O APRENDIZADO COMO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

MOTIVACIONAL

As teorias em educacionais indicam que aprendemos 20% do que vemos, 40% do que vemos e ouvimos e 70% do que vemos, ouvimos e fazemos! Se essa regra for verdadeira, é importante salientar que a abordagem adotada para a educação nas organizações poderá conseqüentemente fortalecê-las e a sociedade do trabalho (MEISTER, 1999). Ainda segundo o autor mais e mais instituições estão percebendo que os trabalhadores, na virada do século, estarão muito mais envolvidos com treinamento, ensino e motivação, somados aos aspectos técnicos das funções a serem desenvolvidas.

De acordo com Chamon (2007) a teoria da aprendizagem pode ser dividida em dois tipos: a operante e a social:

Na aprendizagem operante, os resultados dos comportamentos são reforçados, o que amplia a possibilidade de repetição. Esse reforço pode ser positivo e promover Benefícios, mas ausência dele pode provocar a extinção de determinado comportamento; já a aprendizagem social proposta por Bandura (1976) é uma teoria observacional que sustenta que a maioria das pessoas aprende observando.

Essas definições permitem considerar os fatores de satisfação ou insatisfação nas relações entre gestores e colaboradores vinculados em um contexto de aprendizagem que supostamente deveria motivar os usuários, como é o caso do PBPF. Torna-se um desafio relacionar e contextualizar educação e trabalho, mas é importante lembrar que os programas de aprendizagem e desenvolvimento humano incluem soluções que promovem uma ação mais participativa e criativa. Buscar soluções pode significar criar novas formas e contextos de para transformar e ampliar os espaços do trabalho. É importante lembrar que aprender é um

processo que nunca tem fim. Modelos que inserem no grupo um comprometimento com a aprendizagem contínua conseguem um autogerenciamento que se torna um veículo positivo que pode atingir maiores e melhores resultados com um grau de satisfação diferenciado.

Ferreira et al. (2005) afirma que na abordagem humanista, os métodos de gestão passam continuamente pelos processos de aprendizagem e de motivação. Valorizar o diálogo, a previsibilidade, a produtividade, a harmonia, o ajustamento, a expansão, as habilidades e competências é uma freqüente idéia que partiu dos humanistas, que atualmente retornam a fim de promover o sucesso e a sustentabilidade pessoal e profissional.

Carvalho e Nascimento (2000) diz que a educação é um passaporte para o exercício da cidadania. Além de conhecer seu potencial, as pessoas precisam aprender a gerenciá-lo. A educação cabe desenvolver o educando, assegurando-lhe a formação indispensável para que acesse o mercado de trabalho de forma atuante e profissional; a promover reflexões atualizadas e produtivas com base em modelos metodológicos que obtiveram no processo educacional. Portanto a responsabilidade deve ser tanto no aspecto do conhecimento quanto no fator econômico. O psicanalista Erich Fromm (1900-1980) escreveu em 1976 uma obra clássica da literatura: Ter ou ser? Para o autor, no aprendizado o homem desenvolve-se nas duas opções (FROMM, 1976).

A busca do ser humano pela educação e pelo trabalho é fato; o modelo encontrado para estudo e profissionalização é que deve estar em discussão. A auto-reflexão permite ao homem reorganizar e renovar sua experiência, conscientizando-se de que é responsável não apenas por executar tarefas, mas pela produção de novas concepções e pela articulação futura, tanto no contexto educacional quanto no campo do trabalho.

Os indivíduos organizados em grupos compartilham direitos e deveres; nesse sentido, existem as mais simples regras de conduta até a legislação que regem o comportamento em todos os âmbitos, para que a sociedade possibilite a convivência entre as pessoas. Em uma discussão filosófica pode-se dizer que assim o homem perde seus aspectos individuais e sofre uma padronização em sua existência. Mas como o ser humano é um ser que se manifesta através de suas interações, a sociedade que impõe direitos e deveres é também a que proporciona espaço para que o homem aprenda a lutar, a transformar e a realizar seus projetos de modo partilhado. A reflexão entre a realidade e o que se aplica favorece um entendimento entre o significado dos fatos com a aprendizagem e a motivação.

London e Stumpf (1982) reforçam que é importante que os gestores ofereçam suporte para o desenvolvimento de seus subordinados e conciliem os resultados com as necessidades organizacionais; dessa forma atendem as múltiplas expectativas de ascensão.

Segundo Lawer e Dewey (1990), os diferenciais das pessoas no que se refere a formação e aprendizagem organizacional devem ser considerados com sistemas de valorização e diferenciação.

De acordo com essa análise, as necessidades das instituições e a capacidade das pessoas são dinâmicas, o que supõe que estão permanentemente em ajuste. Conforme a pessoa amplia seu conhecimento, vai recebendo atividades relacionadas com seu nível atual de formação, de maior responsabilidade quantitativamente e qualitativamente. Para Lawer e Dewey (1990) o conjunto de atribuições é alterado dentro de uma instituição quando uma pessoa tem sua capacidade renovada e existe uma necessidade de readequação, e reforça que esse mecanismo não ocorre somente em planos de carreira legislados. Em alguns casos, quando um colaborador se vê com a capacidade aumentada, é importante que a instituição faça uso dele quando possível, mesmo que em um novo setor.

Entra nesse aspecto o sistema de diferenciação, no sentido das possibilidades e da formação específica dos colaboradores. Dessa forma é importante a transparência na relação entre a disponibilização de motivadores. A instituição assim não incorre nos riscos de um sistema centrado totalmente na pessoa, uma vez que existem necessidades organizacionais (DUTRA, 1996).

A partir das discussões dos autores Milkovich e Newman (1989 apud CHAMON, 2007) sobre os sistemas de diferenciação, são enfatizados os seguintes aspectos no que se refere a um modelo de aprendizagem em organizações:

• Valorizar as pessoas é um estímulo ao desenvolvimento da capacidade individual;

• Alocar pessoas a partir de sua formação deve ser fruto de uma negociação entre colaboradores e gestores;

• Os critérios devem ser elaborados considerando-se que a ascensão na carreira não é uma obrigatoriedade institucional, tendo em vista que a agregação de formação possibilita um currículo que oferecerá uma inserção no mercado de trabalho independente.

Não é possível tratar a aprendizagem nas organizações sem considerar a área de gestão de pessoas, que, além de caracterizar-se por políticas de recursos humanos, integra a contínua revisão dos processos que envolvem os colaboradores. Em casos diferenciados a aprendizagem e o plano de carreira seguem caminhos independentes. No que se refere aos planos de carreira, Albuquerque, Leme e Zacarelli (1986 apud PINTO, 2006) analisam dois modelos para preencher vagas nas IES. O primeiro está vinculado a novas oportunidades e o segundo ao processo de desenvolvimento do colaborador dentro das instituições (plano de

carreira). Os autores apontam que o foco nesse segundo modelo pode motivar e gerar resultados.

Miles e Snow (1978) desenvolveram uma matriz para classificar e comparar as instituições e propuseram quatro tipos de organizações, sendo elas identificadas como: (a) Tipo Clube; (b) Tipo Fortaleza; (c) Tipo Time de Beisebol e (d) Tipo Universidade. No caso específico deste estudo, apresenta-se a do Tipo Universidade, que são instituições caracterizadas por terem em seu modelo:

• Estabilidade e baixa rotatividade;

• Estímulo ao desenvolvimento, formação de habilidades específicas e caracterizadas pela lealdade de seus empregados;

• Uso de critérios de antiguidade ou de concursos para determinar promoções;

• Estratégia do tipo analisadora, que foca sua atenção no mercado, tendendo a ser excelente em novos produtos ou serviços, mas não representa o grupo mais inovador;

• Sistema de carreiras, com a preocupação de formar pessoas dispostas a um risco moderado, que busquem experiências novas e tenham alto nível de lealdade à instituição.

A busca de um comprometimento efetivo deve vir de um processo contínuo de análise e avaliação. O encontro de interesses dos colaboradores e da instituição envolve as pessoas e minimiza as inquietações e pressões que porventura ambos os lados sofram com o modelo implementado (CARVALHO; NASCIMENTO, 2000, p. 27).

Para Peter Drucker (citado por CARVALHO; NASCIMENTO, 2000, p. 34), a educação deve ser considerada em todos os seus ângulos como responsabilidade social, dando ênfase no que estiver dentro da demanda política de um país ou de uma instituição, orientando para a possibilidade de gerir o conhecimento, seja educando uma nação, um grupo em um determinado contexto, suas particularidades e seus colaboradores.

A aprendizagem organizacional está vinculada nos processos motivacionais e autores que aprofundaram nesse foco ressaltam que:

A motivação encontra-se no interior de cada pessoa e está normalmente associada a um desejo. Esse desejo é o que impulsiona os indivíduos para a ação. (BERGAMINI, 1998).

Ninguém pode motivar ninguém, o que se pode fazer é estimular outra pessoa (GOOCH; MCDOWELL, 1998 apud FERREIRA, 2005).

De acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999 citado por CHAMON, 2007) o modelo ideal para compreender a motivação no local de trabalho pressupõe a associação com a disponibilização de recompensas que são considerados essenciais para a vida das pessoas, como: saúde, educação e bem estar.

Desse modo o termo motivação é expandido para abranger uma série de recursos que promovam a satisfação na aprendizagem organizacional. Provavelmente, para cada instituição exista uma forma eficaz para atender os fatores que fundamentem o sucesso pessoal e das instituições.

2.5 EDUCAÇÃO CORPORATIVA, FORMAÇÃO E RESPONSABILIDADE NA ÁREA DE