IDENTIFICAÇÃO DO DOCUMENTO N º XX-XXX-XXX-XXX-XX COMITÊ SETORIAL: COORDENADOR DO COMITÊ SETORIAL: COORDENADOR DO PROJETO: RELATÓRIO FINAL DE PROJETO

E&P-12 R ^ELATÓRIO F ^{INAL DE} P ^ROJETO

NOME DO PROJETO:

GERENCIAMENTO DE PRAZOS EM CONTRATOS DE UEP

S

ÍNDICE DE REVISÕES

REV DESCRIÇÃO E/OU FOLHAS ATINGIDAS 0

REV. 0 REV. A VER. B REV. C

CONTROLE

DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA EMISSÃO

(Coordenador do Projeto) APROVAÇÃO (Coordenador do Comitê Setorial)

As aprovações abaixo serão aplicáveis quando da emissão dos produtos finais APROVAÇÃO

(Coordenador Executivo) APROVAÇÃO (Coordenador do Comitê Executivo)

Relatório Final de Projeto

Miguel Gradin

Resumo Executivo

Este trabalho tem como objetivo estudar mudanças nas práticas de gestão de prazos por parte da Petrobras e das contratadas de forma que se obtenha melhorias no desempenho dos PROJETOS ¹ quanto a prazos e redução de alterações contratuais.

Assim sendo, pretende-se identificar as causas dos desvios de prazo (inicial x final), apresentar um plano de ações para melhorar a gestão de prazos por parte da Petrobras e contratadas contendo diretrizes que orientem uma metodologia de gerenciamento de prazos mais eficaz, beneficiando a Petrobras e contratadas no cumprimento de prazos e objetivos comuns.

1A palavra PROJETO(S) grifada em maiúsculas refere-se a empreendimento(s).

ÍNDICE

1 INTRODUÇÃO ... 5

2 METODOLOGIA ... 6

2.1 Projetos Pesquisados... 7

2.2 Obtenção das informações ... 7

3 DESENVOLVIMENTO / DESCRIÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS... 8

3.1 Dados Obtidos nas Entrevistas ... 8

3.1.1 Descrição Geral dos Projetos Abordados...8

Foram analisados 7 PROJETOS Típicos de Plataformas da Petrobras, sendo 3 Semi-submersíveis (1 para construção e 2 para conversão), 3 FPSOs (conversão) e 1 Plataforma Fixa (construção). ...8

3.1.2 Descrição Geral dos Modelos de Gestão Adotados nos Projetos Abordados...8

Os 7 PROJETOS foram considerados como de média para alta complexidade...8

3.1.3 Descrição Geral dos Modelos de Gestão Adotados nos Projetos Abordado ...9

3.1.4 Análise dos Fatores Críticos de Sucesso ...9

3.1.5 Análise de Risco Relacionado ao Impacto no Prazo do Projeto ...11

3.1.6 Sugestões Obtidas nas Entrevistas ...12

3.1.7 Observações Gerais...14

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS... 15

4.1 Fatores Críticos ... 15

4.1.1 Projeto de Engenharia da contratada ...15

4.1.2 Planejamento (do contratante e da contratada)...15

4.1.3 Dados para a Proposta...16

4.1.4 Suprimento e Logística ...16

4.1.5 Capacidade Construtiva ...16

4.1.6 Definição clara do escopo...16

4.1.7 Mudança ...16

4.1.8 Documentação Fornecida pelo contratante ...16

4.1.9 Prazo Previsto para o Contrato...17

4.1.10 Modelo de gestão adotado pela contratada ...17

4.1.11 Impacto Financeiro...17

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ... 18

5.1 Licitação ... 18

5.2 Projeto de Engenharia ... 19

5.3 Planejamento / Construção ... 19

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 21

6.1 PM Bok do PMI (Project Management Institute)... 21

7 ANEXOS ... 22

7.1 Questionário Padrão para Coleta de Dados ... 22

1 I NTRODUÇÃO

A questão do gerenciamento de prazos nos PROJETOS de UEPs faz-se objeto de estudo aprofundado na medida em que tem havido desvios constantes nos PROJETOS desenvolvidos, com conseqüências relevantes para todos os stakeholders envolvidos nos Contratos. A contratante perde já que os prazos inicialmente considerados para a operação são frustrados, afetando expectativas de produção. A contratada, por sua vez, também tem prejuízos consideráveis em razão de custos incorridos não orçados e nem sempre ressarcidos pela contratante. Igualmente sofrem prejuízos os diversos fornecedores, o governo e o país como um todo.

O objetivo deste estudo é promover mudança de cultura nas práticas de gestão do mercado e da Petrobras no que se refere ao gerenciamento de prazos de PROJETOS de UEPs, por meio de análise e diagnóstico dos prejuízos causados pelos atrasos, identificação das suas causas, e elaboração de diretrizes / metodologia de gerenciamento de prazos, com melhores indicativos de prazo e tendo como resultado material a diminuição de necessidade de aditivos de prazos aos PROJETOS de UEPs.

Como produto final, pretende-se identificar prejuízos causados pelos atrasos, as causas dos

desvios de prazo e plano de ação para sua correção, e definir diretrizes e metodologia de

gerenciamento de prazos.

2 M ETODOLOGIA

O Grupo de Trabalho do projeto foi formado pelos seguintes componentes, representando as entidades destacadas:

Miguel Gradin – ABEMI (Coordenador) Alex Celso de Moraes Sarmento - SINAVAL Altamiro da Motta Ferreira Filho - Petrobras Claudio Siqueira Vianna - Petrobras

Lindolfo Correa de Souza - ABCE Luiz Antonio Campagnac - ABDIB Marcelo Penna - ABEMI

Raul Sanson - FIRJAN

Roberto Gonçalves - Petrobras Ziney Dias Marques - FIRJAN

Para elaborar um trabalho que permitisse gerar um produto que se possa colocar em prática optou-se em estudar PROJETOS cuja contratante foi a Petrobras e as executantes tenham sido empresas brasileiras ou no caso de empresas estrangeiras que o PROJETO tenha sido executado em solo brasileiro.

O estudo nasceu sob a forma de pesquisa dos dados reais de cada PROJETO avaliando o grau de impacto dos fatores críticos sobre o prazo de execução de cada PROJETO de UEP estudado.

A partir da escolha pelos entrevistados dos fatores críticos de maior impacto nos prazos estabelecendo uma associação com as características de cada PROJETO de UEP foi possível eleger os principais itens críticos a serem tratados.

Para facilitar a análise das informações estabeleceu-se um questionário abordando os itens considerados mais importantes de forma que fosse possível estabelecer uma amostragem lógica utilizando a seguinte metodologia:

Obter dos entrevistados o grau de impacto de cada fator crítico;

Induzir a respostas curtas e objetivas;

Trabalhar com informações de representantes da Petrobras e contratadas sem distinção;

Obter sugestões a partir das lições aprendidas.

2.1 Projetos Pesquisados

Foram escolhidos os seguintes PROJETOS para obtenção de dados para esta pesquisa:

Plataforma P-18, Plataformas P43/P-48, Plataforma P-47, Plataforma P-40, Plataforma P-37, Plataforma P-26 e Plataforma PRA. Além disso, foi avaliada a visão geral da situação sob a perspectiva da área de Engenharia de Produção.

2.2 Obtenção das informações

Os dados foram obtidos através de entrevistas e questionários respondidos pelos participantes de PROJETOS sendo alguns representantes da Petrobras e outros das contratadas.

O objetivo de tal questionário foi mapear as principais causas de alteração de prazos e valores de PROJETOS de E&P.

Foram apresentados aos entrevistados três blocos de questões conforme o questionário em

anexo.

3 D ESENVOLVIMENTO / D ESCRIÇÃO DOS Q UESTIONÁRIOS 3.1 Dados Obtidos nas Entrevistas

3.1.1 Descrição Geral dos Projetos Abordados

Foram analisados 7 PROJETOS Típicos de Plataformas da Petrobras, sendo 3 Semi- submersíveis (1 para construção e 2 para conversão), 3 FPSOs (conversão) e 1 Plataforma Fixa (construção).

Em todos os casos foram utilizados Contratos do tipo EPC – Turn Key.

5 desses PROJETOS foram de Unidade Completa, enquanto os outros 2 se limitaram a módulos e integração.

Verificou-se que 4 dos PROJETOS estudados foram considerados casos de sucesso e 3 tiveram resultados insatisfatórios.

3.1.2 Descrição Geral dos Modelos de Gestão Adotados nos Projetos Abordados

Os 7 PROJETOS foram considerados como de média para alta complexidade.

Percebeu-se que a(s) prioridade(s) dos PROJETOS na visão da contratante são cronograma e o cumprimento das especificações, enquanto que das contratadas são as interfaces e o custo do Projeto.

Em 5 desses empreendimentos adotou-se um Modelo de Gestão de Única contratada, e os outros 2 adotaram o Consórcio.

O gerenciamento do Plano de Trabalho foi feito por percentual em 5 dos casos, e misto (incluindo percentual e por eventos) nos demais.

Em relação às fases de desenvolvimento desses PROJETOS, constatou-se que o Projeto

Básico foi 100% da contratante e o Detalhamento ficou dividido entre contratada e sub-

contratada em todos os casos estudados, exceto em 2 onde a contratante teve uma pequena

participação nesta segunda fase. Nas etapas de Gerenciamento da Construção, Suprimento e

Construção, a responsabilidade se concentrou inteiramente com a contratada, com pequena

participação da contratante nos mesmos casos anteriores. Por fim, das fases de Comissionamento e Pré-Operação participaram ativamente a contratada e sub-contratada.

De acordo com o explicitado nas entrevistas e conforme os dados acima, em todos os PROJETOS estudados, a contratada foi a responsável pela execução do Detalhamento, porém não participou da elaboração do Projeto Básico nem da definição do prazo.

3.1.3 Descrição Geral dos Modelos de Gestão Adotados nos Projetos Abordados

Na fase de construção, houve alteração de escopo relativo ao:

Projeto Básico: em 5 casos*

Detalhamento: em 5 casos Fabricação: em 5 casos Suprimento: em 5 casos*

* Em um desses casos as mudanças não foram muito significativas, havendo divergência entre as respostas da contratada e da contratante com relação à ocorrência ou não da alteração.

Constatou-se que as mudanças originadas por alterações / erros no projeto básico ou detalhamento produzem alto impacto no prazo e custo do PROJETO.

3.1.4 Análise dos Fatores Críticos de Sucesso

Dentre os Fatores estudados destacaram-se como mais impactantes em relação ao cumprimento do prazo:

Qualidade das informações para a proposta (fase de orçamentação);

Mudança de escopo solicitada pelo contratante;

Projeto de engenharia da contratada;

Planejamento (do contratante e da contratada);

Suprimento / Logística;

Capacidade Construtiva;

Por outro lado, foram destacados como causadores de menores impactos os seguintes

Fatores Críticos:

Existência do Vendor/Service List;

Modelo de contratação utilizado pelo contratante (EPC – Turn Key, por exemplo);

Condições do mercado (conjuntura político-econômica).

Após esta análise, cada Fator Crítico foi subdividido em itens, dos quais foram destacados como mais críticos:

Definição clara do escopo do PROJETO (com responsabilidades da contratante e contratada);

Integração da equipe de projeto básico/FEED e detalhado com equipe de construção durante fase do PROJETO;

Controle, gerenciamento e comunicação das revisões de projeto de engenharia;

Qualidade, prazo e orçamento do empreendimento;

Metodologia de gerenciamento da fase de engenharia;

Capacitação e disponibilidade da equipe;

Metodologia aplicada para se definir o prazo do PROJETO;

Gerenciamento do suprimento (compra, recebimento, inspeção, controle, relatórios e entrega);

Capacitação e disponibilidade da equipe;

Gerenciamento (sistemas e processos de monitoramento e controle);

Condições do mercado - Demanda X Oferta dos recursos envolvidos (em relação à capacitação e qualificação do corpo técnico envolvido e às condições gerais de mercado);

Avaliação e seleção das empresas de serviços levando em conta a qualificação técnica (deflator);

Critérios de Medição - fluxo de caixa Neutro/Positivo.

Da mesma forma, foram destacados como menos críticos os seguintes sub-itens de Fatores Críticos:

Definição das principais premissas / eventos do PROJETO;

Forma de gerenciamento do plano de trabalho utilizada no contrato – por percentual concluído, misto, por evento (marco);

Participação das empresas contratadas durante a fase inicial do projeto de engenharia

(elaboração do projeto básico);

Plano plurianual de desenvolvimento e capacitação do mercado em consonância com o cronograma de empreendimentos previstos.

3.1.5 Análise de Risco Relacionado ao Impacto no Prazo do Projeto

Pode-se destacar como maiores riscos identificados para a contratante:

Realização de um PROJETO inovador e em um ambiente estrangeiro desconhecido;

Prazos mal dimensionados (ou otimismo na definição dos prazos na fase de EVTE);

Falta de um Banco de Dados para armazenar as memórias de cálculo dos prazos previstos em outros projetos, e auxiliar na definição do prazo para o projeto corrente;

Disponibilidade de pessoas e fornecedores, face ao aquecimento do mercado;

Falhas e alterações no projeto básico ou detalhamento;

Possibilidade de futuros pleitos da contratada (questões jurídicas);

Eficácia do Gerenciamento de Mudanças analisando o efeito dominó que estas podem acarretar;

Contratada com experiência, planejamento e estrutura inadequados;

Participação no processo licitatório de empresas não muito qualificadas no escopo dos serviços a serem contratados;

Processo não conclusivo de discussões e negociações decorrente de alterações de escopo ou de projeto de engenharia;

Falta de recursos humanos para acompanhamento dos prazos de PROJETO (e sinalização de problemas).

Analogamente, destacamos como maiores riscos identificados para a contratada:

Prazos mal dimensionados;

Desequilíbrios do Fluxo de Caixa;

Variação Cambial;

Falhas no projeto básico ou detalhamento;

Aquecimento do mercado;

Responsabilidades contratuais desproporcionais;

Pouca experiência (ou know how) para execução de um contrato EPC;

Pouca experiência (ou know how) para gerenciamento;

Não possuir agilidade necessária na engenharia;

Não avaliar capacitação tecnológica de fornecedores;

Custos acima dos previstos, impactando o desempenho de outros PROJETOS;

Falhas na gestão das modificações;

Gerenciamento ineficaz dos fornecedores;

Perda financeira em decorrência de atraso no prazo do PROJETO;

Alta rotatividade dos quadros das equipes de PROJETO;

Capacitação inadequada das equipes;

A contratada assumir mais de um PROJETO desviando recursos (financeiros e pessoal) de um projeto para outro que esteja apresentando problemas.

3.1.6 Sugestões Obtidas nas Entrevistas

Considerar que o projeto de engenharia apresentado para a elaboração de proposta seja o mais completo possível;

Não penalizar a consistência das informações em prol do prazo, uma vez que isto acarreta erros nas propostas e nos preços;

Evitar ganhar tempo no PROJETO encurtando as fases de planejamento;

Iniciar a gestão de prazo na época da proposta quando os caminhos críticos, principalmente os de fornecimento de equipamentos, devem ser discutidos e acordados;

Envolver a empresa contratada na definição do prazo do PROJETO;

Contratar empresas com robustez financeira, experiência, corpo técnico e capacidade técnico-gerencial compatível com o empreendimento, tais empresas devem ser reconhecidas no mercado, possuir linha de crédito, não economizar com recursos humanos (qualificados);

Por ser mais completa, adotar a forma mista de gerenciamento do plano de trabalho

utilizada no contrato (ou seja, por percentual concluído e por evento / marco);

Implantar gestão das mudanças com a estruturação do "Escritório de Mudanças" com equipe dedicada ao gerenciamento das alterações de escopo (tanto por parte da contratante como da contratada);

Alcançar eficácia na Gestão de Mudanças (incluindo modificações do projeto básico e / ou detalhamento);

Não subestimar as alterações feitas no projeto básico/FEED, ou seja, elas devem ser definidas, realizadas, e acompanhadas;

Considerar alterações no detalhamento causadas por erros, não se pode deixar acumular pendências;

Mitigar risco cambial;

Permitir a existência de um bom Vendor List / Service List;

Contratar pessoal técnico-gerencial qualificado;

Realizar mais um bom planejamento e utilizar uma metodologia eficaz que gere prazos realistas, refletindo a complexidade dos PROJETOS e adequando-se às condições de mercado;

Considerar prazos mais factíveis (de acordo com o praticado no mercado internacional);

Procurar fugir de soluções inovadoras (adotar soluções mais consolidadas no mercado);

Implantar uma gestão eficaz da equipe de diligenciamento e inspeção apoiada em empresas especializadas para garantir o cumprimento das datas contratuais;

Exigir no edital a elaboração de um planejamento dos recursos (com avaliação criteriosa);

Incluir no edital mecanismos que comprovem a qualificação técnica do proponente;

Contratar equipe de engenharia competente e mantê-la supervisionando o projeto em todas as fases;

Implantar um Banco de Dados onde possam registrar os tempos gastos em atividades e as anormalidades encontradas no processo;

E&P e Engenharia devem discutir para chegar a uma conclusão conjunta se as conseqüências da alteração sugerida realmente valem o esforço requerido;

Participação nas Fases do PROJETO:

Projeto Básico/FEED: 100% da contratante, com conhecimento e comentários da contratada;

Detalhamento: distribuído entre contratante (sob a responsabilidade do CENPES) e contratada, podendo repassar algo para a sub-contratada;

Gerenciamento de Construção, Suprimento e Construção: contratada como principal responsável, podendo repassar alguma responsabilidade para a sub-contratada, e mantendo a contratante ciente do andamento;

Comissionamento: bastante crítico, apesar da maior parte da responsabilidade ficar com a contratada, a contratante deveria aumentar seu “percentual”;

Pré-Operação: dividido da mesma maneira que as etapas de “Gerenciamento de Construção, Suprimento e Construção”.

3.1.7 Observações Gerais

Quando as pessoas-chaves do PROJETO estão presentes para tomar as decisões e as ações necessárias, os impactos em prazo são reduzidos;

Em relação ao modelo de gestão adotado pela contratada:

Se fosse uma contratada seria ótimo para o fluxo de informações, mas isto é utópico;

Consórcio e Gerenciamento de contratada/sub-contratada: pode acontecer um "jogo de empurra";

O ponto crucial de uma boa gestão é o relacionamento e comunicação. Sem um correto gerenciamento do processo de relação com todos os stakeholders do empreendimento, não só com o cliente, o PROJETO estará desde o início caminhando para o fracasso.

Construir uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) que permita um fluxo de caixa no mínimo

neutro aumenta as chances de sucesso de um PROJETO.

4 A NÁLISE DOS R ESULTADOS

A análise em conjunto de todos os dados coletados permite estabelecer as seguintes afirmações:

Na grande maioria dos PROJETOS onde ocorreu acréscimo entre o prazo previsto e o realizado, houve alteração de projeto básico pela contratante. Estas alterações, em sua grande maioria, impactaram em atrasos nas fases de projeto detalhado e de construção.

Em todos os PROJETOS estudados, a definição do prazo e a execução do projeto básico foram de responsabilidade da contratante.

4.1 Fatores Críticos

Apresentamos a seguir os itens eleitos como os principais fatores críticos no Gerenciamento de Prazos dos PROJETOS e seus sub-itens eleitos como de maior importância.

4.1.1 Projeto de Engenharia da contratada

Integração da equipe de projeto de engenharia com a equipe de construção durante a fase de engenharia;

Controle, gerenciamento e comunicação das revisões de projeto de engenharia;

Qualidade, prazo e orçamento do PROJETO;

Metodologia de gerenciamento da fase de engenharia;

Condições do Mercado - Demanda X Oferta;

Capacitação e disponibilidade da equipe.

4.1.2 Planejamento (do contratante e da contratada)

Qualidade do planejamento e definição das prioridades;

Participação das empresas contratadas durante a fase inicial do projeto de engenharia (elaboração do projeto básico);

Definição do Plano de Trabalho e da metodologia de gerenciamento do Plano de Trabalho;

Estudo conjunto da EAP e detalhamento até os níveis operacionais cabíveis.

4.1.3 Dados para a Proposta

Consistência das informações;

Conclusão do projeto básico e FEED;

Prazo adequado para elaboração da proposta.

4.1.4 Suprimento e Logística

Gerenciamento do Suprimento (compra, recebimento, inspeção, controle, relatórios e entrega);

Gerenciamento da Logística.

4.1.5 Capacidade Construtiva

Capacidade e disponibilidade da equipe;

Gerenciamento (sistemas e processos de monitoramento e controle).

4.1.6 Definição clara do escopo

Definição clara do escopo (contratante e contratada);

Congelamento do escopo antes de iniciar o projeto detalhado;

Definição dos limites de responsabilidade do PROJETO.

4.1.7 Mudança

Mudança de escopo solicitada pela contratante;

Definição da metodologia de gerenciamento de mudança de escopo (O que se pode mudar?

Quando deve congelar e mudar o escopo? Qual é o impacto? Quem aprova as mudanças?

Como aprovar?);

Registro e acompanhamento de mudanças do escopo.

4.1.8 Documentação Fornecida pelo contratante

Consolidação do projeto básico e das informações técnicas - demanda de tempo;

Responsabilidade da elaboração do FEED.

4.1.9 Prazo Previsto para o Contrato

Metodologia aplicada para se definir o prazo do empreendimento.

4.1.10 Modelo de gestão adotado pela contratada

Consórcio;

Gerenciamento de Construção / Subcontratação.

4.1.11 Impacto Financeiro

Critérios de Medição – Fluxo de caixa neutro / positivo.

5 C ONCLUSÕES E R ECOMENDAÇÕES

Apresentamos as conclusões e recomendações de ações

²

para um melhor gerenciamento de prazos nos PROJETOS de UEP’s subdivididas em três áreas a seguir:

5.1 Licitação

Na divulgação do convite é importante que seu conteúdo apresente o maior número de informações com elevado grau de consistência para que as Licitantes possam efetivamente convergir com os interesses da contratante reduzindo os riscos para ambas as partes.

Destacamos os seguintes itens:

• Obter definição clara do escopo da Contratante e Licitante, levando em consideração os riscos do PROJETO; (1) (2)

• Prover informações técnicas suficientes que permitam às licitantes a visualização de quantidades a serem executadas com precisão compatível suficiente para a formação eficaz de preços. (1)

• Exigir no edital que as fases de projeto de engenharia e planejamento sejam efetivamente bem elaboradas, pois elas têm um grande impacto no PROJETO. Uma sugestão de como colocar em prática seria dar um peso maior na EAP para a elaboração destas atividades.(1)

• Definir prazos de entrega das propostas que permitam às licitantes efetuar um estudo detalhado do objeto do convite. (1)

• Fornecer o planejamento da contratante detalhado de forma que as Licitantes possam verificar sua exeqüibilidade ainda na fase de licitação. (1)

• Definir, ainda na fase de licitação, o Critério de Medição (EAP) que permita fluxo de caixa, no mínimo, neutro para a execução do Contrato. É importante observar que nos serviços de suprimento, os desembolsos são volumosos e, caso as receitas não sejam compatíveis, o desequilíbrio pode impactar no andamento das obras. (1)

• Verificar a capacidade instalada, disponibilidade de equipe, sistema de gerenciamento e infra-estrutura das licitantes para verificar a compatibilidade com o porte do empreendimento. Uma sugestão seria a pré-qualificação e habilitação de empresas para diferenciados portes de PROJETOS. (1)

2

(1) Ação pela Contratante; (2) Ação pela Contratada

5.2 Projeto de Engenharia

• A qualidade do projeto básico é fundamental para a correta previsão de prazos.

Quanto maior a qualidade do projeto básico menor será o número de definições a serem acordadas com a contratante após a assinatura do Contrato. (1)

• É importante considerar a necessidade de demanda de tempo para a consolidação do projeto básico e obtenção de informações técnicas. A contratante pode ter ações de grande impacto no prazo do PROJETO da contratada auxiliando no fornecimento de informações técnicas. (1) (2)

• Com o objetivo de minimizar retrabalhos é importante que o projeto de detalhamento só se inicie após a consolidação do projeto básico, “congelando” o escopo. (1) (2)

• A contratante e contratada devem promover uma profunda integração entre as equipes de projeto básico, projeto de detalhamento e a equipe de execução durante a fase de engenharia; (1) (2)

• É fundamental estabelecer uma metodologia de comunicação e gerenciamento das revisões de projeto de engenharia. Neste caso há uma necessidade de se acompanhar também as alterações de escopo relativas à execução do PROJETO. (1) (2)

• Com relação a alterações de projeto de engenharia deve ser destacada uma pessoa da contratante para efetuar a gestão de mudanças juntamente com a contratada para mitigar o impacto nos prazos de conclusão do PROJETO evitando o efeito dominó sobre as demais atividades. (1)

• Estabelecer matriz de responsabilidades contratante x contratada quanto às atribuições de definições de projeto de engenharia. (1) (2)

5.3 Planejamento / Construção

• Definir a metodologia adotada pela contratante para a definição do prazo do PROJETO e divulgação da mesma na fase de licitação. (1)

• Investir na qualidade do planejamento por parte da contratante e contratada e definição de prioridades. (1) (2)

• Efetuar um planejamento plurianual da realização dos PROJETOS de forma que exista

uma conciliação com as sua prioridades e a disponibilidade de mercado. O ideal seria

promover um aquecimento de mercado de forma progressiva onde fosse possível que tanto as construtoras, empresas de engenharia e fabricantes pudessem mobilizar recursos sem ocorrer valorização excessiva de certas categorias profissionais evitando a rotatividade de profissionais durante a execução do projeto e incremento de custos não previstos. (1)

• Como o prazo de execução da obra está intimamente ligado a custos e suas alterações nem sempre são ressarcidas pela contratante na fase de licitação, poderia ser implantada a metodologia de entrega de planejamento juntamente com a proposta de preços. Por se tratarem em sua grande maioria de Contratos de adesão, fica implícita a limitação da contratada de alertar eventuais distorções nas previsões da contratante.

A partir do momento que se estabelecer um procedimento licitatório de inclusão do planejamento da licitante em sua proposta, será possível a contratante estabelecer comparações com todas as licitantes e aferir sua estimativa. (1) (2)

• A contratada (EPCista) deve fazer um uso eficiente de softwares que gerenciem não apenas documentos como também as atividades de suprimento, diligenciamento, almoxarifado e construção. O software utilizado deve ter qualidade comprovada e estar devidamente conectado ao sistema de planejamento e custos do PROJETO. (2)

• As contratadas devem utilizar o sistema PDS da forma mais eficaz, ou seja, integrando desde as atividades de elaboração de projeto de engenharia até o planejamento e as atividades de construção, comissionamento e pré-operação. (2)

• A contratada deve desenvolver um planejamento integrado do empreendimento,

contemplando as atividades de engenharia, suprimento e construção. Dessa forma,

permitindo a visualização, em tempo real, das interfaces das várias atividades e das

possíveis consequências advindas do não cumprimento de premissas inicialmente

estabelecidas ou até de um gerenciamento deficiente das atividades. (2)

6 R

EFERÊNCIAS

B

IBLIOGRÁFICAS

6.1 PM Bok do PMI (Project Management Institute)

7 ANEXOS

7.1 Questionário Padrão para Coleta de Dados

Projeto E&P-12: Gerenciamento de Prazo nos Contratos de UEPs Formulário de Coleta de Dados

- Visão

*Selecione a categoria a que você pertence.

0 Contratante Contratado

- Tipo de Unidade

*Selecione a categoria que melhor descreve o tipo do seu projeto.

Semi-Submersível 0

FPSO

Plataforma Fixa Outro:

- Natureza do Projeto

*Selecione a categoria que melhor descreve a natureza do seu projeto.

Construção 0

Conversão Outro:

- Modalidade Contratual

EPC - Turn Key 0

Preço Unitário Por Administração

*Descreva a modalidade de contratação.

- Escopo do Projeto

*Selecione os itens que fazem parte do objeto do contrato e descreva-os brevemente.

FALSE

Módulos

FALSE

Jaqueta

FALSE

Casco

FALSE

Integração

FALSE

Unidade Completa

Projeto E&P-12: Gerenciamento de Prazo nos Contratos de UEPs Formulário de Coleta de Dados

- Projeto Típico?

0 Típico

Atípico

*Se o projeto for atípico, descreva.

- Complexidade do Projeto

Baixo Médio Alto

0

Definição de Baixo: Caracterizado pelo uso de tecnologias provadas, especificação padrão da indústria, metodologia de construção, etc.

Definição de Alto: Caracterizado pelo uso de tecnologias novas, nova configuração do projeto, novos métodos de construção, etc.

- Prioridade do Projeto - Contratante

Custo Cronograma

Cumprimento de especificação do projeto Outro:

- Prioridade do Projeto - Contratada

0 Custo

Cronograma

Cumprimento de especificação do projeto Outro:

- Modelo de Gestão Adotado pela Contratada

0 Única Contratada Consórcio

Gerenciamento de construção/subcontratação Outro:

*Ranqueie, de 1 a 4, em ordem de importância na sua visão, as prioridades do projeto para o contratante e o contratado.

Considere segurança como prioridade para todos os projetos.

*Ranqueie, de 1 a 4, em ordem de importância na sua visão, as prioridades do projeto para o contratante e o contratado.

Considere segurança como prioridade para todos os projetos.

*Defina o grau de complexidade do projeto comparando com outros projetos de porte semelhante dentro da indústria de petróleo e gás natural.

Definição de projeto típico: Projeto com características aplicadas na indústria de petróleo e gás (aporte tecnologico, capacidade de produção, método de construção/integração, forma de contratação)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Projeto E&P-12: Gerenciamento de Prazo nos Contratos de UEPs Formulário de Coleta de Dados

- Forma de Gerenciamento do Plano de Trabalho no projeto:

0 Por percentual Por evento (marco) Misto

- Participação no Projeto

Participantes

Disciplinas Contratante Contratada Sub-Contratados Total de Participação

Projeto Básico

Feed

Projeto Detalhado

Suprimento Construção Comissionamento Pré Operação

- Grau de Completação do Projeto Básico

Baixo Médio Alto

0

- Esforço Despendido na Engenharia (da contratada)

*Em uma escala de 1 a 10, qual o esforço despendido na Engenharia durante a fase de proposta?

Baixo Médio Alto

0

- Participações

0

0

0

0

0

*Em uma escala de 1 a 10, como você classifica o grau de completação do projeto básico emitido pela

Contratante considerando as informações para elaborar a proposta?

Gerenciamento de 0%

Construção

4 - Houve participação das contratadas durante a elaboração do projeto básico ou "Feed"?

3 - A contratada foi a responsável pela execução do projeto detalhado?

0%

0%

2 - A empresa contratante foi responsável pela elaboração do projeto básico e do feed?

0%

1 - A empresa que executou o "Feed" foi a mesma que executou o projeto detalhado?

5 - Houve participação da empresa contratada na definição do prazo?

0%

0%

0%

0%

*Indique o percentual de cada participante para a fase do projeto. As participações são classificadas em contratatante, contratada e sub-contratadas. O total de participação deve somar 100%.

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Projeto E&P-12: Gerenciamento de Prazo nos Contratos de UEPs Formulário de Coleta de Dados

- Alterações

- Projeto básico: 0 Ranquear de 1 a 10, a intesidade do impacto no projeto; sendo 1(baixa) e 10(alta)

- Feed: 0 Ranquear de 1 a 10, a intesidade do impacto no projeto; sendo 1(baixa) e 10(alta)

- Projeto detalhado: 0 Ranquear de 1 a 10, a intesidade do impacto no projeto; sendo 1(baixa) e 10(alta)

- Fabricação: 0 Ranquear de 1 a 10, a intesidade do impacto no projeto; sendo 1(baixa) e 10(alta)

- Suprimento: 0 Ranquear de 1 a 10, a intesidade do impacto no projeto; sendo 1(baixa) e 10(alta)

*Em caso de resposta afirmativa, descreva os maiores impactos no projeto e a sua principal causa:

*Identifique abaixo, qual(is) a(s) origem(ns) de mudança no projeto e especifique seu(s) impacto(s).

FALSE FALSE FALSE FALSE FALSE

- Duração Prevista e Duração Real (em meses)

Duração Prevista Duração Real Desvio

Original Replanejada Real Original (%) Replanejado (%)

. Em fases

Duração Prevista Duração Real

Original Replanejada Real

Projeto Básico - -

Feed - -

Projeto Detalhado - -

Suprimento - -

Construção - -

Pré Operação - -

- Valor Orçado e Valor Final do Projeto

*Considerando o valor orçado na proposta de 100, indique o desvio do valor final do projeto em relação ao valor orçado.

Valor Original Valor Final Desvio (%) Projeto

*Na fase de construção, houve alteração de escopo relativo ao:

Projeto Total ^{- -}

Desvio

Original (%) Replanejado (%) Interface

Solicitação do Contratante Solitação ou Erro da Contratada Erro de Projeto Detalhado

Impacto no Prazo (%) Impacto no

Custo (%) Possíveis Origens

Erro de Projeto Básico

-

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

Projeto E&P-12: Gerenciamento de Prazo nos Contratos de UEPs Formulário de Coleta de Dados

Os itens listados abaixo são considerados fatores críticos de alto impacto para o cumprimento dos prazos nos contratos de UEPs.

Ordene os fatores apresentados abaixo, atribuindo grau 1 para o item de menor impacto e 4 para o de maior impacto.

(Ao final da lista existem 4 campos vazios que podem ser preenchidos com outros fatores, caso julgue relevante)

0 1.

0 2. Definição clara do escopo

0 3. Mudança de escopo solicitada pelo contratante 0 4. Documentação técnica fornecida pelo contratante 0 5. Projeto de engenharia da contratada

0 6. Prazo Previsto para o contrato 0 7. Vendor List

0 8. Modelo de contratação do contratante 0 9. Modelo de gestão adotado pela contratada 0 10. Planejamento (do contratante e da contratada) 0 11. Suprimento / Logística

0 12. Capacitade Construtiva 0 13. Condições do mercado

0 14. Capacitação e qualificação do corpo técnico 0 15. Relacionamento com o contratante

0 16. Impacto financeiro 0 17.

0 18.

0 19.

0 20.

Qualidade das informações para a proposta (fase de orçamentação)

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Projeto E&P-12: Gerenciamento de Prazo nos Contratos de UEPs Formulário de Coleta de Dados

Ordene os sub-itens dos fatores críticos apresentados abaixo, atribuindo grau 1 para o item de menor impacto e 4 para o de maior impacto.

Na coluna "Recomendações", proponha as ações para os itens de maior impacto e/ou que julgue necessário, para minimizar o problema de cumprimento dos prazos nos contratos de UEPs.

1. Qualidade das informações para a proposta (fase de orçamentação) Recomendações

- Consistência das informações 0

- Prazo para elaboração da proposta 0

- Conclusão do projeto básico e "feed" 0

- 0

2. Definição clara do escopo Recomendações

- Definição clara do escopo do projeto 0

- Congelamento do escopo antes de iniciar o projeto detalhado 0

- Definição dos limites de responsabilidade do projeto 0

- Definição das principais premissas / eventos 0

- 0

3. Mudança de escopo solicitada pelo contratante Recomendações

- Responsabilidade de mudança de escopo 0

0

- Registro e acompanhamento de mudanças do escopo 0

- 0

4. Documentação técnica fornecida pelo contratante Recomendações

0

- Prazo para elaboração de bases do projeto 0

- Prazo para elaboração do projeto básico e detalhado 0

- Prazo para elaboração do feed 0

- 0

5. Projeto de engenharia da contratada Recomendações

0

- Controle, gerenciamento e comunicação das revisões de projeto 0

- Qualidade, prazo e orçamento do projeto 0

- Metodologia de gerenciamento da fase de engenharia 0

- Condições do Mercado - Demanda X Oferta 0

- Capacitação e disponibilidade da equipe 0

- 0

6. Prazo Previsto para o contrato Recomendações

- Metodologia aplicada para se definir o prazo do empreendimento 0

0

0

- 0

- Introdução da metodologia de acompanhamento de "Incidência Problemática" e "Itens de Ação"

- Forma de gerenciamento do plano de trabalho utilizada no contrato (por percentual concluido, misto, por evento (marco)

- Consolidação do projeto básico e das informações técnicas - demanda de tempo

- Integração da equipe de projeto (básico, feed e detalhado) com equipe de construção durante fase do projeto

- Definição da metodologia de gerenciamento de mudança de escopo (O que se pode mudar? Quando deve congelar e mudar o escopo? Qual é o impacto? Quem aprova as mudanças? Como aprovar?)

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Projeto E&P-12: Gerenciamento de Prazo nos Contratos de UEPs Formulário de Coleta de Dados

7. Vendor List Recomendações

0

- Abertura do Vendor List 0

- Conteúdo Nacional 0

- 0

8. Modelo de contratação do contratante Recomendações

- EPC - Turn Key 0

- Preço Unitário 0

- Por Administração 0

- 0

9. Modelo de gestão adotado pela contratada Recomendações

- Única Contratada 0

- Consórcio 0

- Gerenciamento de construção/subcontratação 0

- 0

10. Planejamento (do contratante e da contratada) Recomendações

- Qualidade do planejamento e definição das prioridades 0

0

- Definição clara dos procedimentos de gerenciamento do projeto 0

0

0

- 0

11. Suprimento / Logística Recomendações

0

- Comunicação dos objetivos, prioridades e interface com o projeto 0

- Logística

0

- 0

12. Capacidade Construtiva Recomendações

- Capacitação e disponibilidade da equipe 0

0

0

- 0

13. Condições do Mercado Recomendações

0

0

- Disponibilidade de linhas e crédito 0

- Condições macro-econômicas (estabilidade) 0

- 0

- Plano plurianual de desenvolvimento e capacitação do mercado em consonância com o cronograma de empreendimentos previstos - Condições do mercado - Demanda X Oferta dos recursos envolvidos - Gerenciamento do suprimento (compra, recebimento, inspeção, controle, relatórios e entrega)

- Infra-Estrutura (canteiro de obras, equipamentos, ferramentas, novas tecnologias)

- Gerenciamento (sistemas e processos de monitoramento e controle) - Participação das empresas contratadas durante a fase inicial do projeto (elaboração do projeto básico)

- Estudo conjunto da EAP e detalhamento até os níveis operacionais cabíveis - Inclusão de marcos

- Qualificação do Vendor List - Viabiliza parceria efetiva - cumprimento de prazo e qualidade dos produtos

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Projeto E&P-12: Gerenciamento de Prazo nos Contratos de UEPs Formulário de Coleta de Dados

14. Capacitação e qualificação do corpo técnico Recomendações

0

0

0

- 0

15. Relacionamento com o contratante Recomendações

- Relação de parceria 0

- Gerenciamento dos riscos do empreendimento 0

- Definição eficaz dos procedimetos de gerenciamento do projeto 0

- Gerenciamento das expectativas dos envolvidos (Stakeholders) 0

- 0

16. Impacto financeiro Recomendações

- Critérios de Medição - fluxo de caixa Neutro/Positivo 0

0

- 0

- EAP permite um fluxo de caixa positivo para contratação de serviços, equipamentos e materiais

- Definição da organização do projeto e matriz de funções e responsabilidades - Comunicação

- Condições do Mercado - Demanda X Oferta dos recursos envolvidos - Avaliação e seleção das empresas de serviços levando em conta a qualificação técnica (deflator)

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Projeto E&P-12: Gerenciamento de Prazo nos Contratos de UEPs Formulário de Coleta de Dados

- Análise de Risco Relacionado ao Impacto no Prazo do Projeto:

*Identificar os maiores riscos para:

O contratante:

A contratada:

*Proponha soluções para mitigar os riscos do projeto:

Quanto ao prazo:

Quanto ao valor do projeto:

Quanto a qualidade: