FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EMADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
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“COMPREENDENDO O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE AS ÁREAS DE NEGÓCIO E DE TI NAS EMPRESAS, UMA PROPOSTA DE ANÁLISE E
MEDIÇÃO”
DANIEL DE OLIVEIRA VALENTE
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Tecnologia da Informação
ORIENTADOR: VALTER MORENO
“COMPREENDENDO O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE AS ÁREAS DE NEGÓCIO E DE TI NAS EMPRESAS, UMA PROPOSTA DE ANÁLISE E
MEDIÇÃO”
DANIEL DE OLIVEIRA VALENTE
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Tecnologia da Informação
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________ Professor VALTER MORENO (Orientador)
Instituição: IBMEC
_____________________________________________________ Professor FLÁVIA CAVAZOTTE
Instituição: IBMEC
_____________________________________________________ Professor Carlos Francisco Simões Gomes
Instituição: CASNAV
FICHA CATALOGRÁFICA
Entrar em contato com a biblioteca no 14º andar, ou através do e-mail: geyza@ibmecrj.br
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a toda a minha família e principalmente a meus pais que sempre me proporcionaram as melhores condições para o meu desenvolvimento. Dedico também a minha atual namorada que foi um grande apoio para que este trabalho fosse concluído.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu orientador que dedicou seu tempo e esforço para que esse trabalho fosse concluído da melhor forma possível, mesmo que para isso tivéssemos que perder nossa hora do almoço várias vezes. Agradeço principalmente a capacidade do meu orientador de conseguir fazer com que eu sempre saísse motivado para continuar a pesquisa depois das reuniões de orientação.
Agradeço a todos os que colaboraram com esta pesquisa, respondendo aos questionários ou fazendo criticas, e assim contribuindo para este trabalho melhorar.
E mais uma vez agradeço a minha família por esta oportunidade que me foi proporcionada. E também agradeço a minha namorada pelo apoio e compreensão com relação ao tempo que tive que dedicar a este trabalho.
RESUMO
O estudo analisa o constructo “alinhamento estratégico entre as áreas de negócio e a área de TI” e as suas possíveis dimensões. Cumpre o primeiro passo da elaboração de um instrumento que avalie quantitativamente a presença do alinhamento nas empresas e a presença dos antecedentes deste alinhamento. Foi realizada uma análise desses antecedentes e das relações entre eles. Uma lista de itens para medir esses antecedentes que foi criada e submetida à validação por especialistas. O estudo gerou uma síntese dos antecedentes do alinhamento, uma proposta de modelo para as suas relações e uma lista de questões validadas para um instrumento de medição do alinhamento estratégico entre as áreas de negócio e a área de TI.
Palavras Chave: Alinhamento Estratégico, Tecnologia da Informação, Sistemas de Informação, Fatores Promotores do Alinhamento Estratégico.
ABSTRACT
The study analyzes the construct “strategic alignment between business and IT areas”, and its possible dimensions. It accomplishes the first steps towards the elaboration of a quantitative instrument that evaluates the presence of the alignment in companies, and the measurement of antecedents of this alignment. An analysis of these factors and the relations among them was carried through. A list of items to measure those factors was created and submitted to validation by experts. The study provides a synthesis of antecedents of alignment, a proposed model for their relashionships, and a set of questions validated for a instrument for measurement of the strategic alignment between business and IT.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de alinhamento estratégico. ... 62 Figura 2 - Modelo de alinhamento estratégico com os fatores de alinhamento estratégico relacionados à estratégia da empresa...65 Figura 3 - Modelo de alinhamento estratégico com os fatores de alinhamento estratégico relacionados à estratégia de tecnologia da informação...67 Figura 4 - Modelo de alinhamento estratégico com os fatores de alinhamento estratégico relacionados à infraestrutura da empresa...73 Figura 5 - Modelo de alinhamento estratégico com os fatores de alinhamento estratégico relacionados à infraestrutura de TI...77 Figura 6 - Modelo de relações entre todos os fatores do alinhamento estratégico...153
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Fatores promotores do alinhamento estratégico relacionados à estratégia de
negócios. ... 18
Tabela 2 - Fatores promotores do alinhamento estratégico relacionados à estratégia de TI. ... 20
Tabela 3 - Fatores promotores do alinhamento estratégico relacionados a infraestrutura da organização. ... 29
Tabela 4 - Fatores promotores do alinhamento estratégico relacionado a infraestrutura de TI. ... 32
Tabela 5 - Questões referentes aos fatores da Estratégia da Organização... 41
Tabela 6 - Questões referentes aos fatores da Estratégia de TI. ... 43
Tabela 7 - Questões referentes aos fatores da Infraestrutura da Organização. ... 50
Tabela 8 - Questões referentes aos fatores da Infraestrutura de TI. ... 54
Tabela 9 - Resultado dos questionários de validação. ... 129
Tabela 10 - Questões que seriam consideradas validadas caso o rigor de seleção fosse menor. ... 144
LISTA DE ABREVIATURAS
SI Sistemas de Informação TI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 1 1.1 Objetivos ... 2 1.2 Relevância da Pesquisa: ... 3 1.3 Estrutura da Pesquisa: ... 4 2 REVISÃO DA LITERATURA: ... 5
2.1 Definição de Alinhamento Estratégico: ... 6
2.2 Importância do Alinhamento: ... 12
2.3 Promotores e Antecedentes do Alinhamento Estratégico entre as Áreas de Negócio e a Área de TI: 14 2.3.1 Estratégia da Organização: ... 14
2.3.2 Estratégia de TI: ... 18
2.3.3 Infraestrutura da Organização: ... 20
2.3.4 Infraestrutura de TI:... 29
2.4 Instrumentos para Medição do Alinhamento: ... 32
2.5 Conclusão:... 36
3 METODOLOGIA DE PESQUISA: ... 37
3.1 Metodologia: ... 37
3.2 O Questionário de Pesquisa: ... 55
3.3 Desenvolvimento da Pesquisa: ... 57
4 ANÁLISE DOS ANTECEDENTES E PROMOTORES DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: ... 60
4.2.1 Análise dos Fatores da Estratégia da Organização: ... 63
4.2.2 Análise dos Fatores da Estratégia da Tecnologia da Informação: ... 66
4.2.3 Análise dos Fatores da Infraestrutura da Empresa: ... 68
4.2.4 Análise dos Fatores da Infraestrutura de TI:... 74
4.3 Conclusão:... 78
5 RESULTADOS OBTIDOS: ... 80
5.1 cRitérios de validação: ... 80
5.2 Análise das respostas: ... 81
6 CONCLUSÃO ... 85
6.1 Propostas para Trabalhos Futuros ... 86
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 88
ANEXO A – QUESTIONÁRIOS DE PESQUISA ... 91
ANEXO B – CARTA CONVITE ... 116
ANEXO C – RESULTADO DOS QUESTIONÁRIOS DE VALIDAÇÃO DAS QUESTÕES ... 118
ANEXO D – QUESTÕES VALIDADAS E SEUS RESPECTIVOS FATORES ... 130
ANEXO E – QUESTÕES VALIDADAS COM MENOS RIGOR ... 139
ANEXO F – QUESTIONÁRIO PARA MEDIÇÃO DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ... 145
ANEXO G – MODELO DAS RELAÇÕES ENTRE TODOS OS FATORES DO ALINHAMENTO ... 153
1 INTRODUÇÃO
A área de Tecnologia da Informação (TI), desempenha, hoje em dia, um importante papel nas organizações (Scott-Morton, 1991). Os sistemas de informação (SI) tendem a contribuir para a diminuição da rotina de trabalho, e a melhoria da eficiência das tomadas de decisão, da comunicação e dos serviços prestados ao cliente. Entende-se que SI seja um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicações e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma organização (O´Brien, 2003). Além disso, há evidências empíricas de que os SI podem gerar bons resultados econômicos para as áreas de negócio que os adotem (Toivonen, 1999). Com isso, os executivos de tecnologia deixaram de ter um papel exclusivamente técnico, passando a atuar como gerentes da organização, responsáveis também pela geração de vantagem competitiva e o planejamento estratégico de suas organizações (Brancheau e Wetherbe, 1987).
A área de TI vem sendo estudada através dos anos por pesquisadores do mundo inteiro. Já em uma pesquisa realizada em 1983 (Dickson, Leitheiser, Nechis e Wetherbe, 1984), tentava-se descobrir quais as principais questões envolvidas no gerenciamento de SI. A pesquisa foi repetida em 1987 (Brancheau e Wetherbe, 1987), e em ambas as ocasiões a principal questão apontada pelos participantes foi o planejamento estratégico de SI. Deve-se ressaltar que, em 1987, este resultado foi obtido tanto para gerentes de SI, quanto para gerentes de negócio.
Em 1993, Michael J. Earl (1993) sugeriu que o principal objetivo relativo ao planejamento estratégico de SI é atingir o alinhamento entre SI e as necessidades de negócio. Na mesma época, Henderson e Venkatraman (1993) afirmaram que, em vários países e mercados, a área de TI estava deixando de ser uma área de “back-office” e cada vez mais assumindo um papel estratégico, não só para dar suporte as estratégias de negócio, mas também para moldar as estratégias nas empresas.
Assim, é importante que a área de TI seja estudada e os métodos para isso, aprimorados. Não basta mais criar a área de TI em uma empresa para aproveitar as vantagens da tecnologia, como argumentam Henderson e Venkatraman (1993), esta área deve estar alinhada com os objetivos de negócio.
1.1 OBJETIVOS
Este trabalho abordará o tema alinhamento estratégico entre a área de TI (TI) e as áreas de negócios das empresas. Este tema não é novo, já vem sendo discutido no meio acadêmico e nas empresas há algumas décadas. Porém, ainda assim, gera discussão. Em maio de 2003, foi publicado um artigo na Harvard Business Review, intitulado IT Doesn´t Matter (Carr, 2003), que colocava em dúvida se TI era capaz de gerar valor para as empresas, argumentando que a área de TI deveria ser encarada apenas como uma área de suporte às áreas de negócio. Contudo, Henderson e Venkatraman (1993) já haviam argumentado que TI pode gerar valor sim, mas se houver o alinhamento estratégico entre a área de TI e as áreas de negócio.
Frente ao exposto acima, a questão abordada neste trabalho é: Como promover e avaliar o alinhamento estratégico entre as áreas de negócio e a área de TI nas empresas?
Para responder esta pergunta, o trabalho tem como objetivos definir claramente o constructo alinhamento estratégico e suas possíveis dimensões, assim como outros que atuem como antecedentes do alinhamento, e dar os primeiros passos na construção de um instrumento que os avalie quantitativamente.
Para tanto, faz-se necessário atingir alguns objetivos intermediários, a saber:
Analisar a consistência dos conceitos de alinhamento encontrados na literatura. Propor se necessário, uma definição consistente para o constructo alinhamento.
Identificar na literatura os fatores mais importantes para a obtenção do alinhamento entre TI e negócios.
Descobrir novos fatores do alinhamento não encontrados na literatura. Fazer uma análise das relações entre os constructos identificados.
Gerar questões preliminares para avaliar os constructos acima e examinar sua validade por face.
1.2 RELEVÂNCIA DA PESQUISA:
A presente pesquisa poderá auxiliar profissionais de TI a buscar o alinhamento entre as suas áreas e as áreas de negócio, conhecendo quais os fatores mais importantes para que isso aconteça e como eles se relacionam. Com a geração de um instrumento para medir este alinhamento, o profissional de TI poderá verificar qual o nível de alinhamento existente onde trabalha, o que poderá auxiliá-lo a desenvolver ações no sentido de aumentar o alinhamento na sua empresa e assim fazer com que a TI gere mais valor para o negócio. Para a área acadêmica, a pesquisa representa um passo inicial em direção ao desenvolvimento de definições e teorias associadas ao tema alinhamento estratégico. Ressalta-se a análise dos
literatura, a qual apresenta até agora um caráter exploratório com foco na descoberta desses fatores.
1.3 ESTRUTURA DA PESQUISA:
No capítulo dois, é feita uma revisão da literatura abordando temas tais como: (1) a importância que a área de TI vem ganhando dentro das organizações ao longo dos últimos anos; (2) as principais definições de alinhamento estratégico entre a área de TI e as áreas de negócio; (3) a importância do alinhamento estratégico para as corporações e porque ele deve ser perseguido; e (4) as formas disponíveis na literatura para medir o alinhamento entre as áreas de negócio e a área de TI.
No capítulo três, será apresentada a metodologia de pesquisa, com foco no método utilizado para a construção de questionários (surveys) e a forma como foi aplicado neste trabalho.
Em seguida, no capítulo quatro, será feita uma análise das relações entre os fatores promotores do alinhamento identificados nas etapas anteriores do trabalho. Essa análise teve como resultado a proposta de um modelo relacionando os antecedentes, algumas conseqüências, e o próprio constructo alinhamento estratégico.
No capítulo cinco serão apresentados os resultados obtidos no trabalho e uma proposta de questionário para medir o alinhamento estratégico entre as áreas de negócio e a área de TI nas empresas.
2 REVISÃO DA LITERATURA:
Neste capítulo, analisa-se a literatura relevante para definir uma base teórica para o trabalho, na introdução explicou-se a importância que a área de TI ganhou e vem ganhando dentro das organizações, deixando de ter um papel secundário para ter um dos papéis principais. Este capítulo, inicialmente, explora o conceito “Alinhamento Estratégico entre a área de TI e a de Negócios”, visando obter uma definição robusta para o constructo alinhamento. Além disso, investiga-se a importância que o alinhamento tem para as empresas e as vantagens que são conquistadas ao atingi-lo. Serão identificados os fatores para que o alinhamento seja alcançado, e, por fim, os instrumentos para medição do alinhamento atualmente disponíveis e como foram montados.
Com esta revisão, espera-se justificar a pesquisa, mostrando o quanto o alinhamento é importante para as empresas e como uma análise dos fatores promotores do alinhamento e um instrumento que o meça de forma razoavelmente precisa e consistente é critica para a adoção de ações associadas a TI.
2.1 DEFINIÇÃO DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO:
Não existe um consenso dos pesquisadores sobre a definição de alinhamento estratégico entre a área de TI e as áreas de negócio. De forma geral cada pesquisador tem adotado a definição que melhor se adequar a sua pesquisa.
Nos próximos parágrafos, serão apresentadas as principais definições usadas em diversos trabalhos, tanto brasileiros quanto estrangeiros. Em seguida será feita uma análise dessas definições, no sentido de obter uma que seja apropriada para os objetivos desta pesquisa.
1. Alinhamento estratégico é a integração entre a estratégia de negócio, a estratégia de TI, a infraestrutura de negócio e a infraestrutura de TI. (Henderson e Venkatraman, 1993).
Para Henderson e Venkatraman o alinhamento estratégico é baseado em dois conceitos: o ajuste estratégico e a integração funcional. O primeiro conceito diz respeito ao ajuste estratégico entre dois domínios, o externo e o interno.
O domínio externo refere-se à relação da organização com o mercado onde ela está competindo. Neste domínio, são tomadas decisões estratégicas, como escolha de portfólio de produtos, estratégias para conseguir vantagens competitivas, quais insumos devem ser fabricados pela empresa e quais devem ser comprados e decisões sobre terceirização de serviços.
O domínio interno refere-se a decisões relacionadas à estrutura administrativa da empresa e seus processos de negócios, como exemplos, podem-se citar decisões sobre o
desenvolvimento de produtos, como irá operar o atendimento ao cliente, garantia da qualidade dos produtos e a contratação e o desenvolvimento dos recursos humanos que a organização necessita.
Henderson e Venkatraman (1993) afirmam que manter o domínio externo bem ajustado ao domínio interno maximiza a performance econômica da organização.
Do ponto de vista da área de TI o domínio externo é considerado como o mercado onde a organização pode adquirir tecnologia ou serviços que suportem suas estratégias de negócios. Já o domínio interno corresponderia a infraestrutura de SI e suas configurações e gerenciamento.
Para se posicionar no domínio externo, a organização deve enfrentar três tipos de decisões, relacionadas ao escopo de TI, às competências sistêmicas e a governança de TI. O escopo de TI é definido pela escolha da tecnologia que irá suportar ou permitir a estratégia de negócio. As competências sistêmicas são atributos da estratégia de TI que possam contribuir para melhorar as estratégias de negócios ou o suporte a estas estratégias, dado pela TI. As decisões relacionadas à governança de TI dizem respeito aos mecanismos pelos quais se consegue obter as competências necessárias para a área de TI.
Para se posicionar no domínio interno, a organização deverá lidar com outros três tipos de decisões relativos à arquitetura de SI, processos de SI e características de SI. A arquitetura de SI é definida pela escolha do portfólio de aplicações, decisões sobre hardware e telecomunicações que irão compor a infraestrutura de TI. As decisões relacionadas aos processos de TI lidam com a operacionalização da infraestrutura, incluindo o
características de SI são as que afetam os recursos humanos. São relacionadas à contratação, treinamento e desenvolvimento de pessoas de acordo com as necessidades da organização.
Henderson e Venkatraman (1993) consideram esta distinção importante, pois devido à área de TI ser freqüentemente considerada apenas como suporte ao negócio, muitos gerentes consideram que a estratégia de TI deve ter por foco apenas o domínio interno, desconsiderando o domínio externo.
Com isso, Henderson e Venkatraman afirmam que o alinhamento estratégico entre o negócio e TI começa com a integração estratégica entre os dois domínios externos, o de negócio e o de TI, através da ligação entre a estratégia de negócio e a estratégia de TI. Em seguida, deve ser feita a integração operacional, que corresponde à ligação entre os domínios internos de negócio e o de TI, através da conexão entre a infraestrutura e processos de negócios com a infraestrutura e processos de TI.
2. O grau em que a missão, objetivos e planos da área de TI suportam e são suportados pela missão, objetivo e plano da área de negócio. (Reich e Benbasat, 1996).
Para Reich e Benbasat (1996), para compreender o alinhamento é necessário esclarecer três pontos: (1) as possíveis conexões entre a área de TI e a área de negócios; (2) a relação de causa e efeito no alinhamento; (3) as duas dimensões do alinhamento a dimensão intelectual e a dimensão social.
A área de TI e a área de negócio têm diversas possibilidades de conexão. Segundo Reich e Benbasat, pesquisadores da área de SI já exploraram diversas delas, como a ligação entre os planejamentos e a ligação entre objetivos, missões e estratégias. Por isso, os dois autores
propuseram uma definição que abrange várias possibilidades de ligação: “entre a missão, objetivos e planos de TI e missão, objetivos e planos de negócio”.
Para explicar o conceito de causa e efeito do alinhamento, os autores argumentaram que existem três dimensões, que inclusive já foram adotadas por outros pesquisadores, que compõem o alinhamento. São elas: (1) uma ligação satisfatória entre os planos de TI e os planos de negócio; (2) uma ligação cronológica entre esses mesmos planos, como por exemplo, se o calendário de TI e o de negócios estão sincronizados; e (3) uma ligação entre as pessoas que fazem os planos de negócios e o de TI, que ocorre quando os gerentes de TI participam do plano de negócios e os gerentes de negócios participam do plano de TI.
Com base nessas três dimensões, Reich e Benbasat explicam que as duas últimas, a cronológica e a de pessoas, são causas que levam à primeira, ou seja, a uma ligação satisfatória entre os planos de TI e os de negócio. Sendo assim, os autores consideram que os processos organizacionais são as causas do alinhamento, e que o alinhamento é um efeito desses processos.
Por fim, existem a dimensão intelectual e a social. A dimensão intelectual é definida como “o estado em que os objetivos de TI e os de negócio são internamente consistentes e externamente validados”. Os objetivos são externamente consistentes quando a missão, o objetivo e os planos de TI são consistentes com a missão, os objetivos e os planos de negócios. Eles são externamente validados quando levam em consideração o mercado corporativo e o ambiente de TI.
A dimensão social é definida como “o nível de entendimento e comprometimento mútuo entre a missão, objetivo e plano de TI e de negócios”. Ou seja, o nível em que os executivos de TI
entendem e estão comprometidos com a missão, objetivos e planos de negócios, e em que os executivos de negócios compreendem e estão comprometidos com a missão, objetivo e planos de TI.
3. É o alinhamento entre a orientação estratégica do negócio e a orientação estratégica de SI. (Chan, Huff, Barclay e Copeland, 1997).
Nesta definição, o alinhamento está relacionado aos SI. Assim, os autores explicam que algumas empresas desenvolvem ou adquirem sistemas que suportam as suas orientações estratégicas, que são estratégias ou um conjunto delas que tem mais chances de serem adotadas, melhor que outras empresas, o que faz com que elas alcancem um melhor alinhamento estratégico entre a área de negócio e seus SI do que as outras.
4. É a aplicação da TI da maneira apropriada, no momento certo e em harmonia com as estratégias, objetivos e necessidades de negócio. (Luftman, Papp e Brier, 1999).
A definição de Luftman (1999), requer que TI esteja alinhada com o negócio, assim como que a área de negócio esteja alinhada com a área de TI. Para o autor, o alinhamento deve ser um via de mão dupla, e as duas áreas devem ser integradas harmoniosamente, fazendo com que não só os negócios se integrem a TI, e nem que apenas TI se integre aos negócios, mas que haja um esforço mútuo de integração nas duas direções. É importante destacar, no entanto, que a definição de alinhamento utilizada por Luftman parece descrever mais uma conseqüência do alinhamento, do que o alinhamento em si. Quando se busca o alinhamento, é exatamente a situação descrita em sua definição que se busca alcançar como resultado final.
A presente pesquisa tem como parte essencial de seus objetivos estudar os fatores promotores do alinhamento estratégico. Por isso, a definição aqui adotada deveria ser abrangente o suficiente para contemplar os vários aspectos do alinhamento e, por conseguinte, a maior diversidade possível de fatores promotores a serem estudados.
A definição de Reich e Benbasat (1996) fala das possíveis conexões entre planos, objetivos e estratégias de TI e negócios, deixando de lado, porém, os processos, infraestrutura e sistemas de TI.
A definição utilizada por Chan et al. (1997) fala em SI e tem sido mais utilizada para se estudar o alinhamento do negócio com as aplicações utilizadas na organização. Contudo, não aborda a estratégia de TI de forma geral, mas sim de forma mais restrita, a estratégia de SI. Além disso, não contempla os processos e a infraestrutura, de TI.
O ponto crítico da definição de Luftman (1999) é o movimento simultâneo das áreas de TI e de negócios em direção ao alinhamento. Entretanto não está claro na definição escolhida no que efetivamente tal movimento consiste. Além disso, a definição parece refletir mais uma conseqüência do alinhamento, do que o alinhamento em si.
Sendo assim, a definição mais completa e que tem maior possibilidade de revelar fatores promotores do alinhamento é a de Henderson e Venkatraman (1993). Além da parte estratégica, como planos, objetivos e missões de negócios e de TI, ela abrange também a infraestrutura organizacional e de TI como os processos e SI, considerada pelos autores como domínio interno.
Segue abaixo a definição de alinhamento estratégico utilizada neste trabalho. Ela tem por base os conceitos apresentados por Henderson e Venkatraman (1993), mas incorpora também elementos das outras definições apresentadas nesta seção.
Alinhamento estratégico é o grau de integração entre a estratégia de negócio e a estratégia de TI, refletindo na compatibilidade e sinergia entre estratégias, objetivos, planos, infraestrutura e processos das áreas de negócios e de TI.
2.2 IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO:
Nas pesquisas de Brancheau e Wetherbe (1996) sobre as principais questões no gerenciamento de SI, a posição do alinhamento de SI com as necessidades de negócio ficou sempre entre as dez mais citadas. Observou-se também que, no decorrer da década de 80, o alinhamento ganhou importância entre os executivos de SI, passando de nono para quinto lugar nas pesquisas realizadas.
O estudo de Earl (1993) com executivos de empresas do Reino Unido obteve como resultado que o principal objetivo dessas empresas para planejamento estratégico de SI era alcançar o alinhamento dos SI com as necessidades de negócio. Na pesquisa, 69.8% dos entrevistados consideraram este objetivo como o mais importante, e 93.7% citaram este objetivo como um dos cinco mais importantes para o planejamento de SI.
Corroborando a importância do alinhamento Henderson e Venkatraman (1993) verificaram que falhas de alinhamento podem trazer conseqüências indesejáveis. Eles argumentaram que a incapacidade da área de TI de agregar valor para o negócio ocorre em parte pela falta ou
baixo nível de alinhamento entre a estratégia da área de TI e a estratégia da área de negócio das organizações.
Chan et al.(1997) observaram também que empresas com um alto grau de alinhamento estratégico tendem a ter uma performance melhor do que empresas com baixo ou nenhum grau de alinhamento estratégico entre SI e as áreas de negócio. Descobriu-se assim que o alinhamento estratégico está ligado à efetividade dos SI e à performance das áreas de negócios e das organizações como um todo.
Mais recentemente, Chan (2002) descobriu alguns sintomas das falhas de alinhamento nas empresas. São eles: executivos da área de negócio não conseguem explicar suas necessidades para a área de TI; pessoas da área de TI têm pouca visão ou conhecimento do negócio da empresa; os investimentos em SI dão pouco retorno; quando a performance da área de TI não é adequada e seus custos e os atrasos dos projetos são maiores do que os necessários.
Considerando estes resultados, o alinhamento cresce em importância para as empresas. De forma geral, estas vem buscando criar uma maior ligação entre as áreas de tecnologia e negócios, colocada em estratégias dinâmicas e compatíveis com o desenvolvimento da TI. Porém, pouco se sabe sobre como atingir e manter o alinhamento. Grande parte das pesquisas empíricas se concentravam na identificação de prováveis antecedentes do alinhamento. Por outro lado, os estudos que, tem por foco o processo de criação do alinhamento tendem a ser meramente prescritivos ou apresentarem pouca evidência empírica para suas conclusões (ex, Luftman, 2000).
2.3 PROMOTORES E ANTECEDENTES DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE AS ÁREAS DE NEGÓCIO E A ÁREA DE TI:
Na seção anterior, discutiu-se à importância do alinhamento para as organizações. Nesta seção, serão apresentados os fatores que de acordo com a literatura, promovem ou são antecedentes do alinhamento estratégico entre as áreas de negócios e a área de TI. A partir da identificação destes fatores, pretende-se, nos próximos capítulos, fazer uma análise das relações que os conectam, e desenvolver questões para montar um instrumento de medição quantitativa da presença desses fatores e o grau de alinhamento nas empresas.
Os fatores promotores do alinhamento retirados da literatura foram divididos em quatro categorias, de acordo com a definição de alinhamento estratégico adotada neste estudo: (1) Estratégia de Negócio, (2) Estratégia de TI, (3) Infraestrutura de Negócio, e (4) Infraestrutura de TI.
A seguir, cada uma das quatro categorias é apresentada juntamente com, os fatores relacionados a elas. Ao final de cada análise, é apresentada uma tabela com os fatores da respectiva categoria, uma breve descrição destes fatores, e as referências em que foram citados.
2.3.1 Estratégia da Organização:
A estratégia da organização, segundo Luftman (2000), define que produtos e serviços serão oferecidos por ela a seus clientes, em qual segmento de mercado a organização irá atuar, como irá competir neste segmento, e qual a sua missão. A estratégia da organização aborda ainda a capacidade de diferenciar o produto da organização dos de seus competidores, além das estratégias de preço, serviços, qualidade e satisfação do cliente. São contempladas as
condições de parcerias, estratégias de terceirização, e efeitos de regulamentações dos Estados no seu mercado.
A orientação estratégica se mostra um fator importante relacionado à estratégia da organização. Segundo Rajagopalan, 1992 apud Hitt, Ireland e Hoskisson, 2003, para formar a estratégia da organização é preciso definir a intenção estratégica e a missão estratégica. A intenção estratégica representa o que a organização é capaz de fazer como conseqüência de suas competências e a maneira pela qual essas competências deverão ser usadas para obter vantagem competitiva. A missão estratégica é onde está declarado o propósito e o alcance da organização, e sua relação com o mercado.
Com a intenção e a missão definidas a organização está pronta para desenvolver suas estratégias. A partir de então, seus executivos desenvolvem uma orientação estratégica, que seria a estratégia ou conjunto de estratégias com mais chances de serem adotadas pela organização. A orientação estratégica também é definida por Chan (1997) como o padrão geral dado aos vários meios empregados pela organização para atingir os objetivos de negócios, com ênfase particular no nível das unidades de negócios, na hierarquia organizacional.
Para Broadbent e Weill (1993), a orientação estratégica gera dois antecedentes do alinhamento. O primeiro deles deriva da observação de que empresas onde existe um consenso executivo com relação à orientação estratégica da organização têm existe maior vantagem competitiva. Para os autores, isso evidencia a existência do alinhamento estratégico. O segundo antecedente é o grau em que a orientação estratégica da organização é clara e consistente. Orientações com essas características, quando associadas a um bom planejamento
estratégico, formam um canal de informação que esclarece e deixa bem clara a estratégia da organização para todos os seus stakeholders.
Também é importante a relação entre os executivos da área de negócio e da área de TI. Para Chan (2002), os executivos de negócios devem estar comprometidos com os problemas e as iniciativas da área de TI. Luftman, Papp e Brier (1999) chegaram a uma conclusão similar em sua pesquisa com executivos das áreas de negócios e de TI para identificar antecedentes do alinhamento. Um dos antecedentes principais, escolhido principalmente por executivos de negócio é o suporte de executivos de negócio, seniores para TI. Segundo os pesquisadores, esse suporte acontece quando os executivos reconhecem o valor da área de TI definem seu papel na estratégia da organização, o que tende a levar a um bom apoio político e financeiro dos executivos de negócio. Esse efeito também ocorre quando se tem uma boa parceria entre a área de TI e a de negócio, o que acaba também facilitando a implantação dos projetos de TI. Já a falta desta parceria e apoio pode acarretar a falta de fundos para os projetos de TI o que pode levar a organização a perder oportunidades de evoluir tecnologicamente. Na presente pesquisa, estes fatores foram consolidados em um só, chamado comprometimento e apoio das áreas de negócio em relação à área de TI.
Para Brodbeck e Hoppen (2003), uma postura pró-ativa frente à concorrência é um fator promotor do alinhamento importante. Essa pró-atividade fica evidenciada quando o ambiente externo e o mercado são levados em consideração no planejamento estratégico, e existem objetivos e metas a serem alcançados relacionados a eles. Os SI da organização dar apoio aos esforços empreendidos para alcançar o alcance destes objetivos e reunir informações sobre o ambiente externo e o mercado.
A literatura ainda aponta outros dois antecedentes relacionados à estratégia da organização, que são: (1) ligar as missões, prioridades e estratégias de negócios às de SI (Chan, 2002); e (2) elaborar o planejamento estratégico com foco no longo prazo (Broadbent e Weill, 1993). Porém, os pesquisadores que os mencionaram não detalharam a descrição ou argumento para a sua proposição como antecedentes, nos seus respectivos trabalhos.
A tabela 1 sumariza os fatores antecedentes do alinhamento entre a área de negócio e a área de TI relacionados à estratégia da organização.
Antecedente do
Alinhamento
Descrição do Antecedente Autor
Missões, prioridades e estratégias de negócios e as de SI.
Há uma clara ligação entre as missões, prioridades e estratégias de negócios e as missões, prioridades e estratégias de TI.
Chan, 2002
Consenso executivo sobre a orientação estratégica
Os executivos das áreas de negócio e da área de TI da organização têm consenso sobre a orientação estratégica da empresa. Broadbent, Weill, 1993 Orientação estratégica da organização clara e consistente
A orientação estratégica da empresa é clara e consistente. O seu planejamento estratégico reduz as incertezas e esclarece ambigüidades.
Broadbent, Weill, 1993
Planejamento Estratégico focado no logo prazo
O planejamento estratégico da empresa é focado em questões críticas e de longo prazo.
Broadbent, Weill, 1993
Antecedente do
Alinhamento
Descrição do Antecedente Autor
Postura pró-ativa da empresa frente à concorrência
A empresa busca adotar uma postura pró-ativa frente a sua concorrência, realizando análises do ambiente externo e de seus mercados, com o auxílio de ferramentas de SI para o acompanhamento de metas e resultados.
Brodbeck, Hoppen, 2003
Comprometimento e apoio das áreas de negócio em relação à área de TI
Os executivos de negócio estão comprometidos com as questões e iniciativas de TI, demonstrando haver uma parceria entre as áreas de negócio e a área de TI da empresa.
Chan, 2002 Luftman, Papp, Brier, 1999
Tabela 1 - Fatores promotores do alinhamento estratégico relacionados à estratégia de negócios.
2.3.2 Estratégia de TI:
A estratégia de TI, de acordo com Luftman (2000), define as capacidades que os sistemas das áreas de negócio devem ter, e que tecnologias são mais adequadas para se atingir os objetivos de negócio, levando em conta as tecnologias utilizadas pelos concorrentes e a importância dos sistemas e aplicações para a organização. A estratégia de TI se preocupa também com as informações necessárias para o bom funcionamento das áreas de negócio, e ainda com os meios, políticas e procedimentos para manter essas informações confiáveis, seguras e acessíveis. Define ainda quais sistemas deverão ser comprados e quais deverão ser desenvolvidos na própria organização, quem serão seus parceiros, e as possibilidades de terceirização dos serviços de TI.
Dois fatores importantes associados à estratégia de TI são: a orientação estratégica e a estratégia dos SI. Chan, Huff, Barclay e Copeland (1997) fizeram uma pesquisa quantitativa onde descobriram que a orientação estratégica de SI tem uma forte relação com o alinhamento estratégico. A pesquisa mostrou que o alinhamento é alto quando as organizações utilizam sistemas que suportam as suas orientações estratégicas. Brown e Magill (1994) defendem que deve-se definir uma estratégia para as atuais e futuras aplicações. Esta estratégia, onde se compara o que se tem com o que se deveria ter, auxilia a organização a conhecer a deficiência existente nas aplicações que suportam o negócio sugerindo assim possíveis mudanças na infraestrutura de TI. Esses fatores, devido à sua semelhança, foram consolidados em um único fator, chamado “estratégia de SI”.
Luftamn, Papp e Brier (1999) apontam como outro fator importante relativo à estratégia de TI, a boa priorização dos projetos de TI. A priorização, os pesquisadores afirmam, é essencial para a firma estar preparada para incorporar novas tecnologias, não perdendo mercado para seus concorrentes. Os autores lembram que muitos provedores de acesso à internet acabaram porque não priorizaram o crescimento da infraestrutura de TI, e que, com o crescimento acelerado da internet, não tiveram condições de acompanhar a demanda. Os mesmos pesquisadores chamam a atenção para outro antecedente do alinhamento: a área de TI demonstrar capacidade de liderança. Este fator é evidenciado quando a tecnologia é aplicada de forma inovadora no mercado fazendo com que a organização se mantenha à frente dos seus concorrentes. Por exemplo, as livrarias que vendem pela internet (ex., a Amazon.com, Livraria Cultura) ou empresas aéreas que vendem passagens pela internet (ex. a Gol). Além desses Luftamn, Papp e Brier (1999) apresentam um antecedente que não detalharam: o foco da área de TI na aplicação do conhecimento técnico para identificar oportunidades de negócio. Devido à similaridade entre os fatores listados acima, eles também foram
consolidados em um único fator no presente estudo, chamado “capacidade da área de TI em adotar novas tecnologias dentro da empresa ou lançá-las no mercado”.
A tabela 2 apresenta os fatores listados na literatura como antecedentes do alinhamento entre a área de negócio e a área de TI, relacionados com a estratégia de TI:
Antecedente do
Alinhamento
Descrição do Antecedente Autor
Estratégia de SI. Há uma estratégia e uma orientação estratégica bem definidas para os SI, incluindo aplicativos e infra-estrutura de TI.
Chan, 1997 Brown, Magill, 1994
Capacidade da área de TI em adotar novas tecnologias dentro da empresa ou lançá-las no mercado.
A área de TI tira proveito da tecnologia para identificar novas oportunidades de negócio para a empresa. Trata-se de uma área de TI inovadora, que gera produtos e/ou serviços não existentes no mercado, permitindo que a empresa se mantenha à frente dos seus concorrentes.
Luftman, Papp, Brier, 1999
Tabela 2 - Fatores promotores do alinhamento estratégico relacionados à estratégia de TI.
2.3.3 Infraestrutura da Organização:
A infraestrutura da organização, segundo Papp (2001) e Luftman (1996) contempla a estrutura hierárquica, as responsabilidades, os papéis dentro da organização, a forma de tomada de decisão (centralizada ou descentralizada), e a estrutura organizacional, (funcional, por projetos ou matricial). Ela define os processos de negócios, ou seja, os fluxos de trabalho e de
informação, assim como sua operacionalização, além das características e habilidades que os empregados da organização precisam ter para desempenhar seus papéis, e os treinamentos necessários para o desenvolvimento dos mesmos.
Ter uma cultura de gestão empresarial, que estimule os executivos da empresa a monitorar e controlar o alcance dos objetivos do planejamento estratégico é um fator promotor do alinhamento de acordo com Brodbeck e Hoppen (2003). Brodbeck e Hoppen (2003) e Chan (2002), argumentam que a aplicação de duas políticas uma de incentivos para atingir resultados associados ao planejamento estratégico, e uma de cobrança desses mesmos resultados, tanto de forma individual como de forma coletiva gera aumento do comprometimento com o planejamento estratégico e, conseqüentemente, aumenta a produtividade das áreas da empresa como um todo. Isso por sua vez, levaria ao aumento do alinhamento estratégico entre as áreas de negócios e de TI. Esses fatores foram consolidados, na presente pesquisa, no fator “políticas de incentivo e avaliação de resultados para aumentar o comprometimento com o planejamento estratégico”.
Para Brown (1994) e Chan (2002), as pessoas que atuam nas áreas de negócio deveriam ter conhecimento de TI, pois assim poderiam transmitir melhor suas necessidades para a área de TI. Dessa forma, a responsabilidade da alteração do sistema seria efetivamente compartilhada entre as duas áreas, na medida em que a área de negócio absorveria um pouco mais da responsabilidade pelas alterações solicitadas nos sistemas. Esse compartilhamento maior da responsabilidade aumentaria então o alinhamento entre as áreas.
O processo de planejamento estratégico gera diversos fatores que afetam o alinhamento entre TI e negócio. Alguns pesquisadores chamaram atenção para a importância, que o
exemplo, Broadbent e Weill (1993) ressaltam a participação de diversos níveis hierárquicos neste processo. A participação dos níveis mais baixos da hierarquia, junto com os gerentes, faz com que tais níveis possam compreender melhor a estratégia do que compreenderiam se apenas a recebessem através de comunicados. Além disso, faz com que a responsabilidade sobre a estratégia escolhida seja compartilhada por diversos níveis da organização. Luftman, Papp e Brier (1999) em sua pesquisa com executivos de TI e de negócios, verificaram que e o segundo fator mais importante para o alinhamento entre TI e negócio, na opinião de executivos de negócio e de TI é a utilização de equipes de diversas áreas da organização durante o processo de formação da estratégia. Conseqüentemente, a área de TI deveria participar do processo de formação da estratégia. Esses dois fatores foram consolidados no fator “participação no planejamento estratégico”.
Brennan (2004) sugere que a participação do CIO no planejamento de negócio e do CEO no planejamento de TI é crucial para a obtenção do alinhamento. Brennan cita uma pesquisa que encontrou evidência de que quanto mais a organização depende de informação, mais o CIO participa do planejamento, o que leva ao aumento do alinhamento entre a área de TI e de negócio.
Para Broadbent e Weill (1993) a longa experiência da empresa no alinhamento estratégico também é um fator que promove o alinhamento, já que, com um processo maduro de planejamento estratégico, a competência da empresa neste processo e a sua confiança no que foi planejado serão maiores. Além dessa experiência, outra experiência que esses autores também consideram importante é a dos executivos de negócio na revisão da estratégia de TI. Esse aspecto da maturidade dos executivos de negócios também promove o alinhamento entre as áreas.
A relação entre as pessoas da área de TI e das áreas de negócios sejam elas executivos ou colaboradores é a base para a definição de alguns fatores que promovem o alinhamento. Para Chan (2002), o fato dos executivos de negócios e os de TI manterem uma comunicação efetiva e um bom relacionamento é um promotor do alinhamento entre as áreas. Chan (2002) também coloca como fator de alinhamento a área de TI participar formalmente de times ou comitês da empresa. Já para Broadbent e Weill (1993), a interação regular entre os colaboradores das áreas de negócio e os da área de TI também é um fator promotor do alinhamento. Esses pesquisadores realizaram uma pesquisa em quatro bancos, e verificaram que na empresa em que os colaboradores tinham mais interação havia também o maior alinhamento. Ainda relacionado às pessoas, outro fator apresentado por Chan (2002) é a possibilidade de mobilidade vertical e horizontal na carreira. Se existir essa possibilidade na empresa, o alinhamento entre as áreas tenderá a ser maior.
No que tange o processo de alinhamento estratégico entre a área de TI e as áreas de negócio Chan (2002) e Brodbeck e Hoppen (2003) indicam como um fator importante de promoção do alinhamento a interconexão e adequação estratégica entre o processo de planejamento estratégico de negócios e o de TI. Quando ambos seguem uma mesma metodologia de elaboração, os resultados e os objetivos gerados tendem a estar interconectados. Para Brodbeck e Hoppen (2003), ter como resultado do planejamento estratégico documentos formais, indicando claramente os objetivos e metas definidas no planejamento que a área de TI deve alcançar, também é um fator promotor do alinhamento estratégico.
Brodbeck, Hoppen (2003) defendem, de forma geral, o uso de uma metodologia para o planejamento estratégico, o que faria com que o processo de planejamento estratégico fosse bem planejado e acompanhado, antes, durante e depois do mesmo acontecer.
Quanto à metodologia do processo de planejamento estratégico Zee e Jong (1999) propõem a utilização do Balanced Scrorecard (Kaplan e Norton, 1997). Na opinião dos autores, ela resolveria dois problemas existentes entre a área de negócio e a área de TI. O primeiro é o período de tempo que existe entre o processo de planejamento de negócio e o planejamento de TI. O segundo problema é a dificuldade de comunicação por falta de um “idioma” comum, entre os gerentes de TI e os gerentes de negócio. O uso do Balanced Scorecard faria com que as duas áreas falassem a mesma “língua”, na medida em que adotassem as mesmas métricas de performance e os mesmo objetivos organizacionais. Resolvendo-se esses dois problemas, o alinhamento entre TI e o negócio seria melhorado.
Broadbent e Weill (1993) e Brown (1994) apresentam mais um fator que tende a aumentar o alinhamento entre as áreas de TI e de negócios: o fato de os responsáveis pelos SI serem da área de negócio. Isso faria com que as solicitações de manutenção e desenvolvimento de SI partissem das áreas mais próximas ao negócio, e que tivessem como principais patrocinadores os gerentes dessas áreas. Assim o compartilhamento da responsabilidade das alterações de SI também seria maior.
Broadbent e Weill (1993) indicaram também que é importante para o alinhamento que a empresa tenha estrutura, hierarquia e processo de tomada de decisão, (seu sistema organizacional), apropriados à estratégia da empresa. Tais elementos devem definir claramente, de acordo com a estratégia, que área irá aprovar a implantação de um novo sistema, que tipos de alteração a área de TI pode fazer nos sistemas sem necessitar de aprovação das áreas de negócios, e quem define a arquitetura de TI.
Para Brodbeck e Hoppen (2003), o alinhamento será promovido se a empresa tiver práticas de gerenciamento de projetos que exijam um detalhamento dos projetos de negócios e de TI,
definindo as atividades de cada área e o relacionamento entre elas. Tal detalhamento serviria de base para uma sincronização prévia dos recursos (infraestrutura, pessoas, entre outros) utilizados nos projetos entre essas áreas.
A tabela 3 apresenta os fatores citados na literatura como antecedentes do alinhamento entre a área de negócio e a área de TI, relacionados com a infraestrutura da organização:
Antecedente do
Alinhamento
Descrição do Antecedente Autor
Experiência da empresa no planejamento estratégico
A empresa tem uma longa experiência na execução sistemática de processos de planejamento estratégico.
Broadbent, Weill, 1993
Metodologia de planejamento estratégico
Há uma metodologia que guia a execução do processo de planejamento estratégico, incluindo a comunicação das atividades planejadas, formas de acompanhamento, e reuniões de avaliação.
Brodbeck, Hoppen, 2003
O uso do Balance Scorecard (BSC)
A empresa utiliza a metodologia do Balanced Score Card em seu processo de planejamento estratégico.
Zee, Jong, 1999
Participação no Planejamento Estratégico
Há uma participação efetiva dos vários níveis hierárquicos e áreas da empresa no processo de planejamento estratégico.
Broadbent, Weill, 1993
Luftman, Papp, Brier, 1999
Antecedente do
Alinhamento
Descrição do Antecedente Autor
Envolvimento do CEO no planejamento de TI
Há uma efetiva participação do CEO no processo de planejamento estratégico da área de TI.
Brennan, 2004
Envolvimento do CIO no planejamento do negócio
Há uma participação efetiva do CIO no processo de planejamento estratégico do negócio.
Brennan, 2004
Experiência da empresa na revisão da estratégia de TI
Avalia a experiência dos executivos de negócio em processos de revisão da estratégia da área de TI.
Broadbent, Weill, 1993
Políticas de incentivo e avaliação de resultados para
aumentar o
comprometimento com o planejamento estratégico
Há incentivos motivacionais para os participantes do processo de planejamento estratégico, que estão relacionados aos resultados obtidos para cada meta definida no planejamento.
Brodbeck, Hoppen, 2003.
Documentos formais dos planejamentos
Há documentos formais gerados no processo de planejamento estratégico da organização, e eles indicam claramente os itens de negócio que a área de TI deve atender.
Brodbeck, Hoppen, 2003
Antecedente do
Alinhamento
Descrição do Antecedente Autor
Interconexão e adequação estratégica entre o processo de planejamento de negócio e de SI
O processo de planejamento de SI e do negócio, assim como os resultados de ambos, estão interconectados, com base em uma metodologia formal.
Chan, 2002 Brodbeck, Hoppen, 2003 Comunicação entre os executivos de negócios e os executivos de TI
Há uma comunicação efetiva e um bom entendimento entre os executivos de negócio e os executivos de TI.
Chan, 2002
O sistema organizacional é apropriado à estratégia da empresa
A estrutura, a hierarquia e o processo de tomada de decisão são apropriados à estratégia da empresa.
Broadbent, Weill, 1993
Cultura de gestão empresarial Há na empresa uma cultura de gestão que estimula os executivos (das áreas de negócios e de TI) a monitorar os objetivos e metas organizacionais.
Brodbeck, Hoppen, 2003
Área de negócio responsável pelos SI
Os gerentes de negócios compartilham com a área de TI a responsabilidade pela aquisição e desenvolvimento dos SI da empresa, na medida em que autorizam a compra e o desenvolvimento ou solicitam alterações nesses sistemas.
Broadbent, Weill, 1993
Brown, Magill, 1994
Antecedente do
Alinhamento
Descrição do Antecedente Autor
Interação entre colaboradores das áreas de negócio e da área de TI
Os empregados das áreas de negócio e de TI mantém contato direto regularmente.
Broadbent, Weill, 1993
Habilidades de TI do usuário final
O usuário final é capaz de definir de forma consistente suas necessidades associadas à TI, absorvendo um pouco da responsabilidade pelo desenvolvimento ou alterações dos sistemas da empresa.
Brown, Magill, 1994.
Chan, 2002 Broadbent, Weill, 1993.
Sincronização de recursos Há um detalhamento dos projetos de negócios e de TI, definindo as atividades de cada área e o inter-relacionamento entre elas. Brodbeck, Hoppen, 2003 Formalização dos relacionamentos e participação em comitês
A participação da área de TI em times ou comitês da empresa, assim como as formas com que se relaciona e compartilha responsabilidades com as várias áreas da organização, está formalmente definida através de políticas, normas, e procedimentos.
Antecedente do
Alinhamento
Descrição do Antecedente Autor
Possibilidade de mobilidade vertical e horizontal na carreira
De forma geral, os empregados da empresa podem progredir dentro de uma mesma área funcional ou trocar de área ao longo de suas carreiras.
Chan, 2002
Tabela 3 - Fatores promotores do alinhamento estratégico relacionados a infraestrutura da organização.
2.3.4 Infraestrutura de TI:
A infraestrutura de TI, segundo Papp (2001) e Luftman (1996), define o hardware, softwares, dados, sistemas e meios de comunicação que serão utilizados para se atingir os objetivos estratégicos da organização. Na infraestrutura de TI, são definidos os processos da área de TI, como os processos de desenvolvimento de sistemas e de manutenção dos sistemas. Por fim, definem-se as características necessárias para os empregados da área de TI, assim como os treinamentos adequados para que eles adquiram essas características.
Broadbent e Weill (1993) afirmam que os gerentes de TI devem ter conhecimento de negócios, para que a área de TI esteja focada nas necessidades do negócio. De forma semelhante, Brown e Magill (1994), sugerem que os desenvolvedores de sistemas precisam também ter conhecimento do negócio. Esses dois fatores foram consolidados no fator “compreensão do negócio por parte dos funcionários de TI”. Luftman, Papp e Brier (1999) indicam um outro antecedente que está relacionado aos dois anteriores: TI se comunica utilizando os termos de negócio. Para os pesquisadores, quando isso acontece, a comunicação entre as áreas é facilitada devido ao uso de uma linguagem comum.
Para Brodbeck e Hoppen (2003), existem duas integrações importantes que formam antecedentes do alinhamento. A primeira é a integração funcional da organização, através de sistemas de informações interconectados que permitam a gestão integrada do negócio, e de bancos de dados que permitam a extração de informações consistentes para a tomada de decisão. A segunda é a integração informacional da organização, que representa o conjunto de informações fornecidos pelo sistema para que os objetivos estratégicos sejam monitorados. Este fator está representado como “SI para monitoramento do desempenho da empresa” na tabela 4.
Além dos dois antecedentes anteriores, Brodbeck e Hoppen (2003) citam ainda a instrumentação da gestão através de ferramentas de TI que auxiliem no monitoramento dos objetivos alcançados, utilizando uma base de dados única para a organização. A modelagem das regras de negócio dentro dos sistemas de informações integrados também é apresentado como antecedente do alinhamento, pois representa o modelo de negócio nos processos dos SI.
A área de TI deve gerar informação, produtos e serviços de acordo com as necessidades apontadas na estratégia de negócios. Isso pode ser feito de forma mais rápida se a arquitetura de TI for apropriada para o desenvolvimento de dessas necessidades da organização. Esses antecedentes são descritos por Broadbent e Weill (1993), mas não são detalhados.
A tabela a seguir apresenta os fatores considerados, na literatura, antecedentes do alinhamento entre a área de negócio e a área de TI relacionados com a infraestrutura de TI:
Antecedente do
Alinhamento
Descrição do Antecedente Autor
Integração funcional da empresa através de SI
As diversas áreas funcionais estão integradas através de SI que espelham o modelo de negócios adotado na empresa, e que compartilham dados que estão armazenados em bancos de dados corporativos centralizados.
Brodbeck, Hoppen, 2003
SI para monitoramento do desempenho da empresa
É feito um monitoramento informatizado do conjunto de informações associadas ao alcance dos objetivos de negócios e de TI.
Brodbeck, Hoppen, 2003
Instrumentação da gestão Há na empresa SI que permitem o monitoramento da execução do planejamento estratégico.
Brodbeck, Hoppen, 2003
Modelagem das regras do negócio dentro dos SI
As regras do negócio estão modeladas dentro dos SI da organização, ou seja, o modelo de negócio descrito nos sistemas está em conformidade com o que é praticado nas áreas de negócio da empresa.
Brodbeck, Hoppen, 2003
Antecedente do
Alinhamento
Descrição do Antecedente Autor
Compreensão do negócio por parte dos funcionários de TI
Gerentes e funcionários de TI têm bons conhecimentos pertinentes ao negócio da empresa. Broadbent, Weill, 1993 Brown, Magill, 1994 Chan, 2002. TI gera informação, produtos
e serviços de acordo com as necessidades de negócios
A área de TI compra, desenvolve e disponibiliza produtos e serviços de acordo com a estratégia e necessidades das áreas de negócio.
Broadbent, Weill, 1993
TI se comunica utilizando os termos de negócio
A área de TI se comunica com as outras áreas da empresa utilizando termos do negócio, em vez de termos técnicos específicos de TI.
Luftman, Papp, Brier, 1999.
Arquitetura de TI apropriada Existência de uma arquitetura de TI (redes, servidores, aplicativos, sistemas, etc.) adequada às necessidades das áreas de negócio.
Broadbent, Weill, 1993
Tabela 4 - Fatores promotores do alinhamento estratégico relacionado a infraestrutura de TI.
2.4 INSTRUMENTOS PARA MEDIÇÃO DO ALINHAMENTO:
Nesta seção, serão apresentados alguns instrumentos criados por acadêmicos e para tentar medir o alinhamento entre as áreas de TI e de negócio.
Em 1994, Carol Brown e Sharon Magil fizeram uma pesquisa que tinha o objetivo de descobrir que padrões de antecedentes do alinhamento entre a área de SI e a área de negócio existem para diferentes tipos de estruturas (centralizadas, descentralizadas ou híbrida) das organizações. A pesquisa foi feita com as 500 maiores empresas do mundo segundo o rankig da revista Fortune de 1990.
Para medir os antecedentes, foi utilizado um instrumento no final das entrevistas com executivos de negócios. Para identificar os antecedentes relacionados à área de TI, foi utilizada a literatura e perguntas abertas durante entrevistas, em vez de um instrumento estruturado. Assim, os potenciais antecedentes foram escolhidos a partir de três fontes diferentes: pesquisas anteriores, através da literatura de SI, e durante a própria coleta de dados da pesquisa em conversas com os executivos. O instrumento utilizado por Brown e Magill (1994) tinha o objetivo de coletar dados sobre antecedentes do alinhamento, mas não de medir o próprio alinhamento.
Na pesquisa de Chan, Huff, Barklay e Copeland (1997), realizada com empresas da indústria e do setor financeiro dos EUA, foram criados quatro escalas para medir o alinhamento. O primeiro chamado de Estratégia de Negócio Realizada, é um instrumento utilizado por diversos acadêmicos, onde o entrevistado, geralmente o CEO das empresas, descreve a natureza da orientação estratégica das unidades de negócio. O segundo instrumento aborda a performance dos negócios, avaliando o crescimento da fatia de mercado, a lucratividade, a inovação de produtos e serviços e a reputação da empresa. O terceiro é um instrumento para medir a efetividade dos SI. Ele tenta capturar informações sobre a satisfação dos usuários e os impactos organizacionais dos sistemas. O quarto e último é a estratégia de SI realizada, que tenta obter informações sobre a orientação estratégica do portfólio de SI existente na empresa.
A partir do primeiro e do quarto instrumentos, é calculado o alinhamento estratégico da empresa, pois a definição de alinhamento estratégico de SI usada na pesquisa apóia-se no grau de integração entre a orientação estratégica de negócios e a orientação estratégica de SI, (exatamente o que é medido no primeiro e quarto instrumentos). Considerando-se a definição utilizada por Henderson e Venkatraman (1993) e adotada nesta pesquisa, pode-se dizer que os dois instrumentos de Chan et al. (1997) abordaram a integração estratégica entre as áreas de negócio e a de TI.
O primeiro instrumento para medir a orientação estratégica dos negócios foi dividido em oito dimensões, são elas:
Agressividade da empresa; Análises da empresa;
Capacidade interna de defesa da empresa; Capacidade externa de defesa da empresa; Capacidade de foco de longo prazo da empresa; Pró-atividade da empresa;
Aversão ao risco; e
Capacidade de inovação da empresa;
Para a orientação estratégica de SI foram definidas oito dimensões relativas ao suporte dos SI às dimensões acima.
As escalas desenvolvidas pelos autores foram revistas em um painel de 15 acadêmicos. Depois, foi feita uma atividade com mais onze acadêmicos para conseguir a validação de face (face validity) e a validação discriminante (discriminant validity) de todos os constructos. Os
