CENTRO UNIVERSITÁRIO DINÂMICA DAS CATARATAS

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DINÂMICA DAS CATARATAS

MISSÃO: “FORMAR PROFISSIONAIS CAPACITADOS, SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS E APTOS A PROMOVEREM AS TRANSFORMAÇÕES

FUTURAS”.

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

LETICIA ANTONIOLI

PROPOSTA DE INDICADORES PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DE UM PARQUE TECNOLÓGICO: A PARTIR DE UM ESTUDO DE CASO

Foz do Iguaçu - PR 2018

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PROPOSTA DE INDICADORES PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DE UM PARQUE TECNOLÓGICO: A PARTIR DE UM ESTUDO DE CASO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à banca examinadora do Centro Universitário Dinâmica das Cataratas – UDC, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

Orientador(a): Prof. Ms. Simone Geitenes.

Foz do Iguaçu _{– PR} 2018

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A635c Antonioli, Leticia

Proposta de indicadores para análise de desempenho de um Parque Tecnológico: a partir de um estudo de caso / Leticia Antonioli - Foz do Iguaçu: UDC / 2018

Orientadora: Me. Simone Geitenes Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) Centro Universitário Dinâmica das Cataratas

1 Gestão de Desempenho. 2.Sistema de Gestão. 3.Objetivos Estratégicos.

CDU:658

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(Trabalho de Conclusão de Curso)

A busca pelo desenvolvimento científico, tecnológico e inovação na América Latina, tem provocado à criação de novos parques tecnológicos para atender as demandas crescentes do mercado corporativo. Um dos grandes desafios está na gestão dos recursos humanos, financeiros e estruturais, devido à complexidade desse ambiente. O Balanced Scorecard criado em 1990 por Kaplan e Norton é uma ferramenta de gestão de desempenho que auxilia as organizações no alinhamento das estratégias às perspectivas relacionadas a finanças, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento para que a empresa direcione suas ações para atingir seus objetivos. O presente estudo possui como objetivo propor indicadores para avaliar o desempenho, através da metodologia em questão, para um Parque Tecnológico localizado na cidade de Foz do Iguaçu, para que auxilie os administradores na tomada de decisão. Para isso foi proposto um modelo de Balanced Scorecard constituído pela elaboração do mapa estratégico para melhor visualização dos objetivos estratégicos de acordo com suas perspectivas, criação de indicadores, metas e iniciativas de acordo com os objetivos estratégicos determinados pela empresa e sua estrutura organizacional. Os resultados obtidos foram que a organização poderia melhorar seus processos de planejamento e mensuração de resultados com a aplicação do BSC e seus indicadores, assim como auxiliar na deliberação de ações e principalmente em atingir seus objetivos estratégicos.

Palavras-chave: Gestão de Desempenho. Sistema de Gestão. Objetivos

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de Conclusão de Curso)

The search for scientific, technological and innovation development in Latin America has led to the creation of new technological parks to meet the growing demands of the corporate market. One of the major challenges is the management of human, financial and structural resources, due to the complexity of this environment. The Balanced Scorecard created in 1990 by Kaplan and Norton is a performance management tool that assists organizations in aligning strategies with perspectives related to finance, customers, internal processes, learning and growth so that the company directs its actions to achieve its goals . The present study aims to propose indicators to evaluate the performance, through the methodology in question, for a Technological Park located in the city of Foz do Iguaçu, to assist managers in decision making. In order to do this, a Balanced Scorecard model will be proposed, elaborating the strategic map for better visualization of the strategic objectives according to its perspectives, creation of indicators, goals and initiatives according to the strategic objectives determined by the company and its organizational structure. The obtained results were that the organization could improve its processes of planning and measurement of results with the application of the BSC and its indicators, as well as assist in the deliberation of actions and mainly in reaching its strategic objectives.

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Figura 2 - Quantia de Parques Tecnológicos por região ... 18

Figura 3 - Matriz SWOT ... 21

Figura 4- Processos gerenciais ... 23

Figura 5 - Exemplo Mapa Estratégico ... 24

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Quadro 2 - Matriz SWOT (ambiente externo) ... 40

Quadro 3 - Matriz SWOT (ambiente interno) ... 41

Quadro 4 - Objetivo Específico 24 ... 43

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BSC Balanced Scorecard.

CDT Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico.

CNPQ Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológica. FINEP Financiadora de Estudos e Projetos.

MCTI Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação. OE Objetivo específico.

P&D Pesquisa e Desenvolvimento.

P&D+I Pesquisa, desenvolvimento e inovação. PIB Produto Interno Bruto.

UAB Universidade Aberta do Brasil.

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2 OBJETIVOS ... 12

2.1 OBJETIVO GERAL ... 12

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 12

3 REFERENCIAL TEÓRICO ... 13

3.1 TERCEIRO SETOR NO BRASIL ... 13

3.1.1 Gestão e Sustentabilidade ... 15 3.2 PARQUE TECNOLÓGICO ... 16 3.3 GESTÃO DE DESEMPENHO ... 19 3.4 MATRIZ SWOT... 20 3.5 BALANCED SCORECARD _{– BSC ... 22} 3.5.1 Mapa Estratégico ... 24 3.5.2 Perspectiva financeira ... 25 3.5.3 Perspectiva de clientes ... 25

3.5.4 Perspectiva de Processos Internos ... 26

3.5.5 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento ... 26

3.5.6 Benefícios do BSC ... 27

3.5.7 Implantação do Balanced Scorecard ... 27

4 METODOLOGIA... 30

4.1 UNIVERSO DA PESQUISA ... 30

4.1.1 Missão, Visão, Diretrizes, Objetivos Estratégicos e Estrutura ... 31

4.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 36

4.2.1 Natureza da pesquisa ... 36

4.2.2 Abordagem do problema ... 36

4.2.3 Quanto aos objetivos ... 37

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5.1 MAPA ESTRATÉGICO ... 42

5.2 PROPOSTA DE BALANCED SCORECARD ... 42

5.2.1 Perspectiva de aprendizado e crescimento ... 42

5.2.2 Perspectiva de processos internos ... 44

5.2.3 Perspectiva de clientes ... 45

5.2.4 Perspectiva financeira ... 57

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 62

APÊNDICES ... 63

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1 INTRODUÇÃO E JUSTIFICATIVA

A vantagem competitiva faz com que as empresas busquem melhorias em seus processos, e para isso, é importante ter uma gestão clara e objetiva, utilizando ferramentas gerenciais efetivas.

Em relação às organizações do terceiro setor, de acordo com Carneiro e Silva (2015) torna-se essencial a utilização de modelos gerenciais que possibilitem a transparência em suas atividades e na realização das prestações de contas aos financiadores e para que tenham resultados mais significativos e claros perante o mercado competitivo.

O uso da gestão de indicadores na organização, segundo Soares e Runte (2012) auxiliam na tomada de decisão, por possibilitar à gerência uma visão geral do processo. Ainda, fornecem números onde indicam o estado e o estágio de diversas etapas do processo, cabendo à mesma, decidir quais ações deverão ser tomadas. Portanto, os gestores poderão direcionar seus esforços e avaliar o que realmente é relevante para seus processos de negócio.

De acordo com Kaplan e Norton (1997) a metodologia intitulada como

Balanced Scorecard preenche a lacuna existente relacionado à falta de um processo

sistemático e a obtenção de feedback relacionado a estratégia. A ferramenta cria indicadores de acordo com as estratégias da organização, deixando claro para todos os setores quais são suas atribuições perante os objetivos firmados, ainda, possibilita visualizar a situação em relação aos objetivos futuros através da mensuração dos resultados alcançados.

Ainda, os autores ressaltam que para a prosperidade na era da informação, é importante que as empresas adotem a prática de sistema de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias.

Mediante ao apresentado, pela metodologia Balanced Scorecard ser aplicável a todos os tipos de organizações, justifica-se a importância desta pesquisa para auxiliar a alta administração a gerir melhor os seus recursos e processos, por meio de ações idealizadas bem sucedidas partindo da missão e da estratégia, fazendo com que aumentem a visibilidade perante o mercado investidor e possibilite uma visão ampla sobre o atual negócio.

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2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo é propor indicadores de desempenho, por meio da metodologia

Balanced Scorecard ao Parque Tecnológico localizado em Foz do Iguaçu.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Com os objetivos específicos pretende-se:

a) Apresentar uma visão geral do Parque Tecnológico, seu Planejamento Estratégico, missão, visão, Estrutura Organizacional, objetivos das assessorias e áreas funcionais;

b) Relacionar os objetivos específicos com as perspectivas de acordo com o modelo do mapa estratégico;

c) Elaborar matriz SWOT;

d) Criar indicadores, unidades de medidas e iniciativas para cada objetivo específico do Parque.

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3 REFERENCIAL TEÓRICO

O objetivo deste capítulo é apresentar e discutir os conceitos e contribuições acadêmicas a respeito da metodologia Balanced Scorecard nas organizações classificadas como Terceiro Setor.

3.1 TERCEIRO SETOR NO BRASIL

Para um melhor entendimento a respeito do Balanced Scorecard aplicado ao Terceiro Setor, faz-se necessário conhecer seu conceito e os desafios que compõe o setor.

Consideram-se como primeiro setor as entidades de poder público, tanto municipal, estadual ou federal, que juntas, constituem o Estado. O segundo setor é composto por empresas que possuem fins lucrativos, atendendo a demandas individuais, visando lucro, independentemente do tamanho da organização.

Terceiro setor, segundo Heckert (2001) é o segmento de organizações da sociedade civil sem fins lucrativos, que engloba organizações não-governamentais (ONGs), entidades filantrópicas e de assistência social, fundações, dedicadas as atividades de utilidade pública em prol da sociedade.

Para McKinsey e Company (2001) o termo “terceiro setor” passou a ser utilizado a partir dos anos 90 para denominar as organizações sem fins lucrativos que realizam ações voluntárias, atuando na área social buscando a resolução de problemas sociais.

Conforme enfatiza Carvalho (2006), o surgimento do terceiro setor se deu através de quatro marcos históricos. As ações em prol da sociedade em meados do século XX que eram realizadas pela Igreja Católica, por meio de orfanatos, asilos, colégios católicos, utilizando as “associações voluntárias” embasado nos valores da caridade cristã, consolidaram o primeiro momento.

O segundo momento conforme a autora se dá a partir do governo do ex-presidente Getúlio Vargas, com a intervenção do Estado na economia, centralização do poder estatal e a ascensão da industrialização. Diante deste contexto, o Estado assume o papel de fomentar e implementar políticas públicas contando com o apoio de organizações sem fins lucrativos.

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Conforme apresenta Perez (2005), o surgimento de Organizações Não-governamentais foi a partir do regime militar para auxiliar a sociedade a defender seus direitos e lutar pela democracia, este fato, determina o terceiro marco histórico.

“A questão cidadania e dos direitos fundamentais passa a ser o foco das instituições sem fins lucrativos, configurando o quarto momento da evolução histórica” (CARVALHO, 2006).

Já Costa (2004) afirma que o surgimento do terceiro setor é devido às desigualdades econômicas, sociais, políticas e culturais motivados pela modernização da estrutura produtiva e nas medidas relacionadas ao mercado de trabalho, e também na redução dos investimentos do governo na área social gerando alto índice de pobreza. Em compensação surgiu uma maior preocupação em realizar ações voltadas às questões sociais, impulsionando também, população, grupos e empresas a se envolverem.

Portanto, de acordo com Salamon (1998), as pessoas criam estas organizações para desenvolver a economia local, defender os direitos civis, trabalhar ações voltadas ao meio ambiente e auxiliar em diversos aspectos da sociedade que não foram resolvidos pelo Estado.

O Art. 44 do Código Civil (CC - Lei nº 10.406 de 10 de janeiro de 2002) define terceiro setor, pessoas jurídicas de direito privado como:

I. As associações; II. As sociedades; III. As fundações;

IV. As organizações religiosas; V. Os partidos políticos;

VI. As empresas individuais de responsabilidade limitada.

Guimarães (2008) destaca que as Associações são formadas por agrupamento de pessoas que possuem objetivos em comum, sendo de caráter cultural, ambiental ou assistencial que, por sua vez, não visam lucro.

“As Sociedades Civis são constituídas por pessoas físicas que apresentam como objetivo principal o proveito coletivo e mútuo dos sócios, os quais tem o direito livre disposição do patrimônio da entidade” (GUIMARÃES, 2008).

As Fundações por sua vez, segundo Bettiol (2005) podem ser interpretadas como pessoas jurídicas que utilizam o conjunto de bens livres na prestação de serviços sociais e de utilidade pública aos que necessitarem.

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Segundo Art. 62 do Código Civil (CC - Lei nº 10.406 de 10 de janeiro de 2002), a Fundação somente poderá constituir-se para fins de:

I.Assistência social;

II.Cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico e artístico; III.Educação;

IV.Saúde;

V.Segurança alimentar e nutricional;

VI.Defesa, preservação e conservação do meio ambiente e promoção do desenvolvimento sustentável;

VII.Pesquisa científica, desenvolvimento de tecnologias alternativas, modernização de sistemas de gestão, produção e divulgação de informações e conhecimentos técnicos e científicos;

VIII.Promoção da ética, da cidadania, da democracia e dos direitos humanos; IX.Atividades religiosas.

3.1.1 Gestão e Sustentabilidade

Após a apresentação do contexto histórico e dos tipos de organizações que compõe o terceiro setor, é importante ressaltar os aspectos relevantes relacionados aos desafios que compõe este setor, sendo eles relativos à gestão e a sustentabilidade.

De acordo com Heckert (2008), a prestação de serviços realizada pelo terceiro setor tem passando por diversas mudanças, dentre elas: o aumento de demanda, propagação de oferta e o crescimento da concorrência para conseguir financiamento.

Para McKinsey e Company (2001) a organização de uma empresa do terceiro setor possui três etapas básicas para seu funcionamento:

a) Investimento: trata-se de recursos investidos por meio de doações de organizações jurídicas ou pessoas físicas e investimento em recursos humanos;

b) Operação: os processos da organização devem ser alinhados a geração de benefícios para a sociedade, ainda, a organização pode adotar processos que gerem resultados para contribuir com o seu custeio;

c) Resultados: os resultados devem ser medidos através do superávit da operação e deve ser reinvestido na organização, caso a organização não consiga gerar superávit, ela dependerá de investimentos externos.

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Ainda segundo o autor é perceptível que o funcionamento dessas empresas é idêntico ao das empresas privadas, tendo a distinção apenas em seus objetivos. Analisando aspectos internos, percebe-se que uma organização do terceiro setor pode ser tão ou até mais complexa de administrar, pois não possuem tanto domínio de ferramentas de administração e gerenciamento que, normalmente, são utilizadas em setores privados.

Segundo Silva (2008) problemas envolvendo obtenção de recursos para organizações não-governamentais estão sendo bastante discutidos e a cada dia que passa ocupam mais espaço quando se fala em práticas realizadas envolvendo sustentabilidade de projetos sociais.

De acordo com Andrade (2002), as organizações do terceiro setor possuem o desafio de estipular o tempo de cada projeto desenvolvido a fim de dar subsídios aos gestores em negociar a captação de recursos, pois os investidores se interessam em saber quando e como isso trará retorno à sociedade. Para isso é importante que a organização possua um sistema de gestão eficaz para fornecer o respaldo necessário relacionado aos resultados já obtidos. É de extrema importância que estas organizações possuam bons níveis de eficiência, para demonstrar que os recursos estão sendo bem geridos; eficácia, relacionado às ações que devem ser realizadas para atingir os objetivos; e efetividade para transparecer a capacidade de atender as expectativas do seu público-alvo, ou seja, a sociedade.

3.2 PARQUE TECNOLÓGICO

O conceito de Parque Tecnológico trata-se de um empreendimento implantado para abranger as entidades científicas e tecnológicas, universidades e centros de pesquisa, tornando-se unidades de pesquisa, desenvolvimento e inovação. (STEINER; CASSIM; ROBAZZI, 2008)

De acordo com Gargione (2011) os Parques Tecnológicos são instrumentos de política, no qual, apoiam a inovação, transferência de tecnologia e auxiliam no desenvolvimento econômico e social. Sua criação vai de encontro com os desafios enfrentados na criação de ambientes para assessorar o avanço da sociedade.

Ainda, o autor cita diversas vantagens na sinergia que ocorre dentro de um ambiente de inovação, como:

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a) Aumenta a competitividade perante o mercado por utilizar estratégias baseadas em tecnologia e inovação;

b) Aumenta a cooperação entre as universidades do país e o mercado, para juntas, promover o desenvolvimento tecnológico do país;

c) Promover um ambiente no qual consegue reter mão de obra qualificada e de alto nível no país.

Segundo Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (BRASIL, 2014) os parques e incubadoras tem apresentado eficiência quando se trata em conhecimento de base tecnológica para o setor empresarial, se caracterizam pela forte agregação de tecnologia e inovação em seus produtos, serviços e processos. Neste contexto, os parques podem ser considerados ecossistemas com grande potencial para transformar o conhecimento cientifico em desenvolvimento social e econômico do país.

Com a criação das agências de fomento Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológica (CNPq) e Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) responsável por criar um sistema de pesquisa científica no país, o Brasil passou a estar entre os 15 (quinze) principais países produtores de ciência no mundo (BRASIL, 2014).

No ano de 2008, através da parceria entre o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) e a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC) foi realizado o “Estudo, Análise e Proposições sobre os Parques Tecnológicos no Brasil” no qual, apresentou o total de 74 iniciativas de parques no país. Já no ano de 2013 por intermédio do “Estudo de Projetos de Alta Complexidade – Indicadores de Parques Tecnológicos” em parceria com o MCTI e o Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da Universidade de Brasília (CDT/UnB) foram evidenciadas 94 iniciativas de parques, demonstrando a evolução de aproximadamente 27% conforme figura 1.

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Fonte: Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (BRASIL, 2014).

Porém, ao comparar aos dados entre os anos de 2008 e 2013 demostra uma grande dificuldade na transição nas fases de implantação e operação, pois, de acordo o estudo, é devido à escassez de recursos e a alocação de investimentos públicos para parques em diferentes fases de desenvolvimento.

Em relação às regiões do Brasil, os locais onde se concentram a maior parte dos Parques científicos e tecnológicos e maior produto interno bruto (PIB) são nas regiões sudeste e sul, por apresentarem forte desenvolvimento e produção industrial conforme figura 2, pontuando 41,5% e 37,2%, respectivamente.

Figura 2 - Quantia de Parques Tecnológicos por região

10 74 94 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 2000 2008 2013

Evolução de Parques Tecnológicos no Brasil

41,5 37,2 8,5 7,5 5,3 0 10 20 30 40 50 Sudeste Sul Centro-Oeste Nordeste Norte

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A tabela 1 apresenta as iniciativas de parques por fase de desenvolvimento e por região. Destaca-se a região sul do país, por apresentar 13 iniciativas em fase de operação. O estado do Rio Grande do Sul possui a maior concentração de parques, porém, o estado do Paraná apresenta o maior número de parques em operação.

Tabela 1 - Fases dos Parques por região

Região Projeto Implantação Operação

Norte 4 1 0

Nordeste 1 2 4

Centro-Oeste 5 3 0

Sudeste 17 11 11

Sul 11 11 13

3.3 GESTÃO DE DESEMPENHO

A gestão de desempenho, segundo Araujo (2001) torna-se cada dia mais importante devido à grande concorrência no mercado, por isso, as estratégias, processos e recursos devem estar interligados em busca de um processo de melhoria contínua. Para isso, é importante que os resultados esperados estejam claros para todos os envolvidos para que consigam atender os interesses dos

stakeholders. Nesse sentido, faz-se necessário definir a forma de atuação, utilizando

como base os valores e crenças, que resultam na missão da organização, a qual norteia todo o trajeto a ser traçado, guiando-se pelas metas estabelecidas.

Ainda segundo o autor, a gestão é responsável por administrar como as ações estão sendo desenvolvidas e se estão alinhadas ao objetivo final, disseminar sua estratégia, definir medidas de sucesso, definir indicadores e se posicionar a frente dos processos chave em busca de vantagens competitivas para a organização.

Indicadores, de acordo com Caribe (2009), podem ser utilizados como ferramenta de gestão, onde, compara resultados obtidos originados de produtos e serviços com metas estabelecidas, a fim de verificar desempenho, níveis de satisfação, entre outros.

Podem ser definidos como informações obtidas a partir de relação entre variáveis, do qual, apresenta a situação de um problema, oportunidade ou realidade

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frente a parâmetros estabelecidos, podendo desta forma, auxiliar na tomada de decisão, implantar ações de correção ou melhoria (CARIBE, 2009).

Já para Borges (2014) os indicadores são utilizados para medir o nível de desempenho e sucesso da organização, expondo o desenvolvimento dos processos em relação aos objetivos traçados.

De acordo com Kiyan (2001, p. 25):

“O ato de medir congrega um conjunto de atividades, pressupostos e técnicas que visam quantificar variáveis e atributos de interesse do objeto a ser analisado. Quanto à palavra desempenho, ela encerra em si a ideia de algo que já foi realizado, executado ou exercido. ”

Muller (2014) enfatiza que para sobreviver no mercado competitivo, é importante que a organização utilize as melhores ferramentas de gestão, envolvendo todos da organização, resultando em um efetivo gerenciamento de atividades que envolva planejamento e controle. Mediante este contexto é definido o planejamento estratégico para que sejam estabelecidos metas e objetivos a serem alcançados.

O autor afirma ainda, que para garantir a correta implantação e operacionalização do planejamento estratégico, deve-se contar com um sistema de indicadores que consigam estabelecer metas aos processos, logo, esses indicadores devem relacionar os objetivos estratégicos às metas já estabelecidas.

Portanto, pode-se ressaltar a importância do uso de indicadores dentro de uma estrutura organizacional, uma vez que, a partir desta prática, a organização poderá visualizar seu desempenho perante os objetivos firmados. Desta forma destaca-se o Balanced Scorecard que auxilia na determinação dos objetivos em relação aos objetivos estratégicos constantes no Planejamento Estratégico da Instituição.

3.4 MATRIZ SWOT

Segundo Navarro (2015) a SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and

Threats) ou mais conhecida no Brasil como FOFA (Forças, Oportunidades,

Fraquezas e Ameaças) examina diversos atributos da empresa como, por exemplo, pessoal, recursos, produtos, serviços, mercados, habilidades para auxilia-la na avaliação de elementos de grande impacto, que podem ser úteis ou prejudiciais no atingimento dos objetivos da Instituição.

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Brugiolo (2016) define a matriz SWOT como uma forma da organização se posicionar diante o mercado em que ela está inserida, pois a ferramenta facilita a visualização dos pontos positivos e negativos de seu ambiente interno e externo conforme ilustra a figura 3.

Figura 3 - Matriz SWOT

Fonte: Brugiolo (2016).

Ainda, de acordo com Brugiolo (2016) faz-se necessário iniciar pela avaliação do ambiente interno, analisando o desempenho da empresa, observando os itens de rentabilidade, vendas, qualificação, desempenho dos empregados, custos, ou seja, os elementos que hoje a empresa oferece. Depois da análise do ambiente interno, parte-se para o ambiente externo, identificando os possíveis concorrentes e os aspectos que podem impactar a empresa, como: fornecedores, clientes, público-alvo, colaboradores. A análise de tais ambientes, assim como, a utilização de outras ferramentas gera valor a empresa e por estarem coordenadas com os pontos positivos e os pontos que precisam ser mais bem trabalhados asseguram sua sustentabilidade em longo prazo.

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3.5 BALANCED SCORECARD _{– BSC}

“O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade negócio em objetivos e medidas tangíveis” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 9). O BSC foi criado pelos professores Robert Kaplan e David Norton em 1990 com incentivo do Instituto Nolan Norton, pois acreditavam que as medidas de desempenho existentes estavam se tornando obsoletas.

Segundo Tavares (2005), os autores constataram que as medidas de desempenho deveriam ir além das medidas financeiras, utilizando também, as medidas não financeiras, pois acreditavam que uma organização poderia focar no futuro e não apenas no registro do desempenho passado.

Segundo o autor o método em questão possibilita mensurar os ativos intangíveis, como inovação e aprendizado, por exemplo, e os ativos tangíveis, como equipamentos e instalações.

De acordo com Costa (2002) os tradicionais sistemas de mensuração de desempenho foram criticados por se tratar apenas em medidas financeira de curto prazo e não auxiliam em fatores relacionados à eficiência do processo e lucratividade dos produtos.

Canhadas (2010) possui o entendimento de que a proposta do BSC é para dar entendimento a todos os níveis da organização em relação à missão, visão e as estratégias para norteá-los em como empenhar seus esforços e de que forma suas ações impactam no desempenho da organização.

Soares e Runte (2012) acreditam que o BSC pode ser utilizado como um sistema para dar suporte à tomada de decisão, tendo como objetivo agrupar elementos-chave para acompanhar o cumprimento da estratégia.

Os autores afirmam que as experiências já vivenciadas com o BSC apontam que o método também pode ser utilizado como ferramenta de gestão, pois, permite visualizar os processos gerenciais conforme descrito na figura 4.

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Figura 4- Processos gerenciais

Fonte: Adaptado Kaplan e Norton (1997).

a) Estabelecer e traduzir a visão e a estratégia: Esta etapa trata-se do esforço realizado pela alta administração em traduzir as estratégias em objetivos específicos interligados a relações de causa e efeito sob as perspectivas: financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento;

b) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: Trata-se de comunicar todos os envolvidos os objetivos a serem alcançados para que as estratégias sejam bem-sucedidas;

c) Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas: A alta administração deve estabelecer metas para serem alcançadas, permitindo que se quantifiquem os resultados pretendidos em longo prazo, para que forneça recursos e se alcance os resultados;

d) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: Fornece feedback a alta administração facilitando a revisão e o aprendizado estratégico e, caso necessário, efetuar mudanças na própria estratégia.

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3.5.1 Mapa Estratégico

Segundo Santos (2013) o mapa estratégico é utilizado para vincular o Planejamento Estratégico ao Planejamento Operacional, nele, são definidas as medidas, as metas e ações dividas nas perspectivas: financeira, de clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

De acordo com Soares e Runte (2012) o mapa estratégico possui como objetivo auxiliar as empresas a visualizar suas estratégias de maneira coesa, integrada e sistemática. Sua função é auxiliar o sistema gerencial para implementar as estratégias de forma rápida e eficaz.

Segundo Canhadas (2010) cada objetivo estratégico estabelecido aponta a relação de causa e efeito entre as quatro perspectivas que estão interligadas, conforme demonstra a figura 5. Os objetivos estratégicos são medidos por meio de indicadores e apontam se o objetivo estratégico está atingindo o resultado esperado, se está em um nível satisfatório ou insatisfatório.

Figura 5 - Exemplo Mapa Estratégico

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Conforme mencionado, as metas e ações são divididas em quatro perspectivas, sendo elas: financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento que, segundo Kaplan e Norton (1997) quando observadas contam a “história da estratégia” da organização.

3.5.2 Perspectiva financeira

Os objetivos financeiros, segundo Canhadas (2010) devem ser o foco para os outros objetivos e perspectivas do BSC, as medidas selecionadas devem se relacionar de modo que acabam em melhorias no desempenho financeiro. Deve-se identificar as medidas financeiras utilizando como base as estratégias, para que, posteriormente, sirvam de meta para as demais perspectivas.

De acordo com Ferreira (2007), a perspectiva financeira está relacionada com os resultados de acordo com indicadores de desempenhos financeiros de longo prazo da organização, tais como: redução de custos, aumento da receita de vendas, redução de riscos, entre outros.

Santos (2013) afirma que para tomar medidas à longo prazo devem ser estabelecidas a partir das metas estipuladas pelos diretores da empresa para atender a estratégia.

3.5.3 Perspectiva de clientes

De acordo com Santos (2013) identificar o segmento de mercado e o mercado dos quais devem competir é uma das principais finalidades da perspectiva de clientes. Em organizações do terceiro setor, por exemplo, trata-se de ir em busca de parceiros ou instituições que possuem os mesmos ideais e objetivos para conseguir futuros investimentos.

Canhadas (2010) cita que tal perspectiva possibilita que alinhem as medidas essências de resultados relacionados aos clientes, como: participação, satisfação, retenção, captação e lucratividade. Essas medidas podem ser agrupadas e resultam em relações de causa e efeito.

Portanto, segundo Canhadas (2010), a participação de mercado está relacionada à proporção de negócios em um mercado específico, exemplo, em

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termos de valores, volume, gastos. Em relação à retenção de clientes, controla a intensidade em que a organização retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.

A satisfação dos clientes relaciona o nível de satisfação de acordo com os critérios de desempenho estabelecidos. A captação de clientes mede, em termos absolutos ou relativos, como a empresa atrai ou conquista novos clientes. E, por fim a lucratividade que mede o lucro líquido após diminuir todas as despesas necessárias.

3.5.4 Perspectiva de Processos Internos

De acordo com Soares e Runte (2012) esta perspectiva concentra-se nos processos críticos da empresa, sendo os que impactam na satisfação dos clientes e no cumprimento dos objetivos financeiros para realizar melhorias, é importante que seja identificado as necessidades atuais e futuras dos clientes e que seja desenvolvido novas soluções para atendê-las.

Ferreira (2007) diz que não se trata de avaliar os processos já classificados como críticos e passíveis melhorias, o objetivo é conseguir identificar processos que são absolutamente críticos e não estão sendo realizados.

Santos (2013) afirma que os indicadores estabelecidos nesta perspectiva são importantes para o sucesso da organização à longo prazo.

3.5.5 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

A quarta e última perspectiva, segundo Kaplan e Norton (1997) trata-se de orientação e aprendizado por meio de objetivos e medidas, que fornecem infraestrutura para a consecução dos objetivos das outras três perspectivas.

De acordo com Santos (2013), a perspectiva de aprendizado e crescimento em relação aos colaboradores analisa: a motivação ao aprendizado, gestão do conhecimento, empreendedorismo, contribuição para inovação e crescimento da empresa.

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3.5.6 Benefícios do BSC

“O verdadeiro poder do Balanced Scorecard, todavia, ocorre quando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de gestão estratégica.” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 20)

Ainda, de acordo com os autores, com a implantação do BSC é impossível constatar que o método é capaz de:

a) Alinhar junto a estratégia as metas departamentais e pessoais; b) Fazer com que haja consenso em relação à estratégia;

c) Comunicar a estratégia a toda organização; d) Realizar revisões estratégicas;

e) Obter feedback para melhorias continuas;

f) Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas da melhor forma.

Kallas e Aidar (2006) destacam que existem diversos benefícios atrelados ao BSC, porém, todos são qualitativos e não quantitativos, entre eles:

a) O BSC faz a descrição da visão de futuro da organização, mostrando a todos os funcionários quais são seus papeis dentro deste contexto;

b) Direciona as ações da organização;

c) Tem a capacidade de mudar a cultura organizacional, uma vez que, todos os esforços estão empenhados para atingir os objetivos propostos, envolvendo toda a organização em um aprendizado estratégico.

3.5.7 Implantação do Balanced Scorecard

De acordo com Cimino e Silveira (2008), a implantação do Balanced

Scorecard é dividida em quatro etapas, sendo elas:

a) Definição da arquitetura de indicadores; b) Definição dos objetivos estratégicos; c) Escolha e elaboração dos indicadores; d) Elaboração do plano de implementação.

Para Walter e Neto (2000) o processo de elaboração BSC varia com as particularidades de cada empresa e pode ser adaptado de acordo com embasamento na literatura.

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O autor destaca que o input do processo de implementação é a estratégia formulada junto à missão e visão da organização. Portanto, os processos que constituem o BSC, são: perspectiva, objetivos, indicadores, metas, iniciativas e implantação. Esses processos serão trabalhados dentro de cada estágio descrito abaixo.

De acordo com Walter e Neto (2000), as etapas para implantação se dividem em três estágios, sendo:

O primeiro estágio que está ligado ao conhecimento da organização, no qual é necessário conhecer a empresa como um todo, identificando suas principais características, finalidades, público-alvo e apresentar aos interessados as premissas do Balanced Scorecard e as tendências de mercado de acordo com objetivo da organização.

Posterior à apresentação deve-se preparar uma entrevista para realizar com a alta administração para que sejam sanadas as dúvidas de ambos, ainda, identificar as relações que a organização possui com outras entidades e também, verificar qual a situação em que a empresa se encontra. É importante documentar todas as respostas para futuras reflexões. (WALTER; NETO,2000)

O segundo estágio trata-se de o responsável retornar à empresa para debater os aspectos levantados, pois, para que a implementação ocorra de maneira eficaz é importante que a opinião de todos a respeito da organização esteja convergindo. Posteriormente, deve-se estabelecer as perspectivas. É importante que todos os integrantes da alta administração participem. As perspectivas devem ir de encontro com a lógica de negócio, tendo uma inter-relação entre elas.

Após a definição das perspectivas é iniciado a elaboração dos objetivos estratégicos relacionados a cada das perspectivas, deverá estar ligada sempre a estratégia já formulada. Não existe um limite máximo para a quantia de objetivos.

Para definição dos indicadores para cada objetivo determinado, é necessário classificar de acordo as perspectivas, seguindo a ordem: 1) perspectiva financeira, 2) de clientes, 3) de processos internos e 4) aprendizagem e crescimento. (WALTER; NETO,2000)

Os indicadores da segunda perspectiva devem se relacionar com os objetivos e indicadores da primeira perspectiva e assim por diante.

Posterior ao estabelecimento dos indicadores deve-se estabelecer metas de acordo com cada indicador determinado, essas metas devem ser de conhecimento e

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concordância de todos. É nesta etapa que deverá ser eleito o grupo responsável pelo Plano de Ação. Este grupo será responsável pela realização da última parte deste estagio, que consiste no desenvolvimento de iniciativas que serão criadas por meio do Plano de Ação. Os membros possuem autonomia para definir suas ações, atividades a serem desenvolvidas, planos e cronogramas de trabalho.

O terceiro estágio trata-se da preparação da Implantação do método, no qual consiste na finalização do processo com a aprovação por parte de todos da alta administração e por meio de reunião, será apresentado tudo que foi realizado, inclusive o plano de ação. Por fim, ocorre a implantação na organização, que segundo Walter (2000) é o principal processo, pois a implantação do método em questão não possui fim, é um processo contínuo. (WALTER; NETO,2000)

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4 METODOLOGIA

Neste capítulo serão apresentados o universo da pesquisa, sua classificação e os procedimentos que serão utilizados para atingir todos os objetivos propostos.

4.1 UNIVERSO DA PESQUISA

A empresa estudada trata-se de um Parque Tecnológico localizado na cidade de Foz do Iguaçu, classificada como Fundação. Criado em 2003 para auxiliar no cumprimento da missão de sua mantenedora voltada ao desenvolvimento econômico, turístico e tecnológico sustentável do Brasil e Paraguai, o Parque objetiva trabalhar com as capacidades existentes do território para melhoria da produtividade e competitividade do comércio local, por meio de ações voltadas a ciência, tecnologia e inovação.

Em resumo, as atividades estão relacionadas às seguintes dimensões: a) Social e humana;

b) Institucional, política e cultural; c) Ambiental;

d) Tecnológica e; e) Econômica.

O modelo de atuação do Parque está pautado na promoção de ações de forma cooperada ou colaborativa, por meio de programas e projetos e também no desenvolvimento de ambientes de uso compartilhado de infraestrutura e recursos das instituições existentes. O objetivo é proporcionar as condições necessárias para o desenvolvimento de diversos temas voltados ao interesse técnico-científicos, resultando em desenvolvimento de ciência, tecnologia e inovação.

O Parque é composto por laboratórios, Instituições de Ensino, e Centros de Pesquisas que contribuem para a realização de diversas ações associadas à Educação e Extensão, Pesquisa e Desenvolvimento _{– P&D, Inovação e Negócios.}

De acordo com o Relatório do Parque referente ao ano de 2017, o Parque conta com aproximadamente 50.000 m², 62 laboratórios, 55 salas de aula, 4 centros de pesquisa, 3 restaurantes, 2 lanchonetes, 3 universidades, sendo: Universidade Federal da Integração Latino-Americana – Unila, Universidade Estadual do Oeste do Paraná – Unioeste e Universidade Aberta do Brasil – UAB.

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Em relação aos projetos está sendo desenvolvido cerca de 170 projetos, dentro e fora do Parque, também, parcerias com as prefeituras dos municípios de Santa Terezinha de Itaipu, Santa Helena e São Pedro do Iguaçu. Além do trabalho na região Oeste do Paraná, o Parque está ampliando seus negócios através de parcerias com importantes países, como China, Índia, Alemanha, Áustria, Suíça e França.

A instituição conta com três tipos de fontes de recurso, sendo:

a) Financiamentos de base: recursos financeiros para custeio da infraestrutura que dá suporte a todas as ações;

b) Projetos cooperados: recursos financeiros e econômicos oriundos de instituições parceiras e de fomento para financiar projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação;

c) Serviços especializados: recursos financeiros oriundos da prestação de serviços pelo Parque e serviços especializados desenvolvidos a partir dos projetos de P&D+I que contribuem com o desenvolvimento do ecossistema empresarial e/ou sociedade em geral.

4.1.1 Missão, Visão, Diretrizes, Objetivos Estratégicos e Estrutura Organizacional

Para uma melhor aplicabilidade da metodologia BSC, faz-se necessário apresentar a missão, visão, às diretrizes, objetivos estratégicos e a Estrutura Organizacional da empresa pertencente a esta pesquisa.

Missão: "Promover o desenvolvimento territorial sustentável por meio da educação, ciência, tecnologia, inovação, cultura e empreendedorismo".

Visão: "Tornar o Parque Tecnológico, até 2020, reconhecido como referência na promoção do desenvolvimento territorial sustentável".

As diretrizes estratégias foram criadas a partir da missão e visão da empresa, para direcionar a atuação em relação às necessidades, por isso, abrangem amplamente a atuação do Parque (Quadro 1).

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Quadro 1- Diretrizes Estratégicas

Diretrizes Descrição

D1. Contribuir para a execução dos objetivos estratégicos da mantenedora.

Direcionar programas e ações que atendem aos objetivos estratégicos da mantenedora.

D2. Promover o desenvolvimento humano em suas multidimensões.

Contribuir para o alcance da autonomia, liberdade e qualidade de vida dos cidadãos em um processo que envolve as seguintes dimensões: social e humana; institucional, política e cultural; ambiental; tecnológica; e econômica.

D3. Atuar em redes de cooperação e colaboração.

Operar de forma colaborativa, no âmbito interno e externo do Parque, com pessoas e instituições, otimizando esforços para o alcance de objetivos comuns.

D4. Desenvolver modelos e soluções que inspirem políticas públicas.

Fazer com que os resultados do Parque e dos seus parceiros promovam a cidadania e beneficiem a sociedade.

D5. Tornar a organização permanentemente útil para o território.

Adotar práticas e atitudes que garantam a sustentabilidade do Parque.

Fonte: Adaptado de Parque Tecnológico (2014).

Os eixos do Parque estão pautados nas temáticas: fontes renováveis de energia, apoio à mantenedora no domínio de tecnologias, turismo sustentável, tecnologias sustentáveis para o território, desenvolvimento econômico e sustentável, educação e cultura, conforme o quadro 2 no qual, representa os objetivos específicos determinados de acordo com cada objetivo estratégico.

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Quadro 2 - Objetivos Estratégicos e Específicos Objetivos Estratégicos Objetivos Específicos OE1. Promover o desenvolvimento científico e tecnológico e a inovação de interesse da mantenedora e do território;

OE11 Consolidar-se como provedor proprietário para as demandas tecnológicas da mantenedora

OE12 Ter consolidada uma dinâmica que caracterize um sistema de inovação territorial a partir do Parque (fundos de investimentos, empresas, cooperativas, órgãos de fomento, universidades, centros de pesquisa, etc.)

OE13 Gerar novos negócios para a Fundação

OE2. Contribuir para a

formação de

competências, qualificação técnica e valorização do ser humano no território;

OE21 Estruturar a sistemática de avaliação da educação e da sua relação com o território

OE22 Desenvolver metodologias e tecnologias para educação

OE23 Implementar ações para melhoria da educação formal e não formal

OE24 Consolidar competências na Fundação para manter-se na vanguarda do conhecimento

OE3. Promover ações que contribuam para o desenvolvimento social, cultural e ambiental no território;

OE31 Consolidar sistema de informações territoriais OE32 Promover ações colaborativas em economia criativa

OE33 Promover a pesquisa científica, tecnológica e a inovação nas dimensões cultural, ambiental e social

OE34 Fortalecer ações coletivas para a inclusão sócio produtiva no território

OE4. Contribuir para o fortalecimento de atividades produtivas do território;

OE41 Estruturar a dinâmica de diagnóstico, intervenção e avaliação para viabilização de negócios

OE42 Estimular a geração de empreendimentos e oportunidades de negócio

OE5. Aperfeiçoar continuamente a gestão da Fundação para agregar valor às suas finalidades;

OE51 Melhorar os resultados associados às ações, programas e projetos da Fundação

OE52 Aprimorar e estruturar os processos organizacionais de base

OE6. Garantir o equilíbrio econômico e financeiro da Fundação.

OE61 Aumentar os resultados da Fundação em serviços especializados

OE62 Aumentar os resultados oriundos de projetos cooperados

OE63 Equilibrar as receitas entre as fontes de financiamento de base, projetos cooperados e serviços especializados

OE64 Distribuir a aplicação de recursos em atividades de operação/manutenção, P&D, extensão/educação, negócios

OE65 Captar recursos de novas fontes de financiamento de base Fonte: Adaptado de Parque Tecnológico (2014).

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A estrutura em questão, de acordo com a figura 6 é composta pelo Conselho de Curadores formado por 7 membros titulares e 5 suplentes, que são responsáveis por aprovar questões relacionadas ao Estatuto e o Planejamento Estratégico da empresa. Seguido pelo Conselho Fiscal que hoje, é formado por 3 membros titulares e 2 membros suplentes, que junto à Auditoria Interna são responsáveis pelas questões contábeis.

O Conselho Diretor é composto por 3 membros, sendo divididos por: Diretoria de Superintendência, Diretoria Administrativo-Financeira e Diretoria Técnica que são responsáveis por direcionaras ações estratégicas embasadas no Estatuto e em normativos internos. Para auxiliar o Conselho Diretor, a empresa conta com seis assessorias, sendo:

a) Assistência do Conselho Diretor, que auxiliam a empresa em projetos e ações de cunho estratégico;

b) Controladoria que tem como atribuição cuidar de questões relacionadas ao orçamento e indicadores de todas as áreas;

c) Assessoria de Controles Internos responsável por questões relacionadas a riscos e controles existentes nos processos internos e padronização de documentos;

d) Assessoria Jurídica responsável por avaliar questões jurídicas e garantir que os processos da organização estejam de acordo com a legislação;

e) Comunicação e Marketing possuem como atribuição cuidar de questões relacionadas à comunicação interna e externa;

f) Tecnologia da Informação e Comunicação responsável pela manutenção das tecnologias do Parque e auxiliam no desenvolvimento de novas tecnologias; g) Relações Institucionais tratam de novas parcerias nacional e internacional.

As áreas funcionais ficam sob a responsabilidade da Diretoria Administrativo-Financeira, sendo elas: Contabilidade e Patrimônio, Administrativo-Financeira, Compras e Licitações, Segurança Institucional, Infraestrutura e Obras, Central de Serviços, Gestão de Pessoas e Complexo Turístico são responsáveis por dar suporte durante toda tramitação administrativa advindas dos programas e projetos.

Sob a responsabilidade da Diretoria Técnica ficam o Escritório de Gerenciamento de Projetos, Assistência a Programas e Projetos, Programas de Desenvolvimento Sustentável, Unidades P&D+I e Projetos Especiais.

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Figura 6 - Estrutura organizacional

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4.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Segundo Kauark, Manhães e Medeiros (2010) é importante conhecer os tipos de pesquisas existentes para o pesquisador definir os instrumentos e procedimentos que deverão ser utilizados.

Ainda, segundo os autores pode-se classificar uma pesquisa utilizando como parâmetro a natureza, a abordagem, o propósito e os procedimentos que serão utilizados para se alcançar os objetivos.

4.2.1 Natureza da pesquisa

Quanto à natureza, de acordo com Kauark, Manhães e Medeiros (2010) pode-se classificar em pesquisa básica, objetivando gerar novos conhecimentos que apresentem utilidade para o avanço da ciência sem a previsão de aplicação prática. A pesquisa aplicada que possui a finalidade de geração conhecimentos benéficos para a ciência e aplica-los na prática para resolução de problemas específicos.

A partir dessas definições, o presente estudo se classificada como pesquisa aplicada, uma vez que, a finalidade é apresentar um modelo novo para se utilizar na gestão, auxiliando na tomada de decisão de forma mais assertiva.

4.2.2 Abordagem do problema

De acordo com Kauark, Manhães e Medeiros (2010), a abordagem do problema pode ser classificada em pesquisa quantitativa e qualitativa.

A pesquisa quantitativa considera tudo que é quantificável, traduz números em opiniões e informações, a fim de, realizar uma análise. Utilizam-se técnicas estatísticas. (KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, 2010).

Ainda, de acordo com os autores, na pesquisa qualitativa é utilizada a interpretação de determinados fenômenos, de forma descritiva, deverá coletar os dados diretamente no ambiente estudado e o pesquisador é instrumento-chave e tende a analisar os dados intuitivamente. Dispensa o uso de métodos e técnicas estatísticas. Logo, como no presente estudo foram coletados dados diretamente da empresa estudada e foram analisadas pelo pesquisador, possibilitando a classificação do estudo como pesquisa qualitativa.

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4.2.3 Quanto aos objetivos

Para Gil (2010), a classificação de uma pesquisa possibilita melhor sua delimitação, organização dos fatos e seu entendimento, pois dessa forma, o pesquisador possui maior embasamento para decidir questões relacionadas a solução dos problemas propostos.

Ainda, o autor afirma que as pesquisas podem ser classificadas de acordo com os objetivos, podendo ser: exploratórias, descritivas e explicativas.

A pesquisa exploratória envolve o desenvolvimento de novas ideias ou determinadas hipóteses buscando familiaridade com o problema, geralmente envolve levantamento bibliográfico, entrevistas e análise de exemplos que são similares e estimulem a compreensão. (GIL, 2010)

A pesquisa explicativa está diretamente relacionada à identificação de acontecimentos que contribuem para ocorrência de determinados fatores, explica o porquê das coisas, requer uso de método experimental quando for realizada nas ciências naturais e o método observacional quando se tratar de ciências sócias utiliza-se, em geral, a pesquisa experimental e a Ex post facto.(KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, 2010).

O presente estudo classifica-se como pesquisa descritiva, pois, de acordo com Kauark, Manhães e Medeiros (2010), o pesquisador deverá estudar e analisar uma determinada população ou fenômeno, de modo que, estabeleça relações entre variáveis, utilizando coleta de dados, questionário e observação sistemática.

4.2.4 Quanto aos procedimentos

Segundo Gil (2010) para classificar quanto aos procedimentos adotados, deve-se levar em consideração o ambiente de pesquisa, a abordagem teórica e as técnicas de coleta de dados e análise de dados. Os estudos podem ser classificados em: pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, pesquisa experimental, ensaio clínico, estudo caso-controle, estudo de corte, levantamento, estudo de caso, pesquisa etnográfica, pesquisa fenomenológica, teoria fundamentada nos dados, pesquisa-ação, e pesquisa participante.

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De acordo com as definições apresentadas por Gil (2010) a presente pesquisa trata-se de um estudo de caso, uma vez que, serão estudados os objetivos estratégicos da empresa e seu cenário atual. Também, optou-se pela realização da pesquisa documental, uma vez que, será consultado o material interno à organização.

4.3 PROCEDIMENTOS DA PESQUISA

Para execução do estudo foi de suma importância visitar a empresa estudada, para realizar uma entrevista semiestruturada (Apêndice A) com o gestor da Assessoria de Controles Internos por se tratar de uma área considerada estratégica da empresa.

O questionário foi elaborado a partir de estudos de Morais (2008) e Bernardi (2010) totalizando dez questões relacionadas a clientes, processos internos, aprendizado e melhorias. A entrevista foi realizada em 19 de outubro de 2018 as 12 horas, com a participação do pesquisador e o gestor da Assessoria de Controles Internos, para documentar as respostas utilizou-se arquivo em editor de texto.

A partir das informações levantadas na entrevista, foi elaborada a matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) em planilha eletrônica, para identificar os principais pontos positivos e negativos da organização e evidenciar os aspectos relevantes da instituição. Utilizou-se também da escala para inserir pontuação em cada aspecto levantado. A pontuação vai de 1 a 4, sendo: (1) impacto insignificante, (2) impacto baixo, (3) impacto médio e (4) impacto alto.

Após a inserção da pontuação será somado os pontos e dividido pelo total de pontos de cada ambiente.

O mapa estratégico foi elaborado a partir dos objetivos específicos da empresa, para isso, foi classificado de acordo com as perspectivas: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento.

Posteriormente, foram criados indicadores, unidades de medidas e iniciativas para cada objetivo específico do Parque e foram criados os objetivos gerais, no qual, apresenta o que a empresa busca alcançar com o atingimento das metas. Os indicadores foram criados a partir dos critérios de: facilidade de entendimento deve

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ser abrangente, mensurável e fornecer uma base para a tomada de decisão (DIAS, 2008).

A definição das metas ficará a cargo da empresa estabelecer de acordo com seu planejamento anual.

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5 RESULTADOS E DISCUSSÕES

A matriz SWOT relacionado ao ambiente externo (quadro 2) foi elaborada a partir da aplicação da entrevista semiestruturada. As oportunidades podem surgir a partir do local onde o Parque está inserido, conforme demonstra quadro 3, por receber alunos de outros países como Paraguai, Colômbia, Venezuela, sendo propício a um ambiente de cooperação e sinergia, sendo inserido a pontuação de 4, por possuir impacto considerado alto na realização de novas parcerias.

Ainda, a demanda crescente por exploração de novas tecnologias voltadas à pesquisa e desenvolvimento, turismo sustentável, educação faz com que seja investido em ações, programas e projetos dentro do Parque, por este motivo, foi atribuído o peso 3, considerado como impacto médio, uma vez que, a demanda é crescente, porém o Parque deverá contar com outros fatores para que as ações sejam executadas de forma efetiva, como infraestrutura adequada, posicionamento no mercado, gestão eficaz e processos bem estruturados.

Quadro 2 - Matriz SWOT (ambiente externo) Ambiente Externo

Oportunidades Pontuação Ameaças Pontuação

Local propício à realização de parcerias com outras nacionalidades

4 Dependência de recurso financeiro

externo 4

Mercado voltado a P&D+I está

crescendo 3 Dificuldade em encontrar profissionais especializados na região 4 Total 7 Total 8 ∑máx. 7/8 = 0,87 ∑máx. 8/8 = 1,0 Fonte: O autor.

Visto como ameaça sendo considerada como alto impacto (peso 4) o Parque depender de recursos externos para sua sobrevivência e continuidade. Ainda, a empresa tem a dificuldade em encontrar corpo técnico especializado na região por se tratar de uma empresa do terceiro setor que possui um modelo de gestão e processos distintos das demais empresas, esse motivo foi considerado como impacto alto na instituição (peso 4) conforme quadro 2.

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Em relação ao ambiente interno, é notório que as forças da organização estão ligadas ao investimento que é realizado anualmente para capacitar seus funcionários de acordo com suas áreas de atuação, por isso, lhe foi atribuído o peso 4 pois traz um impacto alto nos resultados da operação do Parque (quadro 3).

O Parque também conta com uma Assessoria de Controles Internos, do qual, trabalha com mapeamento e reestruturação de processos, auxiliando a organização a melhor definir seus processos, envolvidos nos processos e suas responsabilidades trazendo um impacto considerável nos processos internos, por isso, foi atribuído o peso 3.

A empresa dispõe de diversos programas e projetos que trabalham com o desenvolvimento com tecnologias pouco exploradas no mercado e por este fator, atraem olhares de grandes empresas, por este motivo, lhe foi atribuído o maior peso, sendo 4. Ainda, no ano de 2018 foi atualizada a estrutura organizacional, criando novas áreas, distribuindo melhor as demandas e atribuindo-as corretamente.

Quadro 3 - Matriz SWOT (ambiente interno) Ambiente Interno

Forças Pontuação Fraquezas Pontuação

Investimento em capacitação 4 Falha na divulgação das ações 3

Processos bem definidos 3

Desconhecimento dos colaboradores do seu papel na empresa

3

Desenvolvimento de novas

tecnologias 4

Ampla estrutura organizacional 3

Total 14 Total 6 ∑máx. 14/16 0,87 ∑máx. 6/16 0,37 Fonte: O autor.

Em relação às fraquezas identificadas, conforme quadro 3, foi atribuído o peso 4 para a questão de falha na divulgação das ações do Parque para o território nacional e até mesmo para os colaboradores. Também é notória a dificuldade encontrada pelos colaboradores em entender qual o seu papel dentro dos resultados

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que a organização deve gerar, uma vez que, a empresa não possui gestão sobre seus indicadores.

Relacionado às forças encontradas no ambiente interno a soma resultou em 0,87 sendo maior que as fraquezas apresentando 0,37 pontos, sendo um aspecto positivo para a instituição.

Faz-se necessário o uso da matriz SWOT para visualizar onde a empresa deverá concentrar seus esforços e através dos indicadores de desempenho verificar se o processo está sendo eficiente, de acordo com as metas estabelecidas pela empresa.

5.1 MAPA ESTRATÉGICO

O mapa estratégico (APÊNDICE B) foi adaptado de acordo com a visão do Parque, a maioria dos objetivos específicos trata-se de ações que são voltadas e que afetam diretamente tanto economicamente, mas também a ordem social do território, por isso, na perspectiva de cliente foi adicionada o termo “desenvolvimento socioeconômico”.

De acordo com Moralles (2012) o P&D é um elo da cadeia de ações que compõem o processo do desenvolvimento socioeconômico junto ao apoio de políticas públicas, infraestrutura, comercialização e recursos humanos especializados.

5.2 PROPOSTA DE BALANCED SCORECARD 5.2.1 Perspectiva de aprendizado e crescimento

A perspectiva de aprendizados e crescimento se refere o quanto a empresa estudada está investindo em capacitação de seus colaboradores, para que, possa refletir na melhoria das ações e consequentemente trazer melhores resultados.

É de suma importância capacitar os colaboradores, para que sejam desenvolvidas novas habilidades e melhor assim, os processos internos e a resolução de problemas. Nesta perspectiva o maior foco está no crescimento profissional e nível de aprendizagem. (MANSUR et al., 2018)

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O quadro 4 se refere ao objetivo específico 24 que se trata de oferecer capacitações aos colaboradores e reter esses talentos dentro das áreas, assessorias, programas e projetos do Parque. Os indicadores propostos que trazem a quantia de capacitações realizadas anualmente são medidos por meio de número absoluto e horas, a quantia do público inscrito, o valor que aportado para tais capacitações e a quantia de pesquisadores capacitados que se mantém dentro dos projetos e consequentemente, auxilia no aumento da produtividade.

Quadro 4 - Objetivo Específico 24

OE24 - Consolidar competências na Fundação para manter-se na vanguarda do conhecimento

Objetivo Indicadores Unidade Metas Iniciativas Aumento de

produtividade

Nº de capacitações ofertadas pelo Centro

Número absoluto

Ofertar mínima capacitação ao ano a definir pela empresa Aumento de treinamentos Crescimento profissional Nº de horas de capacitações

ofertadas pelo Centro

Horas Ofertar horas de capacitações durante o ano a definir pela empresa Planejamento de acordo com o quadro funcional do Parque Crescimento profissional Nº de participantes Número absoluto Atrair a maior quantia de participantes possível

Incentivos por parte da gestão Investir em qualificação Valor investido em competências Reais Investir em capacitações ao ano a definir pela empresa

Elaborar relatórios de controle

Obter o valor através de parcerias com empresas Aumento na produtividade Nº de pesquisadores nos projetos Número absoluto Atrair pesquisadores para atuar em projetos Ofertar novas oportunidades ao público Fonte: O autor.

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5.2.2 Perspectiva de processos internos

Perspectiva de processos internos da organização está associada à melhoria nos processos para excelência na execução dos programas e projetos, e também está ligada a perspectiva financeira, uma vez que, os processos internos garantem a transparência, efetividade e eficiência no uso dos recursos aportados e a perspectiva de clientes, pois, trazem melhores resultados para ambos.

Os autores Godoi e Prado (2016) reforçam quanto à importância dos processos internos na transparência nas prestações de contas, a gestão de recursos de maneira efetiva e para isso, a organização deverá estabelecer uma gestão eficiente para estruturar os processos de acordo com as áreas e seu corpo funcional capacitado.

O quadro 5 apresenta os indicadores propostos ao objetivo específico 51 que está voltado aos resultados das ações do Parque que são apresentados aos seus financiadores. Foram propostos indicadores que tragam o percentual de execução física versus a execução financeira do portfólio de projetos do Parque para ter um melhor controle da execução das ações, o valor que é gerado de ativos intangíveis pelos colaboradores que atuam no Parque, a taxa que informa a receita oriunda de projetos cooperados e serviços especializados de acordo com o orçamento total do Parque.

OE51 - Melhorar os resultados associados às ações, programas e projetos da Fundação Objetivo Indicadores Unidade Metas Iniciativas

Gestão eficiente Percentual de execução física e financeira do portfólio do Parque Percentual Controlar a execução física e financeira dos projetos

Ter consolidada uma gestão de portfólio no Parque

Utilizar software para auxiliar na gestão Compartilhar o conhecimento organizacional Valor de ativos intangíveis gerados no ano Percentual Transformar ativos intangíveis em tangíveis dentro do Parque Desenvolver metodologia para mensuração Fonte: O autor.

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O quadro 6 fornece os indicadores relacionados ao objetivo específico 52. Foram sugeridos os indicadores que forneçam uma visão da melhoria dentro dos processos da empresa por meio do mapeamento e da reestruturação, a quantia de processos novos processos estruturados e o percentual de processos que são documentados anualmente para trazer padronização nas tarefas executadas.

De acordo com Vasconselos (2016) é através desta perspectiva que é possível identificar os processos internos críticos que asseguram a excelência nos resultados ofertados aos clientes.

OE52 - Aprimorar e estruturar os processos organizacionais de base

Objetivo Indicadores Unidade Metas Iniciativas

Processos eficientes Quantia de processos mapeados/Total de processos Percentual Mapear todos os processos do Parque Estruturar equipe para mapear Sensibilizar as áreas Processos eficientes Quantia de processos reestruturados/Total de processos Percentual Reestruturar processos de acordo com a demanda Elabora cronograma anual Capacitar equipe Utilizar ferramentas da qualidade Processos eficientes Quantia de processos estruturados Número absoluto Estruturar processos de acordo com a demanda Sensibilizar as áreas Aplicar controles internos nas áreas

Processos padronizados Quantia de processos documentados/Total de processos Percentual Documentar todos os processos Parque Estabelecer cronograma e planejamento Investor em corpo técnico Fonte: O autor. 5.2.3 Perspectiva de clientes

Foram considerados clientes da organização os parceiros, órgãos fomentadores, a mantenedora e também os habitantes do território e cidades do Oeste do Paraná.