Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Stricto Sensu em Educação
EDUCAÇÃO CORPORATIVA E DESENVOLVIMENTO
HUMANO: ANÁLISE DO PROGRAMA DE BOLSAS DE
ESTUDOS PARA PROFESSORES E FUNCIONÁRIOS DE UMA
INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR DO DISTRITO FEDERAL
Brasília - DF
2010
FERNANDA TAVARES PACHECO
EDUCAÇÃO CORPORATIVA E DESENVOLVIMENTO HUMANO: ANÁLISE DO PROGRAMA DE BOLSAS DE ESTUDOS PARA PROFESSORES E
FUNCIONÁRIOS DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR DO DISTRITO FEDERAL
Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação Strictu Sensu em Educação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Educação
Orientadora: Profa. Dra. Beatrice Laura Carnielli
Dissertação de autoria de Fernanda Tavares Pacheco, intitulada “EDUCAÇÃO CORPORATIVA E DESENVOLVIMENTO HUMANO: ANÁLISE DO PROGRAMA DE BOLSAS DE ESTUDOS PARA PROFESSORES E FUNCIONÁRIOS DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR DO DF” apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Educação da Universidade Católica de Brasília, em 18 de Novembro de 2010, defendida e aprovada pela banca examinadora abaixo assinada:
____________________________________________________ Profa. Dra. Beatrice Laura Carnielli
Orientadora
Mestrado em Educação - UCB
____________________________________________________ Prof. Dr. Jose Manoel Pires Alves- Examinador Interno
Mestrado em Educação - UCB
AGRADECIMENTOS A Deus acima de tudo
Aos meus filhos, Henrique e Eduardo, por me fazerem ver a vida diferente e melhor através de seus olhinhos;
A minha mãe, Vera, pelo amor que me oferece todos os dias, Ao meu pai, Fernando (in memorian), pelas boas lembranças;
À minha irmã, Flávia, por sua amizade e carinho, a vocês devo a constituição de minha história.
A minha sogra, Leila, por sua presença querida;
Á minha família por torcerem por mim em todas as fases de minha vida.
Aos amigos Magda e Antonio Marcos, pela amizade e profissionalismo humano; Às minhas amigas Rosa e Jose, por compartilhar a rotina de minha carreira;
Aos meus amigos Norma e Carlos Alberto Júnior, por fazerem parte de um tempo de crescimento e aprendizagem;
A todos meus colegas do LABOCIEN, que me fazem crescer e aprender com a arte da convivência no ambiente do trabalho;
Às minhas amigas Luciana e Liliane, que por tantas vezes me ouviram durante a minha caminhada na pesquisa e a Gardênia pela dedicação;
À professora Beatrice, pela imensurável confiança e paciência no processo de construção deste trabalho;
As colegas de mestrado que marcaram meu crescimento – Diana, Jacqueline, Diva e Fabíola; Aos membros da Banca – Professor Dr. Antônio Isidro Filho e Dr. José Manoel Pires Alves – por colaborarem para meu crescimento com suas orientações e sugestões;
RESUMO
A presente pesquisa teve por objetivo analisar o conhecimento e a sinergia que gestores e colaboradores têm em relação ao Programa de Bolsas de Estudo para Professores e Funcionários (PBPF), de uma IES privada do DF. A amostra da pesquisa foi constituída por funcionários administrativos e docentes, beneficiados pelo PBPF. Utilizou-se o paradigma qualitativo, modelo de estudo de caso. A coleta de dados realizou-se por meio de análise documental, entrevista semi-estruturada e questionários. A revisão de literatura focou os processos da área de gestão de pessoas, educação corporativa e políticas de benefícios, através dos quais as instituições promovem a formação e desenvolvimento humano de seus colaboradores. Os resultados constataram que gestores e colaboradores percebem a importância do PBPF, mas necessitam de maior integração para discutir os objetivos e as diretrizes do programa. Além disso, observou-se que gestores questionam o modo de utilização do programa pelos colaboradores e o mesmo ocorre em relação aos colaboradores sobre a gestão do programa de bolsas de estudo. Entre as sugestões apresentadas no sentido de aperfeiçoar o PBPF, destacam-se a ampliação do benefício a outros membros da família, além dos atualmente contemplados, a previsão de facilidades para os estudantes (colaboradores) e maiores esclarecimentos e acompanhamento das normas do PBPF (gestores).
ABSTRACT
This research aimed to analyze the knowledge and the synergy that managers and employees have in relation to the Faculty/Staff Tuition Fellowships Program (PBPF) of a private University in Distrito Federal. The research sample was comprised of administrative staff and teachers, grantee with PBFB. Qualitative analysis was used in this case study. Data was collected through documental analysis, semi-structured interview and questionnaires. The literature review focused on the human resource management area processes, corporate education and benefits policies which promotes professional training and human development to it´s employees. The results showed that managers and employees realize the importance of PBPF but need more integration to discuss program goals and guidelines. Furthermore, it was found that managers question the way the program is used by employees and the same is questioned by the staff about Program management. Among the suggestions presented in order to improve PBPF, it was highlighted the expansion of the benefit to other family members, beyond the currently contemplated, the provision of opportunities for students (employees) and further clarification and attendance of PBPF rules (by managers).
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Dimensão, Indicadores e Pesos vinculados a promoção do desenvolvimento
profissional de docentes e corpo técnico administrativo das IES...11
Tabela 2 - Quantitativo de Professores e Funcionários ...50
Tabela 3 - Número de Funcionários e Professores concluintes de cursos pelo PBPF entre 2007 e 2009 ...54
Tabela 4. Visão dos Gestores em relação PBPF... 55
Tabela 5 – Função x Idade x Gênero do Colaborador na IES ...59
Tabela 6 - Percentual total Idade (Func. Adm + Docentes + Não informaram função)...60
Tabela 7 - Nível de Escolaridade...61
Tabela 8- Escolaridade ao ingressar na IES ...61
Tabela 9 - Indicação de escolaridade obtida na IES...62
Tabela10 - Recebimento de informações sobre a possibilidade de inserção no PBPF ...63
Tabela 11 - Dependentes que utilizam o PBPF ...64
Tabela 12 - Identificação do local de utilização do PBPF – Colocar resultado parcial ...64
Tabela 13 - Indicação de possibilidade de elevação do nível de escolaridade por trabalhar na IES pesquisada...65
Tabela 14 - Obtenção de desenvolvimento pessoal a partir do PBPF...65
Tabela 15 - Indicação de êxito na carreira a partir da utilização do PBPF...66
Tabela 16 - Indicativo de êxito fora da instituição ...67
Tabela 17 - Indicação de como o colaborador entende o PBPF...68
Tabela 18 - Relação entre a oferta de benefícios e a influencia no desempenho ...68
Tabela 19 - Identificação do PBPF e sua relação com a retenção e motivação dos colaboradores...69
Tabela 20 - Total de menções indicadas por funcionários administrativos e docentes em relação às contribuições e sugestões para o PBPF ...70
Tabela 21 - Contribuição do PBPF no Plano Profissional ...70
Tabela 22 - Contribuição do PBPF no Plano Desenvolvimento Pessoal ...71
Tabela 23 - Contribuição do PBPF no Plano Cognitivo...72
Tabela 24 - Contribuição do PBPF para oportunidades fora da IES ...73
SUMÁRIO
CAPITULO I - INTRODUÇÃO ...11
1.1 JUSTIFICATIVA ...12
1.2 OBJETIVOS...13
1.2.1 Objetivo Geral ...13
1.2.2 Objetivos Específicos ...14
CAPÍTULO II – REVISÃO DE LITERATURA...15
2.1 O TRABALHO E AS RELAÇÕES HUMANAS ...15
2.2 A GESTÃO DE PESSOAS E O DESENVOLVIMENTO DAS INSTITUIÇÕES ...18
2.3 O DESENVOLVIMENTO HUMANO COMO RESULTADO DA MISSÃO INSTITUCIONAL...22
2.4 O APRENDIZADO COMO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO MOTIVACIONAL ...30
2.5 EDUCAÇÃO CORPORATIVA, FORMAÇÃO E RESPONSABILIDADE NA ÁREA DE GESTÃO ...34
2.6 PROGRAMAS DE BENEFÍCIOS – A EDUCAÇÃO COMO FERRAMENTA PARA A ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS...37
CAPÍTULO III – METODOLOGIA...47
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA...47
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM ...48
3.3 INSTRUMENTO E COLETA DE DADOS ...50
CAPÍTULO IV - ANÁLISE DOS DADOS ...51
4.1 A IES E O PBPF...51
4.1.1 Caracterização da IES ...52
4.1.2 A implementação e o funcionamento do PBPF...53
4.1.3 Estatísticas sobre o PBPF ...54
4.2 O PBPF NA VISÃO DOS GESTORES, PROFESSORES E FUNCIONÁRIOS ...55
4.2.1 O PBPF e os gestores...56
4.2.2 Perfil dos colaboradores...59
CAPÍTULO V - CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ...75
5.1 RECOMENDAÇÕES...78
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM GESTORES ...89
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO APLICADO AOS COLABORADORES ...90
ANEXO A – NORMAS DO PBPF ...94
ANEXO B – ACORDOS COLETIVOS ...96
CAPITULO I - INTRODUÇÃO
Por acreditar na compatibilidade da gestão humana com o desenvolvimento das organizações, e que certamente estarão no pódio as instituições que possuírem um modelo efetivo de gestão de pessoas, consolidei o interesse para pesquisar sobre um programa de benefícios, que envolve dados históricos, emocionais, de sucesso, de críticas e com potencial diferenciador em uma Instituição de Ensino Superior (IES) privada do Distrito Federal.
A pesquisa tem seu foco no Programa de Benefícios de Bolsas de Estudo para Professores e Funcionários (PBPF), que é parte da política institucional da IES e oferece a possibilidade de seus colaboradores obterem formação nos níveis de graduação e pós-graduação, além de oferecer bolsas de estudo para seus dependentes nas categorias de ensino fundamental, médio e graduação. A disponibilização desse benefício ocorre desde a fundação da instituição, em 1968, nomeado nessa época como bolsa-trabalho, posteriormente denominado Bolsa de Estudo.
A bolsa de estudo tornou-se parte da contratação do colaborador, atingindo gradativamente o valor de 100% de desconto nas mensalidades dos cursos da instituição, independentemente da função. Essa aplicação da disponibilização do uso da bolsa de estudo permaneceu inalterada até a chegada dos acordos realizados entre o sindicato dos professores e o dos funcionários que passaram a regulamentar o benefício. A partir desse acordo a instituição ficou com a obrigatoriedade de oferecer até 70% do valor da bolsa, a partir de um escalonamento de tempo de serviço do funcionário e de acordo com a carga horária do professor. Como já oferecia 100% antes do início da atuação dos sindicatos, manteve o benefício de mais 30% de bolsa para seus colaboradores.
Considerando a disponibilização de bolsas de estudo como parte da área de recursos humanos, esta pesquisa terá como referência os fundamentos das ações em Gestão de Pessoas e o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) da IES estudada. O desenvolvimento profissional e de condições de trabalho é parte do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), a disponibilização das bolsas de estudo consta nos indicadores que compõe às auto-avaliações das instituições de ensino superior, preconizadas no Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES) instituído por meio da Lei nº 10.861, de 14 de abril de 2004, artigo 3º, inciso V (BRASIL, 2004), que indica a necessidade das IES contemplarem o aperfeiçoamento de seus funcionários no que se refere às políticas de pessoal, Tabela 1 - Dimensão, Indicadores e Pesos vinculados a promoção do desenvolvimento profissional de docentes e
Dimensão Quantidade de indicadores Pesos As políticas de pessoal, de carreiras do corpo docente e corpo técnico
administrativo, seu aperfeiçoamento, seu desenvolvimento profissional e
suas condições de trabalho. 06 20
Fonte: Brasil (2010).
Nesse sentido a IES pesquisada atende a recomendação da legislação, considerando a disponibilização de bolsas de estudo e promoção de educação continuada para seus colaboradores. Entretanto pretende-se compreender basicamente, em que medida os colaboradores conhecem o PBPF e delinear a sinergia que gestores e usuários têm acerca do programa.
Os parâmetros acima indicados fomentaram o universo escolhido para a amostragem, que, sendo formado por funcionários e professores incluídos no programa de bolsas de estudo em uma IES, faz parte de uma ação da gestão de pessoas. Considerando-se a estrutura teórico-prática, o relatório desta pesquisa divide-se em cinco capítulos. No primeiro, além da introdução, são apresentados o problema, a justificativa e os objetivos, situando a relevância do tema. O segundo trata da revisão da literatura, em que é abordada a concepção de trabalho, a teoria da gestão de pessoas, educação corporativa, desenvolvimento humano e programas de benefícios. O terceiro capítulo apresenta a escolha metodológica e a caracterização da IES, contextualizando-a como locus dessa pesquisa. No quarto capítulo é feita a análise dos dados,
iniciando-se com um breve histórico do programa de bolsas da IES. As conclusões da pesquisa são apresentadas no quinto capítulo com reflexões e sugestões a partir do resultado do trabalho.
1.1 JUSTIFICATIVA
Com o propósito de assegurar estratégias que possam promover o desenvolvimento das instituições e das pessoas, a área de gestão vem instrumentalizando a sociedade de conhecimentos relativos à educação corporativa de seus colaboradores. Segundo Costa (2001):
Para a autora engana-se quem pensa que somente a tecnologia constitui o diferencial; o ambiente do trabalho não é apenas virtual – é relacional, seres humanos criam vínculos, nesse sentido as políticas de gestão contribuem para estimular e humanizar o ser na sociedade do trabalho.
É visto que o PBPF promove a formação de cidadãos que agregam valor a si mesmo, às suas famílias e a instituição à qual pertence, essa ação pode ser considerada como exercício de responsabilidade social e corporativo pois proporciona as pessoas um maior nível de escolaridade.
Para Dutra (2002) “as instituições necessitam e dependem do comprometimento de seus colaboradores para atingir seus objetivos, e os colaboradores precisam ter maior consciência de sua necessidade e refletir sobre suas ações.”
Essa atitude oportuniza o desenvolvimento profissional e pessoal e a efetividade de uma ação de desenvolvimento que está intimamente ligada à mudança de comportamento, que só ocorre por meio da reflexão sobre os processos. Dessa forma, identificar, mensurar e orientar torna-se um efetivo mecanismo para a área de gestão, a qual não somente deve dispor e implantar ações para seus colaboradores, mas considerar o acompanhamento para trazer êxito e estabelecer maior sucesso para programas internos (SILVEIRA, 2008 apud FISCHER; DUTRA; AMORIM, 2009).
Nesse sentido, avaliar a aplicabilidade do PBPF, o alinhamento de seus objetivos com a visão dos gestores e dos colaboradores em relação às questões abaixo pode trazer informações ainda não delineadas pelo programa:
• Porque e como iniciou o programa de bolsas? • Sofreu mudanças ao longo de seu desenvolvimento?
• Quais as concepções que os colaboradores têm do programa de bolsas? • Quais as sugestões que podem aprimorar o PBPF?
De acordo com Teixeira (2008), é importante alinhar o sentir e o querer dos indivíduos com o sentir e o querer das organizações, independentemente da posição em que se encontram, sejam gestores ou colaboradores, o que não quer dizer que deva existir uma concordância sobreposta e sim um entendimento esclarecedor.
Desta forma, ao analisar o PBPF em toda sua amplitude, proporcionará aos gestores e colaboradores uma visão comum entre os objetivos de disponibilização e inserção no PBPF e poderão surgir dados que promovam maior responsabilidade, planejamento e satisfação dos usuários e gestores da IES.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar a visão de gestores, professores e funcionários em relação ao Programa de Benefícios de Bolsas de Estudo para Professores e Funcionários de uma instituição de ensino superior privada do DF.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Descrever os critérios para a disponibilização de bolsas de estudo e sua relação com o trabalho dos colaboradores
• Identificar os mecanismos existentes para controle e avaliação do PBPF.
CAPÍTULO II – REVISÃO DE LITERATURA
2.1 O TRABALHO E AS RELAÇÕES HUMANAS
Quando se realiza uma tarefa, o trabalhador, como ser humano, utiliza continuamente sua capacidade de avaliação e julgamento, independentemente da posição que ocupa – patrão ou empregado. Por isso as relações baseadas em confiança mútua tornam-se importantes nos ambiente institucional. Nesse processo dinâmico das relações interpessoais estão os requisitos psíquicos e físicos do trabalho, que residem na base da cooperação e construção de acordos intersubjetivos necessários para o consenso e para a viabilização dos processos (DEJOURS; MOLINIER, 1994 apud FISCHER; DUTRA; AMORIM, 2009).
Sendo assim, a noção de trabalho humano associa-se a um significado comum em que historiadores, sociólogos, antropólogos, situados em diversas posições e com ênfase nos aspectos econômicos, social e individual, o consideram como sendo parte indissociável das demais atividades do ser humano.
Para Borges e Yamamoto (2004 apud FISCHER; DUTRA; AMORIM, 2009), um modo de compreensão do trabalho são suas dimensões e diferenças, definidas como sendo:
• Dimensão concreta: refere-se à possibilidade de uso da tecnologia, condições
materiais e ambientais onde se realiza o trabalho, incluindo segurança física e conforto;
• Dimensão gerencial: modo como o trabalho é gerido, segundo o exercício das
funções de planejar, dividir e distribuir tarefas, dirigir e controlar;
• Dimensão socioeconômica: abrange a articulação entre o modo de realizar o
trabalho e as estruturas sociais, econômicas e políticas, em plano macro da sociedade, incluindo aspectos como o ritmo de crescimento econômico societal; • Dimensão ideológica: consiste no discurso elaborado e articulado sobre o trabalho,
no nível coletivo e societal, justificando o entrelaçamento das demais dimensões e especialmente as relações de poder na sociedade. Deriva diretamente das grandes correntes de pensamento;
• Dimensão simbólica: abrange os aspectos subjetivos da relação dos indivíduos com
Diante disso, percebe-se que o trabalho é fonte ambígua de sentidos e significados e que articula os tradicionais critérios científicos em administração – eficiência, eficácia e efetividade (FRAGA, 2009). Já no século XXI, a tecnologia transforma os caminhos do trabalho e do trabalhador mais uma vez, mas nada que pudesse modificar as relações entre patrões e empregados de forma consistente. Segundo alguns estudiosos, o que houve foi apenas o reforço para separar os conceitos de emprego, identidade social e individual (CACCIAMALI, 1996 apud FISCHER; DUTRA; AMORIM, 2009).
Segundo Barnard (1948) o trabalho é como sistemas cooperativos formados por pessoas que comunicam entre si seus propósitos para desenvolvimento próprio e de uma instituição, e o que o diferencia são as maneiras pelas quais as atividades são acompanhadas. De acordo com o autor, três principais características distinguem a governabilidade de uma instituição: a cooperação, a adesão de seus membros com base em um propósito comum e a aptidão destes para a realização das atividades.
Ao introduzir esses propósitos e aplicá-los à realidade, surge um avanço definido como o ápice do trabalho no século XXI, pois a organização traz a multiplicidade de olhares e caracteriza sua preocupação com a área de gestão de pessoas. Portanto, compreender perspectivas diferentes constitui um caminho importante para o gestor que assume seus interesses, mas que implementa ações que promovam a integração das necessidades de sua equipe.
Sweezy (1957 apud FISCHER; DUTRA; AMORIM, 2009), em uma de suas citações, diz que: “Não basta apenas alterarmos as formas de instituição do trabalho, mas é também fundamental que seja estimulada uma revisão da postura das pessoas frente a seu trabalho [...]”.
Schultz (1999) lembra que o vínculo emocional com o trabalho muito cedo se torna um castelo desmoronado, um símbolo de fracasso acomodação por parte de colaboradores e gestores. O autor propõe essa reflexão para que se busque pensar em que momento um sonho de conquista pode se transformar em desilusão. A resposta vem do próprio autor, ao ressaltar que no momento em que se é o próprio patrão cria-se e oportunizam-se seus interesses e em alguns casos, são ideologias pessoais que não atendem a um grupo.
colaboradores, mas percebe-se que o fator humano já é considerado com maior valorização e que os enfoques não estão somente ligados à subsistência física dos colaboradores, mas principalmente ao seu desenvolvimento intelectual (PINTO et al., 2006).
Kumar e Freyssenet (1984 apud FRAGA, 2009) relatam que o trabalho possui um duplo caráter: o concreto e o abstrato. O primeiro corresponde ao seu valor de utilidade e fim; e o segundo corresponde ao valor de troca, independentemente das características particulares dos diversos ofícios.
Para uma pesquisa que envolve o ambiente profissional, como a que se pretende realizar, as diferenças teóricas relacionadas à definição do trabalho são importantes para diminuir a fronteira da dúvida nesse aspecto. Um exemplo de visão específica do trabalho é adotado por Brief e Nord (1990 apud FRAGA, 2009), a qual consiste em dizer que o trabalho é o que se faz para ganhar a vida ou se é pago para fazer. Os dois autores ressaltam que não têm intenção de reduzir o trabalho ao contexto econômico, mas indica que faz parte das instituições a busca dos lucros como modo de permanecer no mercado.
Para que haja uma concepção filosófica do trabalho é relevante conhecer os aspectos relacionados aos modelos de gestão abordados por Ferreira et al. (2005), os quais caracterizam o bom funcionamento das instituições como ligado à busca incessante e níveis elevados de desenvolvimento humano, econômico e cultural.
Muitos esforços devem ser direcionados na busca de modelos de gestão de pessoas que atendam às necessidades vinculadas ao trabalho e contemplem a complexidade de fatores que envolvem os resultados institucionais. Os líderes podem e devem simultaneamente orientar-se para a tarefa e para as pessoas, e as organizações normalmente estão se orientando em apenas uma das direções (CHAMON, 2007). Para o autor, as políticas adotadas pela instituição devem ser claramente expostas aos colaboradores e correlacionados aos objetivos institucionais, evitando-se um entendimento apenas por grupos isolados. Para instituições que trabalham com um número elevado de colaboradores conciliar todos os interesses pessoais e profissionais torna-se impossível. São diferentes expectativas e interesses; portanto, deve haver o compartilhamento do processo de decisão entre os gestores da instituição e os empregados. Essa parceria pode promover vários s horizontes para as, a partir da integração de sua equipe no processo decisório (DUTRA, 1996).
Performance profissional – Traduzida pelo indicador financeiro; salário absoluto e relativo, números de subordinados, tamanho do orçamento sob sua responsabilidade, trajetória profissional. Essa categoria é vinculada ao sucesso;
Atitude positiva em relação à carreira – Modo como o colaborador percebe sua carreira, padrões de sucesso, traduzidos em resultados que a pessoa julga importante;
Adaptabilidade – Capacidade de auto-renovação, adequação a mudanças na natureza do trabalho. É comum retornar a uma posição inicial quando a ascensão da carreira se dá muito rápido, pois há uma dificuldade em acompanhar novas exigências;
Senso de Identidade – Esta dimensão tem dois componentes. O primeiro é relativo a como a pessoa atingiu seu sucesso e sua identificação atual com a função; o segundo trata da análise de consistência do cargo e o que se pretende para o futuro. Argyris (1975) e Parsons (1960) apud por Chamon (2007) sustentam a teoria de Hall em relação ao paralelismo da carreira individual e organizacional. Para esses uma instituição terá resultados consideráveis se obtiver bom desempenho em quatro itens: consecução de objetivos, adaptação, integração das pessoas às suas tarefas e preservação de valores culturais, normas e valores no tempo.
Para Borges e Yamonoto (2004 apud CARVALHO, 2000), diferenciar-se das demais instituições em pleno século XXI não é uma tarefa em que simplesmente o destino e a rotina de sejam suficientes; tornam-se significativas atitudes proativas que promovam uma variedade de interesses e responsabilidades que envolvam gestores e colaboradores.
2.2 A GESTÃO DE PESSOAS E O DESENVOLVIMENTO DAS INSTITUIÇÕES
A palavra gestão, em uma extensa lista de significação, impõe, a partir da derivação do
latim, a idéia de organização e ordenamento que compõem um conjunto de técnicas que envolvem a sistematização de recursos administrativos, financeiros e das pessoas que promovem a realização das atividades. A área de gestão de pessoas também denominada de departamento de recursos humanos tem por finalidade “elaborar a folha de pagamento, controlar a freqüência de funcionários, distribuir benefícios e executar programas de treinamento” (SCHULER et al., 2008 apud TEIXIERA, 2008), seguindo as diretrizes da administração superior.
programas de outras instituições que não são da área, conforme citam Curtis, Hefley e Miller (2001), “O campo da gestão de pessoas tem sua base em três estágios, sendo eles: orientar, planejar e mensurar a efetiva aplicação das pessoas nas organizações”.
Esses estágios são fundamentais para funcionamento dos processos de gestão e para que se possa alcançar níveis mais elevados de desenvolvimento humano, econômico e cultural. Para França et al. (2005 apud GRAMIGNA, 2007) modelos de gestão que se revelam eficazes são utilizados como fórmulas para contextos administrativos de áreas diversificadas. A palavra modelo, derivada do latim modulus, conduz a molde, forma, e, embora utilizada em
diferentes contextos e significados diferenciados, implica de algum modo a idéia de instituição e ordenamento de partes que compõem um conjunto. Pode-se então definir modelo como aquilo que serve de exemplo em determinada situação.
A singularidade existe; cada organização é idiossincrática e dinâmica; todas consideram as incertezas e as inseguranças do mundo de hoje (FERREIRA; REIS; PEREIRA citados por TEIXEIRA, 2008). Utilizando-se esses indicadores, pode-se aperfeiçoar a relação dos recursos despendidos com os resultados atingidos ou pretendidos.
Entretanto o pressuposto de que nas instituições as tarefas devem ser distribuídas e executadas não colabora para as singularidades dos valores que podem contribuir para o sucesso. As tarefas são executadas por pessoas que levam consigo, ao seu modo, uma escala de valores. Compreender como esses valores interagem na organização é relevante e perspicaz em um modelo de gestão. Os valores individuais não devem ser considerados apenas em uma dimensão pessoal, mas no sentido de contribuir com a base de ação comportamental.
Conforme Jorge et al. ( 2008 apud CHAMON, 2007), a gestão se coloca entre a forma e a função e deve ser refletida, pois atender princípios acadêmicos é também cumprir as diretrizes da área da gestão de pessoas – essas duas dimensões devem estar presentes nas áreas de supervisão. Uma visão contextualizada para absorver esses critérios e atingir o patamar de desenvolvimento é algo a ser discutido na maioria das instituições educacionais, pois os princípios acadêmicos são o caminho para a promoção do futuro profissional.
Porém para Ferreira et al. (2005), é fundamental que medidas adotadas e características assumidas pelos modelos de gestão guardem o chamado alinhamento sistêmico, que permite coerência entre as ações e as necessidades do grupo.
Os modelos de gestão aplicados a vários tipos de instituições são conduzidos de modo parcialmente similar. Gerenciar é um desafio e as instituições do novo milênio trazem uma característica de preocupação social motivada pela necessidade de ter uma equipe motivada e parceira no desenvolvimento (MARINHO; NUNES, 2008, p. 21). A gestão engloba a determinação de objetivos que remetem constantemente à missão e à visão institucional, principalmente nos mecanismos de decisão que envolve políticas internas e externas sob a bandeira da racionalidade entre prover lucros e manter os recursos necessários relacionados à gestão. Para Chamon (2007), a forma como os mecanismos são avaliados é que traduz os resultados
No caso de uma IES o processo administrativo e financeiro deve estar fortemente articulado com a área de gestão de pessoas, que passa a analisar as oportunidades e ameaças no ambiente institucional, definindo os pontos fortes e fracos de uma instituição. Os padrões de produção e resultado mostram-se cada vez mais próximos às políticas e à formação de colaboradores. Conforme Chamon (2007) uma reestruturação deve ocorrer em um processo de ambigüidade estratégica que considere todos os fatores para o desenvolvimento de uma instituição.
Aprender a focar a atividade é relevante e eficaz, pois disso depende a manutenção de uma instituição. É difícil imaginar que se atinja o patamar de excelência e competitividade sem que se tenha em seus quadros colaboradores qualificados. Os colaboradores atualmente têm expectativas diferenciadas, cabendo á gestão tentar transformar os funcionários de forma que cultivarão hábitos que favorecerão ambos os lados. A cultura de gestão atual impõe aos administradores o conhecimento de fatores que anteriormente não faziam parte dos requisitos para o sucesso institucional (COSTA, 2001).
Para Dutra (1996) as questões como personalidade, sentimentos, emoções e outros valores exercem influências altamente significativas e devem ser levadas em conta no alinhamento e posicionamento dos objetivos para o grupo de colaboradores. Elaborar um plano de gestão que apresente formalmente a história da instituição, seu fundador, sua ética e temas de interesses podem direcionar essencialmente o engajamento das pessoas que são a parte fundamental no exercício das atividades.
aos modelos e estruturas que combinem mais com o contexto acadêmico. O despertar de nova consciência e novos comportamentos decorrentes da capacidade dos colaboradores que integram a equipe deve mobilizar as comunidades e instituições a experimentarem modelos que sustentem a valorização cultural, a diversidade e a solidariedade visando à autonomização. A nova consciência do homem, segundo a qual o ensinar e o aprender tornam-se os principais recursos de desenvolvimento, propiciará uma busca inimaginável de êxito por meio das IES (PESSOA, 2002).
Entretanto, para aumentar a competitividade será necessária a transformação do ambiente educacional, considerando-se a nova realidade: a transformação de seus dirigentes de empresários educadores em educadores empresários, pois, de acordo com Pessoa (2002), por mais detentora do maior e melhor projeto pedagógico, a escola deverá ser administrada de forma competitiva e integrada com seu grupo de colaboradores. Os clientes educacionais com necessidades cada vez mais sofisticadas buscam soluções eficazes e atendimento com alto padrão de conhecimento e gentileza. Esses desafios impõem á instituição apresentar seu plano de desenvolvimento e conseguir a adesão de todos os colaboradores, acompanhar a formação e avaliar suas necessidades continuamente.
O autor ressalta ainda, que uma empresa da área educacional, não pode ser considerada apenas como um prédio bem localizado e moderno, mas deve se apoderar da diferenciação na gestão. Assim, não será o custo inferior das mensalidades da concorrência que levará seu cliente. São fenômenos como reconhecimento e bom atendimento, aliados ao projeto pedagógico, que levarão à ascensão da IES.
Nesse caso, os colaboradores e os gestores podem manter-se em uma competição justa utilizando motivadores para continuidade e aperfeiçoamento da área da gestão de pessoas em IES. Esses motivadores no processo de gestão envolvem critérios distintos entre tempo de serviço e merecimento. Com uma carga de conhecimento ampliada, o colaborador pode agir eficazmente em sua função nas IES. Segundo Bergamini (1998, p.10):
A aplicação de conceitos motivacionais teve grande aceitação quando associada ás teorias de gestão de pessoas. No atual cenário econômico as transformações do mercado são constantes e impõe as instituições e as pessoas uma série de desafios e mudanças que estão associados aos resultados dos projetos necessários á implementação das estratégias organizacionais.
2.3 O DESENVOLVIMENTO HUMANO COMO RESULTADO DA MISSÃO INSTITUCIONAL
A educação é considerada como vida para Dewey, e sendo vida ela é desenvolvimento em todos os sentidos, é crescimento que não está subordinado a nenhuma outra finalidade, a não ser mais vida e mais desenvolvimento (FRAGA, 2009). De acordo com Kelkel e Scherer (citado por FRAGA, 2009, p. 15):
O desenvolvimento pode ocorrer por meio do modelo de gestão pela formação humana que é mais compreensiva do que uma simples gestão de recursos humanos, ela introduz direção e sentido nas dimensões psicológicas, sociológicas, cultural e técnica- administrativa, isso porque o critério da relevância do humano em essência, considera a motivação que torna possível a ação.
A relevância do humano busca o “desenvolvimento humano” que tem sua base teórica fundamentada pela psicologia, que identifica o crescimento do homem no sentido físico e emocional. Desde o nascimento, passando pelas maturações fisiológicas, dados históricos, familiares e culturais que contribuem para a formação do sujeito (COSTA, 2001).
A abordagem humanista propõe uma perspectiva de mudança processual e sistêmica, que envolve o cenário institucional no modelo de desenvolvimento humano. Essa abordagem
que teve seu inicio na psicologia, encontrou seu foco na administração que passou a identificar a importância das relações humanas dentro das instituições.
Nesse caso, os autores apresentam a abordagem humanista como sendo o início do pensamento de que as pessoas são parte das instituições e não fragmentos absorvidos pela mesma (FERREIRA et al., 2005).
Tratar o desenvolvimento humano em um contexto de um programa de benefícios é uma proposta que vislumbra interpretar, a partir dos dados coletados, como as pessoas conhecem e consideram seu próprio desenvolvimento. De acordo com Ferreira et al. (2005), os modelos tradicionais de gestão incorporam a idéia de que a vida profissional e a vida privada devem manter uma separação hermética, ou seja, não se devem misturar. Porém numa visão humanística, segundo o autor, as pessoas, precisam gostar do que fazem ou sentir harmonia entre sua vida pessoal e no ambiente de trabalho. Desse modo, o desenvolvimento humano articula-se com o desenvolvimento organizacional e vice-versa, conforme os conceitos apresentados por Davis e Newstron (1996, p. 23):
• A pessoa é um todo – Um ponto de desestabilidade pessoal pode levar a alterações no modo de trabalhar, o que implica também que fatores positivos podem elevar a atuação da pessoa;
• O comportamento motivado – Nenhuma tecnologia pode substituir a atitude; são necessárias pessoas para fazer funcionar, pessoas com vontade de fazer as coisas acontecerem;
• O valor da pessoa – Esse é o retrato da dignidade humana, de natureza ética, fundamentado no respeito que as pessoas devem ter umas pelas outras e que faz com que haja “um desenvolvimento humano” gerenciado sob todos os aspectos acima relatados.
A consciência desses princípios torna-se importante e permite uma elevação em sua forma de vida, assumindo responsabilidades na sua existência (GREUEL, 1996). Visualizar o próprio desenvolvimento é importante para compreender os caminhos pessoais e organizacionais, decididos muitas vezes pelas imposições e necessidades inerentes à condição humana.
Segundo Nonaka e Takeuchi (citado por KROGH, 2001), para se tornar uma “instituição que gera conhecimento” (knowledge creating company), a instituição deve
completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito e, finalmente, de explícito a tácito. Utilizar do conhecimento intrínseco e transformá-lo em extrínseco, objetivando o sucesso, em mão dupla, das pessoas que atuam nas organizações e também com foco em resultados. Aprender e conhecer são um processo que somente se consolida quando a aplicabilidade do conhecimento toma formas concretas.
Landsberg (1968) ressalta que as pessoas devem tornar-se cientes de que as possibilidades que surgem podem ser negadas ou aceitas, mesmo que para isso seja necessário considerar um espaço maior de tempo. A significação do mundo como não sendo a obra de um só sujeito, ressaltada por Schultz (1999), indica que é permanente o trabalho em busca da compreensão sobre como interpretamos e como somos interpretados no contexto social. Ser compreendido em diferentes dimensões na construção do mundo da vida é obra de todos. A essas referências, Dewey, em suas leituras interpretativas, trata o termo como plasticidade, que ressalta o homem como aberto ao desenvolvimento, considerando sua fossilização pela cultura (PEKARSKY, 1990, p. 285, apud NERI, 2007).
uma pessoa compreende se uma determinada experiência foi realmente educativa. Segundo ele, não é possível predizer, muito menos deduzir, quais problemas a vida jogará sobre os seres humanos ou como essas situações serão concebidas, interpretadas e resolvidas. E ressalta que é essa incerteza que impulsiona o desenvolvimento humano.
Nesse ponto, a concepção de um modelo de gestão que promova substancialmente, além de conhecimento, uma formação acadêmica torna-se um agente promotor de motivação. Já o sucesso depende da forma e do sentido que cada pessoa dará ao seu processo de formação. Embora a condição humana seja permeada por inúmeros fatores, a educação e a cultura são ainda no século XXI a evidência de desenvolvimento humano e profissional (GADAMER, 1997).
A filosofia da experiência e a fenomenologia aproximam-se afirmando que a formação humana não se fecha nas estratégias, mas nas conseqüências e nos resultados. O caráter de intervenção se mostra como parte da dinâmica de um projeto que pode se concretizar retomando os pontos-chave apresentados como Ação x Causalidade e Causalidade x Conseqüência.
Conforme Dutra (1996), a relação das pessoas com a instituição vem se alterando e conciliar as expectativas de desenvolvimento da instituição com a expectativa de crescimento dos colaboradores torna-se cada vez mais importante. O desenvolvimento humano é parte do planejamento pessoal da carreira,a instituição responsabiliza-se pelo gerenciamento de oportunidades a partir de novas competências.
A experiência mostra que, apesar da preocupação dos programas de gestão, o administrador não se torna imune a comportamentos e atitudes indesejadas, mesmo que o resultado esteja ocorrendo dentro das expectativas e planejamentos institucionais. Nesse sentido, rever os propósitos, analisar os fatos e listar as preocupações é uma conduta substancial e um agir que instrumentaliza o futuro do desenvolvimento institucional, que requer estratégias determinadas para que atenda até mesmo a mais democrática das instituições (HARMON; MAYER, 1986).
Analisar as implicações que envolvem o desenvolvimento e a formação das pessoas é fator preponderante para que tenhamos uma sociedade menos individualista e mais reflexiva. Com a chegada da visão sistêmica às instituições percebeu-se que o modo de trabalhar tornou-se mais efetivo e produtivo, tornou-sendo que o detornou-sejo de descobrir o que é o conhecimento e como ele promove o desenvolvimento.
resposta sobre o conhecimento e seus mecanismos. Autores como Davenport e Prusak (1998, p. 2) apresentam o conhecimento como sendo uma informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. O conhecimento visto apenas como definição deriva da informação, assim como está nos dados; como o conhecimento é vivenciado e repassado é que diagnostica sua forma de apreensão, e daí o interesse em descobrir como ele é adquirido e como interage com o meio ambiente, pois se modifica a partir dos valores e crenças adquiridas.
Para Dutra (1996), a maioria das pessoas encara a reflexão sobre sua carreira apenas como identificação de oportunidades. Porém, a responsabilidade exigida para a inserção do conhecimento no meio laboral é de responsabilidade pessoal, assim como seu desenvolvimento. Em face dessas constatações, encontra-se o pensamento de London e Stump (1982), que ressaltam as responsabilidades do indivíduo na condução da própria carreira, sendo as principais delas: A realização de uma auto-avaliarão; o estabelecimento de objetivos pessoais; a busca de capacitação específica, para assim poder competir pelas oportunidades.
Identificar competências não é algo simples; é preciso usar níveis de reflexão profundos que colaborem no traçar profissional do ser humano. Descobrir habilidades, identificar competências e os fatores emocionais oferece uma garantia maior de acerto, tanto no processo de decisão ,quanto na permanência do jovem no trabalho que escolheu. É comum ao ser humano querer ter sucesso, segurança, liberdade, desafios. Mas a compatibilização de interesses entre a instituição e sua equipe é extremamente complexa. Por isso Dutra sugere a implementação, nas instituições, de setores que possam esclarecer os colaboradores em assuntos relacionados ao seu desenvolvimento pessoal.
A técnica de aconselhamento individual no campo profissional baseia-se na estimulação do jovem na identificação de seu perfil, que não será construído a partir do emprego, mas que já está formado pela história de vida que traz. Ainda assim, é importante ter gestores preparados para dar suporte e conciliar as necessidades da instituição com a expectativa de sua equipe.
Nas instituições que propiciam a aprendizagem organizacional que segundo Easterby- Smith e Araujo (apud ISIDORO; GUIMARÃES, 2008) o termo tem como base:
[...] o processo técnico e social que aborda os mecanismos de gestão da informação e do conhecimento, enfatiza a importância da cultura, dos valores, crenças e comportamentos compartilhados pelos membros organizacionais nas relações de troca interpessoal.
A vantagem das instituições que consideram esse modelo é relativamente grande em relação àquelas que demandam do grupo apenas sua formação técnica. Para Carvalho e Nascimento (2000), o ser humano está envolvido não só em suas atividades, mas, como indivíduo, em suas relações.
Para Herbert A. Thelen (apud TEIXEIRA, 2008, p. 20), estudioso dos problemas sociais e políticos, “o que importa é a boa vontade, é a vontade de fazer alguma coisa, e não a ideologia somente [...]”, ressaltando ainda que a vontade comum permite maior sucesso ao grupo. A instituição que aprende em equipe desenvolve-se em maior escala, promove ações voltadas para valores subjacentes ao trabalho, e isso é importante para a imagem do empregador, que obtém resultados positivos.
A aprendizagem, no entanto, é criticada quando não se oferece ao grupo uma interpretação clara do processo. Souza e Ferreira (2004 apud CABALLO, 2003) ressaltam que:
O ambiente de trabalho deve ser colocado como diferenciado no que se refere ao modo de atuação do indivíduo; não se pode apresentar uma visão simplista do ambiente, principalmente ao jovem, tendo em vista que nessa faixa etária é necessário a articulação entre permissões e ponderações. A competitividade trazida pela globalização colocou as organizações em uma maior busca por aprimoramento pessoal e técnico, o que oferece boas perspectivas
O compartilhamento dessa visão permite ao grupo conceber suas possibilidades e desenvolver um planejamento, mesmo que de curto prazo, mas com objetivos focados. Uma vez definido o objetivo prático e social da instituição, torna-se mais evidente o modo como poderia formar sua equipe. É preciso conhecer a instituição e as pessoas que dela fazem parte, necessidades e metas devem ser complementares para que as não sejam somente atingida, mas superada.
nível de graduação ou aprendizagem complementar produz resultados focados em esforços de ambos os lados (gestor e colaborador), que desenvolvem por si só suas próprias estratégias.
Existe uma demanda tanto para o aumento de oportunidades para os jovens quanto para escolaridade para que se encoraje a juventude a ser mais pró-ativa em relação à inserção e permanência no emprego. Devido à grande preocupação de não se ter mão de obra qualificada, algumas organizações tomam para si a responsabilidade pela formação de jovens que ainda estão “soltos” na decisão profissional. O fato é que quanto menos formação, menor será a valorização, o que faz com que a inflexibilidade o jovem dificulte o processo de aprendizagem. Nesse sentido, se empregar para estudar é inovar e ter iniciativa, apesar de não ser algo simples e que demanda um processo de reflexão sobre o que fazer e como deve ser feito. O planejamento é eficaz para integrar o empregado ao mercado de trabalho e acreditar que a educação é o grande passo em direção à desburocratização dos limiares pré-estabelecidos para a seqüência da carreira profissional.
Para Prahalad (1986) existem maneiras para despertar a educação: a globalização; a desregulação e privatização; volatilidade; convergência; fronteiras tênues; padrões; fim da intermediação e consciência ecológica. “O que quer dizer que lidar com essas inovações no mundo do trabalho ainda é algo em que os processos educacionais estão engatinhando”.
Para Goeth (2009), o que o indivíduo precisa é de mais convicção, e deve avançar em ações concretas que possibilitem seu crescimento a partir de oportunidades que podem ser momentâneas. Enquanto não estivermos compromissados haverá hesitação; a coragem tem em si mesmo o poder, o gênio e a magia, aspectos importantes para a formação no século XXI. Segundo Gomes, Braga e Vieira (2008 citado por TEIXEIRA, 2008), a educação traz uma representação de potencialidades do ser humano que em outras perspectivas teóricas poderiam somar outras competências.
preencher as lacunas do aprendizado necessário e aplicá-lo para fundamentar o desenvolvimento pessoal.
Além disso, a sobrevivência das instituições está vinculada à necessidade de determinar o fluxo das informações e de entender que cada pessoa pode prover maior desenvolvimento profissional, a partir da distribuição do seu conhecimento.
Apesar da clara necessidade de desenvolver as pessoas, é importante que as instituições identifiquem as razões de oferecerem oportunidades de desenvolvimento, e estimulem, por exemplo, rever o desempenho profissional, identificar as necessidades de desenvolvimento, fortalecer e aumentar a motivação do grupo, planejar ações e o futuro profissional.
Para Marras (2002), embora o dinheiro seja importante, as pessoas valorizam outros fatores além da remuneração,como lealdade, motivação e perspectivas de futuro.
Robbins (2002) ressalta que a mudança fundamental da atualidade é que as instituições estão tentando se reorganizar em torno de um recurso – o capital humano. A instituição do século XXI terá que aprender a gerenciar o capital humano como recurso estratégico. Isso muda a mentalidade anterior e promove uma nova reflexão entre criar valor, gerar idéias e capturar o conhecimento. Os gestores, para o autor, precisarão desenvolver habilidades necessárias para criar processos que estimulem a iniciativa e não apenas estabeleça diretrizes; ser capazes de articular e atrair conhecimentos e expertise de maneira a difundi-lo, desenvolver pessoas e relacionamentos como fonte de capacidade organizacional e autorrenovar-se para redefinir as organizações (FORSYTH, 2004 apud MCFEELEY, 1996).
Em uma pesquisa, Jordan e Kaye (citados por BRAGA; PASQUETTI, 2006) perguntaram a mais de 15 mil pessoas porque ficaram tanto tempo em uma única instituição, e a resposta foi: estavam satisfeitas com o trabalho, que era estimulante e desafiador; a instituição promovia crescimento na carreira, aprendizado e desenvolvimento, e fornecia remuneração e benefícios justos. Para os pesquisadores, essas respostas não os surpreenderam, pois há mais de 50 anos Abraham Maslow identificou as necessidades básicas de sobrevivência e descobriu que, quando essas necessidades eram satisfeitas, as pessoas se concentravam mais no trabalho. Além disso, o sucesso ou o fracasso no gerenciamento de pessoas é determinado pela estratégia e pela filosofia interna relacionada aos valores humanos.
não depende de uma lógica profunda. Na atual sociedade do consumismo, o valor, o preço é quem define a importância, mas na área das ciências humanas o sentido não é esse, porém o termo é utilizado para fazer referência a decisões, escolhas e afinidades que não são justificáveis economicamente.
Nas práticas de gestão humana, Fraga (2009) diz que a sobrevivência do indivíduo na sociedade depende de recursos e fontes de energia que, em seu conjunto, formam a economia. Tanto a sociedade quanto a economia são a base fundamental sob a qual se constrói a vida humana. Dessler (2003) identifica o desenvolvimento humano e os valores como base motivacional que oferece estabilidade emocional e social.
Meglino e Ravlin (citado por TEIXEIRA, 2008) apontam que, do mesmo modo que o desenvolvimento humano interfere no comportamento, o desenvolvimento organizacional promove e compõe sua cultura, a interação, adaptação e a convivência entre os funcionários no ambiente de trabalho. Os valores humanos são construtos psicossociais, denotam a relação entre o indivíduo e a sociedade e podem ser definidos como princípios para o desenvolvimento humano. No trabalho existe uma complexidade de significados motivacionais que traduzem os interesses individuais e coletivos. Esses interesses são associados ao reconhecimento, oportunidades, segurança e independência e geram um sentimento de segurança que rege a vida das pessoas, que sucessivamente atribuem maior importância à instituição e ao trabalho (ROS, 2006; GRAD, 2005 citado por BRAGA; PASQUETTI, 2006).
Em se tratando de valores pessoais e desenvolvimento humano nas organizações, acredita-se que, apesar das políticas de gestão de pessoas estarem se difundindo, ainda engatinha-se no item avaliação do resultado dos mecanismos que embasam para atender a demanda institucional e pessoal.
Cameron e Quinn (citado por TEIXEIRA, 2008) dizem que:
As mudanças do ambiente organizacional e a necessidade de adaptação interna e integração externa devem permitir a evolução do colaborador e propiciar sua ascensão nas instituições. As instituições são constituídas por pessoas, que não podem realizar todas as atividades sozinhas, constituem uma unidade social sob três perspectivas ligadas ao desenvolvimento humano – a integração, a diferenciação e a fragmentação.
Torres e Perez (citado por KROGH, 2001) sugerem nesse caso que verificar a similaridade entre decisões em diferentes organizações e a igualitariedade dos processos é importante para consolidar a integração dos colaboradores.
diferenciado no que se refere ao modo de trabalhar. Tal fato permite verificar que ter passado pela situação de trainee proporciona o desenvolvimento pessoal e profissional de um modo
diferenciado, pois sua filosofia é de caráter educacional, enquanto os demais trabalhadores são contratados como já experientes e com o conhecimento necessário á função exercida.
O aspecto motivacional que a educação oferece aos trabalhadores em início de carreira profissional orienta suas atitudes e comportamentos perante a instituição. Para Schwartz (citado por TEIXEIRA, 2008), as metas que os indivíduos e a sociedade buscam para seu desenvolvimento almejam atender três requisitos universais: a) biológico, b) interação social, c) funcionamento e sobrevivência para cumprir a missão das instituições.
2.4 O APRENDIZADO COMO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
MOTIVACIONAL
As teorias em educacionais indicam que aprendemos 20% do que vemos, 40% do que vemos e ouvimos e 70% do que vemos, ouvimos e fazemos! Se essa regra for verdadeira, é importante salientar que a abordagem adotada para a educação nas organizações poderá conseqüentemente fortalecê-las e a sociedade do trabalho (MEISTER, 1999). Ainda segundo o autor mais e mais instituições estão percebendo que os trabalhadores, na virada do século, estarão muito mais envolvidos com treinamento, ensino e motivação, somados aos aspectos técnicos das funções a serem desenvolvidas.
De acordo com Chamon (2007) a teoria da aprendizagem pode ser dividida em dois tipos: a operante e a social:
Na aprendizagem operante, os resultados dos comportamentos são reforçados, o que amplia a possibilidade de repetição. Esse reforço pode ser positivo e promover Benefícios, mas ausência dele pode provocar a extinção de determinado comportamento; já a aprendizagem social proposta por Bandura (1976) é uma teoria observacional que sustenta que a maioria das pessoas aprende observando.
processo que nunca tem fim. Modelos que inserem no grupo um comprometimento com a aprendizagem contínua conseguem um autogerenciamento que se torna um veículo positivo que pode atingir maiores e melhores resultados com um grau de satisfação diferenciado.
Ferreira et al. (2005) afirma que na abordagem humanista, os métodos de gestão passam continuamente pelos processos de aprendizagem e de motivação. Valorizar o diálogo, a previsibilidade, a produtividade, a harmonia, o ajustamento, a expansão, as habilidades e competências é uma freqüente idéia que partiu dos humanistas, que atualmente retornam a fim de promover o sucesso e a sustentabilidade pessoal e profissional.
Carvalho e Nascimento (2000) diz que a educação é um passaporte para o exercício da cidadania. Além de conhecer seu potencial, as pessoas precisam aprender a gerenciá-lo. A educação cabe desenvolver o educando, assegurando-lhe a formação indispensável para que acesse o mercado de trabalho de forma atuante e profissional; a promover reflexões atualizadas e produtivas com base em modelos metodológicos que obtiveram no processo educacional. Portanto a responsabilidade deve ser tanto no aspecto do conhecimento quanto no fator econômico. O psicanalista Erich Fromm (1900-1980) escreveu em 1976 uma obra clássica da literatura: Ter ou ser? Para o autor, no aprendizado o homem desenvolve-se nas duas opções (FROMM, 1976).
A busca do ser humano pela educação e pelo trabalho é fato; o modelo encontrado para estudo e profissionalização é que deve estar em discussão. A auto-reflexão permite ao homem reorganizar e renovar sua experiência, conscientizando-se de que é responsável não apenas por executar tarefas, mas pela produção de novas concepções e pela articulação futura, tanto no contexto educacional quanto no campo do trabalho.
Os indivíduos organizados em grupos compartilham direitos e deveres; nesse sentido, existem as mais simples regras de conduta até a legislação que regem o comportamento em todos os âmbitos, para que a sociedade possibilite a convivência entre as pessoas. Em uma discussão filosófica pode-se dizer que assim o homem perde seus aspectos individuais e sofre uma padronização em sua existência. Mas como o ser humano é um ser que se manifesta através de suas interações, a sociedade que impõe direitos e deveres é também a que proporciona espaço para que o homem aprenda a lutar, a transformar e a realizar seus projetos de modo partilhado. A reflexão entre a realidade e o que se aplica favorece um entendimento entre o significado dos fatos com a aprendizagem e a motivação.
Segundo Lawer e Dewey (1990), os diferenciais das pessoas no que se refere a formação e aprendizagem organizacional devem ser considerados com sistemas de valorização e diferenciação.
De acordo com essa análise, as necessidades das instituições e a capacidade das pessoas são dinâmicas, o que supõe que estão permanentemente em ajuste. Conforme a pessoa amplia seu conhecimento, vai recebendo atividades relacionadas com seu nível atual de formação, de maior responsabilidade quantitativamente e qualitativamente. Para Lawer e Dewey (1990) o conjunto de atribuições é alterado dentro de uma instituição quando uma pessoa tem sua capacidade renovada e existe uma necessidade de readequação, e reforça que esse mecanismo não ocorre somente em planos de carreira legislados. Em alguns casos, quando um colaborador se vê com a capacidade aumentada, é importante que a instituição faça uso dele quando possível, mesmo que em um novo setor.
Entra nesse aspecto o sistema de diferenciação, no sentido das possibilidades e da formação específica dos colaboradores. Dessa forma é importante a transparência na relação entre a disponibilização de motivadores. A instituição assim não incorre nos riscos de um sistema centrado totalmente na pessoa, uma vez que existem necessidades organizacionais (DUTRA, 1996).
A partir das discussões dos autores Milkovich e Newman (1989 apud CHAMON, 2007) sobre os sistemas de diferenciação, são enfatizados os seguintes aspectos no que se refere a um modelo de aprendizagem em organizações:
• Valorizar as pessoas é um estímulo ao desenvolvimento da capacidade individual; • Alocar pessoas a partir de sua formação deve ser fruto de uma negociação entre
colaboradores e gestores;
• Os critérios devem ser elaborados considerando-se que a ascensão na carreira não é uma obrigatoriedade institucional, tendo em vista que a agregação de formação possibilita um currículo que oferecerá uma inserção no mercado de trabalho independente.
carreira). Os autores apontam que o foco nesse segundo modelo pode motivar e gerar resultados.
Miles e Snow (1978) desenvolveram uma matriz para classificar e comparar as instituições e propuseram quatro tipos de organizações, sendo elas identificadas como: (a) Tipo Clube; (b) Tipo Fortaleza; (c) Tipo Time de Beisebol e (d) Tipo Universidade. No caso específico deste estudo, apresenta-se a do Tipo Universidade, que são instituições caracterizadas por terem em seu modelo:
• Estabilidade e baixa rotatividade;
• Estímulo ao desenvolvimento, formação de habilidades específicas e caracterizadas pela lealdade de seus empregados;
• Uso de critérios de antiguidade ou de concursos para determinar promoções;
• Estratégia do tipo analisadora, que foca sua atenção no mercado, tendendo a ser excelente em novos produtos ou serviços, mas não representa o grupo mais inovador;
• Sistema de carreiras, com a preocupação de formar pessoas dispostas a um risco moderado, que busquem experiências novas e tenham alto nível de lealdade à instituição.
A busca de um comprometimento efetivo deve vir de um processo contínuo de análise e avaliação. O encontro de interesses dos colaboradores e da instituição envolve as pessoas e minimiza as inquietações e pressões que porventura ambos os lados sofram com o modelo implementado (CARVALHO; NASCIMENTO, 2000, p. 27).
Para Peter Drucker (citado por CARVALHO; NASCIMENTO, 2000, p. 34), a educação deve ser considerada em todos os seus ângulos como responsabilidade social, dando ênfase no que estiver dentro da demanda política de um país ou de uma instituição, orientando para a possibilidade de gerir o conhecimento, seja educando uma nação, um grupo em um determinado contexto, suas particularidades e seus colaboradores.
A aprendizagem organizacional está vinculada nos processos motivacionais e autores que aprofundaram nesse foco ressaltam que:
A motivação encontra-se no interior de cada pessoa e está normalmente associada a um desejo. Esse desejo é o que impulsiona os indivíduos para a ação. (BERGAMINI, 1998).
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999 citado por CHAMON, 2007) o modelo ideal para compreender a motivação no local de trabalho pressupõe a associação com a disponibilização de recompensas que são considerados essenciais para a vida das pessoas, como: saúde, educação e bem estar.
Desse modo o termo motivação é expandido para abranger uma série de recursos que promovam a satisfação na aprendizagem organizacional. Provavelmente, para cada instituição exista uma forma eficaz para atender os fatores que fundamentem o sucesso pessoal e das instituições.
2.5 EDUCAÇÃO CORPORATIVA, FORMAÇÃO E RESPONSABILIDADE NA ÁREA DE GESTÃO
A educação corporativa surge no final do século XXI como setor de crescimento na área educacional. O tema surgiu inicialmente nas instituições organizacionais e posteriormente ganhou espaço no mundo acadêmico Eboli (2004). Para a autora a Educação Corporativa (EC) articula mecanismos para aumentar a competitividade, o valor das instituições por meio da valorização das pessoas. A realidade mudou e com ela exige-se das pessoas em todos os níveis conhecimentos, capacidade de criar, além de serem solicitadas contribuições que gerem sucesso, que superem as expectativas.
Jeanne Meister (citado por COSTA, 2001) relata que a universidade corporativa é o guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e educação de funcionários, com o objetivo de atender as estratégias de uma instituição.
No Brasil a EC já é conhecida como universidade corporativa (UC) e como uma área de desenvolvimento de pessoas pautada por modelos de repasse e controle do conhecimento. A missão da UC consiste em formar e desenvolver talentos promovendo princípios de assimilação, difusão e aplicação, por meio de uma aprendizagem ativa e contínua, o que para a psicologia humanista no fundamento fisiológico pode ser uma promoção da organização do tempo, em que os colaboradores poderão negociar consigo mesmos o melhor momento para a aprendizagem virtual, dentro de um plano fixo temporal.
Para consolidar o conhecimento e o modelo da EC, Meister (1999) apresenta sua essência fenomenológica contextualizada em cinco itens:
• Era do conhecimento – O advento e a consolidação da economia do conhecimento é a nova base para a formação de riquezas nos níveis individual, institucional e nacional;
• Rápida obsolescência do conhecimento – Redução do prazo de validade do conhecimento associada ao sentido de urgência;
• Empregabilidade – O novo foco na capacidade de empregabilidade/ ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida;
• Educação para estratégia global – Uma mudança fundamental no mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios.
Desses itens ressalta-se a empregabilidade como estando diretamente relacionada ao PBPF, tendo em vista que após a conclusão do curso surge a possibilidade de acesso a novas oportunidades. A literatura aponta que a EC pode se tornar parte de uma instituição educacional, consolidando o conhecimento e o aprendizado de sua equipe por meio da disponibilização de cursos e treinamentos presenciais e no modelo de educação a distancia.
O último pode facilitar e motivar, propondo um modelo de educação que facilite o acesso das pessoas, e promova a possibilidade de uma universidade a distância para seus colaboradores como forma de aprimorar a formação acadêmica e técnica do grupo conforme aponta Éboli (2004) “precisa-se evoluir na definição de critérios que permitam identificar e analisar os sistemas de EC para que ele seja eficaz na gestão administrativa, financeira e fundamentalmente na área de gestão de pessoas.”
Anísio Teixeira (citado por COSTA, 2001, p. 36) relata que a universidade brasileira, além de preparar profissionais para carreiras liberais e técnicas deve preocupar-se com o homem em seu contexto de vida. Pesquisadores da EC vêm se perguntando como poderão, então, formar trabalhadores com talento para ocuparem maiores espaços nesta era do talento tecnológico.
A autora reforça que a EC é uma realidade e que ela pode oferecer soluções para gestores e colaboradores ao adotar estratégias para aprimorar programas na área de gestão de pessoas.
A educação corporativa é um mecanismo que transforma a sociedade em grande escala. O ser humano se desenvolve ao longo da existência; o modo de analisar e compreender o universo, por mais simples que seja, só é possível pela aprendizagem. Dessa forma, esse modelo de educação encontra seu valor, proporcionando uma elaboração e interpretação crítica da realidade.
em cada ser humano; também designa o processo de transmissão da herança cultural às novas gerações.”
Como a educação mantém viva a memória de um povo e dá condições para sua sobrevivência, Costa (2001) reforça esse entendimento com um percurso histórico, relatando que no pensamento medieval ela surge como um instrumento para um fim maior, a salvação da alma e a vida eterna. Na Grécia, a visão da educação era menos rígida no sentido culto-religioso, porém havia uma distinção na forma em que o conhecimento era distribuído – os governantes vinculavam sua formação ao saber e pensar, enquanto os produtores focavam-se no fazer.
Atualmente, apesar da educação ainda não se encontrar em um patamar desejado, encontra-se apta para a competitividade. Sua implicação no desenvolvimento econômico fortalece a necessidade e a preocupação de disponibilizá-la para a maior parte da população, com a exigência de que seja distribuída em contextos onde a formação seja necessária e fundamentada no desenvolvimento institucional e humano. A educação tem o papel de ajudar a despertar em cada pessoa a consciência de sua própria dignidade e de exercer a cidadania (COSTA, 2001).
De acordo com Tobin (1998), várias são as razões para aprimorar a imagem interna e externa de uma instituição, e de acordo com pesquisas surgem a todo o momento universidades-empresas, faculdades e institutos de ensino para fortalecer o conhecimento entre gestores e colaboradores.
Através de modelo convencional da EC, instituições promovem novos mecanismos para estimular e aproveitar o conhecimento de seus colaboradores. A EC tem sete princípios que ilustram as possibilidades para sua implementação:
Princípios Práticas
Competitividade Conceber ações e programas educacionais
Perpetuidade Responsabilizar-se pelo processo de aprendizagem
Conectividade Criar mecanismos de gestão que favoreçam acompanhamento a grupos Disponibilidade Utilizar de forma intensiva a tecnologia aplicada a educação
Cidadania Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais
Parceria Parceria interna: Responsabilizar gestores e colaboradores pelo processo de aprendizagem disponivel
Sustentabilidade Criar mecanismo que favoreçam a auto – sustentabilidade do sistema de gestão corporativa Quadro 1 - Os sete princípios da educação corporativa e suas práticas
Fonte: Éboli (2004).
