Mestrado em Administração
ESTILOS DE LIDERANÇA E SATISFAÇÃO NO
TRABALHO DOS LIDERADOS EM ASSOCIAÇÃO COM
DESEMPENHO E COMUNICAÇÃO: UM ESTUDO EM UMA
ENTIDADE DE FINS NÃO ECONÔMICOS, INSTITUÍDA POR
INICIATIVA DE UMA FEDERAÇÃO DE MINAS GERAIS
NÍVEA PATRÍCIA DE OLIVEIRA BATISTA
ESTILOS DE LIDERANÇA E SATISFAÇÃO NO
TRABALHO DOS LIDERADOS EM ASSOCIAÇÃO COM
DESEMPENHO E COMUNICAÇÃO: UM ESTUDO EM UMA
ENTIDADE DE FINS NÃO ECONÔMICOS, INSTITUÍDA POR
INICIATIVA DE UMA FEDERAÇÃO DE MINAS GERAIS
Dissertação apresentada ao Curso de
Administração da Universidade FUMEC – Fundação Mineira de Educação e Cultura –, na área de concentração Gestão Estratégica das Organizações, na linha de pesquisa Estratégia em Organizações e Comportamento Organizacional, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientadora: Dra. Zélia Miranda Kilimnik
Agradeço a Deus por estar comigo e me orientar nos rumos da minha vida. À minha querida família que me incentivou nos estudos. Especialmente, meus pais, que sempre respeitaram a minha forma de agir e pensar. A simplicidade deles é o meu estímulo.
Ao meu esposo Allan, pela compreensão, ajuda de todas as maneiras possíveis e apoio nos momentos difíceis da minha vida.
A minha grande amiga, Maria Lúcia Rodrigues Corrêa, que sempre me orientou na minha carreira e sempre será a minha mestra.
Aos professores Dr. Cid Gonçalves Filho e Dr. Daniel Pardini, que me incentivaram a fazer o mestrado.
Ao professor Dr. Mário Teixeira Reis Neto, por todo apoio no direcionamento do trabalho.
À minha orientadora, professora Dra. Zélia Miranda Kilimnik, por ter aceitado a escolha do tema e compartilhado conhecimento e dedicação nesta investigação e pelo carinho dispensado.
Aos colaboradores da Administração da FUMEC, pela qualidade da atenção e bom humor no atendimento.
Ao senhor Mauricio Tibúrcio e ao meu superintendente Adair Evangelista Marques, pelo apoio que ambos dispensaram para realização deste trabalho, possibilitando o meu acesso à amostra pesquisada.
A todos os colegas que responderam à pesquisa e contribuíram de alguma forma com este trabalho, meus sinceros agradecimentos. Não poderia deixar de destacar a minha amiga Rejaine e o meu amigo Álvaro, que estiveram ao meu lado durante todo o mestrado.
Você nunca sabe que resultados virão da sua ação. Mas se você não fizer nada, não existirão resultados.
A presente dissertação teve por objetivo principal analisar a influência dos estilos de Liderança (Liderança Transformacional; Transacional e Laissez-Faire) sobre a
Satisfação e o Desempenho dos liderados. Os constructos Liderança, Satisfação, Desempenho e Comunicação foram trabalhados por meio de uma pesquisa quantitativa que foi estruturada a partir de instrumentos adaptados do MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire®), de Bass e Avolio (1995), juntamente com
um questionário de Siqueira (1995) que avalia a Satisfação no trabalho. O instrumento utilizado para medir Desempenho foi baseado no questionário desenvolvido por Reis Neto et al. (2012) e a ferramenta adotada para medir
questões relacionadas com o fluxo da Comunicação também foi desenvolvido por Reis Neto (2014). A empresa selecionada é uma associação de fins não econômicos, instituída por iniciativa de uma federação e foi pesquisada uma amostra de 200 colaboradores, constituída por conveniência e acessibilidade. Dentre os estilos de liderança, o Transformacional apresentou as maiores médias, seguido do estilo Transacional, indicando que esses são os estilos mais adotados pelos líderes da organização pesquisada. As médias quanto a Desempenho, Comunicação e Satisfação também são elevadas, com exceção das dimensões salário e promoção, desse último construto, cujas médias são bem inferiores às demais. Foi obtido um bom ajuste do modelo hipotético da pesquisa e foram confirmadas cinco das onze hipóteses iniciais. Ressalta-se que todos os objetivos foram atendidos, uma vez as estatísticas comprovaram as relações que fizeram parte das hipóteses. O estilo Transformacional foi identificado como capaz de exercer influência significativa e positiva na Satisfação dos liderados e na Comunicação. O estilo Transacional apresentou influência significativa e positiva no Desempenho, e esse, por sua vez, revelou-se influenciador dos níveis de Satisfação, ou seja, quanto maior o Desempenho, maior tende a ser a Satisfação. Por fim, detectou-se, também, uma influência significativa e positiva da Comunicação sobre a Satisfação. No que se refere aos cruzamentos entre os escores dos construtos da pesquisa e as variáveis demográficas e funcionais, somente foi encontrada correlação significativa entre o índice de Satisfação com a variável Idade. Portanto, quanto maior a idade, maior tende a ser o índice de Satisfação.
This work was aimed to analyze the influence of leadership styles (Transformational Leadership, Transactional and Laissez-Faire) on Satisfaction and Performance of
subordinates. The constructs of Leadership, Satisfaction, Performance, Communication were worked through a quantitative research. This was structured from instruments that have been adapted from the MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire®) of Bass and Avolio (1995), along with a questionnaire of Siqueira (1995) which assesses job Satisfaction. The instrument used to measure Performance was based on the questionnaire developed by Reis Neto et al. (2012)
and the tool used to measure issues related to the flow of Communication was also developed by Reis Neto (2014). The selected company is a non-profit association established by the initiative of a Federation and a sample of 200 respondents was researched, composed of convenience and accessibility. Among the styles of leadership, the Transformational presented the highest average, followed by the Transactional style, indicating that these styles are the most adopted by most leaders of the company studied. The means for Performance, Communication and Satisfaction are also high, with the exception of salary and promotion dimensions, the latter construct (satisfaction), whose averages are well below the others. A good fit of the hypothetical model was obtained. Five of the eleven initial hypotheses were confirmed. It is noteworthy that all initial objectives have been met, since statistics have shown correlations that were part of the hypotheses. The Transformational style was identified as capable of having significant and positive influence on the Satisfaction of people being led and Communication. In this way, the transactional style showed a significant and positive influence on the Performance, which in turn proved influential satisfaction levels - that is, the higher the Performance, the higher might the Satisfaction be. Finally, there was also a significant and positive influence of Communication on Satisfaction. Regarding the cross- check between the scores of the research constructs and demographic and functional variables, only significant correlation was found between the satisfaction index with the variable age. Therefore, the higher the age, the higher the satisfaction index is likely to be.
Quadro 2 – As eras da teoria da Liderança ... 31 Quadro 3 – Comparativo das características das Lideranças Transacional e
Transformacional ... 36 Quadro 4 – Pressupostos importantes do Desempenho ... 47 Quadro 5 – Elementos de distinção entre Desempenho de tarefa e Desempenho
Tabela 2Tabela de frequência para as variáveis de caracterização dos entrevistados
... 71
Tabela 3Apresentação e descrição dos constructos ... 72
Tabela 4Confiabilidade, validade convergente e dimensionalidade dos constructos de 1ª ordem ... 75
Tabela 5Análise fatorial exploratória para os constructos de 1ª ordem ... 76
Tabela 6Modelo de mensuração – Inicial ... 78
Tabela 7Modelo de mensuração – Final ... 79
Tabela 8Validação do modelo de mensuração – Final ... 80
Tabela 9Modelo estrutural ... 84
Tabela 10Comparação dos índices estimados pelo modelo de mensuração entre as variáveis sexo, cidade e chefia ... 86
1ª av e 2ª av Primeiro ou segundo autovalor. Pelo critério de Kaiser, garante-se unidimensionalidade quando o segundo autovalor não for maior que um.
AC Alfa de Cronbach: Indicador que representa a proporção da variância total da escala que é atribuída ao verdadeiro escore do construto latente que está sendo mensurado. O AC deve ser maior que 0,70 para uma indicação de confiabilidade do constructo; em pesquisas exploratórias, valores acima de 0,60 também são aceitos.
AVE Variância Média Extraída: indica o percentual médio de variância compartilhada entre o construto latente e seus indicadores. A AVE superior a 0,50 ou 0,40 (pesquisas exploratórias) é critério para alcançar validação convergente.
CF Cargas fatoriais: correlação entre as variáveis originais e os fatores (variáveis latentes).
Com Comunalidade: quantia total de variância que uma variável medida tem em comum com os constructos sobre os quais ele tem carga fatorial.
DP Desvio Padrão: é uma das principais medidas de dispersão dos dados. Pode ser definida como a raiz quadrada da variância. Sua medida representa o quanto os dados se afastam da média.
DG Dillon Goldstein: também conhecido como Confiabilidade Composta (CC), é a medida do grau em que um conjunto de itens de um constructo é internamente consistente em suas mensurações. O DG deve ser maior que 0,70 para uma indicação de confiabilidade do constructo; em pesquisas exploratórias, valores acima disso.
Dim Dimensionalidade: uma suposição inerente e exigência essencial para a criação de uma escala múltipla é que os itens sejam unidimensionais, significando que eles estão fortemente associados um com o outro e representam um único conceito.
Enanpad Encontro da Associação dos Programas de Pós-graduação em Administração.
EST Escala de Satisfação no Trabalho
intervalo de 95% de confiança garante que o parâmetro pontual estimado com 95% de confiança estará dentro do intervalo estimado em outras amostras da mesma população.
KMO Kaiser-Meyer-Olkin: é uma medida de adequacidade da amostra para se realizar uma Análise Fatorial. Valores maiores que 0,5 indicam que a amostra é adequada para aplicação da Análise Fatorial.
LMX Leader-member Exchange.
MLQ Multifactor Leadership Questionnaire.
Peso São os coeficientes que irão ponderar a importância de cada pergunta na formação do Indicador para representar o constructo.
PLS Partial Least Square.
P-valor É uma estatística utilizada para sintetizar o resultado de um teste de hipóteses. Formalmente, o p-valor é definido como a probabilidade de se obter uma estatística de teste igual ou mais extrema que aquela observada em uma amostra, assumindo como verdadeira a hipótese nula. Como geralmente define-se o nível de significância em 5%, uma p-valor menor que 0,05 gera evidências para rejeição da hipótese nula do teste.
R² Medida de qualidade de ajuste do modelo estrutural. Não existem criterios critérios na literatura para definir um bom modelo a partir do R2.
RAC Revista de Administração Contemporânea.
RAE Revista de Administração de Empresas.
RAUSP Revista de Administração da Universidade de São Paulo.
RH Recursos Humanos.
SEM Structural Equations Modeling.
TSL Situation Leadership Theory.
Validação
Convergente Avaliação do grau em que as medidas do mesmo conceito estão correlacionadas.
Validação
1. INTRODUÇÃO ... 15
1.1 Questão de pesquisa ... 18
1.2 Objetivo geral ... 19
1.3 Objetivos específicos ... 19
1.4 Justificativa ... 20
1.5 Estrutura da dissertação ... 21
2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 22
2.1 Desenvolvimento de pessoas ... 22
2.2 Liderança ... 24
2.2.1 Evolução dos estudos de Liderança ... 26
2.2.2 Abordagem da nova Liderança ... 32
2.2.2.1 Liderança Transformacional... 32
2.2.2.2 Liderança Transacional ... 34
2.2.2.3 Liderança Laissez-Faire ... 36
2.3 Satisfação no trabalho... 38
2.4 Liderança e Satisfação no trabalho ... 42
2.5 Liderança, Comunicação e Satisfação no trabalho ... 43
2.6 Liderança, Desempenho e Satisfação no trabalho ... 46
3. METODOLOGIA ... 50
3.1 Caracterização da pesquisa ... 50
3.2 População e amostra da pesquisa ... 51
3.3 Coleta de dados ... 52
3.4 Modelo teórico ... 54
3.5 Tratamento e análise de dados ... 62
3.6 Análise de dados faltantes e outliers, Normalidade e Linearidade ... 67
3.6.1 Análise de dados faltantes e outliers ... 67
3.6.2 Normalidade e Linearidade ... 68
4. RESULTADOS ... 70
4.1 Caracterização dos entrevistados e empresas ... 70
4.2 Descrição e análise dos constructos de primeira ordem e do construto Comunicação ... 72
4.4.2 Modelo estrutural (inner model) ... 81
4.5 Comparação dos índices com as variáveis de caracterização ... 85
4.6 Discussão dos resultados ... 87
5 CONCLUSÕES ... 91
5.1 Limitações da pesquisa ... 93
5.2 Implicação acadêmica ... 93
5.3 Implicações gerenciais ... 94
5.4 Sugestões para pesquisas futuras ... 94
REFERÊNCIAS ... 95
APÊNDICE A – APRESENTAÇÃO E DESCRIÇÃO DOS ITENS DE 1ª ORDEM ... 102
1. INTRODUÇÃO
O processo de globalização da economia tem provocado uma série de realinhamentos nos campos político, econômico, social e financeiro do país. Esses movimentos de mudança afetam a vida das empresas que buscam rapidamente adequar-se às novas e constantes expectativas do mercado, representadas por demandas crescentes de volume e qualidade nos serviços prestados.
Independentemente de o negócio da empresa ser a comercialização de produtos ou de serviços, ela precisa ir além do simples fato de orientar suas estratégias em função das demandas que lhe chegam. Na verdade, seu desafio é o de antecipar as expectativas de seus clientes. Daí se justifica o interesse pelo estudo do comportamento humano nas organizações.
Antes disso, o próprio desenvolvimento científico experimentado na primeira metade do século XX, mostra-se um importante estímulo às pesquisas nesta área. Segundo Borges e Alves Filho (2001):
O avanço científico na primeira metade do século XX, incrementado pela demanda em compreender e controlar o comportamento de produzir, oriunda da economia em crescimento, da sofisticação gradual das organizações, do rarear da mão de obra masculina ocupada com as guerras, e das diversas formas de reações sociais à organização do trabalho nos moldes fordista-taylorista estão entre as razões que explicam o surgimento e a multiplicação da teorização e das pesquisas sobre temas do comportamento organizacional (BORGES; ALVES FILHO, 2001, p. 177).
Nos tempos atuais, esse perfil se caracteriza, sobretudo, pela desenvoltura em estabelecer e manter relacionamentos produtivos, que viabilizem a aprendizagem como um processo contínuo. O que se busca é um colaborador orientado para o autodesenvolvimento e que saiba concretizar vínculos e alianças sem abdicar em nenhum momento do que podemos chamar de visão de resultados. É com esse capital intelectual que as organizações acreditam que podem fazer acontecer.
A atenção do líder em relação à realidade que está em seu entorno pode ajudá-lo a gerenciar o conhecimento, já que o acesso à informação, hoje em dia, tornou-se muito mais facilitado. No passado, quem detinha um conhecimento específico poderia armazená-lo, trancafiá-lo em proveito próprio e, simultaneamente, não precisava se preocupar tanto com questões relativas à inventividade e à criatividade.
Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik, citados por Duarte e Papa (2011, p. 367), Liderança é “a influência interpessoal exercida numa situação, por intermédio do processo de Comunicação, para que seja atingida uma meta ou metas
especificadas”. Tais autores destacam claramente a Liderança como a capacidade do líder de influenciar um grupo em função de determinado objetivo e também a habilidade de atrair seus liderados para que busquem atingir e superar resultados.
Nessa mesma linha de pensamento, Hersey e Blanchhard (1986) definem Liderança como o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a efetivação de um objetivo numa dada situação. Por sua vez, Katz e Kahn (1970) consideram o cerne da Liderança organizacional como o incremento que estende sua influência para além das tarefas cotidianas, isto é, do cumprimento mecânico das diretivas rotineiras da organização.
Bowditch e Buono (2002, p. 118) afirmam que “a Liderança pode ser considerada como um processo de influência, geralmente uma pessoa, por meio do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e alcance de metas”.
requisitos de certa situação, promovendo, assim, a consecução dos objetivos pretendidos.
De acordo com Montana e Charnov (1998), um líder formal é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional. A quantidade de poder é, teoricamente, determinada pela posição ocupada dentro da organização. As políticas de promoção organizacional são realizadas para garantir que as pessoas, com habilidades técnicas e de Liderança, possam ocupar posições de poder. Em contrapartida, a Liderança informal não terá a mesma denominação daquela que se encontra formalizada na estrutura hierárquica da organização, mas poderá exercer um tipo de poder, por mérito de um atributo pessoal ou Desempenho superior influenciando os outros e exercendo função de Liderança. Neste último aspecto, ressalta-se, novamente, o peso da influência que se estabelece na relação interpessoal que caracteriza o processo de Liderança.
Independentemente dos aspectos de influência e de formalidade que permeiam o processo de Liderança, o líder tem papel fundamental no processo de Satisfação da sua equipe. Ele necessita identificar o nível de maturidade de seu liderado e adequar o seu estilo de Liderança. Também é função do líder contribuir com os colaboradores no que for preciso, seja no apoio às metas, seja no treinamento, etc. E cada indivíduo poderá aperfeiçoar suas habilidades, sua motivação e sua autoestima. O importante é que ele crie condições para que a equipe se torne autodirigida e automotivada em qualquer contexto de trabalho, sobretudo quando o que se espera é a construção de um grupo de alta performance, com autonomia e foco em resultados.
Conforme Bergamini (2008), o líder deve demonstrar competência para orientar a equipe rumo à conquista dos objetivos almejados. Evidentemente, esses objetivos devem estar em sintonia com as demandas da empresa. Nessa perspectiva, pode-se entender que o processo de Liderança não é alguma coisa dada a priori, ou
Chefes conhecidos como inflexíveis, autoritários e insensíveis mostram pouca capacidade em conseguir um ambiente de trabalho no qual as pessoas se sintam normalmente propensas a utilizar seu potencial de criatividade, passando a ser simplesmente eficientes, conseguindo cumprir apenas aquilo que foi descrito para o cargo que ocupa. Quando a condição de trabalho não oferece Satisfação àqueles que precisam dele, é feito apenas o suficiente para não perdê-lo, pois precisam dele e procurarão a felicidade fora, já que o trabalho não é para essas pessoas fonte de Satisfação motivacional. (BERGAMINI, 2008, p. 36-37).
Chefes autoritários costumam sentir muita dificuldade para mobilizar o grupo em prol de um dado propósito, uma vez que nessa situação as pessoas tendem a cumprir o seu papel, mas não conseguem se sentir estimuladas a se comportar como parte da solução dos problemas organizacionais cotidianos.
Segundo Bergamini (2008), o conhecimento particularizado que um líder consegue alcançar de cada membro de sua equipe o ajuda a promover um processo de adaptação legítimo no qual os valores do ambiente, da empresa e de cada colaborador entrem em uma sintonia mais fina, que, por sua vez, é fundamental para otimizar o êxito adaptativo, a Satisfação e o Desempenho de cada profissional, sendo ainda possível hipotetizar que a Satisfação da equipe depende sobremaneira do estilo daquele que a lidera.
1.1 Questão de pesquisa
Em nosso cotidiano de trabalho, vivenciamos diversas situações nas quais se percebem relações entre os estilos de Liderança e a Satisfação que os funcionários demonstram no trabalho. Inquietações acerca desse assunto e a expectativa de delinearmos caminhos de reflexão para potencializar resultados organizacionais e a qualidade das relações estabelecidas na empresa motivam este trabalho.
1.2 Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa é analisar qual é a influência do estilo de Liderança sobre a Satisfação dos liderados.
1.3 Objetivos específicos
A fim de alcançar o objetivo geral, foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos:
identificar estilos de Liderança existentes na organização e sua influência na Satisfação dos liderados;
identificar o grau de Satisfação no trabalho dos liderados;
avaliar a relação entre o estilo de Liderança e a Comunicação do líder com os liderados;
avaliar o estilo de Liderança na autoavaliação de Desempenho dos liderados; avaliar a influência da Comunicação e do Desempenho na Satisfação dos
liderados.
A empresa a que se teve acesso para a realização da pesquisa consiste em uma associação de fins não econômicos, instituída por iniciativa de uma federação. Presente em Minas Gerais desde 1969, esta instituição atua como interlocutora e promotora da interação entre empresas e centros de conhecimento. Sua missão é promover a competitividade da indústria mineira por meio de soluções em inovação, capacitação e interação entre empresas e centros de conhecimento, universidades e instituições de fomento.
1.4 Justificativa
Um dos temas mais estudados e discutidos na área de comportamento organizacional é a Liderança. O interesse pelo tema é perceptível nos dias atuais e isso pode ser ratificado pelo aumento da quantidade de estudos que emergem nos meios de divulgação de ensino, pesquisa e promoção do conhecimento, como livros, periódicos e encontros acadêmicos dentro do campo das ciências administrativas.
A título de exemplo, 55% dos trabalhos envolvendo o tema nos anais do ENANPAD (Encontro da Associação dos Programas de Pós-graduação em Administração) nos últimos 15 anos foram publicados entre 2006 e 2009 (DELFINO; SILVA; ROHDE, 2010). No entanto, por mais que haja vasta literatura dos temas em questão, os dilemas dos líderes e suas respectivas equipes ainda permanecem desafiadores e peculiares a cada contexto que se observa mais detidamente.
Tomando como base apenas esse aspecto, já é possível delinear a relevância do presente estudo, uma vez que ele pretende robustecer a pesquisa nacional, tratando de realidades específicas e vivenciadas na indústria nacional mineira. Além do mais, Delfino, Silva e Rohde (2010) concluem, diante dos resultados identificados, que alguns aspectos inerentes ao tema foram pouco explorados nos estudos nacionais, entre eles o processo de Liderança e os aspectos subjetivos que envolvem a relação entre líderes e liderados, assim como Liderança de equipes (assunto a ser desenvolvido no presente estudo), Liderança compartilhada e equipes autogeridas. Nessa perspectiva, o presente estudo acena com a possibilidade de lançar luz sobre a interferência ou a influência do estilo gerencial, no que se refere à Satisfação da equipe com o trabalho.
1.5 Estrutura da dissertação
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O presente trabalho contextualiza a importância do desenvolvimento das pessoas e apresenta as teorias da Liderança (Transformacional, Transacional e Laissez-Faire)
utilizando o modelo teórico multifatorial de Bass e Avolio (1995) e, também, a teoria sobre a Satisfação no trabalho, empregando o modelo teórico de Siqueira (1995). Em seguida, serão apresentados aspectos da Comunicação que perpassam a dinâmica de funcionamento das equipes. Posteriormente, serão apresentadas as bases teóricas do Desempenho. Inicialmente, será feito um breve relato sobre os importantes pressupostos e os elementos de distinção entre Desempenho de tarefa e Desempenho contextual. O modelo escolhido para embasar a pesquisa é o de Borman e Motowidlo (1997).
Neste tópico, serão apresentados os principais conceitos para fundamentar a proposta desta pesquisa. Serão feitas algumas considerações sobre o desenvolvimento de pessoas e apresentada a base teórica sobre Liderança, Satisfação no trabalho, Comunicação e Desempenho.
2.1 Desenvolvimento de pessoas
Segundo Tanure, Evans e Pucik (2007), não se pode falar em capital humano sem que se introduza a gestão e o desenvolvimento de Liderança. Tem sido cada vez maior o desafio que essas áreas representam para as empresas desde a transição, já no final do século XX, para a economia de serviços pós-industrial. Desenvolver pessoas é, na verdade, uma tarefa complexa, pois exige a interação entre o estímulo, apresentado pelo contexto por meio dos exemplos da Liderança, e os aspectos relacionados ao autodesenvolvimento.
Desenvolvimento de pessoas é um conceito abrangente que se refere ao conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem proporcionadas pela organização, que propiciam o crescimento pessoal do empregado. As práticas de desenvolvimento de pessoas possibilitam a aprendizagem de habilidades indispensáveis ao crescimento do indivíduo bem como outras ações que criam condições para que ele tenha melhor qualidade de vida (ABBAD; ANDRADE, 2004). Portanto, as atividades de desenvolvimento de pessoal vêm se tornando cada vez mais vitais para as organizações do trabalho, uma vez que é por meio de pessoas satisfeitas e produtivas que as empresas consolidam o capital intelectual que poderá levá-las a se diferenciar em um cenário cada vez mais competitivo.
Um programa de treinamento é apenas uma das relevantes etapas de um processo de desenvolvimento e capacitação dos líderes e de suas respectivas equipes de trabalho. É fundamental que um projeto de educação continuada de Liderança seja implementado, objetivando à efetiva mudança de comportamentos. Assim, para conjugar comportamento e organização, é necessário o entendimento acerca do elemento que promove a ação dessa prática, ou seja, o entendimento do ser humano.
De acordo com Davel e Vergara (2001):
Parte-se do pressuposto de que as pessoas é que movimentam e dinamizam a empresa e seus processos, mas é importante destacar que elas necessitam estar organizadas em equipes e ter claros os parâmetros de atuação e objetivos a serem conquistados. Para tanto, a figura do líder faz toda a diferença. Na realidade, mais do que objetivos específicos, as pessoas precisam contar com um contexto em que a aprendizagem contínua e o autodesenvolvimento sejam fomentados.
Segundo Senge (2009), os líderes têm como atribuição a efetivação das organizações, a partir dos movimentos de estimulação contínua das capacidades das pessoas. Além disso, precisam favorecer a percepção das complexidades que permeiam a relação trabalho e a organização, esclarecendo horizontes em busca de contínuo aperfeiçoamento e compartilhamento e interação de modelos mentais, assumindo, assim, o papel de autores principais da aprendizagem organizacional.
2.2 Liderança
A temática da Liderança tem sido objeto de diversos estudos e pesquisas, especialmente quando o crescimento e a expansão geográfica das organizações passam a requerer, cada vez mais, estratégias diferenciadas para a conquista e adesão das pessoas aos objetivos corporativos. Tais estudos acabaram por resultar no desenvolvimento de uma série de teorias e abordagens, as quais buscam melhor entender o fenômeno, assim como propor formas mais efetivas de seu desenvolvimento(SANT’ANNA; CAMPOS; LÓFTI, 2012).
exemplo, gerando frustração e sentimentos de menos-valia que podem cristalizar posturas e inibir a criatividade.
Bergamini (2008) defende a ideia de que o desrespeito à individualidade gera descontentamento. Por outro lado, o atendimento às expectativas individuais –
realizado por uma liderança efetiva – otimizam a motivação das equipes e costumam levá-las a explorar sua criatividade com maior vigor e empenho.
Uma gerência tradicional não alavanca uma empresa, mas uma Liderança Transformacional poderá conduzi-la a se tornar uma organização que permaneça em um processo de aprendizagem que deve ser constante. Dessa forma, o líder é um colaborador que não pode se furtar do papel de visualizar o contexto organizacional com uma ótica ampliada e que vislumbre muito além do imediato das situações. Pode-se até mesmo afirmar que o líder contemporâneo só o é se puder contar com uma descomunal capacidade de promover mudanças.
Enfim, em um mundo completamente dominado por um volume cada vez mais veloz de informações, será de extrema valia entender melhor o que significa ser um líder que inspire comportamentos e apoie sua equipe, levando-a ao autogerenciamento, sendo um profissional que contribua para motivar sua equipe e que tenha o poder de, constantemente, determinar o sucesso de qualquer empresa, estando atento, também, a outros fatores intervenientes citados acima, como aspectos que determinam a conquista de resultados expressivos.
2.2.1 Evolução dos estudos de Liderança
A tentativa de entender a Liderança constitui uma antiga empreitada humana: Bass (1990) atribui aos egípcios, mais particularmente a Ptahhotep, o primeiro registro escrito sobre o tema, datado de 2300 a.C. Nesse documento, a Liderança deriva de algo transcendental ao ser humano e designa qualidades superiores. Em uma tentativa mais pragmática de entendimento do fenômeno, Maquiavel, em O príncipe
(1513), apresenta tipos de governo e formas de como o líder necessitaria
conduzir-se diante de “amigos”, assim como procedimentos para conduzir-se manter no poder. Já no
século XIX, de forma mais sistemática, os estudos se orientam à identificação de características e atributos de grandes personalidades, as quais deveriam servir de modelo e base para as ações de formação de novos líderes (SANT’ANNA;
CAMPOS; LÓFTI, 2012).
Já a investigação científica propriamente dita sobre Liderança começou a partir do século XX e deu origem a uma variedade de perspectivas (VAN SETERS; FIELD, 1990).
Um dos primeiros estudos sobre Liderança foi a Abordagem dos Traços. Este modelo direciona seu foco para a figura do líder, identificado pelas suas características físicas e de personalidade. Dessa forma, a Liderança seria identificada de forma natural, pois o líder nasceria com certos traços diferenciados que o conduziriam ao sucesso. Esse pensamento perdura até o final dos anos 1940, e muitas críticas foram feitas a ele pelo seu caráter universal, simplista e determinista (BOWDITCH; BOUNO, 2002).
identificada como aquela que é exercida nas organizações, segundo moldes clássicos de administração. Cabe ao líder instituir as condições para que as tarefas sejam realizadas e os resultados, conquistados. Em contrapartida, o líder centrado nas pessoas preocupa-se mais com seus subordinados e busca criar um ambiente psicossocial de trabalho em equipe, aliado ao bom Desempenho das tarefas.
A próxima etapa no desenvolvimento dos estudos sobre Liderança surgiu no final dos anos 1960 e suas ideias tiveram ênfase até os anos 1980. Essa abordagem recebeu o nome de contingencial e defende a observação dos aspectos situacionais envolvidos no processo como forma de identificar o melhor caminho a ser seguido.
Nessa abordagem, o melhor Desempenho do líder é visto não como dependente de sua personalidade ou comportamento, mas intrinsecamente ligado ao contexto e seu poder de controle e interferência no processo de Liderança. Defende-se, dessa forma, que o líder deve mudar ou adaptar seu estilo de acordo com a situação vivenciada para que consiga exercer influência sobre o grupo (BOWDITCH; BOUNO, 2002).
A partir dos anos 1980, outros estudos ganham forma a partir de uma proposta de Liderança visionária: a abordagem da Nova Liderança, na qual o líder é identificado como articulador de uma ótica que traduz os valores e a missão organizacional (Liderança Transacional e Transformacional). O líder tende a ser visto frequentemente como o responsável pelo Desempenho organizacional – seja ele favorável ou não – ou pelo setor específico pelo qual está responsável (BOWDITCH; BOUNO, 2002).
Contemporaneamente, de acordo com BRANT (2012), a teoria Leader-member
Exchange (LMX) é uma das abordagens mais atuais que estuda as distintas
relações desenvolvidas entre líderes e liderados e suas influências nos resultados organizacionais. Essa teoria está calcada na ideia de que um processo de Liderança efetiva ocorre quando líderes e seguidores são capazes de desenvolver um relacionamento maduro de parceria, gerando uma série de benefícios decorrentes desse relacionamento (GRAEN; UHL-BIEN, 1991). Leva-se em conta a importância dos resultados organizacionais para o sucesso de uma empresa e o pressuposto de que funcionários satisfeitos tendem a ser mais produtivos, criativos e inovadores, além de possuírem menor intenção de deixar a organização.
Segundo Yulk (1989), a maioria das pesquisas realizadas sobre Liderança, nos últimos cinquenta anos, envolveu a diádica (um indivíduo com outro indivíduo, especificamente), ou seja, os relacionamentos entre líder e seguidor. Nesse contexto, ele observa algumas teorias baseadas nos seguidores, incluindo trocas entre líderes e membros (LMX), atribuições dos líderes sobre seus subordinados, atributos dos seguidores, teorias implícitas, contribuição dos seguidores para uma Liderança efetiva e teoria de aprendizado social (self management). Todas essas
teorias enfatizam a importância dos seguidores para o papel de líder, além da troca que permeia a relação social que se desenvolve no contexto empresarial.
Quadro 1 – Evolução da teoria e da pesquisa sobre liderança
CATEGORIA DE ANÁLISE
ABORDAGENS Abordagem dos
Traços Pessoais Abordagem do Estilo de Liderança
Abordagem
Contingencial Abordagem da Nova Liderança
Nova Liderança – Liderança de
Equipes
Período
Até o final dos
anos 40. Do final dos anos 40 até o final dos anos 60.
Do final dos anos 60 até o início dos anos 80.
Do início dos anos 80 até hoje.
Durante os anos 80 e 90 até hoje.
Visão da Liderança Como uma característica inata. Como uma característica comportamental. Dependente dos fatores situacionais.
Líder como um gestor de significado. Dispersa no grupo. Foco Qualidades e Características pessoais dos líderes. Distinção entre líderes e seguidores. Comportamento dos líderes. Treinamento e não mais seleção de líderes.
Baseado na visão de que “tudo é relativo” e a eficácia do líder depende do quanto a situação lhe é favorável.
No líder como articulador de uma visão que reflete missão organizacional .
Nas equipes como espaço de Liderança e no processo de Liderança em si.
Ideias centrais Traços físicos, habilidades e características de personalidade identificam o potencial de Liderança. Identificação dos dois principais estilos de comportamento do líder: consideração (pessoa) e iniciativa para estruturar (tarefa).
Ideia de controle situacional envolvendo três componentes: relação líder membros; estrutura de tarefas; e posição do líder.
O líder deve adaptar seu estilo à situação.
Definição de dois tipos de Liderança: Transacional (recompensas contingentes e gestão pela exceção) e transformacio-nal (carisma, inspiração, consideração e estimulação intelectual). Facilitação pelo líder do desenvolviment o de talentos, capacidades de Liderança e motivação dentro do grupo, conduzindo as pessoas a se liderar. Equipes autogeridas. Considera a relação informal. Principais críticas Universalidade dos traços e predeterminação de líderes natos.
Desconsidera-ção das questões situacionais da Liderança e do seu aspecto informal. Necessidade de mudar situações devido à dificuldade de mudar pessoas; Desconsidera a Liderança informal. Foco excessivo no líder, principalmente os de cúpula. Desconsidera a liderança informal. Risco de retorno à visão universalista.
O modelo de equipes autolideradas pode não ser aplicável a todas as organizações e a todas as situações.
Percepção atual da abordagem
Apesar de muito criticada, estudos foram retomados concluindo que os traços pessoais influem na percepção sobre a pessoa. Pesquisas posteriores identificaram que o estilo mais eficaz seria a combinação entre os dois.
Ainda tem considerável aceitação apesar da conclusão de que fatores situacionais não têm a importância que se imaginava.
Tem causado reflexões sobre missão e valores. Serve de base para programas de seleção e treinamento de líderes. Percepção de que este modelo de equipes pode aumentar a efetividade organizacional.
Delfino, Silva e Rohde (2010) ressaltam que o quadro acima organiza os elementos centrais de cada abordagem com o objetivo de permitir um maior entendimento sobre o desenvolvimento do constructo nas organizações. As seis categorias de análise auxiliam na delimitação das especificidades de cada abordagem e possibilitam uma análise da evolução teórica sobre a Liderança.
Com o objetivo de levar o leitor à compreensão da evolução do pensamento sobre Liderança, este estudo contará com o auxílio de Van Seters e Field (1990) para apresentar os estágios da teoria da Liderança em nove eras evolutivas: personalidade, influência, comportamento, situação, contingência, Transacional, anti-Liderança, cultural e Transformacional (que seria a mais promissora).
Segundo Brant (2012), a divisão das eras tem o papel de apresentar como o pensamento sobre a Liderança tem evoluído ao longo do tempo. É possível verificar
que as “Eras” não se extinguem, mas se transformam com o tempo, principalmente
Quadro 2 – As eras da teoria da Liderança
ERAS FOCO
Era da Personalidade (dividida
em dois grandes períodos) Período do Grande Homem: melhores líderes da história e suas características. O melhor caminho seria estudar suas vidas e copiá-las. Período de características: ligação entre Liderança efetiva e alguma característica individual ou grupos de características do líder.
Era da Influência A Liderança é entendida como um processo que envolve relacionamentos entre indivíduos e que não se pode compreender a Liderança focando apenas no líder.
Era do Comportamento Os padrões de comportamento dos líderes são analisados e são diferenciados os comportamentos efetivos dos não efetivos.
Era da Situação O contexto em que a Liderança está sendo exercida passa a ser considerado.
Era da Contingência (maior avanço na evolução da teoria da Liderança)
A Liderança não é identificada em nenhuma das formas puras, unidimensionais, mas contém elementos de todas elas. O líder efetivo é contingente ou dependente de um ou mais fatores de personalidade, influência e situação.
Era Transacional A Liderança habita não apenas na pessoa ou na situação, mas também, e talvez ainda mais, na diferenciação de papéis e na interação social.
Era Anti-Liderança A Liderança não é entendida como um conceito válido; ela existe apenas como uma percepção na mente do observador.
Era Cultural A autoLiderança das pessoas é possível se o líder pode criar uma cultura forte na organização.
Era Transformacional (fase
mais promissora) A Liderança consiste ao mesmo tempo em criar uma visão e conferir poder aos subordinados para levá-la adiante.
Fonte: Adaptado de Van Seters; Field, 1990
2.2.2 Abordagem da nova Liderança
A abordagem da nova Liderança considera os estudos posteriores à década de 1980, na tentativa de caracterizar os pensamentos e os conceitos relacionados à Liderança.
Brant (2012) afirma que o estilo de Liderança dominante em um líder pode gerar, ou não, mais resultados para a organização e aumentar ou reduzir o grau de influência entre líderes e liderados. Bass (1985) pondera que todo líder exibe diferentes estilos de Liderança em certa quantidade. O autor desenvolveu o instrumento de pesquisa conhecido como Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), que faz uma distinção
dos estilos de Liderança: Transacional, Transformacional e Laissez-Faire.
2.2.2.1 Liderança Transformacional
Os líderes transformacionais compartilham riscos com seus seguidores e são consistentes com a conduta ética, os princípios e os valores definidos e operam fora dos valores de sistemas pessoais profundamente enraizados. São confiáveis, admirados, respeitados e se preocupam mais com as necessidades de seus seguidores do que com a sua própria necessidade. Promovem a aceitação da equipe em relação à missão da organização e desenvolvem nas pessoas a habilidade de olhar além de seus próprios interesses pessoais (BRANT, 2012).
Um importante diferencial dessa teoria encontra-se no fato de que o exercício do poder, ou seja, a capacidade de influenciar o outro, podendo modificar seu comportamento e seu quadro de valores, não é privilégio daqueles que exercem o papel de líderes (DINIZ; LIMONGI-FRANÇA, 2005).
Segundo Bass e Bass (2008), esta é a única modalidade de Liderança que proporciona aos seguidores um Desempenho extraordinário. Ela procura elevar a consciência do grupo e da empresa, favorecendo a evolução das pessoas e alinhando as expectativas individuais e organizacionais.
Os estudos desenvolvidos por Bass e Avolio (1993) procuraram demonstrar que a Liderança Transformacional é capaz de modificar a cultura da organização, desde que seja mantida uma base efetiva.
A mensuração da Liderança Transformacional, segundo Bass e Bass (2008), se dá por meio de quatro dimensões que estão intrinsecamente ligadas:
carisma – este elemento é conhecido como influência carismática, uma vez que o líder constrói múltiplos cenários para o futuro pela análise de diferentes fatores circunstanciais para descrever a perspectiva de possíveis estados futuros. As pessoas sentem-se especiais, e o líder, dessa maneira, estimula aos outros para que sigam sua visão;
estímulo intelectual – o estímulo a novas ideias em seus seguidores é a base deste elemento. Há estímulo por parte dos líderes para que seus seguidores desafiem as próprias crenças e valores, assim como os de seus líderes e da organização;
consideração individualizada – o ponto central desse elemento refere-se ao desenvolvimento e à mentoria dos seguidores, o que requer delegação e empoderamento. O líder cria condições para que seus subordinados desenvolvam habilidades e, assim, melhora a qualidade e a efetividade de toda a equipe. No início, as instruções podem levar mais tempo que o cumprimento da tarefa, porém esse processo é vantajoso em longo prazo, uma vez que há aumento da qualificação e da motivação do empregado, bem como diminuição do tempo de supervisão do líder.
A Liderança Transformacional tem como parâmetro norteador de sua efetiva prática a questão da sensibilidade às próprias necessidades, bem como aos desejos e às expectativas dos demais, mesmo sem uma consciência clara, como afirma Burns (1978) citado por Sant’Anna, Campos e Lófti (2012). Esses autores ainda acrescentam que o processo fundamental, um pouco mais amplo, é, em larga escala, tornar consciente aquilo que permanece inconsciente em seus seguidores.
2.2.2.2 Liderança Transacional
Bass e Avolio (1993) explicam que o líder institui trocas e acordos com os seguidores, esclarecendo precisamente o que se ganha quando acontecem os acertos e o que se perde quando ocorrem os erros. Esses autores reiteram ainda que o líder valer-se-á de recompensas contingentes, quando os seguidores atingir os objetivos planejados. Assim, o líder oferece reforços positivos para que a equipe alcance os objetivos propostos.
De acordo com Bass e Bass (2008), a mensuração da Liderança Transacional se dá por meio de dois fatores:
recompensa contingente: os líderes recompensam o esforço dos seguidores formalmente, esclarecendo o que devem fazer para serem recompensados, coibindo ações indesejadas e dando feedback extra, assim como promoções
pelo bom trabalho desenvolvido (BASS; BASS, 2008);
gerenciamento por exceção (ativa): os líderes apenas previnem os seus seguidores quando estes se desviam das expectativas esperadas, dando
feedback negativo pela incapacidade de atingir os níveis acordados. A gestão
por exceção é classificada como passiva quando o líder só interfere depois de verificar que os objetivos não foram atingidos e em ativa quando o líder interfere, tentando evitar erros ou problemas que possam vir a surgir (BASS; BASS, 2008).
A Liderança Transacional se encontra em uma interação entre líder e seguidores com recompensas aos seguidores por promoverem melhor Desempenho nas tarefas. A troca pode ser de ordem econômica, política ou psicológica, mas sem
ligação duradoura entre as partes (SANT’ANNA; CAMPOS; LÓFTI, 2012).
Quadro 3 – Comparativo das características das Lideranças Transacional e Transformacional
Liderança Transacional Liderança Transformacional
Desenvolve a necessidade de concluir as tarefas e ganhar dinheiro.
Desenvolve a necessidade de um significado, fazendo com que as tarefas se tornem mais relevantes e desafiadoras.
Ocupa-se de poder e posição, política e vantagens.
Preocupa-se com propósitos, valores, princípios éticos e morais.
Voltada para questões rotineiras. Voltada para questões diárias. Dirigida para estudo de dados e resultados em
curto prazo. Dirigida para o alcance dos objetivos em longo prazo, sem comprometer princípios e valores. Confunde causas e sintomas; centra-se mais no
tratamento que na prevenção. Divide causas e sintomas e trabalha preventivamente.
Abrange orientação a assuntos táticos.
Alinha as estruturas internas e sistemas para o fortalecimento de valores e objetivos primordiais, aproveitando-os como base do crescimento. Acredita nas relações para auxiliar nas
intervenções. É proativa, catalítica e paciente. Adota comportamento esperado, dedicando-se
ao trabalho dentro dos sistemas atuais.
Focaliza em especial missões e estratégias para alcançar objetivos atuais e futuros.
Sustenta os sistemas e as estruturas que reforçam os resultados, maximizando a eficiência e garantindo ganhos em curto prazo.
Utiliza integralmente os recursos, identifica e desenvolve novos talentos, reconhecendo e recompensando contribuições.
Fonte: Adaptado de COVEY, 1994, p. 47
2.2.2.3 Liderança Laissez-Faire
A mensuração da Liderança Laissez-Faire, segundo Bass e Bass (2008), se dá por
meio de duas dimensões:
gerenciamento por exceção (passiva): o líder espera passivamente a ocorrência de erros e desvio padrão para adotar medidas corretivas, se necessário.
Laissez-Faire: esse fator caracteriza-se pela ausência de qualquer transação,
pela ausência da Liderança quando o comportamento do líder é caracterizado por abdicar de responsabilidades e por evitar a tomada de decisão (BASS; BASS, 2008, p. 1568).
Diversos autores acreditam que a Liderança Transformacional seja a mais adequada para ambientes em turbulência e em constantes mudanças, enquanto a Liderança Transacional se adapta melhor a ambientes mais estáveis (BASS; AVOLIO, 1993). É importante, também, avaliar qual desses três estilos é capaz de propiciar uma maior Satisfação da equipe com o trabalho, assim como exercer uma influência positiva no Desempenho.
Bass e Avolio (1995) elaboraram o Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) que
retrata o comportamento do líder, assim como das reações do seguidor. Esse instrumento consiste em uma avaliação curta e abrangente, composta por 45 itens na escala Likert, que mede e designa intervalos de comportamento, incluindo Liderança Transformacional, Transacional e Laissez-Faire. A confiabilidade do
questionário, segundo esses autores (1995), varia de 0.74 a 0.91 para cada fator de Liderança.
As escalas de valor do MLQ são medidas que se associam aos estilos de Liderança, sendo:
Transformacional – carisma; motivação inspiradora; estimulação intelectual; consideração individualizada.
Transacional – recompensa contingente; gestão por exceção ativa. Laissez-Faire – gestão por exceção passiva; Laissez-Faire.
sido avaliado por estudiosos como um instrumento com bom nível de confiabilidade. Desde a sua elaboração, tem sido usado em vários países e em diferentes contextos, como, por exemplo, University Phoenix (FIERY, 2008), Capella University (LONG, 2004); George Mason University (HAHN, 2004; OMER, 2005).
2.3 Satisfação no trabalho
À medida que o trabalho passou a ocupar um espaço significativo na vida das pessoas, a Satisfação alcançada com ele tem sido considerada um importante aspecto relacionado à saúde mental (CARLOTTO; CÂMERA, 2008).
Satisfação no trabalho é um fenômeno complexo e de difícil definição, por se tratar de um estado subjetivo, podendo variar entre sujeitos, de acordo com diferentes circunstâncias e, ao longo do tempo, para uma mesma pessoa (CARLOTTO; CÂMERA, 2008).
A satisfação do trabalhador com o seu trabalho foi um dos temas mais estudados no século XX (O.REILLY III, 1990).
Desde as décadas iniciais do século passado, estudos têm sido desenvolvidos, no intuito de desvendar as dimensões, os determinantes (possíveis causas), os correlatos (conceitos semelhantes), as consequências (possíveis efeitos) e desenvolver técnicas de mensuração de um sentimento que emerge quando o homem se relaciona com situações laborativas. Tal sentimento, denominado Satisfação no trabalho (job satisfaction), é uma das variáveis ao lado da motivação –
ambas de natureza afetiva – que maior atração tem exercido sobre os estudiosos tanto de Psicologia Organizacional e do Trabalho como também sobre gestores e pesquisadores do comportamento organizacional (SIQUEIRA; JUNIOR apud
ZANELLI; ANDRADE; BASTOS, 2004).
Entre os anos de 1970 e 1980, período em que o conceito de atitude dominava o pensamento de estudiosos, a Satisfação passou a ser entendida como uma atitude. Nessa época, satisfação também era tida como um fator capaz de sustentar diferentes comportamentos no trabalho, tais como produtividade, Desempenho, rotatividade e absenteísmo.
Paralelamente, estudos de Lawler e Porter (1978) demonstraram que é o desempenho que tem maior influência na satisfação do que o contrário. De acordo com esses pesquisadores, as atividades que as pessoas executam são os fatores mais importantes de Satisfação nas organizações. Seus consistentes achados de pesquisas mostraram que é o Desempenho o que mais satisfaz as pessoas. As maiores fontes de realização são as oriundas das recompensas intrínsecas obtidas via gratificação de se fazer um trabalho de qualidade e obter resultados, do que as denominadas recompensas extrínsecas, atribuídas pelo sistema organizacional.
A partir dos anos 1990, o interesse dos pesquisadores por emoções que surgem no contexto de trabalho diminuiu o status abrangente de Satisfação e tiveram grande
impulso as investigações sobre outros conceitos afetivos, tais como o significado do trabalho e sua relação com aspectos relacionados ao comprometimento organizacional.
Segundo Siqueira (2008), a Satisfação no trabalho adentra o século XXI como um dos múltiplos conceitos que abordam a afetividade no ambiente de trabalho ou, mais especificamente, como um vínculo afetivo do indivíduo com seu trabalho.
A Satisfação no trabalho pode ser definida como o estado emocional que ocasiona prazer e que resulta da avaliação do trabalho de alguém, como tendo atingido ou facilitado a obtenção dos valores do trabalho (LOCKE, 1969).
A Satisfação no trabalho é, também, definida como um "resultado da percepção de que o emprego cumpre ou permite a realização de valores importantes do trabalho" (Locke, 1976, p. 1307). Identificar como os funcionários percebem esses valores na sustentação da sua Satisfação é crucial para a presente pesquisa.
Segundo Harris (1989), a Satisfação no trabalho é um sentimento que deriva da situação total do trabalho. Portanto, não se sustenta apenas em um aspecto, pois se constrói ancorada em um contexto que envolverá diversas questões, como reconhecimento (inclusive financeiro), desafios profissionais que fomentem o autodesenvolvimento e clima organizacional que contribui para o sentimento de bem-estar.
De acordo com Hackman e Oldham (1980), as organizações podem buscar promover a Satisfação no trabalho, adicionando postos de trabalho ao longo de cinco dimensões: variedade de habilidade, identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia e feedback. Essas dimensões têm o potencial de gerar
determinados estados psicológicos críticos que afetam diretamente os resultados de trabalho, tais como Satisfação, motivação intrínseca, produtividade, rotatividade e absenteísmo.
indivíduo conhece e entende seu Desempenho efetivo na tarefa (SANT’ANNA; MORAES; KILIMNIK, 2005).
Para os autores, as dimensões da tarefa, presentes em seu modelo, e cuja presença seriam capazes de levar à manifestação desses estados psicológicos críticos são variedade de habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia,
feedback extrínseco, feedback do próprio trabalho e inter-relacionamento
(SANT’ANNA; MORAES; KILIMNIK, 2005).
Sant’Anna, Moraes e Kilimnik (2005) esclarecem que, embora no modelo de Hackman e Oldham (1980) as variáveis de conteúdo sejam consideradas como principais determinantes da Satisfação no trabalho, as variáveis de contexto são consideradas relevantes também, a saber: a possibilidade de crescimento, a supervisão, a segurança no trabalho, a compensação financeira e o ambiente social (MORAES; KILIMNIK, 1989).
Para mensurar os níveis de Satisfação, foi elaborada a Escala de Satisfação no Trabalho (EST) construída e validada no Brasil por Siqueira (1995). A EST está sustentada em uma visão multidimensional de Satisfação no trabalho e seus itens discorrem sobre as cinco dimensões teóricas do conceito. Ela pode ser utilizada tanto em sua forma completa quanto em sua versão reduzida, para aferir níveis de Satisfação no trabalho. A EST tem como objetivo avaliar o grau de contentamento do trabalhador frente a cinco dimensões do seu trabalho: Satisfação com os colegas de trabalho (cinco itens), Satisfação com o salário (cinco itens), Satisfação com a chefia (cinco itens), Satisfação com a natureza do trabalho (cinco itens) e Satisfação com as promoções (cinco itens). Foi utilizada uma escala de 10 pontos tipo Likert em todos os itens.
2.4 Liderança e Satisfação no trabalho
O papel do líder e seu estilo de Liderança são essenciais para desenvolver a Satisfação dos funcionários no trabalho. Contribuem para a motivação da equipe, o comprometimento dos funcionários, a confiança na empresa, a segurança e o sentimento de valorização do funcionário conquistado por meio de feedback,
É de fundamental importância o entendimento de que líderes conscientes do seu papel atuam como condutores de processos de mudanças, contribuindo de forma definitiva para o desenvolvimento das pessoas e para a melhoria dos resultados organizacionais. Isso também reforça a relevância de seu papel em uma realidade cada vez mais competitiva e orientada para resultados. Todos esses aspectos levantados acima demonstram a relevância do presente trabalho, uma vez que, ao relacionar estilos de Liderança e Satisfação no trabalho, pode contribuir para que os líderes adotem posturas e ações mais efetivas em relação às suas equipes.
2.5 Liderança, Comunicação e Satisfação no trabalho
A palavra Comunicação vem do latim communicatio. A raiz muniz significa “estar
encarregado de”. O prefixo co, expressa conjunto, reunião, uma ideia de “atividade
realizada conjuntamente” e, por último, a terminação tio, vem reforçar a ideia de
aspectos que podem estar evidentes em um ou outro momento do fluxo comunicacional. Segundo Kotler (1998), o modelo tradicional para desenvolvimento de uma Comunicação eficiente tem nove elementos fundamentais:
emissor: quem emite a mensagem para a outra parte;
codificação: o processo de transformar o pensamento em forma simbólica; mensagem: o conjunto de símbolos que o emissor transmite;
mídia: os canais de Comunicação por meio dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor;
decodificação: o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transmitidos pelo emissor;
receptor: a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte; resposta: as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem; feedback– a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;
ruído: distorção não planejada durante o processo de Comunicação que resulta em uma mensagem, chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor.
Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de Comunicação enfrenta problemas difíceis de serem diagnosticados, o que pode trazer sérios danos aos objetivos e resultados da empresa. Inclusive, a identificação do receptor ou público-alvo é uma das etapas primordiais para uma Comunicação eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando? Para saber a melhor forma de se comunicar, é necessário traçar o perfil desse público: número de pessoas a serem atingidas, divisão por região, nível de escolaridade, relacionamento desse público com a organização, seus anseios e suas reivindicações.
A informação e os processos de Comunicação sempre estiveram presentes na evolução das estratégias empresariais e na própria evolução das organizações. Por isso, hoje, muito mais do que em épocas passadas, torna-se necessário entender a complexidade que envolve a informação e os processos comunicacionais na gestão estratégica das organizações. Afinal, vivemos numa era de ritmo acelerado de transformações e contextos cada vez mais complexos, onde as organizações precisam buscar novas lógicas de gestão para enfrentar a competitividade (CARDOSO; 2006, p. 1125).
Nessa perspectiva, as novas tendências de gestão das pessoas (Liderança) e da informação precisam estar calcadas em um processo de Comunicação que faça sentido para todos os integrantes da comunidade organizacional e promova de forma intensa e crescente a integração entre áreas e processos. Cardoso (2006) ressalta a relevância da Comunicação como elemento essencial à convivência e à sociabilidade humanas, exatamente por promover a troca consciente de mensagens entre os interlocutores, ou seja, cada um de nós, em nossas rotinas dentro das empresas. Além do mais, a Comunicação é o elemento que se interpõe em todas as ações das empresas, aglutinando interesses e culturas, transformando-as em uma identidade comum partilhada por todos os membros de um determinado contexto organizacional. De acordo com Cardoso (2006):
A Comunicação organizacional necessita ser entendida, de maneira integral, como elemento que atravessa todas as ações de uma empresa ou organização e que configura, de forma permanente, a construção de sua cultura e identidade. Cada vez mais, torna-se claro como os processos de Comunicação contribuem para desenvolver formas de inter-relação mais participativas e, portanto, mais comprometidas, dando maior flexibilidade às organizações como base de sua permanente transformação e facilitando sua interação social de modo responsável para conjugar seus interesses com as condições culturais, econômicas e políticas nas quais se movem (CARDOSO; 2006, p. 1132).
Leal, Sena e Sousa (2010) apresentam a Comunicação como “uma forma de interação na qual se compartilham ideias, mensagens e sentimentos, podendo ter influência sobre o comportamento das pessoas que, por sua vez, irão reagir a partir de suas crenças, valores, histórias de vida e cultura” (LEAL; SENA; SOUSA, 2010; p. 784). Nessa linha de raciocínio, podemos entender o processo de Comunicação como ações de diálogo e de interação que promovem respostas em todos os sujeitos envolvidos. Essas respostas são moduladas por suas respectivas percepções que se constroem balizadas em crenças, valores, entre outros, como lembram os autores acima.
Existem diversos instrumentos para avaliar a comunicação nas organizações, dentre eles questionário elaborado por Reis Neto (2014) para medir questões relacionadas com o fluxo da comunicação.
2.6 Liderança, Desempenho e Satisfação no trabalho
Serão apresentados, a seguir, alguns aspectos teóricos relacionados com Desempenho, uma vez que este constructo parece se relacionar com Liderança e Satisfação no trabalho, ao se observar o funcionamento de grupos de profissionais que se organizam em função de um resultado a ser conquistado nas empresas de uma maneira geral.
Quadro 4 – Pressupostos importantes do Desempenho
Desempenho Pressupostos
Origem O principal ponto é a ideia de que o conjunto de ações que constitui o Desempenho está sob o controle do indivíduo. Dessa forma, o Desempenho é uma ação de natureza intencional, embora a cadeia de ações da qual seja parte possa ser automática, ou seja, mesmo as ações de um indivíduo experiente e que, por esse motivo, não tenha necessidade de “pensar” sobre elas, são consideradas Desempenho. A implicação mais direta disso é que o Desempenho deveria ser avaliado apenas em função da cadeia de eventos e da interdependência de ações que estão sob o controle efetivo do indivíduo (CAMPBELL, 1990; CAMPBELL et al., 1993).
Definição Desempenho é diferente de outros termos como resultado e eficiência. Resultado não é Desempenho, mas estados ou condições de pessoas ou coisas que são modificados pelo Desempenho e, consequentemente, contribuem ou se distanciam do alcance dos objetivos das organizações. O resultado pertence às consequências do Desempenho. A Eficácia, por sua vez, refere-se à avaliação do resultado do Desempenho (CAMPBELL, et al., 1993;
SONNENTAG; FRESE, 2002). Caráter
Multidimensional Desempenho não pode ser considerado apenas a partir de uma medida global. Por ser um grupo de ações que envolvem uma interação complexa com a realidade e a integração de diversas facetas psicológicas (afetiva e cognitiva), interpessoais e materiais, o Desempenho reflete uma pluralidade de códigos. Esses códigos estão relacionados à ação sobre outras pessoas, à ação direcionada para o próprio comportamento do indivíduo, a ação direcionada para o “real”, para a tarefa e para a organização. À luz dos estudos de Campbell et al. (1993), Bendassolli (2012, p. 173) afirma que, na literatura,
duas metadimensões do Desempenho são frequentemente citadas – tarefa e contexto.
Fenômeno
Multicausal: Percebe-se que o Desempenho seja determinado por um conjunto de variáveis. Estudos de Kozlowski e Klein, na Psicologia Organizacional, introduziram os métodos multiníveis, evidenciando ainda mais o caráter multicausal do Desempenho. Desempenho pressupõe uma complexa interação das dimensões psicológicas, sociais, organizacionais e situacionais, por isso há várias tentativas no sentido de utilizar e combinar constructos tradicionais da Psicologia Organizacional para explicar e prever o Desempenho em uma perspectiva multinível. Exemplos são estudos sobre Desempenho realizados a partir de constructos como cultura organizacional (TESLUK; HOFMANN; QUIGLEY, 2002), trabalho em equipe (PUENTE-PALACIOS; BORGES-ANDRADE 2005) e Liderança (YUKL, 1998).
Fonte: Adaptado de Bendassolli, 2012, p. 173
