NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – NPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
FERNANDA SILVA ANDRADE DOS SANTOS
FERNANDA SILVA ANDRADE DOS SANTOS
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL NA EDUCAÇÃO ADVENTISTA: UM ESTUDO MULTICASO NAS ESCOLAS ADVENTISTAS DA UNIÃO LESTE
BRASILEIRA (ULB)
Salvador 2019
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL NA EDUCAÇÃO ADVENTISTA: UM ESTUDO MULTICASO NAS ESCOLAS ADVENTISTAS DA UNIÃO LESTE
BRASILEIRA (ULB)
Dissertação apresentada ao Núcleo de Pós-Graduação em Administração da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Administração.
Orientadora: Profa. Dra. Tânia Moura Benevides
Salvador 2019
Escola de Administração - UFBA
S237 Santos, Fernanda Silva Andrade dos.
Comprometimento organizacional na educação adventista: um estudo multicaso nas escolas adventistas da União Leste Brasileira (ULB). / Fernanda Silva Andrade dos Santos. – 2019.
103 f.
Orientadora: Profa. Dra. Tânia Moura Benevides.
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal da Bahia, Escola de Administração, Salvador, 2019.
1. Escolas religiosas - Comprometimento organizacional – Estudo de casos. 2. Escolas – Administração de pessoal. 3. Comportamento organizacional. 4. Adventistas do Sétimo Dia – Estudo e ensino. I. Universidade Federal da Bahia. Escola Administração. II. Título.
CDD – 371.07
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL NA EDUCAÇÃO ADVENTISTA: UM ESTUDO MULTICASO NAS ESCOLAS ADVENTISTAS DA UNIÃO LESTE
BRASILEIRA (ULB)
Dissertação apresentada ao Núcleo de Pós-Graduação em Administração da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial à
obtenção do grau de Mestre em Administração.
Aprovada em 17 de junho de 2019.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________ Profª Tânia Moura Benevides - Orientadora
Doutora em Administração pela Universidade Federal da Bahia Universidade Federal da Bahia
__________________________________________________ Profª Denise Ribeiro de Almenida
Doutora em Administração pela Universidade Federal da Bahia Universidade Federal da Bahia
__________________________________________________ Prof Ricardo Costa Caggy
Doutor em Administração pela Universidade Federal da Bahia. LIBERTADOR SAN MARTÍN, ER, ARGENTINA
Universidad Adventista del Plata
__________________________________________________ Profª Sylvia Maria Torres Bezerril
Doutor em em Psicologia de la Comunicación, Interacción y pelo Universitat Autònoma de Barcelona - UAB
Aos meus pais, Fernando e Maria, pelo amor, doação e exemplo proporcionando chegar até aqui. Alisson, meu esposo, por compartilhar comigo todos os momentos dando-me forças para vencer os desafios que a vida nos impõe. Ao meu avô Benedito Guedes e meu padrinho Edvaldo Santos (ambos In Memoriam) duas pessoas que me inspiraram a estudar e alçar voos maiores. Ao meu tio Angelino Silva (In Memoriam), o qual fora alfabetizado por mim aos seus 60 anos de idade. Aos meus eternos e amados alunos do EJA – Educação de Jovens e Adultos. Com vocês aprendi a amar minha profissão e aprendi a não desistir dos meus sonhos, aos gestores, professores, colaboradores em geral, pais e alunos das escolas em que tive o privilégio de trabalhar que contribuíram de maneira expressiva no tocante ao desenvolvimento e crescimento da minha trajetória profissional, e a todos os colaboradores; pais e alunos da Escola Adventista de Jacobina, com os quais tenho o privilégio de conviver e aprender a cada dia o verdadeiro significado da gestão pedagógica.
“Porque agradecer é preciso”! Faz-se necessário registrar minha gratidão a todos aqueles que, de alguma forma me ajudaram a concluir essa jornada tão significativa para minha vida acadêmica, pessoal e profissional. Dizer obrigada a todos que contribuíram, direta ou indiretamente, para a realização desse trabalho é muito pouco e não revela, plenamente, tudo aquilo que quero agradecer. Sejam, pois, estas singelas palavras uma expressão de minha gratidão por tudo que fizeram e fazem por mim. Assim, expresso meus sinceros agradecimentos.
Agradeço primeiramente a Deus, pela força, pela saúde e competências necessárias concedidas a mim, permitindo a conclusão dessa tarefa, pois, sem ELE nada seria possível.
Aos meus pais, Fernando da Silva Andrade e Maria das Graças Silva Andrade, pelo amor incondicional, dedicação, orações e incentivo para que hoje eu pudesse estar concretizando mais esse sonho. E por ser os melhores pais do “mundo”. Amo vocês!
Ao meu esposo Alisson Lucas, por sempre me apoiar, incentivar e acreditar nos meus talentos e capacidade, por torcer junto comigo a cada conquista, por ter paciência nos meus muitos momentos de impaciência e preocupar-se quando os imprevistos mais inusitados surgiam.
Aos meus irmãos Emanuel, Marcelo, Carlos e Marcos, pela força e torcida pelo meu sucesso. Em especial, aos irmãos Emanuel e Marcelo. Emanuel; por sempre me apoiar, incentivar e me lembrar da importância da disciplina de dedicar incansáveis horas aos estudos, agradeço também a hospitalidade e os muitos dias em que fiquei hospedada em seu apartamento em Salvador para assistir às aulas do mestrado e ter meus momentos de encontros com minha orientadora. A Marcelo, por ouvir os meus desabafos, por ser meu irmão conselheiro e coorientador nessa jornada. Agradeço também a minha cunhada Bia pela torcida e por sempre me enviar notícias do meu pequeno sobrinho Vitor Hugo. Ver aquele rostinho de anjo alegrava os meus dias e todo o cansaço ia embora. A minha amada sobrinha Maiane, pelas ligações e mensagens carinhosas, titia te ama muito!
A minha orientadora, Professora Tania Moura Benevides, agradeço profundamente por ser um exemplo de vida, uma gestora por vocação. Pela sua paciência acadêmica e sua disposição para me orientar sempre, encontrando tempo
relacionamento com os alunos, a sua competência ímpar ao exercer o papel de educadora e gestora. Em suma, agradeço a sua inestimável colaboração na elaboração deste trabalho.
Aos alunos, pais, amigos e colaboradores da Escola Adventista de Jacobina, pelo apoio, orações, aos colegas de profissão por ter respondido ao questionário, me possibilitando entender na prática a importância do Comprometimento Organizacional. Em especial a minha equipe do núcleo gestor da Escola Adventista de Jacobina; por cuidar da escola e me representar com profissionalismo e dedicação nos muitos dias em que estive ausente.
Aos meus colegas de mestrado, pelos momentos vivenciados no qual criamos um vínculo de amizade e respeito mútuo. Aprendemos juntos, choramos, superamos obstáculos e vencemos! Cada um do seu jeito e no seu tempo. Seria injusto citar nomes, pois cada um, de maneira peculiar, me ajudou a chegar até aqui. No entanto ressalto três desses nos quais compartilhei mais que conhecimento; Evanice pela amizade e pelas inumeras caronas da EAUFBA até o hotel, Alice, Eleonora e João, pela amizade e cumplicidade nos muitos trabalhos realizados.
A minha amada amiga e Professora Denise Tosta, a Vinicius e Amanda, pelo apoio, estímulo, carinho e paciência demonstrados ao acompanhar os momentos iniciais dessa jornada, pelo acolhimento em Salvador, principalmente, em sua casa, e por todos os conselhos e estímulos no âmbito profissional e pessoal. Vocês foram imprescindíveis para que essa conquista se tornasse realidade. Jamais me esquecerei da corrida para efetivar a inscrição no curso e dos muitos detalhes nos quais vocês me socorreram. Vocês são muito especiais para mim!
Aos líderes da Igreja Adventista do Sétimo Dia da União Leste Brasileira e a Associação Bahia Norte, pelo financiamento dos custos financeiros desse mestrado, assim como pela liberação para que eu pudesse assistir às aulas e ser orientada pelos docentes. Em especial ao Pastor Cleiton Lins, pela amizade, confiança e por acreditar no meu potencial.
Ao Professor Marco Góes, grande incentivador e articulador para que os colaboradores da rede Adventista, assim como eu, tivessem a oportunidade de ingressar nesse tão sonhado mestrado, além de incentivar os líderes administrativos a custearem as despesas.
seus livros na área de Gestão de Pessoas. Eles foram muito úteis no tocante ao construto do meu Projeto para ingresso na seleção do mestrado. Agradeço também por ser o articulador e idealista da parceria FADBA X UFBA, possibilitando, por conseguinte, a minha participação no mestrado. Tenho-lhe muito apreço e admiração. Ao Programa de Pós-Graduação em Administração da UFBA que me recebeu como aluna, e a todo o corpo de funcionários do NPGA/UFBA. Vale salientar a delicadeza, atenção e amizade dos colaboradores; Cristina e Artur. Ressalto, é claro, o meu muito obrigado a todos os professores que, com tanta maestria, profissionalismo e dedicação, compartilharam conhecimentos tão raros e significativos para minha formação integral enquanto ser humano.
Ao Professor Ricardo Coutinho, que iniciou o processo de orientação, um grande educador, motivador e amigo. Foram momentos muito importantes e significativos para mim. Agradeço a sua paciência, os conselhos e a compreensão pela mudança de orientador por questões de proximidade com a temática pesquisada. Enfim, agradeço a todos que confiaram e torceram por mim, contribuindo com sugestões, orações e apoio de forma geral.
A todos vocês, minha sincera gratidão!
A maior necessidade do mundo é a de homens - homens que não se compram nem se vendem; homens que no íntimo da alma sejam verdadeiros e honestos; homens que não temam chamar o erro pelo seu nome; homens cuja consciência seja tão fiel ao dever como a bússola é ao pólo; homens que permaneçam firmes pelo que é reto, ainda que aconteça tudo errado.
Federal da Bahia. Salvador. 2019.
RESUMO
Esta dissertação de mestrado tem por objetivo identificar a influência das práticas de gestão de pessoas e avaliar o comprometimento afetivo dos colaboradores nas unidades educacionais adventistas da ULB. Em relação ao percurso metodológico, esse estudo se iniciou com uma pesquisa bibliográfica, com a finalidade de definir as categorias de análise. Nessa etapa optou-se pelos estudos de Allen e Mayer e dos estudos que deles derivaram. Na fase de pesquisa de campo utilizou-se uma escala, já validada, para levantamento dos dados primários. A Escala de Comprometimento Organizacional Afetivo (ECOA) foi publicada no livro” Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão” de autoria de Mirlene Maria Matias Siqueira. O universo da pesquisa incluiu os colaboradores da Escola Adventista de Jacobina; e dos três maiores colégios da Região Metropolitana de Salvador (RMS). O instrumento de coleta de dados foi enviado para a totalidade dos colaboradores das quatro unidades [429 colaboradores]. Após a finalização do período de coleta, por acessibilidade, foram obtidas 260 respostas, o que corresponde a 60,6% dos participantes. Foi realizada também uma entrevista semi-estruturada como os Diretores dos colégios e uma pesquisa documental. Para análise dos dados obtidos foi utilizado o método de triangulação, por se tratar de um estudo multicaso. Os resultados demonstram que as unidades escolares em análise ainda não atuam na gestão de pessoas de forma estratégica, pois ainda estão em fase de implantação do Planejamento Estratégico, com vias de estabelecer uma gestão estratégica, entretanto há um destacado nível de comprometimento afetivo por parte dos colaboradores. O resultado da aplicação da escala demonstra o fortalecimento do comprometimento organizacional na base afetiva. Nesse estudo, o comprometimento resulta de um vínculo afetivo em relação à organização, demonstrando identificação e envolvimento, o que leva o trabalhador a permanecer nas instituições estudadas. Entende-se que a presente pesquisa pode ser estendida para novos estudos com a aplicação de escalas que também avaliem outros aspectos do comprometimento.
Palavras-chave: Comprometimento. Base Afetiva. Gestão de Pessoas. Educação
university of Bahia. Salvador. 2019.
ABSTRACT
This dissertation aims to identify the influence of people management practices and assess the emotional commitment of employees in Adventist educational units of the BEU. Regarding the methodological approach, this study began with a literature search, in order to define the categories of analysis. At this stage it was decided by Allen and Mayer studies and studies of them derived. In the field research phase, a scale, already validated, was used to survey the primary data. The ECOA scale was published in the book "Measures of organizational behavior: diagnostic tools and management" authored by Mirlene Maria Matias Siqueira. The research universe included employees of the Adventist School of Jacobina; and three major colleges in the metropolitan area of Salvador (RMS). The data collection instrument was sent to all employees of the four units [429 employees]. Upon completion of the collection period, accessibility, 260 responses were obtained, which corresponds to 60.6% of participants. It was also performed a semi-structured interview as the Directors of the schools and documentary research. Data analysis was obtained using the triangulation method, because it is a multi case study. The results demonstrate that the school units in question does not work in people management in a strategic way, as are still in the implementation phase of strategic planning with the process of establishing a strategic management, however there is an outstanding level of affective commitment on the part of employees. The result of data collection demonstrates the strengthening of organizational commitment in the affective base. In this study, the impairment results from a bonding for the organization, demonstrating identification and involvement, which leads the employee to remain in the studied institutions. It is understood that this research can be extended to new studies with the application of scales must also evaluate other aspects of commitment.
Figura 1 - Tipos de Estratégias ... 24
Figura 2 - Noções utilizadas para definir o comprometimento ... 29
Figura 3 - Categorização das definições de comprometimento organizacional ... 33
Figura 4 - Focos do comprometimento baseados na teoria (ou na visão) de Morrow (1983, p.47) ... 36
Figura 5 - Síntese da caracterização do estudo ... 41
Figura 6 - Síntese das etapas do estudo ... 42
Figura 7 - Etapas do questionário dirigido ao quadro de funcionários das Escolas Adventistas da ULB ... 43
Figura 8 - Fontes de Evidências das Escolas Adventistas da ULB ... 46
Figura 9 - Facilitadores do desempenho individual ... 53
Quadro 1 - Bases componentes e dimensões do comprometimento ... 31
Quadro 2 - Panorama geral da população e amostra da pesquisa ... 44
Quadro 3 - Funções desempenhadas pelos respondentes nas Instituições de Ensino pesquisadas ... 45
Quadro 4 - Caracterização das Unidades ... 51
Quadro 5 - Perfil dos respondentes por sexo e denominação religiosa ... 55
Gráfico 1 - Faixa etária dos respondentes... 55
Gráfico 2 - Tempo de atuação na rede Adventista de ensino ... 56
Gráfico 3 - Confiança na Instituição ... 58
Gráfico 4 - Desgosto em relação à Instituição ... 59
Gráfico 5 - Empolgação em relação à Instituição ... 59
Gráfico 6 - Fidelidade em relação à Instituição ... 60
Gráfico 7 - Apego em relação à Instituição... 61
Gráfico 8 - Orgulho em relação à Instituição ... 61
Gráfico 9 - Satisfação no trabalho ... 62
Gráfico 10 - Responsabilidade em relação à Instituição ... 63
Gráfico 11 - Distanciamento em relação à Instituição ... 63
Gráfico 12 - Dedicação em relação à Instituição ... 64
Gráfico 13 - Nível de entusiasmo do trabalhador ... 65
Gráfico 14 - Preocupação em relação à Instituição ... 65
Gráfico 15 - Encantamento em relação à Instituição ... 66
Gráfico 16 - Desilusão em relação à Instituição ... 67
Gráfico 17 - Envolvimento em relação à Instituição ... 68
Gráfico 18 - Fascinação em relação à Instituição ... 68
Gráfico 19 - Interesse em relação à Instituição ... 69
CACB CALF CAS CO
Colégio Adventista de Castelo Branco Colégio Adventista de Lauro de Freitas Colégio Adventista de Salvador
Comprometimento Organizacional
DP Departamento de Pessoal
EAJ ERH
Escola Adventista de Jacobina Escola das Relações Humanas
ECOA Escala de Comprometimento Organizacional Afetivo
GP Gestão de Pessoas
MPA Programa de Mestrado Profissional em Administração
RH Recursos Humanos
TRH Teoria das Relações Humanas
1 INTRODUÇÃO ... 16
2 GESTÃO DE PESSOAS: DO OPERACIONAL AO ESTRATÉGICO ... 20
2.1 GESTÃO DE PESSOAS COMO PROCESSO ... 20
2.2 GESTÃO DE PESSOAS COMO ESTRATÉGIA ... 24
3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL ... 28
3.1 COMPROMETIMENTO EM DIFERENTES PERSPECTIVAS ... 28
3.2 COLABORADOR COMPROMETIDO ... 31
3.3 GESTÃO DO COMPROMETIMENTO E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS ... 37
4 METODOLOGIA ... 40
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 48
5.1 EDUCAÇÃO ADVENTISTA: UM ESTUDO MULTICASO ... 48
5.2 A GESTÃO DE PESSOAS E SUA INFLUÊNCIA NO COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES DAS UNIDADES EDUCACIONAIS DA ULB ... 53
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 74
REFERÊNCIAS ... 77
APÊNDICE A – Instrumento de coleta de dados ... 84
APÊNDICE B - Fotos das fachadas das escolas adventistas da ULB ... 89
APÊNDICE C – Respostas do instrumento de coleta de dados. ... 91
PRÓLOGO
Eu, Fernanda Silva Andrade dos Santos, casada com Alisson Lucas dos Santos, tenho 34 anos, filha de Fernando da Silva Andrade e Maria das Graças Silva Andrade (ambos lavradores), sou natural de Maragogipe – Bahia. Morei no povoado chamado Santo Antonio da Aldeia (zona rural), até os meus 19 anos de idade. As dificuldades enfrentadas na vida, e sem muitas perspectivas de mudança naquela localidade, despertaram em mim o sonho de um dia poder morar na cidade a fim de atuar como educadora. Assim, as dificuldades se tornaram a mola propulsora e me impulsionaram para dedicar-me aos estudos, em busca de um futuro melhor. Desde cedo, percebi o amor e responsabilidade dos meus pais, sempre buscando oferecer-me o oferecer-melhor, contudo, precisava alçar voo para alcançar lugares mais amplos onde pudesse conquistar novos horizontes através do processo educacional, seguindo uma trilha que não pode ser trilhada por meus pais – a da educação formal no ensino superior.
A trajetória foi longa. Com apenas 13 anos de idade comecei a concretizar meu sonho; iniciei meu primeiro trabalho como professora particular (trabalho voluntário que realizei com 30 crianças). Aos 16 anos, participei de um processo seletivo da Prefeitura de Maragogipe, e tive a oportunidade de atuar como Alfabetizadora de Jovens e Adultos por um período de dois anos, sendo todas essas experiências vivenciadas no povoado onde morava. Nessa última experiência, estava cursando o ensino médio, estudava no período da manhã, estagiava à tarde, atuava como professora à noite e, aos finais de semana, trabalhava com vendas para arcar com minhas despesas pessoais, bem como ajudar meus pais, uma vez que as condições financeiras da minha família eram precárias.
Aos 19 anos de idade, chegara a hora da mudança. Saí do povoado e me mudei para a cidade. À época fui selecionada em outro processo seletivo que permitiu exercer a função de Coordenadora Geral de dez escolas, sendo elas municipais e estaduais. Tratava-se de um projeto, denominado de Regularização do Fluxo Escolar, que visava reintegrar alunos com defasagem de idade e série. Além disso, atuei como professora substituta em diversas modalidades de ensino. As conquistas eram significativas, mas eu precisava avançar mais. Nesse espaço de tempo, após dois anos “juntando dinheiro” para custear as despesas com mensalidades, transporte dentre outros, ingressei no curso de Pedagogia da Faculdade Adventista da Bahia
(FADBA); trabalhava durante o dia e estudava à noite, tinha que viajar mais de uma hora todos os dias com a finalidade de concluir os meus estudos.
Após um ano na faculdade, desafios surgiram, de maneira que tive que mudar para a cidade de Cachoeira onde a FADBA está localizada. Consegui uma bolsa parcial de 50%, sendo que, para custear os outros 50%, trabalhava meio período para a instituição como auxiliar de classe e, aos domingos, na limpeza. Nas férias, participava de um projeto universitário (COLPORTAGEM), no qual vendia livros para pagar as mensalidades da faculdade, assim como as demais despesas. Minha rotina consistia em trabalhar e estudar. Foram muitos obstáculos enfrentados, mas permaneci firme no propósito de concluir o curso e tornar-me uma profissional capacitada.
Mais uma conquista alcançada. No último ano de faculdade, fui contratada como professora da Instituição na FADBA e atuei na função durante dois anos. Nesse períoro também trabalhava como professora de Didática em um curso de Pedagogia na cidade de Santana do Mundau – Alagoas, no qual realizava essa atividade uma vez ao mês, continuei estudando, conclui a pós-graduação em Psicopedagogia, Metodologia do Ensino Superior e ingressei no mestrado em Ciências Sociais da UFRB - Universidade Federal do Recôncavo Baiano (aluna especial). Na FADBA, Destaquei-me como professora, pois gostava do que fazia, dedicava-me aos alunos e aos estudos, estava envolvida com grupos de pesquisas e com a empresa júnior de pedagogia, bem como participava de projetos sociais como voluntária. Assim, fui pioneira no Projeto de Alfabetização de Jovens e Adultos (EDUCA FAENE), na comunidade de Capoeiruçu – distrito de Cachoeira, onde a FADBA encontra-se localizada.
No início de 2011, recebi o convite para morar em Feira de Santana/BA, para trabalhar como Coordenadora Geral das Escolas Adventistas das cidades de: Feira de Santana, Santo Antonio de Jesus, Valença, Morro de São Paulo, Juazeiro e Jacobina. Nesse mesmo ano, iniciei o Mestrado em Educação pela Universidade Del Salvador em Buenos Aires – Argentina.
Em 2013, recebi o convite para coordenar o Departamento de Educação, Comunicação e outros, em Juazeiro, região norte da Bahia. Nesse período, atuei também como representante para a Educação Infantil da editora CASA PUBLICADORA BRASILEIRA para as escolas Adventistas dos estados da Bahia e Sergipe. Atuei também como jornalista representando a IGREJA ADVENTISTA DO
SÉTIMO DIA para a região norte da Bahia, até março de 2016. Durante um ano e três meses, assumi de forma intercalada as funções supramencionadas, bem como a Direção do Colégio Adventista de Juazeiro e continuei a estudar. Conclui um MBA em Gestão Estratégica de Negócios Educacionais, pela FADBA.
Atualmente estou cursando Mestrado Profissional em Administração pela Universidade Federal da Bahia – UFBA e atuo como Gestora na Escola Adventista de Jacobina. Sinto-me útil, formando e capacitando pessoas para melhor servir à comunidade. Por isso o meu interesse em pesquisar sobre a base afetiva do comprometimento organizacional. Estou certa de que, tal como evidenciam os autores, a base afetiva tem um importante papel no comprometimento de trabalhadores. Na atuação como Professora da Rede Adventista, na minha trajetória profissional vejo que a relação afetiva é um importante componente para a retenção de talentos e para a perpetuação da Obra.
1 INTRODUÇÃO
O comprometimento no trabalho sempre esteve presente no universo organizacional como um importante fator de influência no desempenho, nas relações interpessoais e na eficácia organizacional. Fato que torna este construto relevante, sobretudo para entender o modo como se articulam os vínculos dos trabalhadores com as organizações empregadoras, destacando a influência da afetividade no desempenho laboral.
Vale ressaltar que, conforme explicam Brito e Bastos (2001), dois argumentos justificam a importância da pesquisa relacionada ao comprometimento no trabalho. O primeiro destaca que qualquer processo da organização depende das relações de compromisso entre os atores envolvidos e a organização, o que envolve metas, missão e os valores. O segundo argumento trata do comprometimento como um fator que potencializa as chances de as organizações enfrentarem com êxito as transições e turbulências que marcam os contextos: econômico, político e social. Esses dois argumentos evidenciam o comprometimento do trabalhador como um fator estratégico para as organizações.
Não se pode ignorar que, notadamente nos últimos anos, as organizações têm enfrentado inúmeros desafios concernentes às relações interpessoais e comportamentais que os indivíduos desenvolvem em seu cotidiano. A falta de motivação, de envolvimento, da dedicação, da ética, da cooperação e, principalmente, do comprometimento no ambiente de trabalho, são fatores que comprometem sobremaneira o desenvolvimento organizacional.
Nesse cenário, as organizações migraram dos modelos mais tradicionais de Gestão de Pessoas (GP) para os mais modernos, o que leva a refletir sobre a importância de inserir novos modelos. A gestão estratégica de pessoas se apresenta como uma possibilidade de alinhamento de padrões de comportamentos que sejam coerentes com os objetivos organizacionais, de acordo com Brum (2014).
Entende-se por modelo de gestão de pessoas, a maneira pela qual uma organização se estrutura para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Como explica Fischer (2002), a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão, e é por meio desses que implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores.
Sabe-se que existem vários níveis de comprometimento no contexto organizacional, por esta razão, acredita-se que é fundamental identificar os fatores que influenciam e levam o indivíduo a manifestar ações positivas. A partir daí, é possível desenvolver estratégias de gestão que permitam a maximização dos aspectos positivos, tanto para as organizações, quanto para os indivíduos que a compõem.
O presente estudo se situa no campo das pesquisas sobre as práticas de gestão estratégica de pessoas, especificamente avaliando as estratégias adotadas em quatro unidades educacionais da Rede Adventista da União Leste Brasileira (ULB), e buscando compreender as relações que perpassam o comprometimento dos seus colaboradores, bem como os impasses vivenciados e as estratégias adotadas pelos gestores para garantir o comprometimento afetivo nas organizações.
No contexto educacional é fundamental aplicar a gestão de pessoas como agente de mudança de aspectos relacionais, comportamentais e emocionais. Tal aplicação pode viabilizar o alcançe do comprometimento no trabalho levando a avanços que contemplem a instituição escolar.
As Unidades Escolares, são centros de formação que tem como missão preparar cidadãos, não somente para o mercado de trabalho, mas também para uma atuação alinhada aos princípios e valores cristãos. Assim, para que haja o progresso desses alunos como cidadãos diferenciados, a organização necessita de colaboradores envolvidos e comprometidos com a missão organizacional. Entende-se que quanto maior for o nível de comprometimento, melhor será o resultado dessa organização no seu ambiente.
Diante do exposto, a presente dissertação parte da seguinte questão de investigação: Qual a influência das práticas de gestão de pessoas sobre a base
afetiva e qual o nível de comprometimento dos colaboradores nas unidades educacionais adventistas da ULB?
Para responder a esse questionamento, delineou-se como objetivo geral identificar a influência das práticas de gestão de pessoas e avaliar o comprometimento afetivo dos colaboradores nas unidades educacionais adventistas da ULB. Para tanto, especificamente, buscou-se: identificar as práticas de gestão de pessoas utilizadas nas unidades educacionais adventistas da ULB; identificar a percepção dos diferentes gestores das unidades estudadas em relação às práticas de gestão de pessoas; e
avaliar a percepção dos diferentes colaboradores em relação à base afetiva do comprometimento.
A motivação para a realização do estudo se fundamenta, a priori, no reconhecimento da necessidade de contribuir para a visibilidade dessa abordagem no contexto da gestão educacional, já que o colaborador é um elemento principal para o crescimento das organizações. A vivência na gestão escolar, sobretudo, a relevância que se atribui à gestão do comprometimento na atualidade, também foram considerados aspectos importantes para a motivação e elaboração do debate.
Ao buscar artigos que tratam das palavras-chave do presente estudo, foi realizado um rodízio das palavras a fim de obter o maior número de resultados possíveis de artigos publicados nos indexadores: Scielo, Scorpus, Google Academic, Sppel, dentre outros. Ao final da busca foi possível inferir que não há artigos que tratem da temática que propõe o estudo. Ou seja, há estudos que avaliam o comprometimento docente, mas não o corpo funcional na sua totalidade.
A escassez de estudos que abordam a temática Comprometimento Organizacional (CO) em organizações educacionais (instituições de ensino) evidencia uma lacuna que existe entre as pesquisas já quantificadas reforçando assim, o caráter inovador desta dissertação, sobretudo, quando trata-se de comprometimento organizacional afetivo na Rede Educacional Adventista. Sendo assim, a presente pesquisa torna-se uma contribuição adicional à temática.
Na estruturação final da dissertação tratou-se de apresentar de modo sequencial as seções que constituíram esse estudo. Inicialmente, apresenta-se, na seção de introdução, a problemática, as delimitações do universo investigativo, incluindo os objetivos geral e específicos, além da premissa, justificativa e a motivação para a elaboração do trabalho.
A seguir, na segunda seção, a análise volta-se à reflexão sobre a importância da gestão de pessoas, trazendo para o centro sua evolução do operacional ao estratégico para as organizações.
Na terceira seção, fazem-se conhecidas as noções principais para entender o comprometimento afetivo e sua contextualização através da base afetiva como forma de aumentar o comprometimento nas organizações. O percurso metodológico delineado para esse estudo, encontra-se detalhado na quarta seção. Na seção seguinte, expõe-se a análise dos resultados, na qual, primeiramente, caracteriza as Escolas Adventistas da ULB: o caso em análise, e a seguir discute-se a gestão de
pessoas e sua influência no comprometimento afetivo dos colaboradores. Por fim, na sexta seção, são apresentadas as considerações finais.
2 GESTÃO DE PESSOAS: DO OPERACIONAL AO ESTRATÉGICO
Na presente seção apresenta-se a revisão de literatura que dá o suporte para o desenvolvimento do estudo realizado. Inicialmente, aborda-se os conceitos e reflexões sobre gestão de pessoas, suas práticas e seus modelos. Busca-se aqui refletir sobre o processo da gestão estratégica de pessoas, assim como suas peculiaridades, destacando a importância desta no desenvolvimento de pessoas e organizações. Destaca-se que existem diferenças claras entre uma área de gestão de pessoas que atua de maneira operacional e outra que atua de maneira estratégica.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS COMO PROCESSO
A relação pessoas e organizações é historicamente observada na contemporaneidade, principalmente, devido às mudanças concernentes ao papel do conhecimento. Nesse cenário de inovações tecnológicas, surgem novas maneiras estratégicas de gestão no ambiente organizacional, de modo a atender às novas expectativas da gestão na atual conjuntura. De acordo com Dutra (2002), a gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas, que tem o objetivo de facilitar o ajustamento de expectativas entre as pessoas e as organizações, de modo que, as duas possam realizá-las ao longo do tempo. Nesta perspectiva, gerir pessoas tornou-se um desafio constante, dada a relevância e a dimensão que o fator estratégico passou a desempenhar na gestão de pessoas. Portanto, ainda conforme Dutra (2014), quando o sistema de gestão de pessoas está articulado com as estratégias organizacionais e com as expectativas das pessoas, ele adquire legitimidade e credibilidade por agregar valor para todos.
A maneira das organizações lidarem com a gestão de pessoas tem passado por mudanças diversas em todo o mundo. Essas mudanças vêm sendo estimuladas pela ausência dos modelos considerados como tradicionais de gestão de pessoas, no tocante ao atendimento, às necessidades e às expectativas das empresas e dos seus colaboradores (DUTRA, 2014).
No entanto, até chegar à essas mudanças de pensamentos e de práticas, o desenvolvimento da gestão de pessoas, foi marcado historicamente por um movimento, que considerava a gestão capaz de proporcionar a fundamentação científica necessária para as atividades administrativas tal qual uma forma de superar
as práticas de improvisação baseados no empirismo, muito comuns até essa época. Esse movimento é denominado, pela literatura da área, de Administração Científica, cujo impulsionamento se deve em especial à figura de Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos e Henri Fayol (1841-1925), na França. A Administração Científica, fundamentada na aplicação de métodos da ciência positiva para alcançar a máxima produtividade, tinha o intuito de racionalizar o trabalho de produção, simplificar a execução das tarefas e aumentar a produtividade das atividades realizadas pelos empregados (MATOS e PIRES, 2006).
Segundo Marras (2010), é devido à influência desses teóricos – Taylor e Fayol - que surge a concepção do trabalhador como um instrumento de trabalho, cuja função limita-se a expansão dos resultados da empresa. Em outras palavras, para aumentar a produtividade criou-se uma concepção de gestão de pessoas, cuja responsabilidade era a de contabilizar as entradas e saídas, os pagamentos, os vales, os descontos e as faltas, enfim, as questões diretamente relativas à rotina do trabalhador no ambiente empresarial.
A evolução desse conceito ocorreu de maneira paulatina e marcada pela mudança de percepção novamente com foco no empregado, uma vez que, esta forma científica de administrar encarava os trabalhadores como meras máquinas, e como tal poderiam ser padronizadas (COSTA, 2010).
A Teoria das Relações Humanas (TRH) emergiu na década de 30 (trinta) e foi importante referência para alterar a concepção sobre as pessoas inseridas no contexto de trabalho. A TRH revelou que os fatores psicológicos e sociais interferiam na produtividade, mostrando uma nova relação entre trabalhador e organização. Elton Mayo, responsável pelos estudos que fundamentaram a TRH, foi pioneiro ao revelar a importância das relações humanas no ambiente de trabalho.
Cabe ainda mencionar que, a partir destes pensamentos difundidos também pela Escola das Relações Humanas (ERH), a área da gestão de pessoas começa a se organizer e ser reconhecida nas Ciências Humanas, simultaneamente ao surgimento da Escola Neoclássica, durante a década de 1950, sendo que, esta corrente de ideias veio atualizar e trazer novos conceitos para este campo de estudo.
De acordo com Stoner e Freeman (1995, p.36) “[...] a nova fase da Administração a partir das relações humanas é um passo importante na evolução do pensamento sobre a Administração – um passo que deve ser reconhecido em qualquer abordagem integrativa à teoria da administração.” No entanto, entre a
década de 1960 e meados dos anos 1990, a necessidade de vincular a gestão de pessoas às estratégias da organização passa a ser apontada como objetivo das organizações (FISCHER, 2002). Apesar disso, é somente a partir dos anos 1990 que aparecem propostas mais concretas de mudanças, e observam-se resultados positivos em novas formas de gerir pessoas (DUTRA, 2014).
No mesmo sentido, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) defendem que, os novos tempos exigem novos modelos de gestão e, consequentemente, novas formas de conduzir os interesses da organização e das pessoas. Diante do exposto, é necessário considerar que não existem regras e receitas prontas para os gestores aplicarem no novo contexto organizacional.
As múltiplas dimensões da mudança exigiram um reajustamento dos profissionais de Administração ao novo paradigma da era pós-industrial. Esse modelo aponta para a necessidade de maior flexibilidade: dos processos e dos mercados de trabalho, dos produtos e dos padrões de consumo, e, sobretudo, das mudanças nos critérios diversificados de desenvolvimento setorial e regional.
Ressalta-se que no decorrer dos anos 1990, a área de gestão de pessoas passou por inúmeras mudanças que influenciaram no comportamento das organizações. No que tange a relação com o capital humano que as compõe, as organizações passam a adotar a abordagem do Desenvolvimento Humano, que consiste no processo pelo qual a pessoa agrega valor para a organização e vice-versa, internalizando novos conceitos de pensar as pessoas na geração de valor para as organizações (DUTRA, 2012).
Ainda para Dutra (2012), deve-se levar em consideração o desenvolvimento das pessoas para que sejam capazes de assumir níveis cada vez maiores e de mais responsabilidades. E considerando ainda, a valorização destes, através de melhorias salariais, acesso a programas de desenvolvimento e políticas claras e bem definidas. Neste período, o Departamento de Pessoal (DP) passou a ser chamado de Departamento de Recursos Humanos e a gestão de pessoas evoluiu para adequar-se às novas exigências do mercado global, fato que marcou a substituição de uma visão meramente burocrática para uma visão estratégica das relações humanas, incorporando gradativamente a dimensão que hoje é compreendida como o vínculo entre pessoas e organizações (MARRAS, 2010).
Após esse período, o conceito foi se desenvolvendo com o intuito de mostrar diversas maneiras da gestão de pessoas, mediante busca harmonizada com as
políticas empresariais. Em suma, voltou-se o foco para a gestão de pessoas como vantagem competitiva para as empresas, as quais, tinham a necessidade de transformar as estratégias em ações práticas, introduzindo a noção de valor agregado ao produto, clientes e da cadeia de valor como itens primordiais para o posicionamento empresarial, assumindo assim, um papel de destaque nas empresas (FISHER, 2002). Desse modo, depois de um longo processo de evolução, as organizações sentiram a necessidade de valorizar a área de gestão de pessoas, de modo que os investimentos em pessoas fossem revertidos em produtividade. Para a empresa é fundamental utilizar as habilidades dos funcionários em tarefas específicas, o que explica a busca por profissionais a partir de suas qualificações, gerando uma lógica onde o seu bem-estar é importante (MELO et al., 2012).
Milioni (2002, p. 28), destaca que a gestão de pessoas pode ser conceituada como:
[…] um conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de talentos, potenciais, experiências e competências do quadro de colaboradores de uma organização, bem como a gestão e a operacionalização das normas internas e legais incidentes.
Pode-se afirmar então que a gestão de pessoas é um processo que abrange planejamento, organização, direção e controle de pessoas, sendo que, pode-se apontar como seu objetivo a promoção do desempenho eficiente de pessoas para possibilitar que a empresa alcance os objetivos organizacionais (VILAS et al, 2009).
Levando-se em consideração que a gestão de pessoas tem vivenciado grandes mudanças, assim como passado por várias transformações, nos últimos anos, em função da primordialidade das organizações de inovar a sua capacidade competitiva, a fim de lidar com a concorrência dos mercados globalizados e os avanços tecnológicos constantes, então, diante dessa realidade, surge a necessidade de elaborar estratégias com a finalidade de obter resultados esperados para o desenvolvimento da organização (LONGO, 2007).
De acordo com Fischer (2002), entende-se por modelo de gestão de pessoas a forma pela qual a empresa se organiza para gerenciar e direcionar o comportamento humano no ambiente de trabalho. Para tanto, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas de gestão. Dessa maneira, implementa diretrizes e direciona as condutas de desenvolvimento dos gestores em seu
relacionamento com a equipe de trabalho. Assim, a área de gestão de pessoas deve promover o alinhamento entre as práticas de gestão de pessoas e a gestão estratégica organizacional. Ou seja, deve incluir como elemento direcionador das suas práticas organizacionais a estratégia empresarial.
2.2 GESTÃO DE PESSOAS COMO ESTRATÉGIA
Ao buscar conhecer mais profundamente o cerne da gestão estratégica de pessoas, elencou-se alguns autores que apresentassem conceitos e considerações relevantes sobre a temática, são eles: Bergue (2010); Schikmann (2010) e Dutra (2014). Os diferentes autores afirmam que pensar a gestão estratégica implica em considerar a organização em sua totalidade e complexidade. Para tanto, se infere que se deve conhecer a essência de cada uma de suas áreas e o envolvimento de cada um de seus atores, para alcançar seus objetivos a longo prazo.
Sendo assim, é importante que, independente do tipo de organização - pública ou privada - tenha-se investimentos na formulação de políticas em gestão que valorizem o corpo funcional, integrando-o com as estratégias da organização e assegurando, assim, a satisfação de todos. A formulação estratégica, em essência, consiste no enfrentamento da competição e esta deve ser analisada a luz do que ocorre no segmento em que a empresa atua. Sabe-se que nos contextos organizacionais existem diferentes níveis de estratégias, a saber: as estratégias corporativas, as estratégias de negócios e as estratégias funcionais (Figura 1).
Figura 1 - Tipos de Estratégias
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
E
st
ra
tég
ia
Corporativa Em que negócios devemos estar?
De negócios Como iremos Competir em cada negócio?
Funcional Como alinharemos as áreas funcionais com as estratégias corporativas?
Todos os três níveis apresentados devem se alinhar, subordinando-se a visão organizacional previamente estabelecida na concepção da identidade organizacional. Atualmente, a gestão estratégica faz parte de um campo dinâmico, porém desigual que afeta todas as áreas de uma organização. Há de se reconhecer a modificação no papel das chefias, observando-se certa diminuição da hierarquia rígida e do próprio número de chefes; mudança quanto à concepção de competitividade; e transformações ocasionadas pelos avanços tecnológicos. Essas mudanças, antes de tudo, são um enorme desafio, visto que, esses fatores colocam em discussão o modelo tradicional de gerir pessoas até hoje (ARAÚJO, 2006).
Nessa perspectiva, no que se refere à atual concepção da Gestão de Pessoas, é certo que as organizações interessadas em se destacar no mercado e estabelecer-se à nível global, precisam de uma gestão estratégica de pessoas, de modo que possam incorporar nesse sistema um repensar sobre as pessoas em contexto de trabalho, ou seja, deem a gestão de pessoas um caráter estratégico. De acordo com Ulrich (1998, p. 18), as organizações:
[…] terão de elaborar capacidades globais como a de movimentar continuamente talento, idéias e informações pelo mundo inteiro para criar produtos e serviços mais depressa e melhor que os concorrentes. Terão de criar uma mentalidade global comum que apóie o livre intercâmbio das idéias [...]. Terão de criar uma infra-estrutura empregatícia para contratar, treinar e motivar os funcionários a adotarem uma perspectiva global e não nacional. Implica também, considerar as conseqüências de decisões e economias adotadas em um país para o restante do empreendimento global. [...] Demandam lidar com diferentes formas de pensamento e ação gerenciais.
Com base nas reflexões de Ulrich (1998) a inovação no pensamento atinente às ações gerenciais, é um fato perceptível no contexto organizacional na atualidade, de maneira que se torna cada vez mais necessário que as empresas desenvolvam o aspecto da confiabilidade em torno de sua figura, para que as pessoas inseridas no âmbito organizacional, de maneira interna ou externamente, de fato, acreditem na ideologia da organização e possam estabelecer um vínculo.
Ainda, conforme as considerações de Ulrich (1998), esse vínculo mencionado anteriormente, pode ser alcançado depois que as organizações conseguirem superar as limitações das fronteiras hierárquicas, por exemplo, e adaptarem-se totalmente às necessidades de mudança e flexibilidade nos seus valores e estratégias, visando uma constante inovação.
De acordo com Bolgar (2002), faz-se necessário estabelecer um ponto de equilíbrio mais adequado entre esses fatores dentro da gestão de pessoas, a fim de que a organização funcione com foco estratégico na realização de suas metas. Portanto, diante de todos esses apontamentos, torna-se possível traçar uma definição.
O termo “RH estratégico” faz parte do vocabulário da maioria das equipes de Recursos Humanos de grandes empresas. Desenvolver o lado estratégico e aproximar cada vez mais áreas e departamentos dos planos da empresa - para que eles façam entregas mais alinhadas, com maior agilidade e qualidade - é um caminho seguido por organizações, principalmente de grande e médio porte, que desejam melhorar seus resultados e serem mais competitivas (SOCIALBASE, 2018, p.3).
O termo “RH estratégico” ou “Gestão Estratégica de Pessoas” merece destaque, pois dá a devida importância à área responsável por gerir e desenvolver o potencial humano que forma as organizações, e reconhece o impacto positivo que o RH pode causar na performance e no crescimento organizacional, se, de fato, atuar de forma estratégica. Cabe assim dar destaque para as atividades e para a estrutura que uma área de RH precisa ter para tornar-se realmente estratégica, de forma a contribuir para os resultados da organização.
Dessa forma, a gestão estratégica de pessoas possibilita o alinhamento de gestão operacional de pessoas com as estratégias, de forma a atrair colaboradores participativos e com resultados efetivos; desenvolver as pessoas para o desempenho diferenciado; recompensar os profissionais de acordo com o seu desempenho e de forma equilibrada com o contexto e com os propósitos pessoais e organizacionais; e estabelecer boas estimativas de retenção de talentos, que são os mais importantes ativos da organização tornando possível o desenvolvimento das pessoas e das organizações.
[…] um RH estratégico, que busca ser valorizado e reconhecido, inclusive no momento da divisão de budget1, é aquele que consegue planejar ações
realistas e mensuráveis cujos resultados impactem diretamente nos objetivos estratégicos da empresa. Além disso, o maior diferencial, já que estamos falando de recursos humanos, é que essas ações tenham foco nas pessoas da organização (SOCIALBASE, 2018, p.6).
1 O Budget, ou orçamento, é um tipo de documento onde se definem os ganhos e as perdas de uma empresa. É estratégico, nele são traçados os objetivos de venda e produção, permitindo fazer uma previsão das condições financeiras durante o período determinado, ou seja, serve de base para um planejamento futuro.
Nesse sentido, não se pode ignorar que as organizações são, de fato, compostas por pessoas que precisam ser adequadamente motivadas com a finalidade de cumprirem suas funções da melhor maneira possível. É o fator humano o que se tem de mais importante em uma organização, porque através dele é que se torna possível atingir os objetivos e as metas.
A gestão de pessoas deve se posicionar estrategicamente para mostrar a sua relevância, atuando para garantir a eficiência operacional dos processos, e garantindo que as pessoas estejam comprometidas e engajadas na evolução dos projetos, bem como satisfeitas e motivadas para a obtenção de resultados que levam a organização ao atingimento da estratégia. Então, assume um caráter estratégico quando integra a estratégia de gestão de pessoas com a estratégia organizacional e demais estratégias funcionais; orienta as ações para as pessoas em todos os níveis organizacionais; e reconhece explicitamente os impactos do ambiente organizacional externo, da competição e da dinâmica do mercado sobre as pessoas e a organização (ANTHONY, PERREWÉ e KACMAR, 1996 apud LEITE e ALBUQUERQUE, 2012).
Para Leite e Albuquerque (2012, p. 67) “O caráter estratégico da gestão de pessoas pressupõe o alinhamento de recursos humanos com a estratégia maior da organização, em termos de missão, visão, estratégias, objetivos e planos”. A partir dessa perspectiva, a gestão de pessoas deixa de ser secundária em relação às decisões estratégicas da organização, tornando-se prioritária.
Na administração estratégica a gestão de pessoas e, portanto, as pessoas, passam a ser consideradas e tratadas como fontes de vantagem competitiva. Isso muda graças a percepção de que as estratégias dependem do relacionamento entre as pessoas e a organização. Tal alinhamento não é simples, ou linear, em todas as funções de recursos humanos, para que ocorra faz-se necessário criar condições para que todas as áreas funcionais identifiquem competências e comportamentos que as pessoas devem ter, ou seja, identifiquem o que é necessário para ampliar o comprometimento dos sujeitos trabalhadores (LEITE e ALBUQUERQUE, 2012).
A gestão estratégica de pessoas então se diferencia da gestão operacional de pessoas por criar um vínculo entre as pessoas e a organização, de forma a agregar valor real ao negócio. Entende-se, desta maneira, que o maior desafio está em criar mecanismos que tragam os colaboradores para a condição de comprometimento, estabelecendo vínculos positivos com o trabalho e com a organização.
3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
São muitas as variáveis que afetam uma organização, geri-la, em contextos heterogêneos e turbulentos, não é uma tarefa fácil. É preciso estratégias alinhadas com as demandas de mercado e/ou com os diferentes contextos. Entende-se que é preciso harmonizar as pessoas no contexto de trabalho, para que haja compartilhamento de valores, missão e visão, de forma que seja possível a promoção de um ambiente participativo e colaborativo. Nesse sentido, faz-se necessário envolvimento e comprometimento dos colaboradores.
Essa seção aborda o comprometimento organizacional como um fator preponderante no ambiente organizacional, sobretudo em função do direcionamento das diferentes abordagens teóricas e da natureza das instituições estudadas, faz-se necessário destacar a afetividade devido a relevância do entendimento desse constructo para as instituições de ensino da Rede Adventista.
3.1 COMPROMETIMENTO EM DIFERENTES PERSPECTIVAS
Muitas são as mudanças ocorridas no mundo do trabalho - práticas de gestão, hierarquia, políticas de recompensas, alterações de funções, entre outras. Tais mudanças tazem novos desafios e forçam os gestores à busca de soluções. Como mencionado anteriormente, em contexto de turbulência, o comprometimento é um fator que potencializa as chances de as organizações enfrentarem com sucesso as mudanças e desafios.
As pesquisas que tratam da temática - comprometimento organizacional – ganham destaque e buscam analisar as bases que o compõem. Assim, essa temática tem ganhado notoriedade, levando ao incremento de interesse de acadêmicos e gestores. Inicialmente, tais pesquisas buscavam compreender os vínculos que ligam o indivíduo à organização e ao tabalho, já que tais vínculos interferem diretamente no desempenho dos colaboradores (BASTOS et al., 2013).
Meyer e Allen (1991), conceituam o comprometimento organizacional como sendo um estado psicológico, identificado pela ligação entre indivíduo e organização. Para os autores, trata-se de uma relação espontânea do indivíduo para com a organização, ou seja, um vínculo. A qualidade do vínculo que se estabelece entre os sujeitos e a organização interfere diretamente no comprometimento dos
trabalhadores, influenciando-os em relação à produtividade. Assim, se os vínculos do sujeito com a organização e com o trabalho são positivos, espera-se um maior nível de comprometimento e, portanto, de produtividade. A organização passa então a obter bons resultados, já que os colaboradores tendem a desenvolver um perfil criativo e inovador, orientado à solução de problemas e ao alcance dos objetivos traçados, atuando de forma eficiente, eficaz e efetiva.
O tema comprometimento organizacional tem despertado o interesse de muitos estudiosos desde o século XX e mesmo obtendo avanços significativos ao longo dos últimos quinze anos, ainda é descrito por uma série de conceitos. Pode-se observar melhor a evolução dos conceitos na Figura 2, apresentada a seguir:
Figura 2 - Noções utilizadas para definir o comprometimento
Fonte: Adaptado pela autora (2019) com base em Bastos et al. (2013)
Vale ressaltar que mesmo havendo uma variedade de conceitos o mesmo tem se destacado na explicação dos diversos tipos de relações laborais existentes em contexto de trabalho, sendo muitos os estudos que põe em evidência esta situação de centralidade do comprometimento organizacional, relacionando-o com outros modelos e variáveis, como por exemplo, os estudos de Cohen (2003), Meyer e Allen
(1997). Alguns pontos são objeto de crescente concordância entre os estudiosos da área, existindo um reduzido consenso quanto à definição e aplicações (MEDEIROS, 2003).
Diante de tais pensamentos, vale mencionar que o comprometimento pode ser classificado em função do objeto para o qual é orientado: organização, função, ocupação, carreira, objetivos, mudanças organizacionais, dentre outros, e que as diversas definições em geral apontam o comprometimento organizacional como uma ligação psicológica entre o indivíduo e a organização. Trata-se de “[...] uma força estabilizadora ou facilitadora, que dá direção ao comportamento.” (MEYER e HERSCOVITCH, 2001, p. 301).
De acordo com Chang e Albuquerque (2002), o comprometimento organizacional é um constructo que desperta interesse, sendo, portanto, o mais estudado dentro do campo de comportamento organizacional. Esse interesse justifica-se devido ao foco que o referido constructo mantém nos indivíduos e nas relações destes dentro de equipes e organizações (MENEZES, 2009).
É certo que os vínculos do indivíduo com a organização tornaram-se um campo de estudo imprescindível, principalmente, nas últimas décadas, por se tratar de um tema que tenta explicar os fatores pelos quais as pessoas se deixam envolver com o trabalho e com as organizações, ou seja, entender suas motivações e diversas expectativas. Contudo, os estudos sobre comprometimento organizacional encontram-se associados a esse campo de pesquisa, tendo despertado em grande intensidade a atenção e interesse dos estudiosos da área e dos profissionais preocupados com o desempenho dos colaboradores, bem como, das organizações. No entanto, o termo comprometimento ainda pode gerar inúmeras interpretações, mas, o aspecto de igualdade que prevalece nas definições de comprometimento organizacional relaciona-se a um estado psicológico que traz como característica principal a relação existente entre o indivíduo e a organização, como descrito anteriormente nos pensamentos de Meyer e Herscovitch (2001).
Pode-se observar, portanto, que foram construídos muitos conceitos e modelos sobre comprometimento organizacional. Ainda quanto ao aspecto da conceituação, Menezes (2009, p. 172) define o comprometimento organizacional como: Um tipo de vínculo social estabelecido entre o trabalhador e organização, composto de um componente afetivo e de identificação que predispõe um conjunto de intenções comportamentais de proatividade, participação, empenho extra e defesa da
organização. No entanto, os que mais se destacou foi o modelo tridimensional de Meyer e Allen. A base do modelo está na ideia de que o comprometimento pode ser apresentado a partir de três naturezas diferentes, sendo representados por três estados psicológicos ou bases na visão dos autores. Pela leitura do Quadro 1, a seguir, pode-se entender como se caracteriza essas bases do comprometimento organizacional:
Quadro 1 - Bases componentes e dimensões do comprometimento
Afetiva Normativa Instrumental
▪ Lealdade passiva do indivíduo com a organização;
▪ Relação ativa voltada para bem-estar da organização, na qual o indivíduo deseja dar algo de si próprio para contribuir para o bem-estar da organização; ▪ O indivíduo incorpora as metas
organizacionais como se fossem suas próprias metas, aceitando a cultura, as crenças e os valores da organização como se fossem seus e prmanece na organização porque quer ou porque gosta, apresentando um vínculo sentimental/emocional com a organização, isto é, um sentimento de identidade; ▪ O indivíduo adota uma postura
ativa, por meio da qual deseja dar algo de si para a organização; ▪ Ideia de lealdade, sentimento de
pertencer, vontade de contribuir e dar energia para a organização, como forma de vê-la progredir; ▪ Gera um comportamento proativo
do indivíduo com a organização.
▪ Presume-se que o indivíduo internaliza as normas organizacionais e as segue; ▪ Totalidade das pressões
normativas internalizadas para agir num caminho que encontre os objetivos e interesses organizacionais.
▪ Um vínculo do colaborador com os objetivos e interesses organizacionais os quais são determinados e disseminados por meio de pressões normativas;
▪ O indivíduo permanece na empresa porque acredita e sente que com ela tem obrigação moral, ou porque sente que é obrigado.
▪ Trata-se de um sentimento de dever, uma obrigação ou chamado para trabalhar a favor da organização, todavia, sem apego emocional.
▪ Apregoa que o vínculo entre funcionário e organização varia em função da percepção do primeiro em relação aos benefícios que a segunda pode lhe proporcionar;
▪ Exprime a intenção do indivíduo em permanecer na organização devido aos custos relacionados à sua saída;
▪ O indivíduo permanece na empresa até o momento em que enxerga algum tipo de vantagem no que tange à sua permanência. Compara os benefícios de sua permanência na organização com as desvantagens atreladas ao fato de a eles abdicar;
▪ Mecanismo psicossocial cujas consequências de ações antecedentes, por exemplo, recompensas ou custos, limitam ou restringem ações futuras dos indivíduos;
▪ A relação com a organização é passiva.
Fonte: Elaboração própria (2018) a partir da teoria de (MEYER e ALLEN, 1991; MEDEIROS et al. 2003; ROWE e BASTOS, 2010)
Partindo desse contexto, alguns estudos desenvolvidos no Brasil têm contribuido para melhor explicar e delimitar o que é comprometimento organizacional, trazendo como poropostas novos conceitos e dimensões do comprometimento, destacando, inclusive, o que venha a ser um colaborador comprometido.
O que mantém um indivíduo na organização? O que faz com que o mesmo se torne um profissional comprometido? Essas e outras inquietações se ampliam à medida que as organizações, de diferentes naturezas, incorporam o entendimento de que profissionais diferenciados são fundamentais para resultados organizacionais diferenciados. Faz-se necessário compreender que todo processo profissional requer relações em que existam pessoas comprometidas em torno da missão e visão da organização.
Neste sentido, o comportamento ativo ganha destaque. Deste modo, a noção de trabalhador comprometido vincula-se fortemente com a definição do vínculo afetivo. A Figura 3, apresentada a seguir, traz uma síntese da correlação entre comprometimento, vínculos e permanência. Destaca-se que o vínculo ativo é capaz de gerar engajamento, o que tem sido amplamente requisitado em contextos de trabalho. O vínculo ativo leva ao engajamento, que se expressa no esforço extra do trabalhado para gerar bem-estar na organização. Também leva a ligação afetiva, aceitação de valores organizacionais, que permitem a identificação com os objetivos. Por outro lado, o vínculo passivo leva a permanência. Ou seja, o sujeito se mantém ligado à organização em função de uma relação de dependência, o que não leva a transações positivas. Acredita-se, portanto, que os trabalhadores podem ter comprometimentos mais elevados, ou mais baixos, em várias combinações desses focos, como indicativo do comprometimento global do trabalho, passando, assim por diversas mudanças de pensamentos e posturas no ambiente organizacional.
Figura 3 - Categorização das definições de comprometimento organizacional
Fonte: Adaptado pela autora (2019) com base em Bastos et al (2013)
Rowe (2008) e Lee, Carswell e Allen (2000, p.800) definem comprometimento como “o link psocológico entre um trabalhador e sua ocupação, que é baseada na reação afetiva deste trabalhador para sua ocupação”. Assim um colaborador ligado afetivamente a organização se identifica fortemente e é considerado um individuo altamente comprometido. Ainda nesse sentido, Meyer e Herscovitch (2001) e MEYER et al. (2004) apud Rowe (2008) afirmam que colaboradores com um comprometimento afetivo elevado estão entusiasmados com o trabalho que desenvolvem e empenhados em contribuir para o sucesso da organização (NASCIMENTO; LOPES e SALGUEIRO, 2008).
Meyer (2009) (apud PINHO; BASTOS e ROWE, 2015b), explicam que comprometimento reside no indivíduo e refere-se a uma força interna que liga o mesmo a um objetivo (social ou não social) ou, ainda, a um curso de ação relevante para atingir esse objetivo. Meyer e Allen (1997) (apud PINHO; BASTOS e ROWE, 2015b), ressaltam ainda em trabalhos anteriores o quanto esse tipo de vínculo pode
ser influenciado por vários fatores, inclusive aqueles que são intrínsecos, como personalidade e valores, e os extrínsecos, a exemplo das normas e experiências de trabalho. A essa série de características, Meyer (2009) (apud PINHO; BASTOS e ROWE, 2015b), denomina de mentalidade, o que envolve desejo (comprometimento afetivo), obrigação (comprometimento normativo) e custos percebidos (comprometimento de continuação), ou ainda, algumas combinações entre eles.
É nessa perspectiva multidimensional que Meyer e Allen (1991) (apud NASCIMENTO; LOPES e SALGUEIRO, 2008) propõem o “Modelo dos Três-Componentes do Comprometimento Organizacional”. Segundo os autores o comprometimento pode ser definido como; afetivo, calculativo e normativo. Nesse modelo o comprometimento organizacional é como um vínculo psicológico que influencia o relacionamento do indivíduo com a organização, abrangendo sua vontade para nela permanecer.
Dentro dessa perspectiva, a dimensão afetiva para Meyer e Allen, (1997) tem uma característica forte, pois demonstra um vínculo que sinaliza as intenções de empenho extra, sacrifício e permanência. A base de continuação refere-se a um vínculo instrumental, tendo como característica principal a permanência decorrente da percepção de perda de investimentos realizados, e custos associados à saída da organização. Pode-se afirmar que, colaboradores com um comprometimento afetivo elevado são aqueles que realizam com empenho e entusiasmo suas funções, e não vê a saída dele da empresa como uma expectativa, o que contribui para o sucesso da organização. Em síntese, a dimensão afetiva resulta de um vínculo emocional com a organização, onde o sujeito identificando-se com ela, permanece na organização porque assim deseja.
Na dimensão normativa o vínculo é marcado pelo sentimento de obrigação de permanência. Ou seja; quando o comprometimento é resultado de um sentimento de obrigação do sujeito em permanecer na empresa, o que pode ocorrer por diversos motivos. Em outras palavras, o indivíduo encara sua permanência na organização como um sacrifício pessoal, já que seu interesse real é deixá-la (MEYER e HERSCOVITCH, 2001).
Desse modo, a dimensão normativa está relacionada ao comprometimento como uma forma de responsabilidade do funcionário com a organização. Os funcionários tendem a desenvolver o perfil de comprometimento normativo a partir do
momento que as organizações realizam certos investimentos difíceis de serem recompensados para os trabalhadores.
Nesse sentido, para Becker (1960 apud LIZOTE; VERDINELLI e NASCIMENTO, 2017) o comprometimento instrumental, também denominado de calculativo, busca superar a insuficiência das explicações correntes para a coerência do comportamento do indivíduo que normalmente tende a engajar-se em tarefas na organização e permanecer nelas por um período de tempo. O funcionário enxerga a empresa apenas como uma fonte de renda, onde ocorre uma troca de trabalho por uma recompensa financeira (POWELL e MEYER, 2004 apud LIZOTE; VERDINELLI e NASCIMENTO, 2017).
Para Commeiras e Fournier (2003), a dimensão instrumental refere-se a uma relação de trocas entre a empresa e o colaborador, na qual o trabalhador avalia sua permanência em função da quantidade de recursos e de tempo que já investiu na organização.
Sendo assim, essas três dimensões podem ser sintetizadas da seguinte maneira: colaboradores com alto nível de comprometimento afetivo se sentem emocionalmente ligados, identificados e envolvidos com as metas organizacionais e com os valores da organização, de modo que, permanecem nela porque assim escolheram e desejam. Já os colaboradores ligados ao comprometimento instrumental permanecem vinculados à organização por causa do reconhecimento dos prejuízos relacionados ao seu afastamento dela. Esse reconhecimento pode surgir da ausência de alternativas de emprego, ou do sentimento de que os sacrifícios pessoais ocasionados pela saída serão extensos. Em razão disso, eles continuam na organização pelo fato de necessitarem do emprego. Enquanto isso, aqueles que estão enquadrados no comprometimento normativo sentem que devem permanecer na organização apenas por obrigação ou dever moral.
Portanto o comprometimento afetivo parece ser o que mais se relaciona com comportamentos almejados pelas organizações, tais como: a assiduidade, a pontualidade, o desempenho, iniciativa, proatividade e os comportamentos de cidadania. Assim, resumindo as ideias relativas às três dimensões do comprometimento organizacional, é válido mencionar a lição dos próprios autores Meyer e Allen (1991) (apud BASTOS, 2015), que definem os componentes da seguinte maneira.
