Thalita fernandes pereira

Texto

(1)UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E ARTES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU GESTCORP. THALITA FERNANDES PEREIRA. Gestão Estratégica de Comunicação de Crise Tetra Pak: um estudo de caso. São Paulo 2012 .

(2) THALITA FERNANDES PEREIRA. Gestão Estratégica de Comunicação de Crise Tetra Pak: um estudo de caso. Monografia apresentada ao departamento de. Relações. Públicas. da. Escola. de. Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo como requisito parcial para conclusão do curso de Pós-Graduação de Gestão. Estratégica. em. Comunicação. Organizacional e Relações Públicas, sob orientação do Prof. Dr. Kleber Markus. São Paulo 2012 .

(3) LISTA DE FIGURAS. Figura 1 – Mensagem original do spam (BLOG LEITE ADULTERADO, 2012) ......... 47 Figura 2 – Fórum de Discussão (BLOG COOKNAUTAS, 2012) ............................... 50 Figura 3 – Site Oficial da Tetra Pak (TETRA PAK, 2012) ......................................... 52 Figura 4 – Site Oficial da Tetra Pak (TETRA PAK, 2012) ......................................... 53 Figura 5 – Documento no site oficial da Tetra Pak (TETRA PAK, 2012) ................... 55 Figura 6 – Release publicado no Blog Leite Adulterado (BLOG LEITE ADULTERADO, 2012) ............................................................................................... 57 Figura 7 – Matéria do Jornal O Globo divulgada pelo no oficial da Tetra Pak (TETRA PAK - IMPRENSA, 2012) .......................................................................................... 59 Figura 8 – Matéria da Revista Viva! Mais divulgada no site oficial da Tetra Pak (TETRA PAK - IMPRENSA, 2012) ............................................................................ 60 Figura 9 – Matéria do Jornal da Tarde divulgada no site oficial da Tetra Pak (TETRA PAK - IMPRENSA, 2012) .......................................................................................... 60 Figura 10 – Matéria do Coop Revista divulgada no site oficial da Tetra Pak (TETRA PAK - IMPRENSA, 2012) .......................................................................................... 61 Figura 11 – Matéria Revista Nova divulgada no site oficial da Tetra Pak (TETRA PAK - IMPRENSA, 2012) .................................................................................................. 61 Figura 12 – Matéria do Jornal O Tempo – Belo Horizonte - divulgada no site oficial da Tetra Pak (TETRA PAK – IMPRENSA, 2012) ...................................................... 62 Figura 13 – Matéria da Revista da Folha divulgada no site oficial da Tetra Pak (TETRA PAK - IMPRENSA, 2012) ............................................................................ 62. .

(4) RESUMO. Este estudo elabora uma revisão bibliográfica para análise da Gestão Estratégica de Comunicação de Crise aplicada a Tetra Pak, líder mundial no mercado de embalagens. A crise de imagem que atingiu a organização após a intensa disseminação, principalmente pela internet, de uma mensagem falsa que acusava a empresa de adulterar o leite contido nas embalagens, através de um repetido processo de repausterização.. Foi utilizada a Teoria dos 3 Puts de Mitsuru Higuchi Yanaze (2011) para explicar como uma interferência externa pode afetar o sistema. da organização, sendo. responsável por provocar reações adversas nesse organismo.. O “spam do leite”, como o caso ficou conhecido, representou uma ameaça à reputação e credibilidade da empresa, exigindo do departamento de comunicação o desenvolvimento de estratégias a fim de levar a informação correta aos públicos e convencê-los de que a mensagem não se passava de um boato de internet.. O estudo permitiu uma análise dessas estratégias, divididas entre ações institucionais e ações junto à imprensa, para apontar as decisões de posicionamento tomadas pela empresa a fim de passar pela crise com o mínimo de prejuízos em sua imagem institucional.. Palavras-chave: organismo sistêmico; comunicação organizacional; planejamento; gestão de crise; reputação.. .

(5) ABSTRACT. Thisstudy intends to provide a bibliographic revision for the analysis of theStrategic Management of Crisis Communication applied to Tetra Pak, globalleader in the packages market. The image crisis of the company started inthe organization after the intense dissemination, mainly by the internet, of afalse message that accused the company to change the milk contained in thepackages, by a repeated repasteurization process.. The"3 Puts" theory from Mitsuru Higuchi Yanaze (2011) was used to explain howan external interference may affect the organization system, being responsiblefor provoking adverse reactions in the organism.. The"milk spam", as the case was known at the time, represented a threatto the reputation and credibility of the company, demanding the communicationdepartment to develop strategies able to bring the correct information to thepublic and convince them that the message was nothing but an internet gossip.. Thestudy allowed an analysis of these strategies, divided by institutional actionsand actions by the press, to appoint the decisions and positioning taken by thecompany meaning to break through the crisis with the minimum damage to itsinstitutional image. Keywords: systemic organism; organizational communication; planning; crisis management;reputation. .

(6) SUMÁRIO. INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 3 1. TEORIA DOS 3 PUTS ............................................................................................. 7 2. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL .................................................................. 15 2.1 Planejamento estratégico de comunicação ...................................................... 18 2.2 Relações públicas e planejamento de comunicação integrada ........................ 20 2.3 Da cultura organizacional à imagem corporativa ............................................. 21 3. GESTÃO DE CRISE ............................................................................................. 27 3.1 Crise de imagem no cenário 2.0 ...................................................................... 33 3.2 Relação com a imprensa ................................................................................. 34 4. ESTUDO DE CASO - TETRA PAK ....................................................................... 37 4.1 Valores, visão e missão da Tetra Pak .............................................................. 39 4.2 Cadeia de relacionamentos ............................................................................. 41 4.3 Sustentabilidade e responsabilidade social ..................................................... 42 4.4 Reputação da Tetra Pak .................................................................................. 44 4.5 Crise de imagem da Tetra Pak......................................................................... 45 4.6 Gestão de crise na Tetra Pak .......................................................................... 51 4.6.1 Ações institucionais ................................................................................... 51 4.6.2 O Código 2D .............................................................................................. 52 4.6.3 Ações junto a imprensa ............................................................................. 55 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 63 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 65. .

(7) INTRODUÇÃO. O trabalho consiste em uma revisão bibliográfica para formatação do referencial teórico, a fim de discutir como os conceitos da Gestão Estratégica de Comunicação de Crise foram aplicados no estudo de caso da Tetra Pak, líder mundial do mercado de embalagens.. O estudo de caso foi a opção de pesquisa escolhido para a delimitação do universo organizacional que será estudado. A partir de uma metodologia investigativa, o objeto de estudo Tetra Pak e sua situação de crise de imagem serão observados como uma unidade, contextualizada e representada dentro do universo teórico da Gestão Estratégica de Comunicação de Crise. O caso possibilitou que se chegasse à compreensão e validação dos objetivos desse projeto cientifico, além de tornar possíveis os procedimentos de análise.. O objeto de estudo toma por referência a crise de imagem que a organização vem enfrentando desde 2005, desencadeada pela situação que ficou conhecida como “Spam do leite”. Uma mensagem falsa, com efeito viral e de origem desconhecida teve intensa disseminação, principalmente pela internet, atingindo os públicos estratégicos da organização e ameaçando sua reputação ao sugerir que o leite das embalagens eram repasteurizados caso não fossem vendidos.. Partindo do pressuposto de que a mensagem altamente divulgada não passava de uma informação falsa, ou um boato, o estudo gira em torno da análise da comunicação desenvolvida estrategicamente para recuperar a reputação da marca institucional, e resgate da credibilidade e prestar esclarecimentos para seu público.. Como base de estudo, foram foi feitos levantamentos dos recursos e processos que determinam a atuação da Tetra Pak no Brasil, considerando o histórico da organização, o mercado de embalagens no Brasil, os atributos, oportunidades e ameaças da empresa.. 3 .

(8) Como líder no mercado de embalagens, a Tetra Pak inovou em 1961 quando criou a embalagem cartonada asséptica – com camadas de papel, plástico e alumínio – invenção que revolucionou a forma de armazenar produtos sem a necessidade de refrigeração, antes de ser aberta. Essa técnica fortaleceu a quantidade de alimentos processados na indústria alimentícia, e por conta disso, apesar de não ser propriamente o bem de consumo procurado nos supermercados, a marca tornou-se significativamente conhecida pelo público final. Na revisão bibliográfica, foram determinados os conceitos da comunicação e do marketing de Mitsuru Higuchi Yanaze (2011), que avalia o papel do marketing na realidade atual como um formulador de princípios e estratégias de gestão que garantam a sobrevivência de uma organização com medidas que levem ao equilíbrio entre os potenciais da empresa e os potenciais do cenário mercadológico do qual ela faz parte. Tomando uma organização ideal como um organismo harmonioso e equilibrado, o trabalho propõe uma análise desse sistema completo, mas que sofre com constantes interferências internas e externas. Cada fator que influencia no funcionamento desse organismo é capaz de gerar reações adversas, podendo inclusive, levá-lo ao desequilíbrio. O trabalho chamou a atenção para os avanços e aplicações do marketing no contexto atual a partir do estudo da teoria desenvolvida por Yanaze (2011), chamada de Teoria dos 3 Puts, que são, de maneira geral, as condições para operação e sobrevivência da empresa e sua razão de ser. O modelo compreende os Inputs, Outputs e Throughtputs, que se fazem presentes em todas as fases do processo organizacional em sua administração sistêmica. Assim, entende-se que marketing, longe de ser uma atividade de um simples departamento, é uma responsabilidade que envolve os elementos que compõem a organização. É uma administração sistêmica que mobiliza todos e cada um dos seus setores, com o objetivo de atender adequada e equilibradamente as demandas e as condições do mercado em que a empresa está inserida e do qual não pretende ser alijada. (YANAZE, 2011, p.47). Pela Teoria dos 3 Puts se fez possível pontuar quais os fatores que interferiram no funcionamento sistêmico da Tetra Pak para que se desencadeasse a situação da crise de imagem. Considerando que toda organização produz outputs, que são os 4 .

(9) resultados, os produtos, sua percepção diante os públicos, o estudo se fecha no output comunicação para determinar o porquê do desequilíbrio que gerou a crise e quais as estratégias utilizadas para colocá-las novamente no eixo. A variável output consiste na organização das funções colocadas no mercado em nome da empresa. Essa análise voltada para o mercado torna possível uma mensuração de riscos, créditos, vulnerabilidade e oportunidades da empresa e, para então, finalmente, avaliar as táticas de ação da organização para recuperar seu equilíbrio sistêmico. Por isso, para o caso em questão, se fez essencial uma análise da gestão de comunicação organizacional, observando as possíveis falhas oriundas desse universo, que foram responsáveis por desequilibrar o funcionamento sistêmico do processo e quais as ações estabelecidas para levar novamente o equilíbrio da comunicação. Fez parte dessa análise pontuar os princípios institucionais da empresa, como sua missão, visão e valores e se a sua comunicação se enquadra no caráter sistêmico da comunicação integrada em busca de processos mais eficientes para comunicação institucional, considerando a integração entre as funções do marketing e os objetivos estratégicos da comunicação organizacional, em busca de credibilidade e reconstrução da marca Tetra Pak. Com o foco para comunicação organizacional, foram levantadas no trabalho as bases conceituais para a construção e manutenção da identidade, imagem e reputação, além dos conceitos de comunicação integrada defendidos por Margarida Maria Krohling Kunsch (2009), que traz os novos paradigmas da comunicação organizacional. Esses conceitos discutem a ideia de comunicação organizacional como uma união entre mercado, institucional e administração para construção de um branding fortificado, partes integrantes e necessárias para o funcionamento eficiente do processo sistêmico de uma empresa. Como se pode notar, a comunicação organizacional, nessa perspectiva abrangente é por si só complexa. Nesse sentido a área da comunicação deixa de ter uma função meramente tática e passa a ser considerada estratégica. Em outras palavras, ela precisa agregar valor às organizações, devendo ajudar as organizações no cumprimento de sua missão, na consecução dos objetivos globais, na fixação pública dos seus valores e nas ações para atingir seu ideário no contexto de uma visão de mundo sob a égide dos princípios éticos. Ressalte-se, ainda, que as ações comunicativas precisam ser guiadas por uma filosofia e uma política de comunicação. 5 .

(10) integrada que consideram as demandas, os interesses e as exigências dos públicos estratégicos e da sociedade. (KUNSCH, 2009, p.80). Para o estudo de caso em questão se fez necessário pontuar a falha no processo sistêmico, mais precisamente, no output da comunicação organizacional. Gerada por um fator externo e imprevisível, a mensagem de caráter viral que passou a ameaçar a reputação da Tetra Pak, foi a responsável pela criação de uma crise de imagem que retirou a organização de seu equilíbrio, fazendo-se necessária uma reparação rápida e eficiente por parte da organização para minimizar os danos junto aos seus públicos. Para o estudo dos aspectos que se fazem relevantes nas situações de crise de imagem da organização, o trabalho se valeu das ideias discutidas por Mário Rosa (2003), lições, relatos e bastidores de quem viveu as grandes crises de imagem. O trabalho chamou atenção para o posicionamento da Tetra Pak diante a crise, assim como para o processo de reconstrução e manutenção de uma imagem positiva diante seus públicos. O trabalho também contou com uma pesquisa secundária, com consulta aos trabalhos científicos que já trataram sobre processos comunicacionais da Tetra Pak, além de ter sido feito um levantamento do material utilizado para divulgação da empresa: press-releases, página institucional na internet, folhetos, ações de marketing e relacionamentos, entre outras, que refletiram e os meios utilizados para alcançar o reposicionamento diante a situação de crise de imagem. Essa pesquisa contextualizou a relevância da empresa diante o mercado e a importância da manutenção de sua reputação, identidade e imagem positiva. A relevância do tema escolhido está ligada à importância das organizações de possuírem uma comunicação estratégica firme e integrada, que possibilita a criação de uma marca organizacional clara, consistente e atraente, que nada mais são do que resultados de experiências acumuladas na gestão dos relacionamentos, construídos em bases transparentes, em credibilidade e respeito mútuo com seus públicos.. 6 .

(11) 1. TEORIA DOS 3 PUTS. Para situar os papéis do marketing na realidade atual como um formulador de princípios e estratégias que garantam a sobrevivência de uma organização, foram avaliados os conceitos que refletem o equilíbrio entre os potenciais da empresa e os potenciais do cenário mercadológico do qual ela faz parte, para assim, entender as reações adversas desse sistema.. O marketing representa a evolução da humanidade na prática mercantil, seja através das transformações de produtos, na elaboração de serviços, ou na produção de bens intangíveis, e tem a finalidade de situá-los no mercado certo, no tempo certo e torná-los acessíveis ao seu foco de consumidor. . Philip Kotler e Gary Armstrong (2007) citam a importante teoria criada por Jerome Mc Carthy na década de 1960 para o entendimento do marketing utilizado até hoje. O composto de marketing dos 4 Pês - produto, preço, praça e promoção – sugere que uma estratégia de marketing deveria, necessariamente passar por esses quatro processos em sua prática mercadológica. Porém o pensamento de McCarthy perdeu força devido a sua limitação diante as inúmeras possibilidades que cercam o ambiente mercadológico atual, já que o teórico considera cada um dos Pês como uma estrutura separada e isolada do restante da organização.. Kotler e Armstrong (2007), com o advento da era da informação, passaram a ver o marketing como desenvolvimento, processo de atividades, projeto e a implantação de programas, com reconhecimento da amplitude e interdependência de seus efeitos, chamando-o de Marketing Holístico, que abrange não só o consumidor, como também colaboradores da organização, instituições, concorrência e a sociedade como um todo.. Em qualquer planejamento de uma organização, seja ele financeiro, de marketing ou de comunicação, se fazem necessárias as análises ambientais e análises SWOT, ambas tem um papel importante na definição de objetivos e metas, além de tornar possível uma mensuração das estratégias, ao adequá-las à realidade da empresa. 7 .

(12) Kotler e Armstrong (2007) defendem a análise do ambiente de marketing, onde os processos tem a finalidade de construir relacionamentos lucrativos com os consumidores-alvo, considerando o mercado a que está inserido e os participantes desse ambiente, além das forças ambientais que podem atuar a favor ou contra a empresa. Para Kotler e Armstrong, para entender o marketing e desenvolver estratégias eficazes é necessário compreender o ambiente como um todo. Mais do que qualquer outro grupo na empresa, os profissionais de marketing devem acompanhar tendências e buscar oportunidades. Apesar de todo administrador de uma empresa precisar observar o ambiente externo, os profissionais de marketing dominam duas competências especiais: eles têm métodos sistemáticos – inteligência de marketing e pesquisa de marketing – para coletar informações do ambiente de marketing. Eles também passam mais tempo nos ambientes dos clientes e dos concorrentes. Conduzindo analises ambientais cuidadosas esses profissionais são capazes de adaptar suas estratégias de marketing para se ajustarem a novos desafios e oportunidades do mercado. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p.56). Nessa reflexão, Kotler e Armstrong (2007) definem que o ambiente de marketing é formado por um microambiente e um macroambiente. O microambiente é representado pelos agentes próximos à empresa que afetam sua capacidade de atender seus clientes - a empresa, fornecedores, intermediários de marketing, mercados de clientes, concorrentes e públicos. O macroambiente é formado pelas as forças societais mais amplas que afetam o microambiente – forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais.. Todas as instituições que interagem, positiva ou negativamente, com as empresas e todas as variáveis que interferem no mercado devem ser consideradas na análise de ambiente de mercado. As empresas podem aceitar passivamente o ambiente de marketing, ao qual deve ser adaptada conforme as oportunidades e ameaças que surgem, ou assumir uma postura mais proativa, trabalhando para mudar o ambiente conforme seus interesses e necessidades.. Alguns autores ressaltam a importância da analise ambiental no planejamento de marketing. A análise ambiental compreende o estudo do macro e micro ambiente em que a organização está inserida, permitindo detectar forças e fraquezas, 8 .

(13) oportunidades e ameaças, que pode afetar as decisões estratégicas da empresa, além de abordar as tendências mercadológicas.. Churchill e Peter (2000) concordam que, se os profissionais de marketing combinarem todos os elementos do composto de comunicação de modo sistemático, é mais garantido um maior impacto do que se utilizados de forma desvinculada.. Por sua vez, a análise SWOT, realizada no planejamento de marketing sob o foco mercadológico (4 Pês), tem por objetivo detectar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que envolvem as organizações. Grande parte dos autores defende que a análise do microambiente e do ambiente interno da organização fornece as forças e fraquezas, enquanto a analise do macroambiente define as oportunidades e ameaças.. Esse método de análise é válido para um planejamento corporativo que exige decisões mais estratégicas. Porém o formato da análise ambiental e SWOT é pouco explorado no ponto de vista comunicacional, e deixa a desejar em um planejamento de comunicação organizacional, a que se pretende esse trabalho.. Yanaze (2011) sustenta que grande parte dos autores consagrados do marketing quando dizem respeito à identificação de pontos fortes e fracos de análise interna, oportunidades e ameaças de análise externa de uma empresa. Para o autor, a determinação desses fatores se dá a partir de uma combinação entre as condições externas colocadas em sobreposição e confrontação com a situação de negócio da organização, fazendo com que os pontos fortes e fracos só possam ser reconhecidos no contexto a que estão inseridos, portanto, o que pode ser identificado como fraqueza em determinado contexto, pode ser um ponto forte quando colocado em outra situação. Segundo Yanaze (2011), o marketing deve assumir uma função de gestão empresarial e sugere que ele seja estudado por uma visão sistêmica. Para isso, ele propõe um modelo abrangente, capaz de ampliar a eficácia do marketing diante da realidade atual: a teoria dos 3 Puts é uma ideia para o perfeito entrosamento e adequação das variáveis do marketing e o modelo de aplicação de suas práticas. 9 .

(14) Para Yanaze, os 4 Pês nada mais são do que parte do gerenciamento sistêmico de administração, que é dividido em três grandes estruturas. Esse modelo vai ao encontro da definição do conceito de marketing estabelecido pela AMA – American Marketing Association: É a função organizacional e uma série de processos para criação, comunicação e entrega de valor para clientes e para o gerenciamento de relacionamentos com eles, de forma que beneficie a organização e seus stakeholders. (AMA – 2004). Ou seja, Yanaze (2011) apresenta a Teoria dos 3 Puts como um modelo do “marketing como deve ser”, como um formulador de princípios e estratégias de gestão que garantam a sobrevivência de uma organização com medidas que levem ao equilíbrio entre os potenciais da empresa e os potenciais do cenário mercadológico do qual ela faz parte, criando as condições ideais para operação de sobrevivência da empresa.. O trabalho se valeu da Teoria dos 3 Puts para propor uma análise da organização como um organismo sistêmico, tomando uma organização ideal como um sistema harmonioso e equilibrado, mas que sofre com as interferências internas e externas do ambiente a que está inserido. Cada fator que influencia no funcionamento desse organismo é capaz de gerar reações adversas, podendo inclusive, levá-lo ao desequilíbrio.. Pela Teoria dos 3 Puts, esse estudo de caso fez uma identificação do fator que levou a empresa ao desequilíbrio, causando uma falha no organismo sistêmico e desencadeando a crise de imagem analisada.. A organização das funções colocadas no mercado em nome da empresa é chamada por Yanaze (2011) de outputs, que nada mais são do que do que os resultados, produtos e sua percepção diante os públicos. Foi essa estrutura que, ao sofrer a interferência de determinado fator externo, reagiu na percepção da organização diante seus públicos, apresentando o desequilíbrio do organismo sistêmico através da crise de imagem.. 10 .

(15) A crise de imagem direciona essa análise para o output comunicação para explicar o seu surgimento, suas falhas, interferências e relaciona quais as soluções tomadas pela empresa para colocá-la novamente no eixo. Voltando-se para o mercado, pela Teoria dos 3 Puts, torna-se possível uma mensuração de riscos, créditos, vulnerabilidade e oportunidades da empresa e, para então, avaliar as táticas de ação da organização para recuperar seu equilíbrio sistêmico.. Levando em conta que o equilíbrio do organismo sistêmico depende diretamente dos fatores do ambiente a que esta inserida, Yanaze (2011) dividiu as funções que interferem na organização em três grandes estruturas. A primeira delas é a organização em função do mercado, como já citada, chamada de output. A segunda é a organização em função dos fornecedores que provem os recursos necessários para o funcionamento da empresa: colaboradores, capital, insumos, serviços públicos, transportes etc, que são chamados de inputs. Além da organização em caráter estrutural e funcional para cumprir com os objetivos da empresa, chamadas de throughputs.. O modelo propõe uma analise sistêmica processual dos fatores que interferem no ambiente de negócio, que devem levar em conta os inputs, que podem proporcionar diferentes resultados dependendo dos throughputs (sistemas e políticas). A partir dessa observação, se faz possível definir os quatro outputs (produtos e serviços, preços e remuneração, distribuição e venda e comunicação), que devem representar decisões que alcancem o equlíbrio entre potenciais, necessidades e expectativas da empresa com as do mercado. Segundo Yanaze: Inputs: em inglês, quer dizer aquilo que se coloca para dentro. Compreendem todos os elementos que são incorporados à organização para viabilizar suas operações, ou seja, são recursos necessários para o seu funcionamento. Throughputs: em inglês, por intermédio de, por meio de. Indicam a maneira como esses elementos são trabalhados e transformados internamente pela organização. Outputs: significa o que sai, o resultado, o produto. São os resultados obtidos da interação dos processos anteriores. É tudo aquilo que a empresa exterioriza, o que ela disponibiliza para o mercado. Em resumo, outputs são os 4 Pês – produto, preço, distribuição e promoção. (YANAZE, 2011, p. 47). 11 .

(16) A teoria proposta por Yanaze (2011) reconhece que as ações exteriorizadas (outputs) são parte do processo que está interligado entre si, ou seja, os resultados só são possíveis pela interação dos outros elementos (inputs e throughputs). Essa correlação determina o caráter sistêmico entre as funções do marketing, chamando a atenção para a responsabilidade de toda organização em se produzir outputs adequados, que podem ser representados por Yanaze: - Produtos: em sentido amplo, incluindo serviços, ideias, programas e toda sorte e bens materiais e imateriais; - Precificação / remuneração: igualmente em sentido amplo, incluindo não só a remuneração pela aquisição do produto, mas também sua política de descontos, financiamentos, prazos de pagamento etc; - Distribuição e vendas; - Comunicação / promoção; (YANAZE, 2011, p. 47). Dentro das organizações, o marketing deve ser entendido como uma função integrada, onde os conceitos somente alcançarão os efeitos desejados se cada um se conscientizar da necessidade de uma mobilização sistêmica, em que as atribuições. específicas. de. cada. departamento. são. partes. integrantes. do. planejamento, onde a administração de inputs e throughputs, aplicadas conforme as informações do mercado, resultam em outputs adequados, que atenderão as necessidades dos clientes, possibilitando ganhos e crescimento. A empresa, com todos os seus setores funcionais e de apoio, está em função do atendimento das necessidades, expectativas e demandas do mercado. Nesta perspectiva, tendemos a apoiar as exigências dos setores de venda – que geralmente defendem os interesses dos clientes – em relação à extensão de linha de produtos e às condições flexíveis de pagamento. Assim procedendo, sem a devida observância das ponderações dos setores operacionais, administrativos e financeiros, a empresa poderá se ver diante de sérios problemas. Atentar somente para os próprios interesses organizacionais ou atender obstinadamente apenas às demandas do mercado constituem-se em decisões conflituosas pertinente à grande maioria das empresas. (YANAZE, 2011, p.332). Yanaze (2011) defende ainda que o marketing não pode ser uma função isolada dentro da empresa, assim como nenhum empreendimento está isolado do ambiente e do cenário a que está inserido. Portanto, mesmo dentro de um plano de marketing existe a necessidade da organização em se relacionar com outros públicos, além dos consumidores. O estudo da comunicação organizacional e integrada será tratado mais para frente como parte integrante do processo sistêmico, já que tem. 12 .

(17) responsabilidade direta no pleno funcionamento e equilíbrio no modelo de aplicação e prática do marketing. O público-alvo da comunicação de uma empresa e formado por todos aqueles que compõem seu ambiente mercadológico, ou seja: clientes, distribuidores, fornecedores, colaboradores, acionistas, imprensa, governo e seus diversos escalões, comunidade, academia, igreja, ONGs, organismos internacionais etc. Com eles, a empresa tem muito a tornar comum, a compartilhar, já que todo esse público influencia, direta ou indiretamente, suas ações no mercado. (YANAZE, 2011, p.332). A partir desse contexto de gestão, Yanaze (2011) sugere um novo paradigma na construção da análise SWOT. O autor propõe que primeiro sejam avaliadas as forças e fraquezas da organização em relação aos 4 outputs, produtos tangíveis e intangíveis, seja comparando-os com a concorrência ou supondo uma situação ideal.. A partir daí, a percepção de um output fraco, faz com que a organização tenha a necessidade de alterar os inputs e throughputs responsáveis pela fraqueza, ou então modificar outro output para equilibrar a concorrência. No caso em questão, a crise de imagem representou a necessidade de novas estratégias mais eficientes e assertivas no output da comunicação organizacional, a fim de resgatar a credibilidade da empresa e fortificar sua imagem institucional.. A comunicação é parte integrante do marketing e muitos dos elementos de marketing podem ser resgatados para um planejamento de comunicação da organização, porém a analise ambiental de cunho mercadológico (baseada nos 4 pês), fica aquém para um planejamento de comunicação organizacional, menos explorado academicamente. O modelo de gestão proposto por Yanaze (2011), afirma que o marketing é uma função organizacional e uma série de processos (inputs, outputs e throughputs) que beneficia a organização e seus stakeholders.. A comunicação também é uma função organizacional e como tal, necessita de inputs (insumos, recursos financeiros, humanos, informação, tecnologia etc) em seus processos. Assim como depende de seus throughputs (processos de produção, sistemas, políticas da empresa, cultura etc) para ter resultados e produzir outputs,. 13 .

(18) ou seja, a comunicação institucional, a interna, a mercadológica as formas com que a organização é percebida pela sociedade.. 14 .

(19) 2. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL. No caso em questão, a crise de imagem proporcionou a percepção de um output vulnerável que deveria ser fortalecido: o output da comunicação organizacional. A partir desse desequilíbrio a organização teve que desenvolver novas estratégias mais eficientes e assertivas, a fim de resgatar a credibilidade da empresa e fortificar sua imagem institucional.. As estratégias da comunicação devem levar em conta o caráter sistêmico e interdisciplinar do planejamento de marketing de uma organização. É através desse roteiro sistêmico que se analisam os valores, a cultura, políticas organizacionais diante as situações do mercado, e possibilita a definição dos objetivos, metas e estratégias em cada contexto mercadológico.. Assim como o marketing aparece como formulador de princípios e estratégias de gestão que garantam a sobrevivência de uma organização, cada vez mais se busca trabalhar a comunicação organizacional em perspectivas menos instrumentais, e mais interpretativas, levando em conta os aspectos relacionais, os contextos e o ambiente a que a organização está inserida. A atuação da organização deve caminhar em coerência com os anseios e necessidades da sociedade pós-moderna e os processos comunicativos, em todas as suas complexidades, devem se adequar aos impactos da globalização e da era digital.. Kunsch cita Gaudêncio Torquato e explica que o termo comunicação organizacional diz respeito à evolução das modalidades da comunicação - nas áreas impressas, eletrônicas e nas novas tecnologias – e à multiplicação das estruturas e modelos que agora abrangem não somente as empresas, mas todos os entes sociais produtivos, ou seja, as organizações. Tratava-se, afinal de reconhecer a irrefutável realidade: a comunicação resvalava para outros terrenos e espaços, ampliando o escopo e adicionando novos campos ao território da comunicação organizacional. Sindicatos, associações, federações, confederações, agremiações, escolas,. 15 .

(20) clubes e partidos políticos, começavam a usar, de maneira intensa, as ferramentas da comunicação. (KUNSCH, 2009, p.26). Maria Aparecida Ferrari cita o alemão Niklas Luhmann, que oferece sua contribuição com uma perspectiva sistêmico comunicacional, e sugere que a comunicação é orientada pela estrutura social e organizacional, que regulam diretamente as ações humanas através de acordos e negociações. Luhmann define que o sistema não é uma entidade estável, e sim processual, que está em uma relação permanente com os ambientes internos e externos, portanto, em constantes mudanças conforme as interferências sofridas pela organização (FERRARI in KUNSCH, 2009).. As organizações assumem cada vez mais importância na atual configuração da sociedade contemporânea, e definem seus padrões, valores, crenças e norteiam sua atuação nos diferentes elementos que a constituem, sejam econômicos, políticos, religiosos, ecológicos etc. A partir daí, as organizações movem seus esforços para que suas concepções e ações se instalem, estrategicamente, em seu ambiente social.. Isso explica que conforme o poder simbólico que essas organizações exercem diante seus públicos, maior o poder de influencia e domínio de seu ambiente, e mais fracas tendem a ser as manifestações de resistência a sua atuação. Por conta disso, as organizações entram em acirradas disputas por visibilidade, reconhecimento e busca por uma imagem-conceito. Como explicitado por Rudimar Baldissera na obra organizada por Margarida Kunsch (2009): Visibilidade, reconhecimento e imagem-conceito que, ao fim, devem traduzir-se, entre outras coisas, em mais poder, vendas, apoios, votos, respeito, credibilidade, reputação e/ou mais lucros e acumulo de capital. Cada entidade (empresa, instituição e/ou pessoa/grupo) tenderá a agir para atingir alguns desses objetivos, ou mesmo todos. Isso dependerá fortemente da sua natureza (se de capital público, privado ou misto, grande ou pequeno porte etc), seus pressupostos básicos, sua missão e visão, bem como dos princípios que norteiam sua existência. Não se trata, porém, de julgar se é da qualidade do bem ou do mal. Procura-se, sim, ressaltar o que parecem ser os sempre presentes – em diferentes intensidades – objetivos organizacionais/institucionais/pessoais, mesmo que em alguns casos a entidade não tenha objetivos claros, bem definidos. (BALDISSERA in Kunsch, 2009, p.137). 16 .

(21) Paulo Nassar define a organização como um sistema que obrigatoriamente se comunica e se relaciona tanto com seus integrantes, quanto com os sistemas sociais e a sociedade (KUNSCH, 2009). Além disso, ele enumera os aspectos comuns a todas. as. organizações:. as. organizações. são. sistemas. constituídos. por. relacionamentos entre pessoas, são complexas e aplicam a divisão de trabalho, têm história e memória, devem enfrentar o desafio da mudança, além de possuírem identidade e quererem resultados.. Para Nassar, todas as organizações têm na comunicação um complexo processo, capaz de integrar políticas, planejamentos e ações (KUNSCH, 2009). O processo de comunicação tem sua origem na administração, e é responsável pela produção de mensagens conforme o perfil do receptor e do ambiente a que está inserida, selecionando o canal mais adequado, a eficiência do processo e os resultados obtidos.. A comunicação é o componente mais importante para o estabelecimento de relações com seus públicos, estabelecendo diálogos que dizem respeito às suas políticas, crenças, valores, além de manter seus públicos de interesse informados.. O autor caracteriza o processo de comunicação, em particular aquele direcionado aos empregados, como redes formais e redes informais: As redes formais são constituídas pelas expressões oficiais pelas manifestações regulamentadas pelo poder organizacional. As redes informais, pelas manifestações originadas no âmbito dos públicos, entre os quais os empregados, em relação à organização. (NASSAR in KUNSCH, 2009, p. 65). Nassar cita Kunsch para explicar outros aspectos importantes do processo de comunicação organizacional, relacionados aos níveis e fluxos de comunicação que se referem às habilidades e dificuldades de inserir-se no processo comunicacional (como emissor ou receptor de mensagens), de integrar-se com outros membros da organização e de relacionar-se com outras organizações. Kunsch caracteriza os níveis como intrapessoal, interpessoal, organizacional e tecnológico (KUNSCH, 2009). 17 .

(22) Os fluxos de comunicação são classificados em descendente, ascendente, lateral, transversal e circular. O descendente carrega as informações do comando hierárquico para a base da organização; frequentemente essas informações sofrem modificações em cada nível hierárquico, por razões culturais e de poder. O ascendente faz o caminho inverso e leva informações geradas dos níveis hierárquicos inferiores para o topo diretivo das organizações. O lateral ou horizontal se dá entre pessoas, áreas, e departamentos situados no mesmo nível hierárquico. O transversal se caracteriza por não respeitar limites hierárquicos e se dar em todas as direções; ele se faz presente em organizações menos burocráticas e com programas participativos e interdepartamentais. O circular, por fim, acontece com mais frequência em organizações informais e, nas redes de relacionamento digitais, segue praticamente em todas as direções. (NASSAR in KUNSCH, 2009, p. 65). Ao longo de sua carreira acadêmica, Margarida Kunsch muito se dedicou ao estudo em busca de uma comunicação eficiente, que traga o equilíbrio entre os interesses da organização e seus públicos. Para isso a autora defende as bases conceituais, técnicas e especificas de um planejamento que seja estratégico e integrado às outras atividades comunicacionais.. 2.1 Planejamento estratégico de comunicação Ao discorrer sobre Comunicação Organizacional, não se pode deixar de lado a importância de um planejamento que seja estratégico com relação às ações adotadas pela organização para os seus mais diversos objetivos. A tomada de decisões nesse campo deve ser adequada ao público em questão e deve caminhar conforme o cenário e o ambiente a que a organização pertence, e mais do que isso, deve ser integrada a todas as atividades que envolvem a rotina da organização.. O planejamento estratégico de comunicação tem o objetivo de integrar todas as atividades comunicacionais em busca de relacionamentos efetivos, atingindo os interesses da organização e de seus públicos. Para Margarida Kunsch, “o planejamento constitui uma função básica da administração geral e um instrumento de gestão em busca da eficiência, eficácia e efetividade das organizações” (KUNSCH, 2009, p.108).. Kunsch (2009) ainda classifica os três níveis dos conceitos básicos de um planejamento no contexto das organizações. Ele pode ser estratégico, tático e operacional. Enquanto o planejamento estratégico se refere às funções que norteiam 18 .

(23) a organização, seu ambiente e, portanto, está ligado às grandes decisões voltadas para longo prazo, o planejamento tático se refere a uma dimensão mais restrita, através de ações que supram alguma necessidade imediata, de curto prazo. O planejamento operacional, por sua vez, representa a formalização dos processos organizacionais e metodologias.. A autora defende que é muito difícil uma organização não se valer dos benefícios do planejamento estratégico para atender as demandas do ambiente com eficiência, já que permite o estudo de cenários, construir diagnósticos e ainda traçar as melhores táticas de ação, conforme os interesses e necessidades da organização. Planejar e administrar a comunicação das organizações hoje, no contexto de uma sociedade complexa diante de um ambiente de mercado altamente competitivo, requer do gestor responsável conhecimentos em planejamentos, gestão e pensamentos estratégicos e bases cientificas da própria área de Comunicação que ultrapassem o nível das técnicas e uma visão linear, cujos roteiros muitas vezes ignoram condicionamentos externos e possíveis conflitos. (KUNSCH, 2009, p. 110). Kunsch volta-se para a técnica SWOT e a importância da análise do ambiente, já discorridas no capítulo anterior, que são cada vez mais aplicadas no planejamento de comunicação. A partir do mapeamento desse estudo do ambiente é que uma organização poderá reavaliar a situação e definir sua missão e visão, rever seus valores corporativos, redefinir o negócio, elaborar filosofias e políticas, traçar objetivos, formular macroestratégias, metas e planos emergenciais, elaborar o orçamento e implantar as ações. Essas são, em síntese, as etapas principais para se estabelecer e realizar um planejamento estratégico. (KUNSCH, 2009, p. 110). Levando em conta todos os aspectos que formalizam um planejamento estratégico, Kunsch defende que as organizações adotem uma filosofia de comunicação integrada e não fragmentada entre os processos institucionais, administrativos e mercadológicos, deixando a cargo das Relações Públicas a Comunicação Institucional, Interna e Administrativa, enquanto o Marketing responderia por toda Comunicação Mercadológica (2009, p. 114). Assim, a área da Comunicação deixa de ter uma função meramente tática e passa a ser considerada estratégica. Isto é, ela precisa agregar valor às organizações. Ou seja, deve ajudar as organizações no cumprimento de sua missão, na consecução dos objetivos globais, a fixação púbica dos seus. 19 .

(24) valores e nas ações para atingir seu ideário de visão no contexto de uma visão de mundo, sob a égide dos princípios éticos.. No ambiente do marketing, Daniel Galindo concorda com Kunsch (2009) quando afirma que para que haja eficácia, eficiência e efetividade organizacional em benefício dos públicos e da sociedade como um todo, não só da empresa isoladamente, deve haver uma completa integração entre a comunicação interna, a institucional e a de negócios. A recuperação da evolução das práticas mercadológicas, nestas duas últimas décadas, tem como finalidade demarcar o período de incubação e gestação da proposta de se conceituar a comunicação integrada, ocorrida em nosso país por jovens pesquisadores que já visualizavam certa abrangência na forma de articulação das diversas possibilidades comunicacionais, as quais, a serviço das organizações, poderiam redundar tanto na unicidade de discurso e no efeito sinérgico quanto na distribuição e formação da imagem institucional. (GALINDO in KUNSCH, 2009, p. 224). É importante reforçar que uma gestão voltada para o planejamento estratégico deve ser dinâmica, voltada para o ambiente, público e tendências que estão em constante modificação. Nesse cenário globalizado o conhecimento pode ser a base para uma comunicação mais eficiente.. 2.2 Relações públicas e planejamento de comunicação integrada Os profissionais de Relações Públicas têm sido cada vez mais valorizados nas organizações por sua função estratégica na busca de relacionamentos sólidos e fortificados com os diversos públicos envolvidos no ambiente organizacional.. Cabe a esse profissional traçar estratégias e relacionamento, equilibrando razões públicas e privadas, analisar os cenários internos e externos para definir a mediação mais adequada entre pessoas e a organização, levando em conta que o processo comunicacional só se efetiva se há relacionamento entre organização e seus públicos.. Maria Aparecida Ferrari afirma que a intenção por trás do interesse em manter relacionamentos duradouros e é consolidar uma marca, promover sua credibilidade 20 .

(25) e reputação, portanto assumindo uma visão filosófica em sua função (KUNSCH, 2009). A estratégia deve estar alinhada para construção da visão de futuro da organização; não está diretamente associada com a situação atual, mas, sim com os caminhos que atendam tanto aos propósitos quanto ao ambiente da organização. As estratégias não são instrumentos e nem objetivos. São os caminhos que o profissional vai escolher para desenvolver seu programa e suas ações, levando em consideração os cenários externos e internos, assim como os elementos constitutivos da organização: a visão, a missão, as normas e a filosofia que norteiam seu presente e seu futuro. (FERRARI in KUNSCH, 2009, p. 89). Ferrari ainda destaca a importância dos públicos, como um objeto central da comunicação organizacional, que deve ser classificado conforme sua escala de importância e influência. É necessário que os públicos reconheçam as expectativas, valores e missão da organização, assim como a organização deve estar ciente dos interesses e desejos de seus públicos.. As estratégias para construção de relacionamento sólido com os públicos estão altamente relacionadas à visão de mundo da organização, que abrange sua cultura, normas, sua maneira de ser e ver o mundo. Por isso, se faz necessário o estudo de conceitos chave de cultura organizacional, assim como seu discurso, identidade e por fim, sua imagem corporativa.. 2.3 Da cultura organizacional à imagem corporativa As acentuadas e rápidas mudanças que ocorrem na sociedade interferem diretamente nas organizações. Cenários competitivos, valorização da informação e do capital humano, fazem parte das transformações das relações do homem com o capital e o trabalho, e as organizações devem estar preparadas para as constantes adaptações do mundo em vivem.. É comum que cada vez mais as organizações invistam em departamentos voltados para inovações, análises de cenários e processos voltados para decodificação de seus públicos, porém, essa adaptação deve estar adequada à cultura organizacional vigente. 21 .

(26) O estudo da Comunicação no âmbito da cultura organizacional implica na cultura como base de referência e normas comportamentais entre os membros que a partilham, considerando a cultura um produto de ações coletivas. Cabe ao profissional de comunicação interna, perpetuar essa cultura, ou se necessário, promover as mudanças. O profissional de comunicação interna que atua em termos de alavancagem da mudança da cultura organizacional, ou em termos de perpetuação dessa cultura, deve compreender que a cultura é um processo de aprendizagem que se origina da interação com o ambiente e entre os membros que a partilham. Nesse ponto, enquanto função a cultura tem dois aspectos que, embora distintos, são indissociáveis: ao mesmo tempo em que se preocupa com o sentido, que é intangível (crenças, atitudes e valores compartilhados), ela está relacionada aos comportamentos, que são observáveis. (CESAR in KUNSCH, 2009, p. 132). A cultura organizacional não está diretamente ligada ao desempenho da organização, portanto não pode ser julgada como um aspecto positivo ou negativo, mas está relacionada ao processo de comunicação na medida em que novas informações e vivências são forças transformadoras, que necessitam de ações para sustentar ou promover a mudança. A mudança de visão por parte dos membros significa um novo entendimento da realidade, compreendida por atitudes (crenças, emoções e ação), paradigmas, imagens e linguagem.. Marlene Marchiori defende que a cultura se forma pela organização dos grupos e fomenta a “personalidade da organização”: A partir do momento em que o grupo passa a agir, a cultura está enraizada, ou seja, os comportamentos surgem naturalmente no grupo e são respeitados em razão de serem entendidos como maneira correta de interpretar e agir sobre determinada situação até que um novo comportamento venha a ser valorizado pelo grupo em detrimento de outro. (MACHIORI in KUNSCH, 2009, p. 294). Isso quer dizer que a cultura é continuamente construída por meio da comunicação, já que a interação social possibilita a construção e assimilação de significados. Cultura é algo que deve ser entendido como o produto de um processo histórico, não havendo como visualizar a construção de significados sem comunicação. Somente dessa forma é que se tem a identidade formada,. 22 .

(27) preservada e validada entre os diferentes membros organizacionais. (MACHIORI in KUNSCH, 2009, p. 294). Machiori defende que a cultura organizacional é o reflexo da essência de uma organização, ou seja, a forma com que o grupo de comporta e como se dá as relações entre os membros, formando a realidade organizacional em dado contexto, ou momento. A função da comunicação seria justamente criar um significado para que haja cultura nas organizações.. Essa cultura, construída sobre linguagens e significados são as formadoras da imagem que se fará na mente daqueles que vivem a organização em diferentes aspectos.. A abrangência do termo identidade envolve as dimensões do modo de ser das organizações, entre as mais visíveis até as que estão intrínsecas nos moldes culturais. A identidade está embutida nas relações e nos processos dinâmicos da comunicação, e diz respeito ao reconhecimento do indivíduo como parte de um todo, além de supor a formação de uma ideia de pertencimento e participação.. As organizações se valem dessa correlação de elementos para criar seus discursos, reafirmar suas práticas e gerar identificação. Normalmente, esses discursos são criados para conquistar a confiança do público, e se utilizam de diversos artifícios para essa finalidade.. O discurso pode obter uma função estratégica quando se tem conhecimento de seus efeitos nos públicos, ou seja, quando se admite a imagem organizacional, sua formação e processamento. Para Luiz Carlos Assis Iasbeck (2007), os setores de comunicação e marketing investem ingenuamente no desenvolvimento de métodos sofisticados para o “monitoramento” da imagem institucional, quando após o diagnóstico, são buscadas justificativas e adequações dos resultados às intenções do discurso, a fim de apaziguar discrepâncias. Nas justificativas, constatamos que as “falhas na comunicação” são consideradas as maiores responsáveis pelo insucesso. Por “comunicação” os administradores normalmente entendem estratégias de colocação do discurso na mídia. Em poucas oportunidades os produtores do discurso se dão ao trabalho de reavaliar os textos que produzem, centrados que estão. 23 .

(28) nas “boas intenções” que os orientam, na proteção e na imputabilidade que o poder lhes confere. (IASBECK, 2007, pg. 24). O conceito de imagem se aproxima de imaginação, o que sugere ideias, impressão e opinião, portanto, essa definição é envolta em complexidade e relatividade. Isso faz com que o comunicador não possa se fixar na ideia de que somente a sua intenção, mobilizará a imagem organizacional conforme seus interesses.. Na formulação das estratégias de comunicação deve-se reconhecer os mecanismos culturais que envolvem os públicos, além dos elementos que povoam o imaginário, como seu repertorio, valores, crenças, sonhos, entre outros. “Conhecendo minimamente nossos públicos, temos um respeitável arsenal que nos assegura algum espaço de identidade, e a possibilidade do retorno esperado” (IASBECK, 2007, pg. 24).. Isso quer dizer que as organizações, detentoras de seus discursos, devem manter sua identidade para serem reconhecidas por seus públicos, além de praticarem a manutenção desse relacionamento, conhecendo-os e antevendo suas reações, já que estes são os verdadeiros agentes da imagem organizacional. “Só há identidade quando a imagem convive harmoniosamente com as intenções estratégicas do discurso organizacional” (IASBECK, 2007, pg. 24).. A formação da imagem organizacional se dá a partir do desejo de se construir um sentido para organização, sustentada por seus públicos. Dessa forma, o processo de comunicação volta-se para manutenção da identidade e construção de uma impressão pública que atraia os públicos de seu interesse.. A reputação é o crédito de confiança adquirido pela organização perante seus públicos. É o que associa o nome da organização a um bom nome, familiaridade, credibilidade e conhecimento, fatores que podem significar uma vantagem competitiva. Percebe-se hoje a ampliação da importância da reputação empresarial como um recurso estratégico que possibilita melhor inserção das empresas nos mercados globais, uma vez que elas são forçadas a fazerem uma avaliação de suas politicas corporativas, ações e interações, em qualquer pais onde atuem. Com isso, ampliam-se os esforços das empresas no sentido de mostrar àqueles que adquirem produtos e/ou serviços suas. 24 .

(29) qualidades intrínsecas e extrínsecas; aos acionistas, uma performance mais favorável; aos ambientalistas, ações efetivas; aos empregados, uma relação mais justa e democrática. (ALMEIDA in KUNSCH, 2009, p.232). Entre os desafios enfrentados pelas organizações na atualidade está a construção e manutenção da reputação, fazendo necessária uma gestão estratégica para formulação de ações que aumentem os créditos positivos das organizações.. Uma reputação negativa pode significar uma falha na criação de políticas e ações que estabeleçam relacionamento com os públicos, fazendo com que a falta de crédito se torne mais do que uma ameaça, mas represente uma real ruptura com o ambiente.. A reputação corporativa é o resultado de interações repetidas e de experiências acumuladas nos relacionamentos com a organização ao longo do tempo, isso quer dizer que representa a percepção das ações passadas da organização e de suas futuras visões, o que define sua audiência quando comparada a outras organizações.. De outro lado, as reputações não se sustentam em circunstâncias abstratas. Segundo Mário Rosa (2007), a reputação está exposta à vulnerabilidade das rápidas transformações dos cenários, acentuados pela evolução tecnológica, onde se apresentam novos fatores de risco. Nesta nova sociedade digital em que passamos a habitar, a palavra convergência assumiu as dimensões como um mantra. Convergência significa proeza técnica de fazer convergir o mundo e o universo da informação em tempo real para tela de uma tevê, de um computador ou de um celular. Mas nesses novos tempos, muitos têm-se esquecido de que a convergência é uma via de mão dupla. E a contramão da convergência, perigosamente, não vem sendo devidamente considerada por tantos outros. Convergencia significa dizer que “eu vejo o mundo”. A contramão da convergência significa entender que “o mundo me vê”. (ROSA, 2007, p. 64). No capítulo seguinte será discutida a importância de preparar-se e prevenir-se das crises de imagem que podem vir a ocorrer em uma organização, além de entender o papel da comunicação na gestão de crise, não só no momento da retratação ou. 25 .

(30) superação, mas principalmente como potencializador dos fatos positivos e agente proativo no acúmulo de créditos junto aos públicos.. 26 .

(31) 3. GESTÃO DE CRISE . A crise de imagem representa um desequilíbrio no output comunicação, que sofre com as constantes interferências internas e externas à organização. O desafio de buscar uma coerência entre os interesses organizacionais e o de seus públicos demandam ações constantes para manutenção de um relacionamento e acúmulo de créditos positivos para a imagem organizacional.. Else Lemos (2011) cita Neves ao caracterizar a crise empresarial como uma situação inesperada, e que foge do controle dos administradores, cujos desdobramentos colocam em risco a atuação normal da empresa.. Lemos (2011) também cita Oliveira, que por sua vez, adotou a definição de crise como: “um evento que traz ou tem potencial para trazer à organização uma futura ruptura em sua lucratividade, seu crescimento e, possivelmente, sua própria existência”. O autor também defende que a boa reputação, cultivada pelos e para os funcionários, fornecedores, clientes, e demais públicos é a melhor defesa contra as crises.. Mário Rosa (2003) defende que as crises de imagem, ou crises de reputação, constituem um tipo particular de crise, diferente de todas que podem atingir as organizações. Essas crises são potencialmente mais devastadoras porque podem destruir o maior patrimônio de um profissional ou instituição: sua credibilidade. Costumo dizer que pessoas e empresas não vendem serviços ou produtos. O que se vende todos os dias, no mundo inteiro, é confiança. E quando a confiança que os outros depositam em nós deixa de existir, há uma sentença de morte profissional ou empresarial. (ROSA, 2003, p. 34). Nesse sentido, cabe aos profissionais de relações públicas alcançarem os mais diversos públicos com os quais as organizações interagem e se relacionam, e formularem estratégias de prevenção e gestão de crise.. Para Else Lemos, a responsabilidade de gestão de crise não é de uma única área, mas sim, corporativa. “Sem dúvidas, configura-se como uma atividade que deve 27 .

(32) estar vinculada ao planejamento estratégico das organizações, cuja gestão pressupõe a participação ativa da área de Comunicação e dos profissionais de relações públicas” (LEMOS, 2011, p. 41).. As crises de imagem ocorrem como um efeito cascata, através da troca de informações negativas sobre a organização pela comunicação boca-a-boca, pela mídia, ou internet e envolve diversos públicos. Na maior parte das vezes elas trazem consequências para o negócio, com impactos sobre a receita e abalam a imagem das organizações.. Uma crise pode ser externa ou interna, externa quando é desencadeada por algum fator presente no ambiente à margem da organização, e interna, quando se encontram falhas e rupturas dentro do próprio organismo. Isso indica a necessidade de se ter um olhar atento para os ambientes, internos e externos, atentando para as situações que possam vir a colocar em risco a imagem ou reputação da organização. Segundo Mário Rosa: Reputações não se sustentam em circunstâncias abstratas. São defendidas, expostas, destacam-se ou fenecem sob o impacto de contextos sociais e históricos específicos. Muda a sociedade e sua lógica de funcionamento, mudam também os desafios e a forma de preservar reputações de líderes e de organizações. (ROSA, 2007, p.61). O cenário atual das organizações encontra-se em constante mudança. Com o advento da internet e das mídias sociais, a velocidade das transformações se tornou ainda maior, fazendo com que as organizações tenham que se adaptar para estar inseridas no contexto imediatista da informação. As crises que atingem grandes dimensões na mídia impressa, tomam proporções ainda maiores no contexto digital.. Hoje se tem a disposição diversos instrumentos e canais de comunicação, tanto com os públicos estratégicos, como com a sociedade no geral. Cada vez mais os públicos e a população como um todo se manifestam ativamente sobre as organizações, fato que é ainda mais intensificado com o avanço da tecnologia e velocidade da circulação de informações.. 28 .