Modelagem para gestão de riscos organizacionais em empresas de base tecnológica

Texto

(1)UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Fernando de Souza Savian. MODELAGEM PARA GESTÃO DE RISCOS ORGANIZACIONAIS EM EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA. Santa Maria, RS 2018.

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(3) Fernando de Souza Savian. MODELAGEM PARA GESTÃO DE RISCOS ORGANIZACIONAIS EM EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA. Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado do Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção, Área de Concentração em Gerência da Produção, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção.. Orientador: Prof. Dr. Julio Cezar Mairesse Siluk. Santa Maria, RS 2018.

(4) ®2018 Todos os direitos autorais reservados a Fernando de Souza Savian. A reprodução de partes ou do todo deste trabalho só poderá ser feita mediante a citação da fonte. Endereço: Avenida Roraima, n° 1000, Prédio 07, Cidade Universitária, Bairro Camobi, Santa Maria – RS. CEP: 97105-900 Núcleo de Inovação e Competitividade – NIC – Centro de Tecnologia.

(5) Fernando de Souza Savian. MODELAGEM PARA GESTÃO DE RISCOS ORGANIZACIONAIS EM EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA. Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado do Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção, Área de Concentração em Gerência da Produção, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção.. Aprovado em 12 de Janeiro de 2018:. _____________________________________ Julio Cezar Mairesse Siluk, Dr. (UFSM) (Presidente/Orientador). _____________________________________ Tiago Bandeira Marchesan, Dr. (UFSM). _____________________________________ Elpidio Oscar Benitez Nara, Dr. (UNISC). _____________________________________ Miguel Afonso Sellitto, Dr. (UNISINOS). Santa Maria, RS 2018.

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(7) DEDICATÓRIA. Aos meus pais, José e Fátima, à minha segunda mãe, Oda, e à minha querida irmã, Bibiana, por serem a luz que me guia em todos os momentos de minha vida. À minha companheira de todos os momentos, Taís, por seu apoio e por lembrar-me a cada instante do quão bela é a vida..

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(9) AGRADECIMENTOS. Agradeço primeiramente a Deus, pela dádiva da vida e por guiar-me no caminho da honestidade e da fé. À Universidade Federal de Santa Maria pela estrutura oferecida e por contribuir com a minha formação profissional desde o período de graduação. Ao meu orientador, Prof. Dr. Julio Cezar Mairesse Siluk, pela orientação, pelos conselhos, pela amizade e por ser um dos maiores exemplos de liderança que já conheci em minha vida. À melhor família do mundo! Aos meus pais, José Flores Savian e Fátima Marilusa de Souza Savian, à minha segunda mãe, Lourdes Pinto da Silva e à minha irmã do coração Bibiana Pinto da Silva, por serem um porto seguro em minha vida. À minha companheira, amiga e colega de trabalho, Taís Bisognin Garlet, uma das pessoas mais especiais que tive a oportunidade e a dádiva de conhecer em minha vida, por caminhar ao meu lado em toda essa jornada. Aos meus demais familiares, tanto aqueles que ainda nos acompanham nessa vida quanto aqueles que deixam saudades e seguem sendo as bases sólidas da minha formação como ser humano. Aos queridos colegas do Núcleo de Inovação e Competitividade por me acolherem como uma família e pelas intermináveis rodas de chimarrão que tanto nos ajudaram a prosperar em nossas pesquisas. Aos professores e funcionários do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção por contribuírem ao longo de toda essa etapa. Aos empresários que abriram as portas de suas empresas para receberem as pesquisas do Núcleo de Inovação e Competitividade. Por fim, a todos os meus grandes amigos que foram fundamentais para que esse sonho tão especial pudesse se concretizar. A todos vocês, meu muito obrigado!.

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(11) “Tudo bem, até pode ser Que os dragões sejam moinhos de vento.”. (Humberto Gessinger).

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(13) RESUMO. MODELAGEM PARA GESTÃO DE RISCOS ORGANIZACIONAIS EM EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA. AUTOR: Fernando de Souza Savian ORIENTADOR: Prof. Dr. Julio Cezar Mairesse Siluk. O avanço da tecnologia ao longo dos últimos anos instigou a criação de diversos empreendimentos ao redor do mundo, incentivando o surgimento de incubadoras tecnológicas que passaram a disponibilizar espaço, infraestrutura, canais de comunicação e apoio organizacional a empreendedores que desejam estruturar e alavancar seus negócios. Apesar do apoio recebido, muitos gestores não possuem total controle sobre todos os ativos relacionados aos seus negócios, principalmente sobre aqueles que são considerados intangíveis. Tais insciências podem originar riscos, que se não geridos corretamente são capazes de ocasionar problemas graves e crônicos ao longo das diversas etapas do ciclo de vida dos negócios, ou até mesmo causar o fim de uma empresa. Por isso, é fundamental o estabelecimento de metodologias de gestão de riscos organizacionais que estejam aliadas à estratégia de cada negócio. Assim, o objetivo dessa Dissertação é propor uma modelagem que inclui conceitos de Key Performance Indicators, Analytic Hierarchy Process e diagnóstico organizacional, e que possibilite aos gestores de empresas de base tecnológica incubadas ter o controle dos riscos organizacionais decorrentes de ativos intangíveis. A modelagem desenvolvida foi aplicada em 32 empresas distribuídas em sete incubadoras do Rio Grande do Sul, todas anexas a universidades. Os resultados apontam para os principais riscos organizacionais de maneira geral, por capital e por grupo de ativos intangíveis. A Dissertação apresenta a aplicação da modelagem nas empresas, simulando posteriormente ações possíveis para buscar minimizar o impacto gerado por cada um dos riscos organizacionais identificados. Foram compilados os dados de todas as empresas participantes do estudo e analisados os riscos mais recorrentes e seus impactos prováveis em todo o universo de empresas, por capital e por incubadora. Palavras-chave: Empresas de Base Tecnológica. Gestão de Riscos Organizacionais. Ativos Intangíveis. Ciclo de Vida dos Negócios. Analytic Hiearchy Process..

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(15) ABSTRACT. MODELING FOR ORGANIZATIONAL RISK MANAGEMENT IN TECHNOLOGYBASED FIRMS. AUTHOR: Fernando de Souza Savian ADVISOR: Prof. Julio Cezar Mairesse Siluk, PhD. The advancement of technology over the last few years instigated the creation of several enterprises around the world, encouraging the emergence of technological incubators that started to provide space, infrastructure, communication channels and organizational support to entrepreneurs who want to structure and leverage their businesses. Despite the support received, many managers do not have full control over all assets related to their business, especially those that are considered intangible. Such insights can lead to risks, which if not managed properly can lead to serious and chronic problems throughout the various stages of the business life cycle, or even cause the end of a business. Therefore, it is fundamental to establish organizational risk management methodologies that are allied to the strategy of each business. Thus, the objective of this dissertation is to propose a modeling that includes concepts of key performance indicators, analytic hierarchy process and organizational diagnosis, and that allows incubated technology-based firms to control the organizational risks arising from intangible assets. The modeling developed was applied in 32 companies distributed in seven incubators in Rio Grande do Sul state, all of them attached to universities. The results point to the main organizational risks in general, by capital and by group of intangible assets. This Dissertation presents the application of the modeling in the firms, simulating possible actions to seek to minimize the impact generated by each one of the organizational risks identified. Data were compiled from all companies participating in the study and analyzed the most recurrent risks and their likely impacts across the universe of companies, by capital and by incubator. Keywords: Technology-based Firms. Organizational Risk Management. Intangible Assets. Business Life Cycle. Analytich Hierarchy Process..

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(17) LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Estrutura da Pesquisa ............................................................................ 33 Figura 2 – Ativos de uma empresa .......................................................................... 40 Figura 3 – Relações entre capitais decorrentes de ativos intangíveis e capacidade de inovação ......................................................................... 41 Figura 4 – As sete vidas do negócio ....................................................................... 44 Figura 5 – Impacto teórico de uma incubadora no crescimento de uma empresa incubada .................................................................................. 46 Figura 6 – Estrutura hierárquica do método AHP .................................................... 55 Figura 7 – Proposta de modelagem para gestão de riscos organizacionais ........... 61 Figura 8 – Etapas da pesquisa ................................................................................ 66 Figura 9 – Número de empresas pesquisadas por incubadora ............................... 69 Figura 10 – Painel inicial da ferramenta de gestão de riscos organizacionais .......... 73 Figura 11 – Painel de seleção do ciclo de vida do negócio ....................................... 73 Figura 12 – Parte inicial do instrumento de coleta na modelagem ............................ 74 Figura 13 – Planilha de cálculos da modelagem ....................................................... 75 Figura 14 – Painel de controle da ferramenta ........................................................... 76 Figura 15 – Painel de controle com filtro de capital selecionado ............................... 77 Figura 16 – Painel de controle com dois filtros selecionados .................................... 77 Figura 17 – Principais alternativas e o impacto que causam aos riscos em potencial................................................................................. 78 Figura 18 – Planilha de compilação dos dados ......................................................... 79 Figura 19 – Representação gráfica dos riscos em potencial mais recorrentes e seus respectivos índices percentuais médios: análise geral ............... 83 Figura 20 – Representação gráfica dos riscos em potencial mais recorrentes e seus respectivos índices percentuais médios: capital humano ........... 85 Figura 21 – Representação gráfica dos riscos em potencial mais recorrentes e seus respectivos índices percentuais médios: capital de informação . 87 Figura 22 – Representação gráfica dos riscos em potencial mais recorrentes e seus respectivos índices percentuais médios: capital organizacional .... 89 Figura 23 – Representação gráfica dos riscos em potencial mais recorrentes e seus respectivos índices percentuais médios: capital de inovação ........ 91 Figura 24 – Representação gráfica da análise de recorrência por fase do ciclo de vida do negócio ................................................................................. 93 Figura 25 – Representação gráfica dos índices médios percentuais de impacto por fase do ciclo de vida do negócio ......................................... 97 Figura 26 – Representação gráfica da análise de recorrência por incubadora ....... 100 Figura 27 – Representação gráfica dos índices médios percentuais de impacto por incubadora ........................................................................ 103 Figura 28 – Seleção da etapa do ciclo de vida do negócio no instrumento de coleta ........................................................................... 107 Figura 29 – Planilha de cálculo para o subgrupo Liderança .................................... 107 Figura 30 – 10 principais riscos organizacionais da Empresa A - análise geral ...... 109 Figura 31 – 10 principais riscos organizacionais da Empresa A - análise por capital humano ..................................................................................... 110 Figura 32 – 10 principais riscos organizacionais da Empresa A - análise por capital de informação ........................................................................... 111 Figura 33 – 10 principais riscos organizacionais da Empresa A - análise por.

(18) 18. capital organizacional .......................................................................... 111 Figura 34 – 10 principais riscos organizacionais da Empresa A - análise por capital de inovação .............................................................................. 112 Figura 35 – 10 principais riscos organizacionais da Empresa A - análise do grupo Liderança .............................................................................. 113 Figura 36 – Impacto das alternativas propostas nos índices percentuais dos riscos organizacionais - análise geral ........................................... 114 Figura 37 – Impacto das alternativas propostas nos índices percentuais dos riscos organizacionais - análise por capital humano ..................... 115 Figura 38 – Impacto das alternativas propostas nos índices percentuais dos riscos organizacionais - análise por capital de informação ........... 116 Figura 39 – Impacto das alternativas propostas nos índices percentuais dos riscos organizacionais - análise por capital organizacional ........... 118 Figura 40 – Impacto das alternativas propostas nos índices percentuais dos riscos organizacionais - análise por capital de inovação............... 119.

(19) LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Quadro 2 – Quadro 3 – Quadro 4 – Quadro 5 –. Pesquisa bibliométrica .......................................................................... 30 Relação de empresas das eras industrial e da informação .................. 37 Principais ativos intangíveis em EBTs incubadas................................. 42 Tipos de riscos organizacionais de acordo com diversos autores ........ 47 Relação entre ativos intangíveis em EBTs e tipos de riscos organizacionais .................................................................................... 49 Quadro 6 – Enquadramento metodológico da Dissertação ..................................... 63 Quadro 7 – Informações a respeito do cenário da pesquisa ................................... 65 Quadro 8 – Empresas e incubadoras participantes da pesquisa ............................ 70 Quadro 9 – Empresas e incubadoras participantes da pesquisa ............................ 71 Quadro 10 – Recorrências dos intangíveis do grupo Capital de Informação por fase do ciclo de vida dos negócios ............................................... 104 Quadro 11 – Relação das frequências esperadas para cada risco organizacional .................................................................................... 105.

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(21) LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Relação do índice randômico com a ordem da matriz de julgamento ... 58 Tabela 2 – Número de empresas por fase do ciclo de vida do negócio .................. 81 Tabela 3 – Riscos em potencial mais recorrentes e seus respectivos índices percentuais médios: análise geral ......................................................... 82 Tabela 4 – Riscos em potencial mais recorrentes e seus respectivos índices percentuais médios: capital humano ..................................................... 84 Tabela 5 – Riscos em potencial mais recorrentes e seus respectivos índices percentuais médios: capital de informação ........................................... 86 Tabela 6 – Riscos em potencial mais recorrentes e seus respectivos índices percentuais médios: capital organizacional ........................................... 88 Tabela 7 – Riscos em potencial mais recorrentes e seus respectivos índices percentuais médios: capital de inovação ............................................... 90 Tabela 8 – Análise de recorrência por fase do ciclo de vida do negócio ................. 91 Tabela 9 – Análise de índice percentual médio de impacto por fase do ciclo de vida do negócio ................................................................................ 94 Tabela 10 – Análise de recorrência por incubadora .................................................. 98 Tabela 11 – Análise de índice percentual médio de impacto por incubadora ......... 101.

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(23) LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ANPROTEC AHP B2B B2C CAPES CNPq EBTs FINEP IC ITEC ITSM ITUNISC KPI MCTI MIT NIC PD&I PI PNI PUCRS RC SEBRAE UCS UFSM ULBRA UNIFRA UNISC. Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores Analytic Hierarchy Process Business-to-Business Business-to-Consumer Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico Empresas de Base Tecnológica Financiadora de Estudos e Projetos Índice de Consistência Incubadora Tecnológica Incubadora Tecnológica de Santa Maria Incubadora Tecnológica da UNISC Key Performance Indicator Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação Massachusetts Institute of Technology Núcleo de Inovação e Competitividade Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Propriedade Intelectual Programa Nacional de Apoio às Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul Relação de Consistência Serviço Brassileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Universidade de Caxias do Sul Universidade Federal de Santa Maria Universidade Luterana do Brasil Centro Universitário Franciscano Universidade de Santa Cruz do Sul.

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(25) SUMÁRIO. 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.3. INTRODUÇÃO ........................................................................................25 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................27 OBJETIVOS ............................................................................................27 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA .........................................................28 ESTRUTURA DA PESQUISA .................................................................33 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...................................................................35 EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA .................................................35 ATIVOS INTANGÍVEIS E O CICLO DE VIDA DOS NEGÓCIOS ............39 GESTÃO DE RISCOS ORGANIZACIONAIS E A ESTRATÉGIA NOS NEGÓCIOS ....................................................................................46 2.4 MODELAGEM PARA GESTÃO DE RISCOS ORGANIZACIONAIS EM EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA ...........................................51 2.4.1 Key Performance Indicators .................................................................52 2.4.2 Análise multicritério de apoio à decisão .............................................53 2.4.2.1 Analytic Hierarchy Process...................................................................... 54 2.4.3 Diagnóstico Organizacional ...................................................................58 2.4.4 Proposta de Modelagem para Gestão de Riscos Organizacionais ...60 3 METODOLOGIA .....................................................................................63 3.1 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ...............................................................63 3.2 CENÁRIO ................................................................................................64 3.3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO.....................................................66 3.3.1 Revisão Bibliográfica ............................................................................66 3.3.2 Desenvolvimento do Instrumento de Coleta .......................................67 3.3.3 Aplicação do Instrumento de coleta ....................................................67 3.3.4 Desenvolvimento da modelagem .........................................................67 3.3.5 Inserção dos dados na modelagem .....................................................67 3.3.6 Análise e compilação dos dados coletados .......................................68 3.3.7 Inserção das alternativas na modelagem ............................................68 3.3.8 Entrega dos resultados aos gestores ..................................................68 4 ESTRUTURAÇÃO E CONSTRUÇÃO DA MODELAGEM ......................69 4.1 COLETA DE DADOS ..............................................................................69 4.2 CONSTRUÇÃO DA MODELAGEM .........................................................72 4.3 CONSTRUÇÃO DE RELATÓRIOS PARA OS GESTORES ...................79 5 RESULTADOS ........................................................................................81 5.1 COMPILAÇÃO DOS DADOS ..................................................................82 5.1.1 Análise geral de recorrência ................................................................82 5.1.2 Análise de recorrência por capital .......................................................84 5.1.2.1 Capital Humano....................................................................................... 84 5.1.2.2 Capital de Informação.............................................................................. 86 5.1.2.3 Capital Organizacional............................................................................. 87 5.1.2.4 Capital de Inovação................................................................................. 89 5.1.3 Análise de recorrência por fase do ciclo de vida do negócio ...........91 5.1.4 Análise de recorrência por incubadora ...............................................97 5.1.5 Análise de recorrência dos riscos organizacionais por grupo de capital com a fase do ciclo de vida dos negócios .......................104 5.2 APLICAÇÃO DA MODELAGEM EM UMA EMPRESA ..........................106 5.3 SIMULAÇÕES DE RESPOSTAS AOS RISCOS ...................................113.

(26) 26. 5.3.1 Respostas aos riscos no contexto geral .......................................... 114 5.3.2 Respostas aos riscos - capital humano ........................................... 115 5.3.3 Respostas aos riscos - capital de informação ................................. 116 5.3.4 Respostas aos riscos - capital organizacional ................................ 117 5.3.5 Respostas aos riscos - capital de inovação..................................... 118 6 CONCLUSÕES ................................................................................... 121 6.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................. 121 6.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA.............................................................. 122 6.3 PERSPECTIVAS DE ESTUDOS FUTUROS ....................................... 123 REFERÊNCIAS ................................................................................................ 125 ANEXO A – INDICADORES CONSTRUÍDOS PARA A MODELAGEM ......... 133.

(27) 25. 1 INTRODUÇÃO. Ao longo dos últimos 250 anos, a humanidade desenvolveu-se exponencialmente em aspectos que tangem a locomoção, comunicação, produção e inovação. Alguns desses períodos foram marcados por intensas transformações, e são denominados revoluções industriais. A primeira foi marcada pelo aproveitamento de energia a vapor para produção mecanizada; a segunda teve como principal característica o uso de eletricidade na produção em massa, gerando ganho de produtividade e aumento na qualidade dos produtos; a terceira revolução industrial, por sua vez, demarcou o início do uso da eletrônica e tecnologia da informação para automatizar a produção. Atualmente, estamos vivendo o início da quarta revolução industrial, que marca a convergência entre tecnologias emergentes, envolvendo pesquisadores, empresas, investidores e organizações governamentais e não-governamentais em ambientes colaborativos que geram inovação e produtividade (MAYNARD, 2015). Nesse contexto, diversas empresas de base tecnológica (EBTs) têm surgido, propondo produtos e serviços inovadores. Quando em estágio inicial e voltadas a um modelo escalável de negócios, tais organizações são chamadas de startups (FONSECA; LOPEZ-GARCIA; PISSARIDES, 2001 apud ANTONENKO; LEE; KLEINHEKSEL, 2014). As startups atuais são uma fonte de inovação, utilizando tecnologias emergentes para inventar produtos e reinventar modelos de negócio (KOHLER, 2016) e são instituições desenhadas para criar produtos ou serviços sob condição de incerteza (RIES, 2012). O StartupBase, maior banco de dados do Brasil na área, em 28 de junho de 2016 registrava 3.301 empresas de caráter tecnológico e inovador no país separadas em oito tipos de modelos de negócios, com grande parte delas desfrutando das estruturas de incubadoras tecnológicas (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE STARTUPS, 2016). As atividades das incubadoras consistem em oferecer uma gama de serviços básicos para as empresas nelas sediadas, incluindo disponibilização de espaço, infraestrutura, canais de comunicação, entre outros. Na Europa, as primeiras incubadoras de negócios foram estabelecidas em 1984 pela Comissão Europeia, braço executivo politicamente independente da União Europeia. (GRIMALDI; GRANDI, 2005). Contudo, a origem do conceito de prover estrutura para alavancar negócios vem dos Estados Unidos, onde em 1951 houve o estabelecimento do Standford Research Park na Califórnia, e no ano de 1959 do Industrial Center of Batavia em Nova Iorque, ambos.

(28) 26. visando reestruturação econômica e geração de empregos (MIAN; LAMINE; FAYOLLE, 2016). O movimento de incubadoras brasileiras representou uma nova direção nas políticas industrial, científica e tecnológica na América Latina. As primeiras incubadoras de empresa no país surgiram no início da década de 80. Tendo em vista que não houve um projeto centralizado na aplicação do conceito de incubação, houve a possibilidade do fortalecimento de um modelo de menor custo, aproveitando-se de recursos industriais, acadêmicos e governamentais, assim como de iniciativas por parte de diversas universidades (ETZKOWITZ; MELLO; ALMEIDA, 2005). A fim de incentivar a criação e consolidação de empresas de caráter inovador no Brasil através de incubadoras e parques tecnológicos, o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) desenvolveu o Programa Nacional de Apoio às Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos (PNI), que já apoiou a criação de diversas incubadoras tecnológicas no país. No entanto, o poder público ainda precisa entender incubadoras de empresas como mecanismos de desenvolvimento regional e elementos fundamentais em ecossistemas de inovação, para que seja possível transformar o conhecimento gerado por pesquisadores nas universidades em riqueza para o país (BRASIL, 2015b). A despeito do avanço dos investimentos em incubação tecnológica no Brasil, as empresas apresentam características, desafios e oportunidades diferentes ao longo de seus processos de amadurecimento que muitas vezes não são identificados por seus gestores. Grande parte dos empresários não reconhece as fases do crescimento do negócio pelas quais atravessam, o que pode acabar representando problemas a serem enfrentados (FISK, 2009, p. 31). Para minimizar tais adversidades, o gestor precisa estar atento aos mais diversos ativos que sua empresa possui: tangíveis e intangíveis. Os ativos intangíveis, como patentes, direitos autorais, obrigações contratuais, listas de clientes, propriedades intelectuais, marca e rede de contatos dos empresários, são mais difíceis de serem geridos, constituindo-se em riscos para a organização e refletindo diretamente nos balanços financeiros da empresa (COHEN, 2005). Entretanto, os fatores intangíveis relacionados a projetos inovadores, como é o caso das empresas de base tecnológica incubadas, tornam os riscos ainda maiores e difíceis de serem gerenciados, principalmente quando ocorrem mudanças externas e internas dos cenários que prejudicam os objetivos organizacionais (PRADA et al., 2009)..

(29) 27. A gestão de riscos organizacionais tem por objetivo identificar e gerir a incerteza em tempo hábil, discernindo quais deles podem afetar os objetivos estratégicos da organização. Assim, é possível implementar iniciativas para aumentar a probabilidade de agregar valor ao negócio, evitando ou minimizando as perdas. A maneira com a qual a organização gere a incerteza para criar oportunidades e agregar valor pode ditar o sucesso de suas iniciativas (CARROLL, 2016). No Brasil, pelo menos 25% das startups encerram suas atividades em até um ano e 50% não ultrapassam os quatro anos de existência. Essas empresas não transpõem tais barreiras temporais muito em decorrência da carência na gestão dos riscos organizacionais. Três fatores de risco são determinantes à sua sobrevivência: o número de sócios envolvidos, o volume de capital investido anterior ao início das vendas e o local de instalação. Todos eles envolvem ativos intangíveis, como a habilidade dos gestores em trabalhar em equipe, a correlação entre fontes de financiamento e o volume de capital investido, e a rede de contatos gerada através de incubadoras de empresas (ARRUDA et al., 2014). Dessa forma, a gestão de incertezas e riscos ligados a fatores intangíveis à organização é importante a fim de minimizá-los ou eliminálos, auxiliando os gestores no fortalecimento de seus negócios.. 1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA. Considerando-se o que foi apresentado, o seguinte problema de pesquisa é proposto: como é possível gerir riscos organizacionais decorrentes de ativos intangíveis em empresas de base tecnológica?. 1.2 OBJETIVOS. Com o propósito de contemplar o problema levantado, este estudo tem como objetivo geral propor uma abordagem que possa auxiliar no controle e na minimização de riscos organizacionais em empresas de base tecnológica incubadas. Especificamente, os objetivos são: a) mapear os principais riscos organizacionais que ameaçam as empresas de base tecnológica incubadas; b) levantar alternativas de soluções aos riscos identificados; c) testar a modelagem para gestão de riscos organizacionais e as soluções.

(30) 28. propostas.. 1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA. A pesquisa apresenta-se através de uma análise macro ambiental, envolvendo gestores de empresas de base tecnológica incubadas e pesquisadores do meio acadêmico, vinculando-os para gerar conhecimento dentro da comunidade científica e proporcionar aos empresários maior controle sobre seus negócios. A gestão dos riscos organizacionais ligados aos diversos fatores intangíveis possibilita aumentar o valor das companhias reduzindo a volatilidade de seus ganhos e custos de estoque, contendo seus custos de capital externo, aumentando seu capital de eficiência e criando sinergia entre suas diferentes atividades (HOYT; LIEBENBERG, 2015). Quando se agrega o gerenciamento de riscos ao correto entendimento do ciclo de vida dos negócios como um todo, é possível compreender em qual etapa se encontra o empreendimento e assim entender suas prioridades e desafios (FISK, 2009, p. 34). As incubadoras de empresas têm atualmente papel fundamental no desenvolvimento brasileiro e são a principal referência no apoio à gestão das empresas nelas sediadas. Tendo em vista a importância do processo de incubação no âmbito nacional, foi criado o projeto “Parques e Incubadoras para o Desenvolvimento do Brasil”, financiado pela Embaixada Britânica no país por meio de Prosperity Fund, com o objetivo de fortalecer o suporte governamental à inovação por meio de políticas efetivas de apoio a parques tecnológicos, incubadoras e startups. O projeto é um passo muito importante para o fortalecimento das incubadoras de empresas no Brasil, oportunizando consequentemente o fortalecimento dos negócios a elas ligados (BRASIL, 2015a). No ano de 2011, o Brasil possuía 384 incubadoras em operação, abrigando 2.640 empreendimentos, gerando 16.394 empregos e faturando R$532.981.680,00. As incubadoras brasileiras já graduaram 2.509 empresas, que na época faturavam, juntas, quase R$4,1 bilhões e empregavam 29.205 pessoas. Destas, o índice de incubadoras de base tecnológica era de 40% (BRASIL, 2012). Do ponto de vista social, o Programa de Incubação e Aceleração de Impacto apresenta-se com o objetivo de mobilizar aceleradoras e incubadoras a desenharem estratégias para atrair, selecio-.

(31) 29. nar e acompanhar a estruturação de Negócios de Impacto Social no seu portfólio (ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE ENTIDADES PROMOTORAS DE EMPREENDIMENTOS INOVADORES, 2016). As principais instituições de vinculação das incubadoras no país são as universidades, seguidas pelos governos municipais e estaduais (BRASIL, 2012), e são consensualmente incluídas como uma das áreas estratégicas e setores relevantes para a economia nacional, com papel de geração de conhecimento avançado, novas tecnologias e qualificação de recursos humanos. Nas incubadoras vinculadas a universidades, ocorre grande volume de pesquisa científica e básica, proporcionando vantagens para as empresas ali presentes (BRASIL, 2015b). Através de observações empíricas, é possível destacar a importância e a necessidade da inclusão da pesquisa acadêmica nas empresas. Nota-se que os fatores intangíveis são difíceis de serem geridos e podem passar inclusive despercebidos, representando muitas vezes riscos de grande impacto. Sendo assim, um estudo ligado a esse tópico gera oportunidades de crescimento e fortalecimento para empresas de base tecnológica incubadas e avanços para a comunidade científica, além de fortalecer as relações entre ambos. Além disso, o presente estudo é sequência de uma série de pesquisas que vêm sendo realizadas pelo Núcleo de Inovação e Competitividade (NIC) da Universidade Federal de Santa Maria. O projeto âncora é denominado “Modelagem para Avaliação do Desempenho de Aspectos Intangíveis em Empresas de Base Tecnológica”, e conta com financiamento do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). Decorrentes dele, existem três projetos em andamento e um concluído, sendo todos financiados pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal do Nível Superior (CAPES). Os projetos finalizados dizem respeito à avaliação de competitividade em empresas de base tecnológica com base no ciclo de vida dos negócios e à gestão de riscos organizacionais em EBTs incubadas. Já os projetos em fase de estudo abrangem os seguintes assuntos: . comportamento e atitude empreendedora dos gestores de EBTs; e. . mapeamento e georreferenciamento de EBTs na região Sul do país;. Sob a perspectiva acadêmica, uma bibliometria foi realizada para analisar e construir indicadores sobre a dinâmica da informação científica do tema contemplado pelo projeto de pesquisa. Foram pesquisadas nas bases de artigos ScienceDirect, Emerald, Scopus e Portal de Periódicos da CAPES as palavras-chave “technology-.

(32) 30. based firms”, “startups”, “risk management”, “enterprise risk management”, “intangible assets”, “business life cycle” e “organizational diagnosis”, bem como suas combinações, entre 2011 a 2016. Foi selecionado esse período de tempo tendo em vista os objetos de estudo do trabalho, relacionados diretamente com inovação. Em relação a risk management, tema principal desse trabalho, foram encontrados 70.730 resultados, comprovando que está sendo discutido ao longo dos últimos anos. Quando esse termo é pesquisado junto de startups, são encontrados 1.105 resultados. Ao refinar a pesquisa adicionando o termo intangible assets, foram encontrados 40 resultados, e quaisquer outros termos inseridos junto desses não geraram nenhuma resposta. Dentre os 40 artigos encontrados, foram analisados seus títulos, seus resumos e palavraschave para verificar possíveis similaridades com a presente pesquisa. Foram selecionados 13 artigos, apresentados no Quadro 1. Quadro 1 – Pesquisa bibliométrica (continua) Ano. 2011. 2012. 2012. Título. Periódico. Autoria. How to measure 2 and manage the risk of losing key employees?. International Journal of Learning and Intellectual Capital. JÄÄSKELÄINEN, A.. Multinational risk and performance out2 comes: Effects of knowledge intensity and industry context Does property rights protection 2affect corporate risk management strategy? Intraand crosscountry evidence. International Business Review. Journal of Corporate Finance. Descrição Examina abordagens de avaliação e medição de desempenho buscando propor significados para identificar e avaliar os riscos relacionados à troca de empregados. Medições das competências e índices de satisfação dos empregados são propostas como fontes de informações potenciais para gestão de riscos organizacionais.. ANDERSEN, T. J.. Examina o efeito do risco de multicionalidade em setores industriais e de serviços e avalia risco de queda e potencial de crescimento das empresas.. LIN, C.; LIN, P.; ZOU, H.. Examina o efeito da segurança exalta a importância da proteção dos direitos autorais para decisões de gestão de risco corporativo..

(33) 31. Quadro 1 – Pesquisa Bibliométrica (continuação) Ano. 2013. 2014. 2014. 2015. 2015. 2015. 2015. 2015. Título. Periódico. Autoria. Perceiving the 2 value of intangible assets in contexto. Journal of Business Research. AXTLE-ORTIZ, M. A.. A model for operationalizing ERM 2 in project-based operations through dynamic capabilities. International Journal of Energy Sector Management. ARENA, M.; AZZONE, G.; CAGNO, E.; SILVESTRI, A.; TRUCCO, P.. Managing risk in 2 the formative years: Evidence from young enterprises in Europe. Technovation. KIM, Y. J.; VONORTAS, N. S.. Do risk manage2 ment activities impact earnings volatility?. Research in Accounting Regulation. EDMONDS, C. T.; EDMONDS, J. E.; LEECE, R. D.; VERMEER, T. E.. The value of in2 vesting in enterprise risk management. Journal of Risk and Insurance. GRACE, M. F.; LEVERTY, J. T.; PHILLIPS, R. D.; SHIMPI, P.. Does innovative2 ness reduce startup survival rates?. Journal of Business Venturing. HYYTINEN, A.; PAJARINEN, M.; ROUVINEN, P.. Long Range Planning. BROMILEY, P.; MCSHANE, M.; RUSTAMBEKOV, E.. Apresenta revisão teórica acerca da gestão de riscos de empreendimentos.. WU, D.; OLSON, D. L.; DOLGUI, A.. Revisão da literatura sobre gestão de riscos de empreendimentos utilizando abordagens científicas de gestão.. Enterprise Risk 2 Management: Review, Critique, and Research Directions Decision making in enterprise risk 2 management: A review and introduction to special issue. Omega. Descrição O estudo demonstra que a região geográfica, o setor industrial e o tamanho da organização são fatores significantes estatisticamente que influenciam na ponderação dos ativos intangíveis. Propõe um modelo para operacionalizar a ideia de gestão de riscos de empreendimentos (ERM) em empresas de projetos, onde o risco pode ser gerido transversalmente nos diferentes níveis organizacionais. Investiga aspectos de gestão de riscos em empresas jovens e pequenas. O estudo investiga se mudanças na qualidade da gestão de riscos são associadas com mudanças na volatilidade dos ganhos. Investiga quais aspectos de gestão de riscos de empreendimentos adicionam valor aos negócios. Relaciona o potencial de inovação de startups com sua subsequente sobrevivência, levando em consideração a maior disposição dos empreendedores a correr riscos..

(34) 32. Quadro 1 – Pesquisa bibliométrica (conclusão) Ano. 2016. 2016. Título. Periódico. Autoria. Patents, trade2marks, and their complementarity in venture capital funding. Technovation. ZHOU, H.; SANDNER, P. G.; MARTINELLI, S. L. BLOCK, J. H.. The impact of to2 tal risk management on company's performance. Procedia - Social and Behavioral Sciences. MOHAMMED, H. K.; KNAPKOVA, A.. Descrição Considera os efeitos complementares de patentes e marcas registradas na quantidade de financiamento de capital de risco que uma startup recebe. Investiga a relação entre a gestão de risco total e o desempenho da companhia.. Fonte: Autor.. A análise bibliométrica demonstra que o tema tem sido pesquisado e publicado em periódicos de alto impacto. Dos 13 artigos apresentados no Quadro 1, nove estão publicados em periódicos que possuem Fator de Impacto JCR ®, com uma média de 2,467, sendo esse valor considerado alto para a Área de Avaliação Engenharias III da CAPES. A média de citações desses artigos é de 8,77. Foi possível notar que, individualmente ou par a par, as buscas geraram um número significativo de respostas. Contudo, os resultados obtidos não apresentam pesquisas com mesmo objetivo, metodologia e foco deste trabalho. Dessa forma, garante-se assim uma contribuição relevante e singular para a área da gestão de riscos organizacionais decorrentes de ativos intangíveis para empresas de base tecnológica incubadas. Além dos 13 artigos identificados na análise bibliométrica, foram realizados estudos em um total de 72 referências para a construção desse trabalho e estruturação teórica dessa Dissertação. Dessa forma, foi possível analisar a relevância da pesquisa dos pontos de vista de mercado, econômico, social e científico. Verificou-se a importância das EBTs e das incubadoras às quais elas estão ligadas quanto à geração de empregos e renda e o apoio de entidades governamentais referentes ao incentivo na criação de incubadoras, parques tecnológicos e projetos que gerem impacto positivo para a sociedade. Ainda, através da análise bibliométrica identificou-se a relevância do tema em questão e da singularidade do tema de pesquisa proposto..

(35) 33. 1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA. O trabalho foi estruturado de forma a atingir os objetivos estabelecidos, apresentando o referencial teórico que fundamenta o desenvolvimento da modelagem proposta, a posterior análise dos resultados e prospecção de novas pesquisas. Logo, o trabalho está estruturado em seis capítulos, como pode ser visualizado na Figura 1.. Figura 1– Estrutura da Pesquisa. Fonte: Autor..

(36) 34. O Capítulo 1 apresenta a introdução do trabalho, contextualizando o problema de pesquisa, justificando sua relevância e apresentando o objetivo geral e os objetivos específicos. No Capítulo 2, é contemplado o referencial teórico que será utilizado como base para a construção da modelagem proposta, permeando os conhecimentos a respeito das empresas de base tecnológica incubadas, gestão de riscos organizacionais, fatores intangíveis em EBTs, ciclo de vida dos negócios e diagnóstico organizacional, além da proposta da modelagem que é o centro desse trabalho. O Capítulo 3 evidencia a metodologia do trabalho, compreendendo a classificação da pesquisa, os instrumentos utilizados e a descrição dos procedimentos realizados. O Capítulo 4 descreve efetivamente a estruturação e a construção da modelagem de gestão de riscos organizacionais para empresas de base tecnológica incubadas, utilizando-se para tanto das etapas descritas no capítulo anterior. No Capítulo 5, são apresentados os resultados referentes à aplicação da modelagem construída em EBTs sediadas em incubadoras tecnológicas de universidades da região Sul do Brasil, verificando sua eficácia em frente ao problema de pesquisa e aos objetivos propostos. O Capítulo 6 apresenta as conclusões resultantes da pesquisa, além de demonstrar suas limitações e sugestões para estudos futuros..

(37) 35. 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA. Neste capítulo, foram abordados os principais conceitos para a fundamentação teórica utilizada como base para o desenvolvimento da pesquisa e levantamentos de fatores. Observando o objetivo geral proposto, entendeu-se a importância de uma contextualização inicial a respeito das empresas de base tecnológica, apresentando na primeira seção os principais desafios enfrentados por elas e analisando o atual panorama da área de tecnologia a nível de Brasil e de mundo. Foi estabelecida a relação entre governo, empresas e academia, demonstrando sua importância para o fortalecimento de novas startups, além do papel fundamental das incubadoras tecnológicas para o desenvolvimento e fortalecimento de novos negócios. A segunda seção abordou a relação entre as etapas do ciclo de vida dos negócios e os ativos intangíveis aos quais os gestores das empresas precisam estar atentos. Dessa forma, foi realizada uma contextualização sobre o tema e foram apresentados os componentes e os principais ativos intangíveis presentes em empresas de base tecnológica, dando sequência à pesquisa prévia do Núcleo de Inovação e Competitividade. Foram abordados as sete fases do modelo de ciclo de vida dos negócios utilizado como base para essa pesquisa e o impacto do processo de incubação nesse processo. Na terceira seção, foi realizado um levantamento sobre a gestão de riscos organizacionais, com foco em suas principais definições e a integração com ativos intangíveis em empresas de base tecnológica incubadas. Também foi realizado estudo acerca da eficiência da gestão de riscos e como ela pode afetar a performance da empresa e foram abordados tópicos sobre estratégia de negócios e competitividade. Levando em consideração toda a base teórica construída, foi apresentada uma proposta de modelagem para gestão de riscos organizacionais em empresas de base tecnológica, com base em fatores intangíveis e nas etapas do ciclo de vida em que os negócios se encontram. Nessa seção, são apresentadas as bases teóricas dos métodos que compuseram a modelagem proposta.. 2.1 EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA. Pequenas empresas de base tecnológica são amplamente reconhecidas por.

(38) 36. efetuarem contribuições econômicas significativas em diversas regiões ou países, gerando empregos e outros benefícios necessários às comunidades nas quais estão inseridas (COLOMBO; GRILLI, 2005; DOBBS; HAMILTON, 2007 apud DELIGIANNI; VOUDOURIS; LIOUKAS, 2015). Com o crescimento da “internet das coisas”, quando a troca de informações dinâmicas entre dispositivos abre novas possibilidades à melhoria do estilo de vida das pessoas e gestão de riscos dos negócios, é possível perceber a integração entre tecnologias digitais, físicas e até mesmo biológicas. Os rápidos avanços em impressões 3D emergem com a convergência entre compartilhamento e processamento de dados online e materiais cada vez mais avançados. Além disso, ainda há o potencial crescimento da união transformadora entre inteligência artificial baseada na nuvem e software e hardware de código aberto (MAYNARD, 2015). Em meio a numerosos e rápidos avanços na área da tecnologia, novas empresas de base tecnológica enfrentam desafios crescentes, como o processo de internacionalização ao qual muitas precisam se submeter em um curto período de tempo (ONETTI et al., 2012). Muitas das jovens empresas de base tecnológica passaram a se chamar startups à medida em que a internet foi se popularizando, quando diversas empresas online foram fundadas. Os empreendedores à frente dessas empresas têm como foco a capitalização e a rentabilidade dos seus negócios, independentemente de o objetivo da empresa ser a invenção de um produto, a fabricação e venda de algum bem ou a prestação de algum serviço (ANTONENKO; LEE; KLEINHEKSEL, 2014). Embora a princípio possa ser necessária a contratação de profissionais para fins específicos no período inicial da empresa, é mais eficiente e seguro que os próprios fundadores possuam habilidades na resolução de problemas unidos aos conhecimentos técnicos necessários ao desenvolvimento do seu negócio. Portanto, o capital intelectual dos empreendedores possui influência crucial nos momentos iniciais do negócio, sendo diretamente responsável por seu eventual sucesso ou fracasso (COLOMBO; PIVA, 2012). O impacto e o crescimento acelerado das startups ao redor do mundo é tão grande que propicia uma transposição entre duas eras: da industrial para a da informação. Esse processo está gerando um ambiente “darwiniano” de negócios. Segundo Darwin (1859), os seres evoluem ao longo do tempo, sofrendo influências e mudanças por parte do ambiente em que vivem, havendo descendência entre as espécies. Elas se adaptam ao novo mantendo características essenciais e adquirindo novas habilidades que lhes propiciam diferenciais na luta pela sobrevivência. A analogia com as.

(39) 37. startups acontece justamente nessa mudança de eras, em que as novas empresas destacam-se por manter as características fundamentais das antigas tecnologias, mas transformando-as em produtos ou serviços inovadores (COMPASS.CO, 2015). O Quadro 2 apresenta exemplos de empresas e serviços da era industrial e outros na mesma área que substituíram os antigos produtos ou serviços na era da informação. Quadro 2 – Relação de empresas das eras industrial e da informação. Área Fotografia Livros Música Viagens Transporte Compras. Era Industrial Kodak Borders Books Tower Records Hotel Chains Táxis Lojas de varejo. Era da Informação Instagram Amazon Apple Music, Spotify Airbnb Uber/Lyft eCommerce. Fonte: Adaptação de Compass.co (2015).. Ao longo das transformações na maneira com a qual os produtos e serviços chegam ao cliente, é possível verificar significativa expansão nos ecossistemas de startups ao redor do mundo. De acordo com ranking divulgado por Compass.co (2015), dentre as 20 localidades que mais concentram empresas com tais características no globo, 35% são localizadas nos Estados Unidos. São elas: Vale do Silício, Nova Iorque, Los Angeles, Boston, Chicago, Seattle e Austin. Em relação a 2012, os norte-americanos ainda apresentam uma taxa de crescimento no número de startups de 46%. Para efeito de comparação, a região Ásia-Pacífico apresenta índice de expansão de 99% e Europa-Oriente Médio cota de 314%, enquanto a América Latina apresenta o vultoso crescimento de 209%. Entre os 20 primeiros, apenas São Paulo aparece entre os latino-americanos, ressaltando-se que possui a terceira maior taxa de crescimento. Os principais desafios enfrentados pelos ecossistemas tecnológicos brasileiros incluem altos custos, burocracia excessiva e sistemas de transporte onerosos. Além disso, a desaceleração da economia do país nos anos de 2014 e 2015 diminuiu o nível de confiança de investidores nas jovens empresas brasileiras (COMPASS.CO, 2015). No Brasil, mais de 60% das startups estão localizadas na região sudeste. A região sul do país apresenta um índice de 17,75% do total, e o Rio Grande do Sul concentra em torno de 6,5% dessas.

(40) 38. empresas (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE STARTUPS, 2016). O crescimento em número das empresas de base tecnológica ao longo dos últimos anos tem relação direta com o apoio ao empreendedorismo acadêmico por parte das universidades no mundo inteiro. Novas tecnologias derivadas de pesquisas universitárias transformam-se em fator reconhecido como fundamental para desenvolvimentos econômicos regionais e nacionais. Um exemplo vem dos Estados Unidos, do Massachusetts Institute of Technology (MIT). De acordo com o Dr. L. Rafael Reif, presidente do MIT, a principal forma com a qual os alunos graduados no Instituto impulsionam o progresso é entregando novas ideias ao mundo. Ele diz que os egressos já desenvolveram mais de 30.000 empresas ativas, criando 4,6 milhões de empregos e gerando cerca de US$1,9 trilhão em receita anual (HAYTER; LUBYNSKY; MAROULIS, 2016). As universidades servem como eixos que conectam a tripla hélice formada por governo, empresas e academia, propiciando transferência e difusão de conhecimento em sistemas de inovação (ETZKOWITZ, 2002). Inseridas dentro desse contexto estão as incubadoras de empresas, que podem utilizar-se desse elo com as universidades para ter acesso a fundos que viabilizem o início e a continuação de suas atividades através do fortalecimento de uma rede de contatos com outras entidades. Além disso, a pesquisa gerada nas universidades pode ser integrada às necessidades das empresas incubadas, gerando benefícios para todos os envolvidos através do desenvolvimento de novas tecnologias e as patentes decorrentes delas ou da geração de receitas que venham a fomentar ainda mais tal integração (CHANDRA; CHAO, 2016). O processo de incubação vem ganhando força no Brasil, que hoje já é o quarto país em número de incubadoras de empresas no mundo, ficando atrás de Estados Unidos, Alemanha e China. As incubadoras brasileiras recebem apoio de um largo espectro de órgãos federais, como a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), de entidades público-privadas como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), de fortes associações nacionais de incubadoras, como a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), além dos governos locais, estaduais e municipais (INFODEV, 2010). O processo de incubação de empresas segue determinado padrão ao redor do mundo. É geralmente composto por três estágios principais, sendo eles: pré-incubação, incubação e pós-incubação ou graduação. A pré-incubação é a etapa na qual a.

(41) 39. equipe da incubadora auxilia potenciais incubados a desenvolver suas ideias de negócios antes que sejam admitidos oficialmente e ocorra a formalização da empresa (BERGEK; NORRMAN, 2008). A segunda fase de incubação envolve um intenso processo de prestação de serviços essenciais para garantir o desenvolvimento do maior número possível de pequenas empresas, transformando-as em negócios bem-sucedidos (INFODEV, 2010). O último estágio facilita a integração das empresas graduadas no mercado de trabalho já em um estágio mais maduro, para que possam seguir desenvolvendo-se por conta própria (MASUTHA; ROGERSON, 2015). Apesar do esforço das incubadoras em auxiliar as empresas ali sediadas, pode ser difícil para empreendedores muitas vezes inexperientes gerenciar fatores que não apresentam características suficientes para serem percebidos ou entendidos. À medida que o negócio se desenvolve, cada etapa apresenta desafios distintos que podem vir a gerar problemas para a saúde da empresa, mas que se bem conduzidos podem gerar resultados muito satisfatórios. São os ativos intangíveis no ciclo de vida dos negócios de empresas de base tecnológica.. 2.2 ATIVOS INTANGÍVEIS E O CICLO DE VIDA DOS NEGÓCIOS. As percepções acerca dos ativos intangíveis nas empresas ao redor do mundo variam de acordo com o contexto e da cultura de cada local. O conjunto deles compõe o capital intelectual de uma empresa, podendo ser uma fonte de lucros futuros mesmo não sendo físicos (AXTLE-ORTIZ, 2013; LEV, 2001). Ademais, tais ativos também mudam ao longo das etapas do ciclo de vida de cada negócio, adicionando o desafio de que as taxas de crescimento das empresas, principalmente as de tecnologia, podem ser muito variáveis. Algumas delas evoluem rapidamente, enquanto outras de maneira mais lenta, enfrentando momentos de instabilidade. Com a junção de todos esses fatores, pode tornar-se complexo para os gestores identificar a mudança de cada etapa e quais adaptações deve fazer para obter resultados satisfatórios (FISK, 2009). Os ativos intangíveis estão presentes desde os primórdios da humanidade. O know-how que os primeiros seres humanos precisaram ter para dominar o fogo, o esforço coletivo agregado através do capital intelectual dos primeiros agricultores e mesmo a criação do alfabeto, do calendário e dos sistemas numéricos envolvem fa-.

(42) 40. tores não táteis, mas significativamente importantes. Dentro dos intangíveis, é possível destacar dois tipos principais: os identificáveis e os não identificáveis. Como é possível notar através da Figura 2, os ativos possíveis de discernir incluem a propriedade intelectual (PI), como patentes, direitos autorais e marcas registradas, e aspectos financeiros. Além disso, muitos ativos tangíveis são acompanhados de ativos intangíveis em uma empresa (COHEN, 2005). Figura 2 – Ativos de uma empresa. Fonte: Adaptação de Cohen (2005).. Existem três componentes dos ativos intangíveis que são fundamentais para implementação de gestões estratégicas nas empresas, incluindo as de base tecnológica: a) o capital humano representa a disponibilidade de habilidades, talento e know-how por parte dos empregados da empresa, tornando-os capazes de executar processos internos críticos para o sucesso do negócio; b) o capital de informação é considerado a matéria-prima para criação de valor na nova economia. Compreende sistemas, bancos de dados e bibliotecas,.

(43) 41. e fornece informações e conhecimentos para a organização; c) o capital organizacional pode ser definido como a capacidade de a organização mobilizar e sustentar o processo de mudança necessário para executar estratégias. Potencializa a integração, de modo que cada ativo intangível humano e da informação, assim como ativos tangíveis físicos e financeiro, se integrem e atuem juntos para alcançar os objetivos da organização (KAPLAN; NORTON, 2004). Ainda, há relações entre os capitais relacionados a ativos intangíveis. Como é possível analisar na Figura 3, há relações positivas entre o capital humano e os capitais da informação e organizacional, assim como entre os dois últimos. O capital organizacional é responsável pela relação dos ativos intangíveis com a capacidade de inovação das empresas, que é um fator a ser considerado para a eficiente gestão dos negócios e dos riscos ligados a eles (HUAN; LAI; LING, 2011). Figura 3 – Relações entre capitais decorrentes de ativos intangíveis e capacidade de inovação. Fonte: Adaptação de Huang, Lai e Lin (2011).. Tendo por base tais relações, foi elaborado um relatório técnico pelos pesquisadores do Núcleo de Inovação e Competitividade (2015) da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), decorrente de uma pesquisa de campo realizada entre 2013 e 2015 em empresas de base tecnológica incubadas. Os principais ativos intangíveis.

(44) 42. foram relacionados por capital e são apresentados no Quadro 3. Quadro 3 – Principais ativos intangíveis em EBTs incubadas (continua). Liderança. Relação dos líderes com os colaboradores Motivação dos funcionários Controle de projetos Clareza na delegação das tarefas Confiança nos colaboradores Flexibilidade da liderança Contribuição do clima organizacional nos resultados. CAPITAL HUMANO. Clima Organizacional. Receptividade do ambiente de trabalho Identificação dos colaboradores com a empresa. Retenção dos Clientes. Comunicação dos Clientes. Ferramentas de comunicação Fidelização dos clientes Identificação do cliente com a empresa Importância do pós-venda Pesquisa de satisfação Reclamações ao atendimento Clareza da comunicação com o cliente Percentual de colaboradores com formação acadêmica. Formação. Colaboradores atuando em suas áreas Importância da formação acadêmica do colaborador. CAPITAL DE IN-. Know-how. Utilização de ferramentas para Gestão de Conhecimento Eficácia das ferramentas para Gestão de Conhecimento. FORMAÇÃO Retenção do Capital. Rotatividade. Intelectual. Renovação do quadro funcional. Resultados. Controle de resultados Participação nos resultados Satisfação da empresa com os resultados Influência da participação nos resultados no desempenho dos colaboradores.

(45) 43. Quadro 3 – Principais ativos intangíveis em EBTs incubadas (conclusão) Flexibilidade. Qualidade. Marca CAPITAL ORGANIZACIONAL Investimentos. Planejamento. Tecnologia da Informação Integração Investimentos em novos mercados Pesquisa, DesenvolviCAPITAL DE INO-. mento e Inovação. VAÇÃO. (PD&I) Gestão da Inovação. Proatividade. Perante as tendências Perante as alterações de demandas Sugestões e reclamações Sistema de gestão da qualidade Investimentos para melhoria de qualidade Serviços de atendimento ao cliente Certificações de qualidade Influência da marca para o cliente Influência da marca como vantagem competitiva Público alvo Controle de investimentos Eficácia no controle de investimentos Resultados de investimentos nos últimos anos Ferramentas de gestão de projetos Nível do conhecimento do responsável pela gestão dos projetos Planejamento das atividades Perante a comunicação da empresa Ferramentas de comunicação interna Formas de contato com o cliente Programas do governo Interação com a universidade Investimentos em novos mercados Novos investimentos Investimentos em PD&I Colaboradores em PD&I Sucesso dos produtos/serviços Foco em inovação Tendências no mercado Postura proativa Captação de novas ideias. Fonte: Adaptação de Núcleo de Inovação e Competitividade (2015).. Ao todo, foram levantados 57 ativos intangíveis que, sendo bem gerenciados, podem proporcionar melhor saúde administrativa e financeira às empresas de base tecnológica. Entretanto, eles precisam ser analisados em cada etapa do negócio, pois podem apresentar desafios distintos dependendo da fase em que a empresa se encontra..

(46) 44. O ciclo de vida dos negócios proposto por Fisk (2009) apresenta sete etapas: criar, lançar, estabilizar, expandir, amadurecer, evoluir e sair. A Figura 4 apresenta uma possibilidade de cenário de uma empresa envolvendo todos os estágios. Embora cada fase seja resultado da idade, do tamanho e do desempenho da empresa, ele também pode ser caracterizado por sua estrutura e sofisticação. O nível de evolução de cada empresa é distinto, dependendo do tipo do seu negócio, e em cada etapa são distintas as prioridades, os desafios, as proposições e o grau de investimento dos gestores. Vale ressaltar que nem todos os negócios seguem exatamente as sete etapas apresentadas, contudo elas servem como base de acompanhamento para os gestores das empresas. Figura 4 – As sete vidas do negócio. Fonte: Adaptação de Fisk (2009).. Cada estágio possui em geral algumas particularidades que devem ser levadas em consideração: a) o primeiro estágio reflete o nascimento de um novo negócio, marcando o início de uma empresa ou um novo produto ou serviço gerado a partir de uma nova ideia. O foco está na criatividade e um dos principais obstáculos está na capitalização do negócio;.

(47) 45. b) na segunda etapa ocorre o lançamento e entrega de um produto ou serviço no mercado, gerando alguma receita. O foco está na construção, podendo apresentar problemas como recursos limitados; c) a terceira fase compreende a consolidação do negócio, tendo como principal desafio a retenção de clientes e melhores colaboradores; d) o quarto estágio compreende a expansão do negócio, com foco na inovação, e desafios como administração de atividades complexas e diversificadas por parte dos gestores começam a surgir; e) a quinta etapa busca centrar os recursos nos mercados, produtos e clientes mais importantes, podendo haver a interrupção de algumas atividades por parte da empresa. Os principais obstáculos incluem a burocracia que pode acabar criando-se no negócio; f) a sexta fase retoma o foco na inovação, procurando novas estratégias de evoluir o negócio. Um obstáculo pode ser o tamanho, pela falta de agilidade e simplicidade dos negócios pequenos; g) o último estágio pode compreender o fim de um negócio ou sua evolução constante, que acaba tomando proporções de algo maior que os empreendedores no princípio poderiam imaginar. Nesse ponto, pode ocorrer a venda, divisão ou sequência da expansão (FISK, 2009). O processo de incubação também pode alterar o ciclo de vida das empresas significativamente. Conforme é possível perceber na Figura 5, a curva de crescimento mais acentuada nas empresas incubadas se deve principalmente a quatro fatores: desenvolvimento de credibilidade; encurtamento da curva de aprendizado dos empreendedores; resolução de problemas de forma mais rápida; e acesso a uma rede de relacionamento de empreendedores (ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE ENTIDADES PROMOTORAS DE EMPREENDIMENTOS INOVADORES, 2016; DEE; LIVESEY; GILL; MINSHALL, 2011). Os ativos intangíveis das empresas podem apresentar-se como desafios e oportunidades aos empreendedores ao longo do ciclo de vida de uma startup incubada. Eles podem representar riscos ao correto funcionamento da empresa caso não sejam gerenciados de maneira correta. A gestão desses riscos possibilita ao empreendedor aumentar o valor de sua empresa, de maneira a conter custos com capital externo, aumentando seu capital de eficiência e reduzindo a volatilidade de seus ganhos e custos de estoque (HOYT; LIEBENBERG, 2015)..

(48) 46. Figura 5 – Impacto teórico de uma incubadora no crescimento de uma empresa incubada. Fonte: Adaptação de Dee, Livesey, Gill e Minshall (2011).. Dessa maneira, é possível criar sinergia entre as diferentes atividades contempladas pelas empresas, propiciando-as maior potencial de evolução (HOYT; LIEBENBERG, 2015).. 2.3 GESTÃO DE RISCOS ORGANIZACIONAIS E A ESTRATÉGIA NOS NEGÓCIOS. Nas décadas recentes, a dinâmica e complexidade do ambiente dos negócios tornaram a gestão de riscos organizacionais como uma prioridade para os gestores e demais stakeholders. A correta gestão de tais riscos em uma empresa impacta diretamente em seu desempenho no mercado, e pode ser definida como um processo através do qual as organizações podem medir, priorizar e suavizar os efeitos adversos das incertezas (CHAPMAN; WARD, 2003; MOHAMMED; KNAPKOVA, 2016)..