Gestão de Projetos
Gerenciamento dos Custos
1. Planejar o gerenciamento dos custos. 2. Estimar os custos.
3. Determinar o orçamento. 4. Controlar os custos.
1. Planejar o gerenciamento dos custos
• Visa estabelecer as políticas, procedimentos e
documentação para planejar, gerenciar, executar e controlar os custos do projeto.
• Portanto o gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e
controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
1. Planejar o gerenciamento dos custos
• O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se, principalmente, com o custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto.
• Efeito das decisões de projeto nos custos do mesmo, como por exemplo, limitar o número de revisões do
projeto, pode reduzir o custo do projeto, mas aumentar os custos operacionais do cliente.
1.1 Plano de gerenciamento dos custos -
Saída
• Define o formato e estabelece as atividades e os critérios de planejamento, estruturação e controle dos custos do projeto.
• Ele faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto.
1.1 Plano de gerenciamento dos custos -
Saída
• O plano de gerenciamento de custos pode estabelecer:
– Nível de exatidão, baseado no escopo e magnitude do projeto (R$100 ou R$1.000);
– Unidades de medida definidas para cada um dos recursos (horas ou dias de pessoal, semanas ou preço global);
– Associações com procedimentos organizacionais;
– Limites de controle para monitoramento do desempenho (% de desvio da linha de base);
– Regras para medição do desempenho (GVA - Gestão de valor agregado ou EVM - Expected Monetary Value);
2. Estimar os custos
• Estimar os custos tem como objetivo desenvolver uma
estimativa dos custos dos recursos, em unidades monetárias,
necessários para executar as atividades do projeto.
• Custo é a remuneração dos fatores de produção (mão-de-obra, capital, máquinas, instalações, materiais e serviços) utilizados na preparação e execução de um processo produtivo.
• Portanto o custo é o valor expresso em moeda corrente correspondente à realização de atividades, serviços ou mercadorias consumidas.
2. Estimar os custos
• As estimativas de custo são um prognóstico baseado na informação conhecida num determinado momento. • As estimativas de custos devem ser refinadas durante o
curso do projeto para refletir detalhes adicionais que se tornaram disponíveis.
• Os custos são estimados para todos os recursos que serão cobrados do projeto.
2.1. Entradas, Ferramentas e Saídas
relacionadas as Estimativas dos Custos
2.2. Plano de gerenciamento dos recursos
humanos - Entrada
• O plano de recursos humanos é também um dos planos auxiliares do plano de gerenciamento do projeto.
• Ele fornece orientação sobre como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados.
• Através deste documento o Gerente de projetos é capaz de saber exatamente quanto custa cada funcionário e em que momento ele deve estar disponível para aquela atividade.
2.3. Análise de proposta de fornecedor -
Ferramenta
• A análise de propostas de fornecedores qualificados é muito importante para validar os custos estimados.
• Quando orçamos inicialmente o projeto, muitas vezes,
não temos o detalhamento e o domínio necessário sobre o que está sendo adquirido.
• As propostas ajudam a esclarecer questões relacionadas aos custos.
– Quando o valor das propostas diferem de forma significativa, pode significar que a declaração de trabalho não está bem especificada e deve ser revisada.
2.4. Custo da qualidade - Ferramenta
• Trata-se do custo total incorrido no investimento em prevenir não conformidade aos requisitos.
• Custos de conformidade são os custos usados para prevenir a não conformidade, ou seja, o dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas. Entre eles:
1. Prevenção de custos (Fabricar um produto de qualidade). 2. Custos de avaliação (Avaliar a qualidade).
2.4. Custo da qualidade - Ferramenta
• Prevenção de custos:
– Treinamento;
– Documentar processos; – Equipamento;
– Tempo para executar do modo correto.
• Custos de avaliação:
– Testes;
– Perda de teste destrutivo; – Inspeções.
2.4. Custo da qualidade - Ferramenta
• Custos de não conformidade são considerados custos de baixa qualidade gerados por retrabalhos, ações corretivas, serviços adicionais, tratamento de reclamações, desgaste político, entre outros.
• Portanto, são os custos gerados devido a falta de
conformidade, ou seja, dinheiro gasto durante e após o projeto devido a falhas. Podem ser divididos em:
1. Custos de falhas internas (Falhas encontradas pelo projeto) 2. Custos de falhas externas (Falhas encontradas pelo cliente)
2.4. Custo da qualidade - Ferramenta
• Custos de falhas internas:
– Retrabalho; – Descarte.
• Custos de falhas externas:
– Responsabilidades; – Trabalho de garantia; – Perda de negócios.
2.5. Estimativas de custos das atividades -
Saída
• Estimativa de custo da atividade = aproximação dos
custos dos recursos necessários para terminar a atividade, que inclui os custos de:
– Mão de obra, Materiais e Equipamentos; – Serviços e instalações;
– Gerenciamento do projeto; – Categorias especiais;
– Provisão para inflação; – Custo de contingência.
2.5. Estimativas de custos das atividades -
Saída
• A precisão da estimativa de um projeto aumentará conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida:
– Por exemplo, um projeto na fase inicial poderia ter uma ordem de grandeza (ROM - Rough Order of Magnitude) estimada na faixa de -25% a +75%. Mais tarde, conforme mais informações são conhecidas, as estimativas podem estreitar para uma faixa de precisão de -5% para +10%.
– Na verdade, a primeira estimativa é apenas uma estimativa grosseira (aproximada, rough) feita na fase inicial de
planejamento do projeto. Por isso, aceitase um erro na faixa de -25% a +75%.
2.5. Estimativas de custos das atividades -
Saída
• As estimativas serão limitada ou incluirão os dois tipos de custos?
– Custo direto: diretamente relacionado ao projeto em questão. – Custo indireto: não podem ser diretamente rastreados até um
projeto específico e portanto serão acumulados e igualmente distribuídos entre múltiplos projetos. Ex.:
Custos Indiretos Critério de rateio
Aluguel da sala Número de horas no escritório Salários da Administração Número de consultores
Provedor de internet Tempo de utilização Linhas telefônicas Número de chamadas
2.6. Bases das estimativas - Saída
• As bases das estimativas devem conter:
– Como a estimativa foi desenvolvida;
– Premissas assumidas; – Restrições;
– Intervalo de variação das estimativas; – Nível de confiabilidade da estimativa.
3. Determinar o orçamento
• Processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. • Os orçamentos do projeto compõem os recursos
financeiros autorizados para executar o projeto.
• O desempenho dos custos do projeto será medido em relação ao orçamento autorizado.
3. Determinar o orçamento
A ser estudado no gerenciamento das aquisições
3.1. Agregação de custos
• A agregação de custos é usada para totalizar os custos por pacote de trabalho conforme a EAP.
• Os softwares de gerenciamento de projetos, em sua maioria, fazem a agregação dos custos de forma
automática para o Gerente de Projetos, totalizando no maior nível que é o do projeto.
3.2. Relações históricas
• As relações históricas são usadas pelas técnicas de Estimativa análoga e Estimativa paramétrica para estimar os custos e os prazos do projeto.
• São analisadas as bases históricas de projetos similares anteriores de modo a identificar relações entre variáveis do projeto relacionadas aos custos de produção.
• Essas técnicas aumentam a precisão das estimativas e podem ser aperfeiçoadas ao longo do projeto.
3.3. Reconciliação dos limites de recursos
financeiros
• Os projetos tem recursos financeiros limitados e precisam ser gastos de forma efetiva.
• A reconciliação é usada para identificar se os gastos
foram feitos conforme planejado e para evitar grandes variações no fluxo financeiro.
3.4. A linha de base dos custos
• A linha de base dos custos é o orçamento do projeto aprovado pelo seu patrocinador no término do
planejamento.
• Tem como objetivo:
– Medir, monitorar e controlar o desempenho de custos;
– Acumular dos orçamentos aprovados por período de tempo; – Mostrado em Curva S;
– Curva EVA (Earned Value Analysis, ou Análise do Valor Agregado).
3.4. A linha de base dos custos
• E quando a linha de base é superada pelo recursos financeiros existentes?
3.5. Requisitos de recursos financeiros do
projeto
• Os requisitos de recursos financeiros do projeto são gerados a partir da linha de base do desempenho de custos.
• Considera-se o fluxo de caixa previsto e as necessidades de financiamentos, o que pode implicar em reservas de gerenciamento.
3.5. Requisitos de recursos financeiros do
projeto
3.5. Requisitos de recursos financeiros do
projeto
• Uma parte da reserva para contingências de
gerenciamento pode ser incluída gradualmente em cada etapa de financiamento ou financiada quando necessário, dependendo das políticas organizacionais.
• A linha de base dos custos e as linhas de fluxo de caixa aumentam quando uma parte da reserva para
gerenciamento é autorizada e quando é gasta.
• Uma defasagem no final de um projeto entre os recursos financeiros alocados e a linha de base dos custos e os
valores de fluxo de caixa indica a quantidade de reserva para gerenciamento que não foi utilizada.
4. Controlar os custos
• Tem como objetivo monitorar o status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar alterações na linha de base dos custos.
• A atualização do orçamento envolve o registro de custos reais gastos até a data.
4. Controlar os custos
• O controle de custos inclui:
1. Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos autorizada;
2. Assegurar que todas as solicitações de mudanças sejam feitas de maneira oportuna;
3. Gerenciar as mudanças reais conforme elas surgem;
4. Assegurar que os gastos de custos não excedam os recursos financeiros autorizados, por período e total do projeto;
5. Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações a partir da linha de base de custos;
4. Controlar os custos
• O controle de custos inclui:
6. Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos;
7. Prevenir que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do custo ou do uso de recursos;
8. Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de mudanças aprovadas e custos associados e
9. Agir para manter os excessos de custos não previstos dentro de limites aceitáveis.
4.1. Gerenciamento do Valor Agregado -
GVA
• O GVA é a ferramenta mais usada para analisar o desempenho do projeto comparando o planejado (linha de base) com o
realizado.
• Os principais valores são:
– Valor Planejado (VP): Valor que deveria ser gasto, considerando o custo de linha da base [Inglês: Planned Value (PV)];
– Valor Agregado (VA): Valor que deveria ser gasto, considerando o trabalho já realizado [Inglês: Earned Value (EV)];
– Custo Real (CR): Custos reais para o trabalho já realizado por um recurso ou atividade até a data atual [Inglês: Actual Cost (AC)].
4.1. Gerenciamento do Valor Agregado -
GVA
4.1. Gerenciamento do Valor Agregado -
GVA
• Exemplo 1:
– Tem-se um planejamento para construção de 6 peças de aço em 6 meses, onde cada peça irá custar R$100,00. Ao Final do Período apenas 3 peças haviam sido produzidas com um gasto de
R$400,00.
– Orçamento previsto: VP = R$600,00. – Gasto real: CR = R$400,00
4.1. Gerenciamento do Valor Agregado -
GVA
• As variações principais são:
– VC (Variação de Custo): medida do desempenho dos custos.
VC = VA - CR
• Pelo exemplo 1: VC = 300 – 400 = - 100.
– VPr (Variação de Prazo): medida do desempenho do
cronograma que mostra se o projeto está atrasado em relação à sua linha de base.
VPr = VA – VP
4.1. Gerenciamento do Valor Agregado -
GVA
• Os principais índices de desempenho são:
– IDP (Índice de Desempenho de Prazo): medida do progresso alcançado (comparado ao progresso planejado).
IDP = VA/ VP
• Pelo Exemplo 1: IDP = 300/600 = 0.5. • Ou seja, 50% do planejado foi concluído.
– IDC (Índice de Desempenho de Custo): medida do valor do trabalho executado (comparado ao custo real) ou progresso feito no projeto. Mede a eficiência de custos no trabalho executado.
IDC = VA / CR
• Pelo Exemplo 1: IDC = 300/400 = 0.75.
4.1. Gerenciamento do Valor Agregado -
GVA
• Análise dos indicadores:
• Questões respondidas pelos indicadores:
> 0 & > 1.0 = 0 & = 1 < 0 & < 1 VPr & IDP Adiantado No cronograma Atrasado
VC & IDC Abaixo do orçamento No orçamento Acima do orçamento
Indicadores Questões
IDP Qual é a eficiência do uso do tempo pela equipe do projeto?
IDC Qual é a eficiência do uso do custos? Quantos centavos são "agregados" para cada real investido?
4.2. Previsão
• Com base nas curvas, e nos índices de desempenho, pode-se calcular estimativas de custo e de prazo para término do projeto.
– Estimativa No Término (ENT) ou Estimate On Complete (EOC): Custo final estimado do projeto.
• 3 tipos.
– Estimativa para Término (EPT) ou Estimate To Complete (ETC): Valor restante a ser gasto pra terminar o projeto.
4.2. Previsão
• Existem, basicamente, três tipos de previsão quando é percebido que o projeto vai ter desvios em relação ao planejado (ENT - Estimativa no Término):
1. Aceitar o desempenho atual do projeto como representado pelos custos reais e prever que todo o trabalho futuro será executado no ritmo orçado.
ENT = CR (Custo Real) + ONT (Orçamento no Término) – VA (Valor Agregado)
4.2. Previsão
2. O que tem acontecido até agora no projeto tende a continuar no futuro. O trabalho EPT (Estimativa para terminar o trabalho restante) a ser executado terá o mesmo Índice de Custo
Cumulativo (IDC) incorrido no projeto até agora.
ENT = ONT / IDC cumulativo
3. O trabalho será executado numa taxa de eficiência que considera os índices de custo e prazo (IDC e IDP).
ENT = CR + [ (ONT - VA) / (IDC cumulativo * IDP cumulativo)]
4.2. Previsão
• Ainda sobre o exemplo 1:
– Cálculo do ENT : 1. ENT = 400 + 600 – 300 = 700. 2. ENT = 600/0.75 = 800. 3. ENT = 400 + [(600-300) / 0.75*0.5] = 1200. – Cálculo do EPT: 1. EPT = 700 – 400 = 300. 2. EPT = 800-400 = 400. 3. EPT = 1200-400 = 800.
– E o tempo total de finalização do projeto?
• Previsão do tempo = Tempo programado/IDP = 6/0.5 = 12 meses • Ou seja, 6 meses de atraso.
4.3. Índice de desempenho para término
(IDPT)
• O IDPT é o índice de desempenho a ser atingido para que o projeto possa terminar com o orçamento estimado:
IDPT = (ONT - VA) / (ONT - CR)
– Fórmula: trabalho restante (ONT - VA) dividido pelos recursos financeiros restantes (ONT - CR).
– Se o orçamento no término for corrigido pelo cálculo da
estimativa no término (lembrando que o novo valor precisa ser aprovado), a fórmula passa a ser:
4.3. Índice de desempenho para término
(IDPT)
• Se IDPT < 0, o projeto gastou mais do que o orçado, e é necessário entender as causas, e corrigir para não estourar o prazo
• Se IDPT = 0, então o escopo foi atingido dentro do orçamento
• Se IDPT > 0, o projeto gastou menos do que o orçado, e se continuar desta forma, o projeto será finalizado com saldo positivo.
4.3.1. Variação no Término (VTC)
• O VNT ou Variance At Completion indica a diferença entre o orçamento a estimativa no término do projeto, ou seja, o quanto faltará ou sobrará de verba no projeto. • A fórmula é:
VNT = ONT – ENT
– Se VNT > 0, então o projeto será finalizado com saldo positivo. – Se VNT = 0, então o orçamento será suficiente para o término do
projeto, mas não haverá margem para erros.
– Se VNT < 0, então o orçamento é insuficiente para o término do projeto.
4.3.2. Resultado dos indicadores
• Outras questões respondidas pelos indicadores:
• Outros Materiais\Material da internet\Previsoes+do+Orcamento.xlsx Indicadores Questões IDPT Índice de desempenho para término
Com qual eficiência devemos usar os recursos restantes? Eficiência que deve ser alcançada para que o projeto termine no orçamento previsto.
ONT/IDC Quanto o projeto provavelmente custará?
ONT-(ONT/IDC) Estamos acima ou abaixo do orçamento? (ONT-VA)/ IDC Quanto custará o trabalho restante?
Exercício 1
• Um projeto de construção de casas populares
padronizadas previa ao final de 10 meses entregar 35 casas à população a um custo de R$70.000,00. Hoje
encerrou-se o 7º mês juntamente com a conclusão da 26 casa e um custo de R$50.000,00.
1. Quais são os índices de desempenho de custos (IDC) e a agenda (IDP), e suas respectivas variações (VC e VPr)? 2. Qual é a situação atual do projeto?
3. Se o ritmo de execução e gastos se mantiverem, quais as previsões (estimativas) de prazos e custo de encerramento?
Exercício 2
• Espera-se que em um determinado projeto para
construção de 600 metros de muro, os custos sejam de R$800 a cada mês, durante 6 meses, que é o prazo
estimado para sua conclusão e que 100 metros de muro deveriam ser construídos a cada mês. Assim, cada 100 metros de muro deveriam custar R$800. Ao final do
primeiro mês, gastou-se R$500. A impressão que temos é que economizamos R$300. Contudo, observou-se que, neste primeiro mês, só se construiu 50 metros. Houve mesmo economia? Há uma forma de se quantificar a
performance financeira considerando-se a performance de execução do trabalho?
Referências principais
• MULCAHY, R.. Preparatório para o Exame de PMP. 6 ed. 2009. • Slides de aulas sobre Gestão de Projetos da prof. Isabela
Carvalho de Morais, do DEENP – UFOP (2015/1).
• Slides de aulas sobre Gestão de Projetos da prof. Rafael Lucas Machado Pinto, do DEENP – UFOP (2013/1).
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fifth Edition. Pennsylvania: PMI, 2013.
