que a afirmação está totalmente de acordo com a realidade da
organização. Fonte: Malin (2006)
Durante a aplicação do instrumento de autoavaliação, Malin (2006) recomenda a comprovação de todos os fatos por dados objetivos e o levantamento de evidências. Essa atividade permitirá ao avaliador refletir objetivamente sobre o quanto a afirmação contida no item é ou não é representativa da realidade da organização, baseado em dados e não apenas em impressões pessoais. Após a aplicação do formulário, elabora-se uma Tabela resumo relacionando os pontos fortes, pontos fracos e respectivas propostas para enfrentá-los.
A autora propõe que essa equipe tenha os seguintes perfis: representante da gestão de cada uma das áreas-fim de informação: tecnologia, biblioteca, arquivo, gestão de documentação, centro de informação e comunicação; representantes da gestão das áreas-fim do órgão; representante do nível estratégico da organização; e profissional treinado na metodologia.
No entanto, Malin (2006) não definiu uma quantidade específica de representantes por organização que será auto-avaliada. Tomando como base os perfis propostos para a equipe e cada perfil representado no mínimo por um representante de área, encontra-se um total com no mínimo oito representantes. Entretanto, pode-se inferir que a quantidade de representantes é proporcional ao porte da organização avaliada e de acordo com quantidade de áreas-fim.
Sobre a aplicabilidade deste modelo, identificou-se na literatura um estudo desenvolvido por De Paula (2011) que aplicou um instrumento para analisar a gestão da Informação em uma organização governamental brasileira, produtora de um grande volume de informações em circulação. O instrumento concebido por De Paula (2011), entre outras referências, utilizou o modelo concebido por Malin (2006), ele foi testado e possibilitou identificar o nível de amadurecimento da Gestão da Informação em uma organização governamental brasileira.
2.2.5 Análise Comparativa dos modelos pesquisados
Nesta seção é apresentada uma comparação dos modelos de avaliação da gestão da informação governamental, origem, proposta, pontos fortes e pontos fracos conforme apresentado no Quadro 4:
Quadro 4 - Comparação entre modelos de avaliação
Gestão da Informação Governamental
Modelos Malin (2006) Governo
Federal dos EUA (2004)
Governo Nacional do Canadá (2003)
Governo de Alberta, Canadá (2003)
Origem: Pesquisa
Acadêmica (Pós-Doutorado)
Governo
Federal Governo Federal Governo Estadual
Proposta Auto-avaliação Política e
Diretrizes Autoavaliação Autoavaliação
Pontos
Fortes: Permite a identificação do nível de cada prática de gestão da informação isoladamente. Permite detalhar as diretrizes de articulação, planejamento e gestão de diferentes
É o mais didáticos dentre os modelos analisados.
Colaborativo (permite a submissão de aos gestores governamentais de propostas úteis para
Modelo
detalhado para a gestão dos ativos e do conteúdo da informação, TI, dos recursos humanos e financeiros associados. componentes da gestão da informação (Informação, Tecnologia, Recursos Humanos e Financeiros).
compor assertivas mais
completas). informações, com critérios relativos ao Contexto Organizacional e à Capacidade organizacional
Pontos
Fracos: Não há registros da utilização efetiva do modelo em organizações governamentais brasileiras. Identificado apenas um estudo acadêmico sobre o modelo.
Pouco detalhamento na
organização da informação e na Gestão dos Ativos de Informação (gestão de conteúdos e documentos).
Foco excessivamente centrado na gestão dos ativos de informação (gestão de
conteúdos/documentos) e em questões técnicas ligadas à organização da informação.
O objetivo é verificar o grau de implantação das práticas de Gestão da informação e não visa identificar as boas práticas de gestão da informação.
Nas assertivas, as práticas de Gestão da Informação descritas encontram-se reunidas em um nível muito genérico.
Em síntese, a análise dos três modelos estrangeiros demonstra que o Governo Nacional do Canadá possui a proposta mais abrangente de critérios avaliativos, constituindo uma abordagem sobre um ambiente de informações, apesar disso, com maior destaque à gestão dos ativos documentais. Portanto, enquanto nos outros dois modelos existe uma explicação do que venha a ser a "boa prática", nesse, o objetivo é identificar o grau em que está implantada.
Dos três modelos, a proposta de avaliação do Governo Nacional do Canadá é a mais abrangente e sua abordagem incide sobre um ambiente de informações. O modelo do Governo Nacional do Canadá contempla critérios relativos ao contexto da organização, a capacidade organizacional e a todos os quesitos envolvidos diretamente com a gestão da informação. Cabe destacar que esses modelos consideram a informação como um recurso estratégico do governo. O modelo da Malin (2006), por ser mais detalhado e por não haver registros de avaliação empírica, apresenta potencial para atender os objetivos desta pesquisa.
2.3 A GESTÃO DA INFORMAÇÃO COMO ELEMENTO ESTRATÉGICO
