LIDERANÇA E GESTÃO DEMOCRÁTICA NA
ORGANIZAÇÃO ESCOLAR
O PAPEL DO GESTOR EM UMA ESCOLA PÚBLICA DE SANTA
IZABEL-PA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM GESTÃO
JOZÈFA ALVES XAVIER
Orientadora: Prof.ª Doutora Maria João de Carvalho
LIDERANÇA E GESTÃO DEMOCRÁTICA NA
ORGANIZAÇÃO ESCOLAR
O PAPEL DO GESTOR EM UMA ESCOLA PÚBLICA DE
SANTA IZABEL-PA
JOZÈFA ALVES XAVIER
Orientadora: Prof.ª Doutora Maria João de Carvalho
UTAD Vila Real – 2013
FICHA CATALOGRÁFICA
Xavier, Jozèfa Alves.
Liderança e gestão democrática na organização escolar: O papel do gestor em uma escola pública de Santa Isabel - PA. Vila real: [s.n], 2013.
Orientadora: Prof.ª Doutora Maria João de Carvalho
Dissertação (Mestrado) Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão democrática; Liderança; Organização escolar.
Dissertação apresentada à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, como requisito para a obtenção do grau de título de Mestre em Gestão.
A Deus, fonte, essência e referência de todo conhecimento e sabedoria...
Aos meus pais Francisco Alves Diniz e Luiza Alves de Albuquerque pela obstinada luta pela minha vida.
A Congregação das Filhas de Sant’Ana, pelo Investimento na minha qualificação profissional.
Escola é
... o lugar que se faz amigos.
Não se trata só de prédios, salas, quadros, Programas, horários, conceitos...
Escola é sobretudo, gente Gente que trabalha, que estuda Que alegra, se conhece, se estima. O Diretor é gente,
O coordenador é gente, O professor é gente, O aluno é gente,
Cada funcionário é gente. E a escola será cada vez melhor
Na medida em que cada um se comporte Como colega, amigo, irmão.
Nada de “ilha cercada de gente por todos os lados” Nada de conviver com as pessoas e depois, Descobrir que não tem amizade a ninguém.
Nada de ser como tijolo que forma a parede, indiferente, frio, só.
Importante na escola não é só estudar, não é só trabalhar,
É também criar laços de amizade, é criar ambiente de camaradagem,
É conviver, é se “amarrar nela”! Ora é lógico...
Numa escola assim vai ser fácil!Estudar, trabalhar, crescer,
Fazer amigos, educar-se, ser feliz.
É por aqui que podemos começar a melhorar o mundo.
A Trindade Santa e as minhas três Mães: Sant’Ana, Maria e Madre Rosa.
A minha orientadora, Professora Doutora Maria João Carvalho.
A Universidade de Trás–os–Montes e Alto Douro pela visão sem fronteiras do conhecimento.
A Empresa Conhecimento e Ciência pela abertura da porta de novos horizontes.
Aos meus amigos pelo estímulo e confiança no meu trabalho de educadora, especialmente a Irmã Oneide Nepomuceno, Maria José de Ribamar Nascimento e Silva, Auxiliadora Monteiro, Isabel Amazonas, Dr. Ricardo e a todos os outros.
O tema da Dissertação Liderança e Gestão Democrática Escolar: o papel do gestor em uma Escola Pública de Santa Izabel do Pará, Pará, Brasil, é fruto de uma vivência ou teoria prática observadas com parâmetros norteadores da ação pedagógica diária. O aprofundamento com o tema seguiu um roteiro a ser analisado e pensado de forma a esclarecer certas indagações: o que é liderança no âmbito da gestão democrática escolar? Quais os estilos de liderança? Como a liderança contribui para melhorar o desempenho na organização escolar?A reflexão sistêmica ajudou a esclarecer que a hierarquia não tem uma definição única e é vista pela maioria dos autores como um processo de influência exercido por uma pessoa para alcançar determinados objetivos e finalidades. Os estilos de liderança Autocrática, Liberal (Laisser-faire) e Democrática estão presentes nas organizações, disfarçados ou evidentes, com a predominância de um estilo, com ligação direta ao estilo do gestor da organização. A liderança contribui para melhorar o desempenho da organização escolar, para o exercício dos “vários poderes” no espaço escolar: Gestão, Coordenação, Professores, Conselho Escolar, Representantes de Turmas, Grêmios Estudantis, Associações de Pais, Representantes da Comunidade. No mínimo são seis forças diferentes que interferem no interno, além das relações com os órgãos normativos, deliberativos e de controle da ação escolar: Secretaria de Educação, Conselho de educação, Ministério da Educação, Instituto Nacional de Educação e Pesquisa (INEP), Sindicatos. A gestão democrática escolar se estiver atrelada a quantidade de organizações que partilhem as decisões é um fato na escola pública, se forem organizações democráticas no discurso, com ações autoritárias e de controle criam um impasse educacional e uma ação pedagógica que não qualifica a prática escolar. O aspecto de liderança do gestor, com uma ação democrática da gerência educacional envolvendo “os líderes dos vários poderes” é que vai fazer o diferencial na organização escolar com evidente desempenho afetivo e efetivo.
Palavras-chave: Gestão Democrática, Liderança e Organização Escolar.
The theme of the dissertation Democratic School Management and Leadership: the role of the Manager in a public school of Santa Izabel do Pará, Pará, Brazil, is the result of an experience or practice theory observed with daily pedagogical action guiding parameters. Deepening the theme followed a screenplay to be analyzed and thought out in order to clarify certain questions: what is leadership in democratic school management? What leadership styles? As the leadership contributes to improve performance in school organization? Systemic thinking helped to clarify that the hierarchy does not have a single definition and is seen by most authors as a process of influence exercised by one person to achieve certain goals and purposes. Autocratic leadership styles, Liberal (Laissez faire) and Democracy are present in organizations, disguised or evident, with the predominance of one style, with direct connection to the Organization's management style. The leadership contributes to improve the performance of school organization, for the exercise of "various powers" in the school space: management, coordination, Teachers, School Board, Representatives of Classes, Student Alumni, parents, representatives of the community. At least six different forces that interfere in the internal, as well as relations with the regulatory agencies, governing bodies and out of control: Education Department, Board of education, the Ministry of education, National Institute of education and research (INEP), unions. The democratic school management if you're pegged the number of organizations that share the decisions is a fact in public school if they are democratic organizations in speech, with authoritarian control and actions create an educational gridlock and a pedagogical action that does not qualify the school practice. The leadership aspect of the Manager, with a democratic educational management action involving "the leaders of the various powers" is what will make the difference in school organization with clear affective and effective performance.
Keywords: Democratic management, Leadership and School organization.
FICHA CATALOGRÁFICA ... III AGRADECIMENTOS ... VII RESUMO ... VIII ABSTRACT ... IX ÍNDICE GERAL ... X ÍNDICE DE TABELAS ... XII ÍNDICE DE FIGURAS ... XIII ÍNDICE DE GRÁFICOS ... XIV LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ... XV
INTRODUÇÃO ... 1
CAPÍTULO I – ORGANIZAÇÃO ESCOLAR E GESTÃO DEMOCRÁTICA ... 6
1.1. A ORGANIZAÇÃO ESCOLAR NO BRASIL ... 7
1.2. GESTÃO ESCOLAR ... 14
1.3. GESTÃO ESCOLAR PARTICIPATIVA ... 17
1.4. EDUCAÇÃO BRASILEIRA: AVANÇOS E CONQUISTAS NO CAMINHO DA DEMOCRACIA – (1987 A 2013) ... 25
1.5. A EDUCAÇÃO EM PLANOS ... 30
CAPÍTULO II - LIDERANÇA ... 33
2.1. CONCEPÇÃO DE LIDERANÇA ... 34
2.1.1. TEORIA DA CONTINGÊNCIA ... 40
2.1.2. TEORIA DA META E DO CAMINHO ... 41
2.1.3. MODELO DA PARTICIPAÇÃO E LIDERANÇA ... 41
2.2. FATORES E ESTILOS DE LIDERANÇA ... 43
CAPÍTULO III - METODOLOGIA ... 46
3.3. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ... 47
3.4. ORGANIZAÇÃO ESTUDADA ... 48
CAPÍTULO IV – RESULTADOS E DISCUSSÃO ... 50
CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 68
REFERÊNCIAS ... 74
APÊNDICES ... 80 APÊNDICE A – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO APÊNDICE B – DECLARAÇÃO DE CONSENTIMENTO DO ENTREVISTADO APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO 1 – LÍDER GESTOR
Tabela 1 - Evolução da escolarização no Brasil entre 1950 e 1970 ... 13 Tabela 2 - Características quantitativas da amostra investigada ... 51 Tabela 3 - Visão dos professores pesquisados sobre o Líder Gestor (LG) ... 54 Tabela 4 - Visão dos funcionários administrativos pesquisados sobre o Líder Gestor (LG) ... 58 Tabela 5 - Visão dos Líderes Gestores pesquisados sobre sua atuação na Instituição e de um Líder Gestor (LG) ... 63
Figura 1 – Esquema de sala de aula ... 11
Figura 2 – Planta da sala de aula (1810) ... 11
Figura 3 - Inspetor da escrita e leitura em meio círculo (1818) ... 12
Gráfico 1 - Faixa etária dos sujeitos pesquisados ... 52
Gráfico 2 - Tempo de serviço na profissão dos sujeitos pesquisados ... 52
Gráfico 3 - Tempo de serviço na profissão, no trabalho atual dos sujeitos pesquisados ... 53
Gráfico 4 - Avaliação dos professores pesquisados sobre seu Líder Gestor ... 55
Gráfico 5 - Como o professor vê o seu Líder Gestor? ... 56
Gráfico 6 - A preocupação de seu Líder Gestor nas atividades diárias na opinião dos professores ... 56
Gráfico 7 - Como é o grupo de trabalho de sua Instituição na opinião dos Professores? ... 57
Gráfico 8 - O Perfil Ideal de um Líder na avaliação dos professores ... 57
Gráfico 9 - Avaliação dos administrativos pesquisados sobre seu Líder Gestor ... 59
Gráfico 10 - Como o administrador vê o seu Líder Gestor? ... 60
Gráfico 11 - A preocupação de seu Líder Gestor nas atividades diárias na opinião dos administradores ... 61
Gráfico 12 - Como é o grupo de trabalho de sua Instituição na opinião dos administrativos? ... 61
Gráfico 13 - O Perfil Ideal de um Líder na avaliação dos administrativos ... 62
Gráfico 14 - Avaliação dos Gestores sobre sua atuação ... 64
Gráfico 15 - Como se vê como Líder Gestor? ... 65
Gráfico 16 - Sua maior preocupação como Líder Gestor nas atividades diárias ... 65
Gráfico 17 - Como é o grupo de trabalho de sua Instituição na opinião do Líder Gestor? ... 66
ENEM – Exame Nacional do Ensino Médio
FUNDEF – Fundo de Manutenção e Desenvolvimento do Ensino Fundamental e Valorização do Magistério
C.E. – Conselho Escolar
ONG’S – Organizações Não Governamentais
IDEB - Índice de Desenvolvimento da Educação Básica PJF – Projeto Jovem de Futuro
ProEmi – Programa do Ensino Médio Inovador ANDE - Associação Nacional de Educação CUT – Central Única dos Trabalhadores OAB – Ordem dos Advogados do Brasil UNE – União Nacional dos Estudantes
INEPE – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais EJA – Estudos de Jovens e Adultos
PNE – Plano Nacional de Educação PIB – Produto Interno Bruto
PDE – Plano de Desenvolvimento de Educação
FNDE – Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação PDDE – Programa Dinheiro Direto na Escola
OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico LDB – Lei de Diretrizes e Bases
MEC – Ministério de Educação e Cultura PROUNI – Programa Universidade para Todos
INTRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
LIDERANÇA E GESTÃO DEMOCRÁTICA NA ORGANIZAÇÃO ESCOLAR
O PAPEL DO GESTOR EM UMA ESCOLA PÚBLICA DE SANTA IZABEL-PA
INTRODUÇÃO
A escola enquanto organização é composta de vários atores educativos, dispõe de uma cultura e um clima organizacional, requerendo para seu desempenho ações que possibilitem favorecê-la em prol da missão para a qual é chamada a exercer: educar pessoas. Nesse contexto, a capacidade do gestor em mobilizar os distintos segmentos presentes na entidade escolar é fundamental.
Durante muito tempo a escola tem seguido padrões tradicionais de gestão, caracterizado pela rigidez no processo decisório, concentrado na pessoa do gestor e nos procedimentos normativos formais definidos pelas secretarias de educação, Ministério da Educação e demais órgãos. De certo modo, essa tendência dificultou que os atores envolvidos na escola pudessem contribuir para melhorar o seu desempenho e causou, em determinados casos, insatisfação.
Na atual conjuntura, a ideologia da democracia tem conquistado espaço e se tornado realidade mediante a prática de uma gestão participativa, tanto no âmbito empresarial, a exemplo da participação dos empregados nos lucros, elaboração de produtos e serviços; quanto nas instituições de ensino, por meio de decisões compartilhadas, elaboração de projetos conjuntos e união de esforços para a solução de problemas.
Nesse contexto entra em cena a relevância da liderança do gestor, aquele com potencial para convencer os distintos grupos a unir esforços para o cumprimento adequado da missão escolar de educar e vencer os desafios cotidianos da gestão escolar. O seu papel também se revela fundamental na gestão eficaz do processo administrativo, definindo linhas de ação condizentes e adequadas às peculiaridades da entidade escolar.
É nessa temática que se insere o tema deste trabalho, intitulado “LIDERANÇA E GESTÃO DEMOCRÁTICA NA ORGANIZAÇÃO ESCOLAR: o papel do gestor em uma Escola Pública de Santa Izabel – PA”, no qual se faz uma revisão da literatura sobre a relevância da liderança na condução do processo democrático nas entidades escolares, especialmente na interação
entre direção e coordenação, reconhecendo que essas duas categorias são responsáveis pelos procedimentos administrativos e operacionais da gestão.
A escolha do tema foi incentivado pela própria prática profissional da pesquisadora na área da coordenação pedagógica e pelo interesse em fazer uma revisão literária dos estilos de Lideranças, visando compreender a sua relação com a gestão democrática, pois, empiricamente, tem se constatado a necessidade de maior interação entre direção e coordenação, bem como destas com os demais segmentos da escola para tomar decisões, resolver problemas e enfrentar os desafios cotidianos.
A possibilidade de exerce liderança e tomar decisões não é impeditiva quando se assume um determinado cargo de gestão, pois o exercício de funções, embora siga uma hierarquia formal, confere ao seu ocupante o direito de realizar ações. Com efeito,
Cada gerente, em uma organização formal contemporânea, ocupa uma posição dentro de uma hierarquia regida por normas impessoais. Essa posição, chamada cargo, empresta a seu ocupante o direito de tomar decisões e de se fazer obedecido, durante o período, chamado mandato (Maximiniano 2006, p. 277).
Esse direito de tomar decisões e de se fazer obedecer pode ser aproveitado em benefício do cumprimento das finalidades organizacionais a partir da ação dos lideres, pois, como evidencia Robbins (2005, p. 258) a liderança “é um processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos estão presentes [...], possui a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas”. Nesse contexto é possível ocorrer um alinhamento no estilo de liderança a ser assumido em todo o contexto escolar a fim de direcionar o tempo e as energias de todos os setores, preferencialmente Direção e Coordenações, para a convergência da Liderança-Serviço e assim contribuir para a formação da Identidade da Organização Escolar expressa na mudança da visão e das relações internas dos diversos setores.
Evidentemente, quando a liderança é exercida em prol de uma gestão democrática tende a criar um ambiente saudável na organização escolar, favorece o estreitamento das relações interpessoais, fortalece os laços de confiança, respeito e solidariedade, indispensáveis para o envolvimento das pessoas com a missão, os objetivos e as metas da instituição de ensino.
A promoção da gestão democrática através a liderança se faz uma necessidade nas instituições de ensino, porque todos os segmentos envolvidos na escola são responsáveis pela educação, considerada como direito fundamental no artigo 6º da Constituição Federal de 1988. Além disso, o artigo 206 da referida Carta Magna, segundo Silva (2009), reconhece a gestão participativa como princípio constitucional.
Ao reconhecer essas prerrogativas constitucionais da gestão democrática e algumas de suas vantagens para o sucesso da organização escolar no cumprimento de sua missão educativa, a presente pesquisa foi orientada para responder o seguinte questionamento: Como o estilo de liderança ancorado à gestão democrática contribui para melhorar o empenho dos distintos segmentos da instituição escolar, especialmente Direção e Coordenação, no cumprimento da missão de educar?
Para nortear a busca a essa resposta pergunta-se: O que é liderança no âmbito da gestão democrática escolar? Quais os estilos de liderança? E como a liderança contribui para melhorar o desempenho da organização escolar?
Essas interrogações constituem o foco de reflexão desta dissertação, a qual tem por objetivo geral analisar como a liderança na perspectiva da gestão democrática contribui para melhorar o empenho dos distintos segmentos da instituição escolar no cumprimento de sua missão. Os específicos são: a) Esclarecer o significado de liderança e gestão democrática; b) Explicar os distintos estilos de liderança; c) Evidenciar a contribuição da liderança no desempenho da escola enquanto organização.
No Capítulo I, discorremos sobre a organização escolar e a gestão democrática, dividimos em três tópicos que abordamos sobre a organização escola no Brasil; a gestão escolar e a gestão escolar participativa.
Faremos uma breve incursão pela Educação brasileira: avanços e conquistas no caminho da democracia (1987-2013) uma breve visão histórica do período, destacando as transformações na educação, a organização dos planos, projetos, programas e ações; sua operacionalização prática nas escolas. Os vários poderes na escola instituídos na pessoa jurídica do Conselho Escolar, representado pelas seis categorias: alunos, professores,
agentes administrativos educacionais, diretor e vice-diretores, pais de alunos e comunidade. Também abordamos brevemente, a forma de avaliação qualitativa utilizada pelo sistema de educação brasileiro e enfatizaremos a contribuição da liderança democrática na organização escolar para uma ação efetiva de equilíbrio da forças de poder no interior da escola, na busca de um saudável clima e cultura organizacional na prática de liderança democrática.
No Capítulo II abordaremos a questão da liderança, falaremos sobre o tópico principal que é a Concepção de Liderança e dentro deste tópico explanaremos sobre teorias (contingência, metas e caminhos) e o modelo da participação e liderança e como segundo tópico principal os fatores e estilos de liderança.
No Capítulo III, descreveremos sobre a metodologia aplicada na tese, as definições dos métodos, a identificação da população em que foi aplicada o estudo; as caracterização da amostra no trabalho e um histórico da organização estudada.
CAPÍTULO I – ORGANIZAÇÃO ESCOLAR E GESTÃO DEMOCRÁTICA
CAPÍTULO I
ORGANIZAÇÃO ESCOLAR E
GESTÃO DEMOCRÁTICA
LIDERANÇA E GESTÃO DEMOCRÁTICA NA ORGANIZAÇÃO ESCOLAR
CAPÍTULO I – ORGANIZAÇÃO ESCOLAR E GESTÃO
DEMOCRÁTICA
1.1. A ORGANIZAÇÃO ESCOLAR NO BRASIL
A Organização Escolar no Brasil aparece por iniciativa da Igreja Católica Apostólica Romana, sob a responsabilidade dos Jesuítas. Theobaldo (2008) ressalta que logo após a fundação da cidade de Salvador, quinze dias após a chegada dos Jesuítas foi estabelecida uma escola de ler e escrever.
Segundo Ribeiro (2011), o ensino jesuítico começou em 1549 pelas missões religiosas e perdurou até as Aulas Régias, instituídas em 1759. O rei D. João III adotou a política de usar o ensino por meio das missões como estratégia de dominação. Como as matas costeiras de pau-brasil entraram em esgotamento e os índios não produziam produtos de interesse ao mercado europeu, o rei também instituiu o ensino jesuítico como forma de atender à necessidade da burguesia mercantil portuguesa de dispor de mão-de-obra nativa.
Dessa maneira, foi estabelecido um Regimento no qual constava a diretriz de converter os indígenas à fé cristã nos moldes católicos mediante a catequese e instruções (práticas agrícolas, marcenaria e ferraria), bem como incorporá-los à cultura europeia para servirem aos interesses do projeto colonizador português, especialmente como mão-de-obra.
Nesse contexto inicial de colonização, a escolarização se voltou para o ensino das primeiras letras, pois era necessário instituir uma unidade linguística e cultural na colônia. Mas, a intenção não ficou apenas para os índios, era preciso incluir também os filhos dos colonos. Ribeiro (2011) ressalta que, o ensino era iniciado com o aprendizado da língua portuguesa, depois o aluno aprendia a doutrina cristã, a leitura e a escrita; posteriormente, na condição de disciplinas opcionais, o aprendizado incluía o canto e a música instrumental. Mas, a instrução indígena não chegou a se concretizar em moldes mais amplos, limitando-se à aprendizagem da catequese, apenas alguns filhos da pequena nobreza se beneficiaram de instruções e dos estudos superiores nos
colégios, os quais incluíam letras, filosofia, teologia e ciências sagradas. A educação feminina se restringiu a boas maneiras e prendas domésticas.
As escolas eram fundadas pelos Jesuítas com os subsídios concedidos pelo Estado português e regulamentadas por um documento denominado de
Ratio Studiorum, escrito por Inácio Loiola. A Igreja Católica se comprometia
juridicamente a formar sacerdotes para a catequese e o ensino.
Theobaldo (2008) esclarece que um dos personagens de destaque nesses primórdios da educação colonial brasileira foi o Padre Manoel da Nóbrega, o qual se dedicou ao ensino da leitura e escrita para os filhos dos portugueses, colonos e índios. Ao falecer, em 1570, após 21 anos no Brasil, sua obra já apresentava certo avanço. Este religioso fundou cinco escolas de instrução elementar, estabelecidas em Porto Seguro, em Ilhéus, Espírito Santo, em São Vicente, São Paulo de Piratininga; três colégios: no Rio de Janeiro, em Pernambuco e na Bahia que, além da classe preliminar, disponibilizavam outra em latim e humanidades. Após cinco anos da morte do ilustre Jesuíta, houve colação de grau de Bacharel em Artes, no Colégio da Bahia e, no ano seguinte, 1576, se conferiam os licenciados.
O mesmo autor (2008) explica que a influência dos Jesuítas e a independência destes em relação ao Estado português, principalmente quando passaram a lucrar com atividades econômicas, a exemplo do comércio das drogas do sertão na Amazônia, despertou o desejo da coroa portuguesa em expulsá-los do Brasil. Além disso, as tentativas dos portugueses em explorar os índios geraram atritos entre a Companhia de Jesus e a Coroa, a qual estava sendo influenciada pelas ideias absolutistas reinantes na Europa do século XVII.
Em 18 de junho de 1759, os Jesuítas foram expulsos do Brasil por decreto definido pelo Marquês de Pombal. Nessa época, “os Jesuítas possuíam 25 residências, 36 missões, 17 colégios e seminários, sem citar com os seminários menores e as escolas de ler e escrever, instaladas em quase todas as aldeias e povoações, onde existiam casas da companhia” (Theobaldo, 2008, p. 59).
A extinção do sistema de ensino jesuítico ocorreu sem que logo em seguida fossem tomadas medidas imediatas a fim de atenuar os efeitos e a expansão da total ruína. Só em 1772, treze anos depois, uma ordem régia mandou reorganizar os estudos de humanidades e as aulas régias (isoladas) foram implantadas, mas de fato só começaram a funcionar em 1774, como explica Fonseca:
Aulas régias compreendiam o estudo das humanidades sendo pertencentes ao Estado e não mais restritas à Igreja. Foi à primeira reforma do sistema de ensino público no Brasil. Apesar da novidade imposta pela reforma de estudos realizada pelo Marquês de Pombal, em 1759, o primeiro concurso para professor somente foi realizado em 1760 e as primeiras aulas efetivamente implantadas em 1774, de filosofia Racional e Moral. Em 1772, foi criado o Subsídio Literário, um imposto que reincidia sobre a produção do vinho e da carne, destinado a manutenção dessas aulas isoladas. Na prática... não se constituiu uma oferta de educação popular, ficando restrita ás elites locais. Ao rei cabia a criação dessas aulas isoladas e a nomeação dos professores, que levavam quase um ano para a percepção de seus ordenados. (Fonseca, 2008, p. 45)
De acordo com Fonseca (2008), as Aulas Régias abrangiam aulas sobre as primeiras letras e de humanidades, também chamadas de estudos menores. No primeiro caso, o ensino se concentrava em três eixos: leitura, escrita e contagem. As humanidades abrangiam a gramática latina, língua grega. Mas, não constituía um sistema eficiente, os professores eram indicados e mal preparados para a função docente.
O sistema de Aulas Régias não produziu resultados satisfatórios, apenas os estudos literários e teológicos tiveram destaque, por isso, no início do século XIX a educação brasileira estava reduzida ao vazio. Algumas mudanças vieram a ser implantadas com a vinda da família real ao Brasil em 1808. Segundo Fonseca (2008), no período joanino, marcado pela presença dos reis na colônia, foi criada a Imprensa Régia em 13 de maio de 1808, a primeira biblioteca pública, o Jardim Botânico no Rio de Janeiro, em 1810, o Museu Nacional em 1818, e jornais: O Gazeta e o Patriota, constituindo um aporte favorável ao desenvolvimento intelectual. Também foram implantados cursos de agricultura na Bahia, escolas de serralheiros em Minas Gerais e um Laboratório de Química no Rio de Janeiro.
Ainda em 1808 foi fundada uma escola de educação no Rio de Janeiro para o ensino das línguas portuguesas e francesas, retórica, aritmética,
desenho e pintura. O curso superior se destinava à formação de civis e militares, engenheiros, médicos e cirurgiões para o exército, técnicos em economia, agricultura e indústria para a marinha. Assim era estruturado o ensino superior de caráter profissionalizante. O primário ficou direcionado para o nível técnico, enquanto o secundário continuou organizado conforme os moldes das Aulas Régias (Fonseca, 2008).
A primeira Lei de Diretrizes e Bases (LDB) da educação brasileira consta de 15 de outubro de 1827, quando D. Pedro I sancionou a criação de escolas de primeiras letras em todas as cidades, vilas e lugares mais populosos do império. O referido diploma legal, segundo Theobaldo (2008), especificava as responsabilidades, a remuneração aos professores e professoras equiparados em valores iguais, delegou a disciplina e os castigos a serem praticados pelo “Método de Lancaster”. Esse método, colocado em prática pelo inglês Joseph Lancaster em 1798, era o mesmo aplicado à corporação militar da corte, conhecido por método mútuo ou Lancaster. A organização escolar voltada para o poder, o controle, a subserviência, era fundamentada na disciplina da mente, do corpo e das crenças morais, mas não enfatizava a independência intelectual. O ensino era oral, usava a repetição e memorização. Existiam monitores que ficavam responsáveis pela coordenação dos alunos para a correção dos erros entre si e a organização geral da escola, bem como sua limpeza.
Este modo de organização escolar foi definido por Lancaster como modo de ensino mútuo (ou monitorial), que surgiu na Inglaterra no final do século de XVIII e foi implementado na primeira metade do século XIX, onde as lições são paralelas e dadas por diferentes monitores para distintos grupos de alunos.
O modelo espacial desenvolvido por Lancaster possibilitou a coexistência de diversos grupos de alunos num mesmo espaço, permitindo racionalizar o papel do mestre e instruindo simultaneamente centenas de alunos como esta demonstrada na figura.
Figura 1 – Esquema de sala de aula
Fonte: http://in-learning.ist.utl.pt/modos-de-organizacao-escolar.html
Figura 2 – Planta da sala de aula (1810)
Para o efeito em sala se organizam o espaço de ensino alinhando carteiras coletivas para 16 alunos no centro de um compartimento retangular com 21mx10m. As carteiras, adaptadas para escrita, são dispostas em filas paralelas e direcionadas para o mestre; cada fila é da responsabilidade de um monitor. Esta disposição liberta, ao longo de todo o perímetro da sala, espaço destinado à prática de leitura, pronúncia e aritmética, onde são colocados grupos de 8/9 alunos, organizados em semicírculo com 1 metro de raio, sob a responsabilidade dos monitores. A sala é iluminada superiormente, impedindo a visão das crianças para o exterior.
No período da república, a educação não assumiu papel preponderante e, na constituição de 1934, foi a primeira a estabelecer a necessidade de um Plano Nacional de Educação e a tratar de maior investimento. De acordo com Theobaldo (2008), a população brasileira, em meados do século XX era de 17.438.434 habitantes e 65% desse contingente era de analfabetos. O rápido processo de urbanização e industrialização influenciou a escolarização do país, sob os cuidados do regime populista, anos 40, e militares, 1960-1980. Entre 1950 e 1970, o crescimento da escolarização foi representativo, como mostra o quadro a seguir:
Figura 3 - Inspetor da escrita e leitura em meio círculo (1818) Fonte: http://in-learning.ist.utl.pt/modos-de-organizacao-escolar.html
Tabela 1 - Evolução da escolarização no Brasil entre 1950 e 1970 ANO POPULAÇÃO DE 05 A 19 ANOS MATRÍCULA ENSINO PRIMÁRIO MATRÍCULA ENSINO MÉDIO TOTAL
MATRÍCULA ESCOLARIZAÇÃO TAXA DE POPULACIONAL CRESCIMENTO CRESCIMENTO MATRÍCULA (*)
1950 18.826.409 4.366.792 477.434 4.924.226 26,15 148,20 430,92 1960 25.877.611 7.458.002 1.117.427 8.635.429 33,37 203,71 755,70 1970 35.170.643 13.906.484 4.989.776 18.896.260 53,72 276,86 1.653,64
Fontes: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Séries Estatísticas Retrospectivas, 1970; IBGE, Estatísticas de Educação Nacional, 1960-1971; INEP/MEC, Revista Brasileira de Estudos Pedagógicos, n. 101
Nota: (*) Tomando-se como base 100 o ano de 1920.
Apesar dos representativos índices de expansão da matrícula, “o sistema era marcado por um alto grau de seletividade, o qual se traduzia no fato de que a cada 1000 alunos admitidos na primeira série da escola primária de 1960, apenas 56 conseguiam ingresso no ensino superior em 1971”. (MEC – Estatística da Educação Nacional, 1960-1971)1.
É importante ressaltar que, nas décadas de 60 e 70 a educação começou a ser preocupação do poder público. A partir da Constituição de 1988, a educação passou a ser reiterada como um direito universal e fundamental de todo cidadão. Todavia, a organização escolar, tradicionalmente, tem seguido modelos existentes em outros países, transpostos unilateralmente sem considerar a diversidade do ambiente e da cultura brasileira. Consequentemente, a estrutura formal das instituições de ensino herdou a departamentalização, a prioridade dos procedimentos formais, a fragmentação curricular, entre outras características da escola moderna, como assinala Lima quando escreve que:
A edificação da escola moderna como organização especializada na transmissão do conhecimento e especialmente na socialização das crianças e dos jovens seguiu as orientações mais típicas das ideologias organizacionais da modernidade e do capitalismo. Em busca da relação optima entre meio e fim e do princípio “the one Best way” a organização escolar adotou uma feição produtivista e instrumental, fragmentou o currículo escolar e taylorizou a instrução. De resto, a defesa da produção em larga escala, da divisão do trabalho e da optimização em contexto escolar precedeu mesmo o elogio da divisão do trabalho feito por Adam Smith, para quem, aliás, a educação seria fundamental para combater a alienação resultante da divisão técnica do trabalho. Na sua Didacta Magna, Coménio propunha já aqueles princípios de modernização organizacional, prometendo uma arte universal, para ensinar a todos e em todos os lugares (Lima, 2005, p. 23).
A proposta de uma organização escolar democrática e autônoma começou a ganhar força no Brasil, segundo Lima (2005), com a constituição de um campo democrático no seio da sociedade civil, formando movimentos populares, centrais sindicais, partidos políticos oposicionistas e o surgimento das ONGS (Organizações Não Governamentais), culminando com a Constituição de 1988, que em seu artigo 205 reconhece a educação como direito de todos ao expressar que:
A educação, direito de todos e dever do Estado e da família, será promovida e incentivada com a colaboração da sociedade, visando ao pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e sua qualificação para o trabalho. (Constituição Federal do Brasil, 1988, art. 205 ).
Atualmente, segundo Cerqueira (2010), a organização educacional no Brasil é regida pela LDB 9394/96, considerada a mais avançada lei educacional do país, a qual proporcionou à educação importantes avanços, como a criação do FUNDEF (Fundo de Manutenção e Desenvolvimento do Ensino fundamental e Valorização do Magistério) e a instituição de alguns programas do governo Federal, visando a promoção do acesso ao ensino superior, como o ENEM (Exame Nacional do Ensino Médio) e PROUNI (Programa Universidade para Todos).
1.2. GESTÃO ESCOLAR
Na concepção de Alves, a democracia é algo que ainda não se consolidou no Brasil, pois ainda “predomina a visão e as práticas autoritaristas nas relações sociais e nas instituições, herança do colonialismo e das ditaduras. Trata-se de um tema discutido nos meios acadêmicos, referendado na legislação, mas que se faz muito timidamente manifestar” (Alves, 2009, p. 17).
A democracia já era discutida e proclamada desde a Grécia antiga, porém como na Idade Média, era privilégio das classes dirigentes, uma vez que os escravos e servos não possuíam identidade civil para o exercício da cidadania. O cenário não mudou muito com a revolução burguesa, que formalizou legalmente a “igualdade de todos”, mas manteve a sociedade divida
em classes, estruturando-se a partir de relações sociais fundamentadas na exclusão, materializadas nas práticas antidemocráticas.
As desigualdades sociais e as práticas antidemocráticas expandiram-se para os países subdesenvolvidos, inclusive na América Latina, que nos fins da década de 80, do século passado, intensificaram os debates em torno da democracia e da necessidade de se construirem sociedades mais justas.
Os países latino-americanos tinham saído de regimes totalitários que impediam a organização social e a defesa de direitos coletivos. O Brasil passou por esse dilema, sobretudo a partir do golpe de 1964, como esclarece a seguinte citação:
Processou-se a exclusão política da sociedade. Fecharam-se os canais de acesso ao Estado aos segmentos populares. Procedeu-se à desativação do setor popular, através da repressão e do controle vertical do Estado sobre os sindicatos e as demais organizações da sociedade civil. Exerceu-se rigoroso controle sobre as universidades, os meios de comunicação e as manifestações culturais e artísticas. O regime assumiu uma postura e desenvolveu uma ação despolitizante, tanto pela centralização do poder, que se distanciava da sociedade, como por pretender reduzir questões sociais e políticas públicas a simples problemas “técnicos”, a serem tratados e resolvidos no âmbito restrito dos gabinetes pelas altas cúpulas que controlavam o aparelho do Estado. (Brum, 1999, p. 305)
A libertação política do regime militar no Brasil não significou uma plena democracia, pois além da tradição autoritarista, a desigualdade social continuou predominando no país, o que surtiu efeitos no setor educacional, inviabilizando um projeto efetivo de qualidade da educação, compreendida, segundo Gentili (1995), como o conjunto de condições que permitam aprendizagem e esclarecimento político propiciado pelo estabelecimento de estruturas mais flexíveis, destituídas de rigidez formal, considerando-se que a eficácia e eficiência na administração da escola estão em sintonia com o grau de contribuição das estruturas não formais2 ao processo do planejamento
formal.
Antes de adentrar especificamente no assunto da gestão democrática é importante traçar algumas reflexões acerca do significado de gestão escolar. Para Souza (2012) esta é vista como um processo político, caracterizado por
2 Entende-se por estruturas não formais as ações e práticas dos segmentos que fazem parte do contexto escolar, bem como as interferências provenientes do meio em que a escola está inserida como instituição.
uma disputa de poder expresso de maneira explicita ou não, no qual as pessoas procuram agir conforme seus interesses individuais. Por ser política, a gestão escolar abrange relações de poder de âmbito pedagógico, administrativo e institucional. O controle sobre o poder escolar é fundamental para se definir ideais a partir dos quais passa a ser edificada a gestão, a qual não deixa de ser um processo de busca, conquista, disputa, diálogo e socialização desse controle.
Com base nas reflexões de Weber, Souza explica que o poder presente na escola não significa necessariamente dominação, porque esta é uma forma específica de poder caracterizada pela obediência, enquanto poder implica “imposição da vontade a outrem” (Souza, 2012, p. 160).
A gestão escolar, segundo o autor, é uma dominação porque no seu exercício existe um domínio legítimo sobre as relações de poder, o qual é exercido pela direção, concebida nessa perspectiva como uma autoridade dominadora, reconhecida pelos demais integrantes da organização escolar. Por conseguinte, governar a escola implica dominar, porque se faz pelo cumprimento de poderes imperativos. Estes são representados pelas normas, ordens superiores e pela legitimação da autoridade da direção.
Souza (2012) elucida distintas formas de dominação classificadas por Weber e que se fazem presentes na gestão escolar: a) dominação racional-legal: representada pela obediência aos regulamentos e normas, ou seja, a burocracia; b) dominação tradicional: funda-se na crença ao poder exercido pelo dominador; dominação carismática: sustentada na devoção à pessoa do dominador e às suas capacidades, peculiaridades e habilidades. Estas formas segundo o autor: “Ao que parecem, há na escola uma mistura entre as formas de dominação. Não há ali nenhuma forma pura, como de resto não há em qualquer esfera social.” (Souza, 2012, p. 161)
No âmbito da gestão escolar há organizações informais, a partir das quais surgem hábitos, valores, crenças, representações, que nem sempre estão em harmonia com os objetivos e estratégias das organizações formais. Geralmente, quando os gestores não conseguem interagir com esses grupos informais, crises políticas e institucionais tendem a acontecer na escola
levando a alguns conflitos que podem por em causa a estabilidade organizacional.
A gestão escolar também abrange a questão do poder simbólico, caracterizado como um poder invisível, representado por significados, a exemplo da presença do diretor na reunião de conselho escolar. Esse poder simbólico é exercido pelo gestor e útil aos interesses da gestão quando consegue a confiança dos seus “governados”. Tal confiança não é sustentada exclusivamente nas capacidades políticas do gestor, mas nas qualidades operacionais, ou técnicas, que respondam às demandas dos representados, como explica Souza:
Na gestão escolar, isso ainda parece mais evidente, pois não há um consenso aparente sobre a natureza política do dirigente escolar e, de qualquer forma, a confiança dos governados em uma “boa” gestão escolar parece residir justamente no domínio técnico-administrativo que os dirigentes escolares possam ter (Souza, 2012, p. 171).
A integração entre as estruturas formais e não formais faz parte da visão de uma gestão democrática, concebida por Cruz (2005) como o conjunto de processos instrucionais e sistemáticos empregados para se chegar a uma decisão e de por em prática determinada missão. Esta constitui a atividade pela qual são mobilizados meios e procedimentos para se atingir os objetivos de organização, envolvendo, basicamente, os aspectos gerenciais e técnicos administrativos.
1.3. GESTÃO ESCOLAR PARTICIPATIVA
A gestão escolar é marcada na atualidade por vários desafios. Lück (2011) chama atenção para esse fato ao assinalar o desenho do contexto contemporâneo, no qual a escola está inserida em uma sociedade complexa. Portanto, não se pode pensar a organização escolar a partir de um enfoque meramente administrativo, porque as estratégias, diretrizes, práticas vigentes e relação da instituição escolar com o meio externo repercutem diretamente no ensino e, consequentemente, na qualidade educacional.
Na atual conjuntura, a gestão escolar é chamada a se consolidar a partir de uma prática inspiradora e mobilizadora de energia e competência para a efetivação que é a realização de objetivos avançados para responder a novas
necessidades de transformação sócio-econômica-cultural e desenvolvimento criativo e aberto de competências humanas “mediante a dinamização do talento humano, sinergicamente organizado, e a organização competente do trabalho e emprego criativo de recursos os mais diversos” (Luck, 2011, p. 24).
O porquê dessa efetivação se explica pelas demandas de aprendizagem e educação no cenário de uma sociedade regida cada vez mais pela inovação tecnológica e relações sociais complexas, na qual não há mais o ser humano desprovido de saberes diversos. Atuar e viver nesse contexto social pressupõe seres humanos dotados de criatividade e um repertório cognitivo que lhe possibilite inserção na vida social. Por exemplo, os postos de trabalho requerem pessoas qualificadas, criativas, proativas, experientes e competentes.
A efetivação também se relaciona com a necessidade de preparar o educando para conviver e contribuir para a solução de problemas ambientais. Sem uma educação de qualidade promovida pela gestão escolar democrática, a conquista dessas prerrogativas não se consolida.
A gestão participativa é indispensável nesse contexto, porque, segundo Lück (2011) além de envolver as pessoas no processo de planejamento, especialmente na tomada de decisão, as orienta para o cumprimento de objetivos comuns.
Com efeito, a gestão democrática configura um paradigma em ascensão na atualidade, porque o autoritarismo, o conservadorismo, a centralização, a fragmentação, características da gestão escolar tradicional tem resultado no desperdício, imobilismo, ao acirramento de conflitos entre os membros da instituição, circunstâncias incompatíveis com a proposta de um ensino de qualidade dedicado à busca da efetivação.
Ao refletir sobre participação na gestão escolar, Lima (2003) chama atenção para o fato de se distinguir a “participação imposta”, representada pela realização de atividades como ministrar aula, avaliar e ser avaliado, ensinar e aprender; da participação no governo, nas decisões, organização e administração da escola.
A participação praticada, no entender de Lima (2003), tem por pressuposto a democraticidade, ou seja, contribui para limitar certos poderes e de superar determinadas formas de governo. Assim, garante a expressividade de distintos interesses e projetos na escola, interferindo no processo de tomada de decisão.
Como já explicitado nesta dissertação, a escola possui em sua gestão o aspecto formal-legal, o qual pode ser útil à legitimação da participação quando usado para regulamentá-la, conforme esclarece Lima (2003):
Nas organizações formais, a participação é, geralmente, uma participação organizada que carece de regulamentação. A existência de regras de participação constitui, de resto, não só um requisito organizacional, justificável em termos operativos, mas também uma base de legitimação importante, um recurso e uma salvaguarda de que os atores, particularmente os subordinados, podem lançar mão para reivindicar, ou simplesmente para assumir, determinadas formas de intervenção [...] (2003, p. 74).
Do ponto de vista da regulamentação distingue participação formal, de participação não formal e de participação informal. A primeira é regida por um corpo de regras formais legais relativamente estáveis, geralmente prescritas em um estatuto, regulamento, tendo fundamento legal. Caracteriza-se pela precisão e imposição de orientações e limitações. Tendem a legitimar determinadas formas de intervenção e impedir formalmente outras.
A participação não formal ocorre mediante a orientação de regras menos estruturadas formalmente, geralmente presentes nos documentos produzidos na própria organização escolar. Nesse caso, a participação pode ser maior em decorrência da possibilidade dos atores produzirem tais normas, incluindo na estrutura formal o desenvolvimento de práticas que espelhem os interesses peculiares.
Quanto à participação informal, Lima (2003) esclarece que a mesma tem por referência as regras informais partilhadas pelos grupos presentes na escola. De certa maneira contribuem para atualizar as regras formais. É um tipo de participação com a propriedade de acrescentar algo à participação formal e não formal. Por meio dela, os atores elegem objetivos e interesses específicos, orientam-se, em determinados momentos, opondo-se ou complementando as regras formais.
A gestão participativa ou democrática tem o mérito de considerar as pessoas como entes responsáveis, autônomos e criativos, com potencial de contribuir para o sucesso dos fins estabelecidos na organização. Caracteriza-se pelo princípio da participação, como explica Bravo:
É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias a todas as pessoas envolvidas nos processos de organização. A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: assume responsabilidades. O principal objetivo é conseguir o ‘efeito sinergia’, onde o todo é maior que a soma das partes. (Bravo, 2003, p. 39)
Em consonância com essa visão, Houaiss (2001) assinala que toda organização constitui um arranjo ordenado por partes, constituindo uma totalidade, onde as pessoas possuem um papel fundamental na solução de problemas, tomar decisões, por em prática suas ideias, criatividade e habilidades. Por isso, a gestão orientada no sentido de aproveitar a contribuição das pessoas é vantajosa ao desempenho organizacional, porque cria sinergias, isto é, uma força maior, definida a partir da união de vários talentos.
Portanto, segundo Cruz (2005), a participação está estreitamente vinculada ao conjunto de objetivos e atitudes pessoas que favorecem, ou não, as ações participativas, assim como os procedimentos concretos que fazem valer o que está institucionalizado nas regras, por meio de relações humanas, também, concretas. Assim, participar também é relacionar-se. Relacionar-se é aprender a estar, decidir, fazer e verificar com o outro sobre o que e como está sendo feito, para que a ação prevista seja realizada a favor de quem e quais finalidades e propósitos. O diálogo é insumo e meio dessas interações.
Cruz (2005) evidencia dois sentidos de participação articulados entre si: participação abrange os próprios objetivos da escola e da educação. Nesta perspectiva, a escola é um lugar de aprendizado de conhecimentos, de desenvolvimentos de capacidades intelectuais, sociais, afetivas, éticas e estéticas e também de formação de competências para a participação da vida social, econômica e cultural. Essa compreensão mais restrita de participação
identifica a escola como espaço de aprendizagem, isto é, como comunidade democrática de aprendizagem.
No segundo sentido, por meio de canais de participação da comunidade, a escola conquista o status de comunidade educativa que interage com a sociedade civil, deixando de ser uma redoma, um lugar fechado e separado da realidade. Se a participação for vivenciada nos órgãos deliberativos da escola, a probabilidade dos pais, os professores e alunos se sentirem responsáveis pelas decisões que os afeta em um âmbito mais amplo da sociedade é maior. Quando há participação da comunidade, isto possibilita aos participantes conhecer e avaliar os serviços oferecidos e a intervenção organizada na vida escolar.
Na escola, a participação também busca bons resultados, mas não há nelas um sentido mais forte de prática da democracia, de experimentação de formas não autoritárias de exercícios do poder, dando oportunidades ao grupo de profissionais para intervir nas decisões da organização, definindo coletivamente o rumo dos trabalhos, como podemos ver através de Libâneo quando escreve que “O conceito de participação fundamenta-se no princípio da autonomia, que significa a capacidade das pessoas e dos grupos para a livre determinação de si próprios, isto é, para a condução da própria vida” (Libâneo,2001, p. 329). A participação nada mais é do que a intervenção dos profissionais da educação e dos usuários (alunos e pais) na gestão da escola.
A escola precisa de uma gestão para beneficiar dos resultados do processo de tomada de decisão estratégica amparado na participação. Porque a gestão escolar tem necessidade de trabalhar com previsões e organizar a atuação conjunta dos distintos atores sociais envolvidos, um trabalho a ser realizado como forma de aprendizagem a exercer a participação e a profissionalização, conforme a seguir:
A concepção democrática-participativa de gestão valoriza o desenvolvimento pessoal, a qualificação profissional e a competência técnica. A escola é um espaço educativo, lugar de aprendizagem em que todos aprendem a participar dos processos decisórios, mas é também local em que os profissionais desenvolvem sua profissionalidade. ( Libâneo. 2001, p. 119)
Esta ideia permite compreender o quanto é importante a gestão democrática na escola, porque ela abre espaço para uma forma específica de aprendizagem: a participação, ou seja, contribui para o exercício deste viés da cidadania, ainda limitado na cultura das organizações brasileiras. Constitui uma maneira de motivar as pessoas a desenvolver suas potencialidades, torná-las satisfeitas ao se sentirem úteis no seio institucional.
Segundo Chiavenato (1999), estar satisfeito é estar em equilíbrio. Para se obter um nível de equilíbrio psicológico, todo indivíduo passa pelo ciclo motivacional conforme figura 4. Ou seja, o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico, até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. A necessidade provoca um estado de tensão, conduzindo a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela necessidade. Para o autor quando o comportamento ou ação do indivíduo encontra uma barreira, esta gera frustração, que por sua vez se reflete em desorganização do comportamento; agressividade; reações emocionais; alienação e apatia.
Figura 4 – O ciclo motivacional
Se o indivíduo estiver constantemente frustrado, geralmente ele repassa para outras pessoas em seu entorno, tornasse menos interessado em contribuir com suas potencialidades ou aperfeiçoa-las, afetando o desempenho e a imagem da instituição.
Segundo Chiavenato (1999), a motivação pode ser externa e interna. Por exemplo, sendo externa a remuneração, as condições de trabalho (iluminação, equipamentos, etc.); e interna a valorização e o reconhecimento profissional. Tais incentivos podem ser promovidos mediante a gestão democrática, pois esta assenta, no princípio das relações humanas produtivas e criativas, no qual está implícita a satisfação dos envolvidos. Na verdade,
Esse princípio indica a importância do sistema de relações interpessoais em função da qualidade do trabalho de cada educador, da valorização da experiência individual, do clima amistoso de trabalho. A equipe da escola precisa investir sistematicamente na mudança das relações autoritárias para relações baseadas no diálogo e no consenso. Nas relações mútuas entre direção e professores, entre professores e alunos, entre direção e funcionários técnicos e administrativos, há que combinar exigência e respeito, severidade e tato humano. (Libâneo, 2001, p. 120)
Um aspecto importante da gestão democrática é a sua possibilidade de ao motivar as pessoas, promover, concomitantemente, um ambiente de qualidade nas relações entre os próprios servidores. Daí a necessidade da instituição em se preocupar com o desempenho dos servidores e com suas atitudes em relação à qualidade, porque a qualidade pessoal significa a capacidade e o compromisso com o melhor e de um bom nível de relação interpessoal entre os mesmos. Fazer o melhor possível todos os dias e melhorar sempre. Por isso, é relevante que as pessoaos precisam ser motivadas para produzirem o melhor, como refere Crosby:
Garantir a qualidade de vida no ambiente de trabalho seria “induzir as pessoas a fazer melhor tudo àquilo que devem fazer”, porém o total envolvimento das pessoas implica em uma revisão dos valores, gerando mudanças de comportamento. (1992 p. 17).
Todavia, deve-se levar em conta que no âmbito institucional há indivíduos em busca da auto realização e objetivos pessoais, os quais nem sempre estão vinculados às propostas institucionais. Por outro lado, as pessoas não fazem as mesmas coisas pelos mesmos motivos na organização.
Nesse contexto diversificado, a motivação representa uma força relevante para incentivar comportamentos favoráveis ao desempenho organizacional.
A motivação das pessoas, juntamente com sua capacidade individual, a natureza da tecnologia disponível, a tarefa a ser executada, entre outros fatores, determinam o desempenho das instituições. Portanto a compreensão das variáveis que interferem nos motivos das pessoas pode auxiliar a canalizar seus esforços no sentido dos objetivos da instituição.
Chiavenato descreve que as instituições mais reverenciadas do planeta possuem um elo em comum: a valorização do patrimônio humano que possuem como a chave do sucesso. O autor destaca seis características comuns nestas instituições:
a missão, os valores e a cultura dessas instituições são conhecidos e levados a sério por todos (sobretudo pelas chefias do executivo); o sucesso atrai as melhores pessoas, porque as pessoas gostam e querem trabalhar em instituições bem reconhecidas; as instituições possuem claro perfil dos servidores que atuam em diferentes setores; sempre que possível aproveitam e promovem seus próprios talentos em vez de buscá-los fora; premiam o desempenho; sempre medem o grau de satisfação de sua força de trabalho, por este estar diretamente ligado aos resultados pretendidos na instituição em seu diversos setores. (Chiavento, 1999, p.210)
Na análise da qualidade de vida no trabalho, precisamos de compreender o homem como um ser biopsicossocial para que possamos compreender a motivação. É necessário que os trabalhadores sintam prazer e orgulho com o trabalho que executam no órgão onde trabalham, sejam estimulados com desafios contínuos, convivam em um ambiente propício à participação e sugestões, e sejam reconhecidos pelo trabalho bem realizado, uma vez que a busca da realização pessoal é a fonte do comportamento motivacional, pois o ser humano procura fazer aquilo que o realizará.
Segundo Gil (2002) a motivação nas pessoas é exigida cada vez mais devido ao nível de competição dos negócios. Para o autor a motivação pode ser o principal combustível para a produtividade da organização, gerando, assim, comprometimento dos funcionários com os objetivos, metas e projetos da organização.
Para Bérgamo (1992), poucas organizações percebem o potencial profissional e a criatividade dos seus colaboradores, pois a gestão realizada
ainda se orienta pela rigidez nos processos decisórios. Quando a gestão se torna democrática é mais fácil as pessoas exporem suas habilidades e competências, principalmente quando se sentem valorizadas.
Embora a gestão democrática não possa resolver todos os problemas da escola, ela é uma exigência para se democratizar o poder. Para Paro (2001), ela é um processo construído a longo prazo, orientado para modificar comportamentos, oportunizar a participação das pessoas nas decisões e para a construção de um clima organizacional harmonioso. Inspira-se na cooperação, reciprocidade, solidariedade, princípios fundamentais ao bom desempenho da instituição escolar.
1.4. EDUCAÇÃO BRASILEIRA: AVANÇOS E CONQUISTAS NO CAMINHO DA DEMOCRACIA – (1987 A 2013)
A educação brasileira desenvolvida inicialmente pelas Congregações Religiosas, só muito depois assumida pelo Estado, era uma “educação bancária” nas palavras de Freire (1987) dominadora, formando as pessoas para a passividade. Dois ícones de luta pela educação democrática brasileira transformaram sua indignação em atitude e lideraram um movimento de emancipação: Darcy Ribeiro e Paulo Freire.
Estes líderes queriam uma organização educacional e escolar democrática, isso implicava participação popular e como ensina Lima, (apud, Carvalho, 2009,p. 444) “a participação popular só existe verdadeiramente como prática, de resto como democracia.” Implicava consciência e clareza de que “na verdade a organização democrática não nos pode ser dada por quem nos governa, depende da incansável procura no quotidiano de quem é governado é um fazer-se, é um constante exercício prático que nos liberta da passividade em que se vive imerso e que a escola alimenta e reproduz” (Carvalho, 2009, p. 447).
O país estava em efervescência com organizações populares com a finalidade de prepararem a elaboração de uma Nova Constituição visando um grande alcance que de fato fosse contemplado o anseio do povo. Nesse contexto a educação ganhou espaço e visibilidade através dos fóruns de educação e as conquistas foram muitas.
A promulgação da Constituição Brasileira em 1998 trouxe inovações em todas as áreas. A Educação, no período de 1998-2012 vive uma efervescente onda de mudanças, transformações e iniciativas, incentivadas na Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) 9.394/96 operacionalizadas através dos Programas e Projetos e Leis Educacionais.
Ao discorrer sobre esses avanços, certifica-se do grande fluxo de informação e de poder que perpassa no bojo dessas transformações, o jogo de interesses, o conflito das aplicabilidades do processo, ou melhor, o gerenciamento do conflito na discussão, construção e operacionalização do processo, a sistematização das diferentes visões da realidade educacional escolar respeitando os diferentes olhares numa direção favorável ao desenvolvimento da educação escolar, torna-se desafio de grandes proporções.
Daí a gestão democrática e participativa, como mediação dos poderes e interesses na organização escolar. Toma-se por base o Conselho Escolar, o mesmo é constituído por seis categorias representativas: 1-Direção, Secretária e Técnicos; 2-Professores; 3-Alunos; 4-Agentes Administrativos Educacionais; 5- Pais de alunos; 6-Comunidade.
O Conselho Escolar é de constituição jurídica e a Direção da escola passa a ser colegiada. O processo implica uma democracia, na qual o gestor-líder passa a fazer parte, e não acima das partes. A liderança democrática está a serviço da coletividade, do bem comum na organização escolar, dialogando com as forças de poder de cada seguimento, enquanto cada seguimento dialoga com as outras cinco forças imediatas de poder interno da instituição escolar.
A liderança democrática no espaço escolar não é mais só a do gestor escolar nem do presidente do conselho ou sua diretoria, mas de um colegiado fortalecido para dialogar com as outras forças de poder: Federais, Estaduais, Municipais, Organizações Populares, Sindicatos, ONG’s e outras.
Nessa nova forma de organização escolar as lideranças autocráticas e
da gestão democráticaa ao serviço da Escola que tem como primazia o ser humano.
Freire primava por uma organização escolar democrática na qual as pessoas envolvidas fossem sujeitas do processo educativo e reconhecia a necessidade da disciplina, para o alcance de objetivos: “é verdade que sem liderança, sem disciplina, sem ordem, sem decisão, sem objetivos, sem tarefas a cumprir e contas a prestar, não há organização e, sem esta, se dilui a ação revolucionária. Nada disso, contudo, justifica o manejo das massas populares, a sua coisificação” (1987, p. 177).
Numa leitura histórica do período 1987 a 2013 dos avanços e conquistas populares na educação, da sua organização federal, estadual e municipal, encontrou-se a justificativa para a vivência da liderança democrática na escola como ponto de chegada e de partida para as políticas públicas educacionais, já que parte delas são orientadas para os resultados, a exemplo do IDEB e dos projetos de Ensino Médio: Projeto Jovem de Futuro (PJF) e Projeto do Ensino Médio Inovador ( ProEmi). Segue-se uma breve análise dos avanços e conquistas da educação do país.
A instalação da Assembleia Nacional Constituinte em 1º de fevereiro de 1987 foi um marco de muita importância na organização política, social, econômica, cultural, educacional com aberturas, as organizações populares, com voz e vez, caso nunca antes acontecido na história do país. As categorias se organizavam para debaterem seus interesses e melhorias.
No campo da educação dois grupos ganharam visibilidade no debate: Os privatistas para as escolas particulares e o grupo que defendia a escola pública gratuita para todos e em todos os níveis: básico, médio e superior. Este último grupo criou o Fórum de Educação que provocou uma intensa articulação de entidades com intuito de verem suas propostas escritas no texto constitucional. “As ‘emendas populares’ alcançaram milhões de assinaturas visando fazer com que o povo passasse a influir diretamente sobre os trabalhos constituintes”. (Piletti, 2012 p.220).
As propostas do Fórum composto pela Associação Nacional de Educação (ANDE), a Central Única dos Trabalhadores (CUT), a Ordem dos
Advogados do Brasil (OAB), a União Nacional dos Estudantes (UNE), entre outras, ganharam força e as maiorias das propostas foram para o texto constitucional.
Promulgada em 05 de outubro de 1988, a Constituição foi um marco da participação popular na Constituição da Carta Magna do País. Quanto a Educação, as conquistas e avanços estão expressos nos princípios que enquadram:
I-Igualdade de condições para o acesso e permanência na escola;
II-Liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte, o saber;
III-Popularismo de ideias e de concepções pedagógicas e coexistência de instituições públicas e privadas no ensino;
IV- Gratuidade do ensino público em estabelecimentos oficiais; V- Valorizações dos profissionais do ensino;
VI- Gestão democrática do ensino público, na forma da lei;
VII- Garantia do padrão de qualidade (Constituição Federal, art. 206)
O artigo 210 da referida Constituição, determina os conteúdos básicos para o ensino fundamental, a fim de assegurá-los em todo território nacional e as verbas oriundas da receita tributária para manutenção e desenvolvimento do ensino.
No artigo 212, foi fixado o equivalente a 18% da receita tributária da União seriam investidos na educação e 25% da receita tributária dos Estados e Municípios. A União ficaria responsável pelo ensino Superior, os Estados pelo Ensino Médio e os Municípios pelo Ensino Fundamental.
A Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) 9.394/96 instaurou novos avanços conforme segue: garantia do ensino obrigatório e gratuito dos 04 aos 17 anos; a gestão democrática, assegurando: “I-participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto da escola; II-participação da comunidade escolar e local em conselhos escolares ou equivalentes. (LDB, Artigo 14º). O artigo 15º da LDB assegura a progressiva autonomia pedagógica, administrativa e financeira das escolas.
