CÍNTIA MEDEIROS SOARES
Orientador: Prof. Dr. Roberto Nogueira
RIO DE JANEIRO Dezembro de 2000
O Alinhamento Estratégico e a Utilização da Internet nos bancos operando no Brasil
CÍNTIA MEDEIROS SOARES
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-graduação e Pesquisa em Administração - COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de
Mestre.
Aprovada por:
________________________ - Presidente da Banca Prof. Roberto Nogueira - COPPEAD/UFRJ
________________________
Prof. Donaldo de Souza Dias - COPPEAD/UFRJ
________________________
Prof. Nicolau Reinhard - USP
FICHA CATALOGRÁFICA
Soares, Cíntia Medeiros
O Alinhamento Estratégico e a Utilização da Internet nos bancos operando no Brasil / Cíntia Medeiros Soares. _ Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 2000.
110 p.
Dissertação – Mestrado Bibliografia.
1. Tecnologia da informação 2. Internet 3.
Planejamento estratégico I. Instituto de Pós-graduação e Pesquisa em Administração COPPEAD/UFRJ. II. Título.
A
GRADECIMENTOSAo meu orientador, Prof. Roberto Nogueira, pelo suporte, incentivo, críticas, questionamentos e pela amizade;
À Febraban e especialmente ao Sr. Jamil Abdalla Zakour pelo apoio sem o qual esse trabalho não teria sido possível;
Aos Profs. Donaldo de Souza Dias e Nicolau Reinhard, pelas críticas e sugestões que aprimoraram esse texto;
Ao Manlio pelo amor, dedicação e compreensão.
Aos meus pais e a meu irmão pelo apoio imprescindível
Ao meu amigo Mauricio Portela, por sua ajuda, questionamentos, amizade e apoio.
Aos colegas e amigos da Coppead/UFRJ que direta ou indiretamente participaram desse trabalho.
RESUMO
O setor bancário se apresenta como um dos que mais investe em tecnologia de informação e Internet no país. Essa pesquisa tem por objetivo investigar possíveis relações entre a utilização que os bancos fazem dessa tecnologia, seu Planejamento Estratégico, sua Visão de Futuro e seu Direcionamento para Recursos Humanos. O estudo foi conduzido junto a executivos de diversos bancos (públicos e privados, filiados a Federação Brasileira de Bancos) através de um questionário disponibilizado na Internet.
Foram encontradas algumas associações significativas entre as variáveis da pesquisa, possibilitando um melhor entendimento da Utilização da Internet nos bancos que hoje operam no Brasil.
ABSTRACT
Bank sector is one of that most invest in information technology and Internet in the Brazil. This research has for objective to investigate possible relations between the use that the banks make of this technology, its Strategical Planning, its Vision of Future and its Aiming for Human Features. The study it was lead together the executives of diverse banks (public and private, belonging to the Brazilian Federacy of Banks) through a questionnaire in the Internet. Some significant associations between the variables of the research had been found, making possible to better understand the Use of the Internet in the banks that today operate in Brazil.
Sumário
1. Introdução... 1
2. Referencial Teórico... 6
2.1. Alinhamento Estratégico... 6
2.2. Direcionamento para o Futuro... 15
2.3. Administração de Recursos Humanos... 17
2.4. Os Negócios na Era da Informação... 20
2.5. Utilização da Tecnologia Internet... 24
2.6. O Segmento Bancário e a Internet... 28
3. Metodologia... 33
3.1. A Pergunta da Pesquisa... 33
3.2. As Hipóteses... 33
3.3. As Variáveis... 34
3.4. Plano Amostral... 36
3.4.1 O Universo... 36
3.4.2 A Amostra... 37
3.4.3 A Unidade de Listagem... 37
3.4.4 A Unidade Amostral... 38
3.4.5 A Unidade de Observação... 38
3.4.6 O Método Amostral... 38
3.5. Procedimentos para Análise dos dados... 38
4. Resultados... 43
4.1. Análise Descritiva das Variáveis... 43
4.1.1 - Formalização do Planejamento do Banco... 43
4.1.2 - Direcionamento dos Recursos Humanos... 45
4.1.3 - Direcionamento para o Futuro... 47
4.1.4 - Planejamento para Internet... 48
4.1.5 - Utilização da Tecnologia Internet... 49
4.1.6 – Resultado Obtido com Internet... 50
4.2. A Análise das Variáveis... 51
4.2.1 Formalização do Planejamento do Banco... 53
4.2.2 Direcionamento de Recursos Humanos... 54
4.2.3 Direcionamento para o Futuro... 56
4.2.4 Planejamento para Internet... 57
4.2.5 Utilização da Tecnologia Internet... 58
4.2.6 Resultados Obtidos com Internet... 59
4.3. Os Testes das Hipóteses... 61
4.3.1 Problema 1:... 61
4.3.2 Problema 2:... 78
4.4. Análises Complementares... 82
5. Conclusão... 84
5.1. Resumo do Trabalho... 84
5.2. Limitações do Trabalho e Sugestões para Futuras Pesquisas... 90
6. Bibliografia... 91
7. Anexo - Questionário... 95
1. Introdução
Muito se fala sobre a revolução que a Internet vem causando no modo de vida, nas relações sociais, trabalhistas, nas diversões e nos negócios. Os benefícios que ela pode trazer ao usuário são comentados por todo tipo de mídia. Entre esses benefícios estão a comodidade e a economia de tempo e dinheiro.
E cada vez é maior o número de empresas brasileiras entrando no mundo virtual, seja para divulgar seus produtos ou para efetuar transações de compra e venda. É verdade que todas essas empresas estão em busca dos mesmos benefícios de que desfrutam os usuários. No entanto a forma como essas empresas planejam e efetuam sua presença no mundo virtual pode variar.
Algumas empresas estão entrando na Internet apenas por uma questão de modismo ou apenas pela necessidade de estar onde seus concorrentes estão, sem fazer um cuidadoso planejamento. Outras estão se preparando e buscando um desempenho na Internet condizente com seu desempenho no mundo não virtual.
Olhando para o segmento bancário, pode-se dizer que este é um dos segmentos mais ativos dentro desse novo canal, a Internet. Alguns bancos foram pioneiros na construção de sites e oferecimento de serviços básicos aos clientes através da Internet. Outros se estruturaram mais tarde, mas o fato é que de uma forma geral o setor está enxergando a Internet como um canal promissor.
O objetivo da pesquisa é avaliar de que forma os bancos que atuam no Brasil estão utilizando a Internet. Essa avaliação envolve definir como eles estão
posicionados diante dessa tecnologia e como enxergam possibilidades futuras de atuação no mundo virtual.
O setor bancário foi escolhido por estar, a cada ano, intensificando sua presença na Internet. Os bancos perceberam que podem se beneficiar muito do uso da Internet e estão investindo para conseguir uma presença forte nesse novo meio de negócios.
A intenção deste estudo é verificar a existência de associações entre o direcionamento estratégico do banco, a preocupação com o futuro, a implementação da sua presença na Internet e os resultados através dela alcançados
Para avaliar a utilização da internet pelos bancos, à luz de sua estratégia de gestão, a pesquisa propõe e responde às seguintes perguntas:
• É possível segmentar os participantes da pesquisa de acordo com o seu nível de Formalização do Planejamento, Direcionamento de seus Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro, Planejamento para Internet, Utilização da Internet e Resultados Obtidos com a Internet?
• Qual a relação existente entre a o Resultado Obtido com a Internet, a Utilização da Internet, o Planejamento para Internet, o Direcionamento para o Futuro, o Direcionamento dos Recursos Humanos e o Grau de Formalização do Planejamento do Banco?
As seguintes hipóteses foram formuladas para responder às perguntas da pesquisa:
• H0,1 – Não existem segmentos estatisticamente diferenciados quanto aos escores fatoriais de Formalização do Planejamento, Direcionamento de Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro,
Planejamento para a Internet, Utilização da Internet e Resultados Obtidos com a Internet;
• H0,2 – Não existe função de classificação estatisticamente significante que discrimine os bancos participantes da pesquisa em categorias, de acordo com os fatores definidos.
• H0,3 – O Direcionamento dos Recursos Humanos não é influenciado pelo Nível de Formalização do Planejamento do banco.
• H0,4 – O Direcionamento para o Futuro não é influenciado pelo Direcionamento dos Recursos Humanos nem pelo Nível de Formalização do Planejamento do banco.
• H0,5 – O Planejamento para Internet não é influenciado pelo Direcionamento para o Futuro, nem pelo Direcionamento dos Recursos Humanos nem pelo Nível de Formalização do Planejamento do banco.
• H0,6 – A Utilização da Internet não é influenciada pelo Planejamento para Internet, nem pelo Direcionamento para o Futuro, nem pelo Direcionamento dos Recursos Humanos, nem pelo Nível de Formalização do Planejamento do banco.
• H0,7 – O Resultado Obtido com a Internet não é influenciado pela Utilização da Internet, nem pelo Planejamento para Internet, nem pelo Direcionamento para o Futuro, nem pelo Direcionamento dos Recursos Humanos, nem pelo Nível de Formalização do Planejamento do banco.
Para o teste das hipóteses foram concebidas seis variáveis:
1. Nível de Formalização do Planejamento, adaptada do trabalho de Nogueira (1999);
2. Direcionamento dos Recursos Humanos, adaptada do trabalho de Nogueira (1999);
3. Direcionamento para o Futuro, adaptada do trabalho de Nogueira (1999);
4. Planejamento para Internet, baseada no texto de Porter(1996);
5. Utilização da Internet, baseada nos trabalhos de Evans e Wruster(1999) e Venkatraman (1998);
6. Resultado Obtido com a Internet, baseado em Venkatraman(1990) e Venkatraman e Henderson(1998).
A pesquisa utilizou um questionário com 125 itens, que foi encaminhado pela Febraban a todos os seus associados. Foram analisados 35 questionários válidos retornados.
O trabalho apresenta a descrição completa de cada um desses itens, o processo de construção dos fatores para as variáveis e os testes de confiabilidade, permitindo um completo entendimento da metodologia e do processo de obtenção dos resultados.
As perguntas da pesquisa são respondidas através do seguinte conjunto de técnicas:
Pergunta Hipótese Procedimento
1 1 Análise Multivariada de Variância
1 2 Análise Discriminante
2 3 Modelo de Equações Estruturais 2 4 Modelo de Equações Estruturais 2 5 Modelo de Equações Estruturais 2 6 Modelo de Equações Estruturais 2 7 Modelo de Equações Estruturais
São apresentados resultados complementares, tais como Análises de Correspondência, relacionando os grupamentos de bancos com os fatores componentes das variáveis-chave e também com indicadores de porte e de natureza dos bancos e com os itens componentes de cada variável-chave.
Por fim são apresentadas correlações entre as variáveis-chave e indicadores de desempenho dos bancos.
O texto está estruturado da seguinte forma:
Capítulo 2 apresenta a Revisão da Literatura sobre os temas da pesquisa;
Capítulo 3 relaciona didaticamente a metodologia empregada;
Capítulo 4 apresenta os resultados do trabalho;
Capítulo 5 compreende a conclusão, resumindo o trabalho;
Capítulo 6 exibe as referências bibliográficas;
2. Referencial Teórico 2.1. Alinhamento Estratégico
De acordo com Quinn(1980), uma estratégia é um padrão ou plano que integra os principais objetivos, políticas e ações de uma organização de forma coesa. Uma estratégia bem formulada ajuda a organização a alocar recursos de forma viável baseada nas competências da organização, nas mudanças ambientais previstas e nos movimentos dos concorrentes.
Quinn(1980) apresenta alguns pontos que devem estar presentes na concepção de uma estratégia:
• Conter os mais importantes objetivos, as mais significativas políticas, e as mais importantes ações a serem executadas;
• Ser desenvolvida a partir de um pequeno conjunto de conceitos e crenças, que lhe dão coesão, equilíbrio e foco;
• Lidar com os imprevistos e com o desconhecido. A essência da estratégia é construir uma postura que seja muito forte (e potencialmente flexível), a ponto de permitir que a organização atinja seus objetivos apesar das ações imprevisíveis ou desconhecidas de forças externas;
• Possuir (principalmente no caso de organizações complexas) uma hierarquia.
Ainda segundo o autor, uma estratégia eficaz deve levar em conta os seguintes critérios:
• Os objetivos definidos devem ser claros e decisivos para que sejam muito bem entendidos e assimilados pela organização.
• O fato de estabelecer objetivos claros não deve restringir a liberdade de ação dos funcionários. Assim, a estratégia deve ser formulada com o
cuidado de guardar espaço para a iniciativa das pessoas, aumentando seu comprometimento.
• A flexibilidade, que deve ser obtida através da obtenção de reservas de recursos.
• A liderança deve ser coordenada e comprometida, visto que para o sucesso de uma estratégia, a aceitação não é suficiente, é necessário o comprometimento das lideranças.
• A estratégia deve surpreender os concorrentes usando para isso componentes como tempo, informações confidenciais, ou competências específicas.
Andrews(1980) define estratégia como um padrão de decisões que determinam os objetivos, produzem as principais políticas e planos, identificam o segmento de negócio no qual a empresa está, o tipo de organização econômica e humana que ela é e a natureza das contribuições econômicas e não- econômicas a serem oferecidas aos acionistas, empregados, clientes e à comunidade.
Em seu modelo, Andrews(1980) divide o processo estratégico em duas etapas: a de formulação e a implementação. A figura 1 representa o modelo descrito por Andrews para entendimento do processo estratégico.
Figura 1: modelo de Andrews para entendimento do processo estratégico
Andrews(1980) dá grande ênfase à importância da avaliação dos recursos e competências da empresa, para que seja realizada a adequada associação entre oportunidades de negócio e competências.
Para Rumelt(1991) a estratégia escolhida deve sofrer constante processo de a avaliação, e esta deve se preocupar em responder as seguintes perguntas:
• Os objetivos do negócio são apropriados?
• Os principais planos e políticas são adequados?
• Os resultados obtidos até o momento confirmam ou refutam os pressupostos básicos da estratégia?
O autor ainda coloca que para que essa avaliação seja realizada, devem ser feitos testes baseados em quatro critérios:
• Consistência - a estratégia tem de apresentar objetivos e políticas consistentes;
Formulação (decidindo o que fazer)
Implementação (alcançando resultados)
Estratégia Corporativa:
Padrão de políticas que definem a empresa e seu negócio 1. Identificação de
oportunidades e riscos 2. Determinação dos re- cursos materiais, técnicos, financeiros e gerenciais 3. Identificação dos Valores Pessoais e Aspira- ções da Gerência Sênior 4. Reconhecimento das Responsabilidades para com a Sociedade
1.Estrutura Organizacional divisão do trabalho coordenação
sistemas de informação 2. Processos Organizacionais padrões e métricas sistemas de incentivo sistemas de controle desenvolvimento gerencial
3. Liderança de Topo
• Consonância - a estratégia tem de representar uma resposta ao ambiente externo e às mudanças que nele ocorreram;
• Vantagem - a estratégia tem de fomentar a criação ou manutenção de vantagem competitiva no setor de atividade da empresa;
• Exeqüibilidade - a estratégia não pode sobreutilizar os recursos disponíveis, nem criar problemas insolúveis.
Com relação a avaliação de estratégias, Porter(1985) apresenta um modelo para analisar de uma forma global as estratégias presentes em uma indústria. Esse modelo basea-se nos conceitos de economia industrial e estratégia de negócios. De acordo com o modelo, o potencial de rentabilidade de uma indústria é definido por cinco forças básicas:
• A ameaça de novos entrantes;
• A ameaça de produtos/serviços substitutos;
• A intensidade da rivalidade entre os competidores.
• Poder de barganha dos fornecedores;
• Poder de barganha dos compradores;
Para o autor, o plano de ação da empresa deve ser feito mediante avaliação de cada uma das forças e deve incluir:
• O posicionamento da empresa de forma a que suas capacitações forneçam as melhores defesas contra as forças competitivas e/ou;
• A influência sobre o equilíbrio de forças na indústria através de movimentos estratégicos, de forma a melhorar a posição competitiva da empresa, e/ou;
• A antecipação de mudanças nos fatores subjacentes às forças e conseqüente resposta às mesmas, com a esperança de explorar as mudanças através de estratégias apropriadas ao novo equilíbrio competitivo.
Porter(1985) define ainda as duas formas básicas de estratégia para competição:
• Liderança em custo: a empresa possui os mais baixos custos oferecendo seus produtos a preços mais baixos
• Diferenciação: o produto apresenta alguma característica (percebida pelo cliente) que o diferencia de outros da concorrência, permitindo a empresa cobrar um preço prêmio por seu produto.
Para analisar como a empresa pode obter diferenciação e/ou eficiência em custos, Porter(1985) formula o conceito de cadeia de valor. A cadeia de valor é um instrumento que serve para examinar todas as atividades de uma empresa e como elas interagem entre si. A cadeia de valor genérica definida por Porter(1985) lista as atividades de uma empresa dividindo-as em atividades primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviços) e atividades de apoio(infra-estrutura, recursos humanos, tecnologia e compras).
A cadeia de valor de uma empresa é na verdade uma parte de um fluxo de atividade maior chamado de sistema de valores. O sistema de valores contém as cadeias de valores dos fornecedores, compradores e mesmo dos concorrentes.
Num artigo sobre o que seria estratégia, Porter(1996) diz que nos últimos tempos, estratégia vem sendo confundida com eficiência operacional. Ter um posicionamento difícil de ser copiado pelos concorrentes e que gere lucro enquanto eficiência operacional significa fazer o que atualmente é feito por todos na indústria de uma forma melhor.
Porter(1996) afirma, ainda, que uma estratégia depende de atividades únicas, ou seja, estratégia competitiva significa ser diferente, escolher um diferente grupo de atividades para entregar um único mix de valor. Para tal, a
empresa deve se posicionar estrategicamente no seu mercado. Esse posicionamento pode vir de três bases:
• Variedade: posicionar-se de modo a criar uma variedade ampla de produtos para atender um mercado amplo
• Necessidades: buscar segmentos dentro do mercado e atender às necessidades destes segmentos, dando atenção às mudanças que ocorreram nestas necessidades ao longo do tempo.
• Acesso: segmentar os clientes conforme a maneira de acessá-los.
Esta maneira de acessá-los pode ser diferenciada geograficamente, por tamanho, canal de acesso etc.
Porter(1996) ainda diz que existe uma grande necessidade de elos entre as atividades da empresa para alcançar uma vantagem competitiva sustentável.
Cada atividade sozinha pode ser muito mais facilmente copiada pela concorrência, mas os elos entre as diversas atividades da empresa são muito mais difíceis de serem copiados, o que cria uma estratégia mais sustentável.
Como Porter, Mintzberg(1991) também propõe uma classificação de tipos de estratégia. Para ele existe um conjunto de cinco grupos de estratégias, organizadas da mais simples até a mais sofisticada:
1. Posicionamento do Negócio Principal - decisão de se colocar no segmento inicial, médio ou final de um Sistema de Valor;
2. Definição das Características do Negócio Principal - decisão de enfocar estratégias de obtenção de recursos, produção e/ou disponibilização de produtos/serviços. Compreende as estratégias de diferenciação (preço, imagem, suporte, qualidade ou não-diferenciação) e de escopo (segmentação ou não-segmentação);
3. Desenvolvimento do Negócio Principal - decisão de se utilizar estratégias de penetração em mercados existentes, de desenvolvimento de novos mercados, de expansão geográfica e de desenvolvimento de produtos;
4. Extensão do Negócio Principal - decisão de se utilizar estratégias de Integração de Cadeias de Valor, de Diversificação, de Entrada e Controle (propriedade total e controle, propriedade parcial e controle idem, controle parcial sem propriedade), estratégias combinadas de Integração e Diferenciação e estratégias de Retirada;
5. Reconcepção do Negócio Principal - a utilização de estratégias de Redefinição do Negócio, de Recombinação do Negócio e de Recolocação do Negócio Principal.
Os últimos dois grupos de estratégias definidos por Mintzberg mantêm forte relação com a observação de Hamel e Prahalad (1994) sobre a perda de nitidez de fronteiras na maioria das industrias. De acordo com os autores cada vez mais a extensão e a redefinição do negócio são mais comuns, simples e necessárias de serem feitas. No item Direcionamento para o Futuro essas questões serão analisadas.
Exatamente por essa perda de nitidez nas fronteiras, é necessário identificar muito claramente o negócio em questão. Abell(1981) critica os textos de planejamento estratégico pelo fato de que, em sua maioria, tratam a definição de negócio como algo implícito no plano. Segundo o autor, até a publicação de seu trabalho, a definição de negócio se dava apenas em duas dimensões: - produto e mercado.
Para ele, a definição do negócio tem de preceder as demais definições do processo de planejamento estratégico, a fim de que os demais conceitos possam ser explicitamente aplicados.
O modelo de negócios proposto por Abell(1981) compreende três dimensões independentes:
• O grupo de clientes: representa quem está sendo servido pela empresa. Os clientes podem ser segmentados por diversos critérios, entre eles: dados
demográficos, geográficos, estilo de vida ou mesmo características de sua personalidade. Obviamente, alguns critérios podem ser relevantes para algumas indústrias e não relevantes para outras.
• A função para o cliente: significa que função tem o produto ou serviço da empresa para o cliente. Assim, pode-se definir essa dimensão como a necessidade do cliente que a empresa satisfaz. É importante ressaltar que não se deve confundir função com produto. Algumas vezes os produtos são multifuncionais, satisfazendo distintas necessidades para um grupo de consumidores. E outras vezes um grupo de produtos de uma empresa satisfaz a mesma necessidade do cliente.
• A tecnologia: de que forma as necessidades dos clientes estão sendo satisfeitas. A classificação da tecnologia usada tem uma peculiaridade que não está presente nas outras duas dimensões: a tecnologia é dinâmica. Uma tecnologia pode deslocar outra com o passar do tempo. Algumas vezes esse deslocamento é completo e outras ele ocorre até um ponto de equilíbrio, quando duas ou mais tecnologias coexistem como soluções para a realização das funções.
A partir da plotagem de um negócio no espaço definido pelas três dimensões descritas acima, torna-se muito mais clara e precisa a análise de estratégias básicas, tais como a de foco e diferenciação.
Abell(1981) define precisamente três conceitos chave para o Planejamento Estratégico:
• Negócio - a interseção de Grupos de Clientes e Funcionalidades baseadas normalmente em uma Tecnologia primária;
• Indústria - o conjunto de vários negócios, normalmente baseados em uma única tecnologia;
• Mercado - a interseção de Grupos de Clientes e Funcionalidades incluindo todas as Tecnologias disponíveis para o oferecimento desse Produto/Serviço.
De forma a proporcionar um rápido alinhamento estratégico de negócios, Hammer(1990) propõe o conceito de reengenharia de processos, apresentando princípios básicos a serem aplicados aos processos de negócio para que os mesmos ocorram com um mínimo de intermediação e perda de energia.
Esses princípios são os seguintes:
• Enfatizar os processos associados aos produtos e serviços prestados pela empresa;
• Analisar os processos de forma multifuncional;
• Obter informações para o processo sempre na fonte;
• Eliminar as atividades intermediárias, que não agregam informação e/ou valor;
• Disponibilizar as informações para os postos de trabalho de decisão;
• Eliminar os controles paralelos - os controles deverão estar contidos nos próprios processos;
• Eliminar as barreiras de tempo e distância através da tecnologia de informação.
Nogueira e Amaral(1992) em pesquisa junto a empresas operando no Brasil, apresentaram e validaram um instrumento para avaliar o Alinhamento Estratégico, a partir do grau de formalização de seu processo e produtos. Em adição, obtêm associações positivas entre a medida de Alinhamento (que sumariza a qualidade do processo de alinhamento estratégico) e os resultados econômico-financeiros apresentados por essas mesmas empresas.
2.2. Direcionamento para o Futuro
Davis(1987) propõe um cenário para a realização de negócios no futuro próximo baseado em uma nova realidade: o oferecimento de produtos e serviços a qualquer hora, em qualquer lugar e de forma imaterial. Para essa nova realidade estão sendo construídos os novos negócios, fortemente baseados em conhecimento e em tecnologia de informação.
Davis e Davidson(1991) em trabalho posterior, prevêem que de 1990 até 2010 os negócios baseados em Informação irão superar as outras atividades, em termos de receitas, lucros e valor de mercado. Os autores fornecem alguns caminhos para a transformação de um negócio tradicional para um baseado em informação.
Toffler(1990) aprofunda a questão da informação como principal insumo e produto no novo ambiente de negócios, no qual o cliente é também o produtor, fechando um ciclo que promove a agregação de valor aos serviços e produtos de uma empresa.
Analisando os resultados de grandes empresas no período 1980-1990, Hamel e Prahalad(1990) propuseram um modelo no qual o principal fator para o sucesso de uma organização é a utilização de suas competências básicas.
Competência básica é definida como a capacidade apreendida por um grupo dentro de uma organização, de coordenar esforços de produção e integrar diferentes tecnologias.
Hamel e Prahalad(1994) consideram ainda que a criação das corporações tem início a partir de suas Competências Básicas, passa pela tangibilização dessas competências, na forma de Produtos Básicos, que vêm a compor o conceito de Negócios, nos quais as empresas irão oferecer seus Produtos Finais.
Essa abordagem remete diretamente à terceira dimensão defendida por Abell(1981), que contempla efetivamente a questão tecnológica, tanto em termos de produto quanto de processo.
Em outra de suas obras, Hamel e Prahalad(1989) alertam que geralmente a avaliação competitiva das empresas é feita baseada nos recursos existentes de cada empresa no momento presente. É raro levar em conta a capacidade das empresas de mudar suas estratégias e mesmo conseguir novos recursos. Os autores comparam esse tipo de análise com a foto de um carro em movimento.
Os autores definem então o conceito de intenção estratégica, que consiste em visualizar a posição de liderança desejada pela empresa e estabelecer os critérios necessários para se chegar a essa posição. Isso exige uma gerência ativa que deve focar a organização no objetivo, motivar pessoas mostrando a elas o valor do alvo desejado e dar espaço a contribuições individuais ou coletivas.
Os autores colocam ainda que apesar do planejamento estratégico ser sempre vendido como a forma de se olhar para o futuro, a maioria dos planos de estratégia empresarial mostra mais da situação atual que das oportunidades futuras. Feito dessa forma o planejamento apenas faz projeções incrementais enquanto que a intenção estratégica estabelece um alvo para o futuro e busca voltar ao tempo atual para determinar o que precisa ser feito para que esse futuro se concretize.
Esse meio campo fica então totalmente flexível enquanto o objetivo final é fixo. Por isso para se trabalhar esse conceito é necessária uma boa dose de criatividade e capacidade de reagir rapidamente a novas situações.
Nogueira e Moreira(1997) em pesquisa junto a 25 empresas, operacionalizaram os conceitos propostos por esses autores e verificaram que:
• Os executivos esperam radicais mudanças no contexto dos negócios e têm grande ansiedade quanto a isso, porém, por outro lado, não confiam na visão definida pela empresa para o futuro e ainda mais, dedicam as questões estratégicas muito menos tempo do que consideram necessário.
• Os fatores que influenciam o Direcionamento para o Futuro são o Alinhamento dos Recursos Humanos e em menor escala, o Alinhamento da Tecnologia de Informação.
• O fato de haver um processo formal de planejamento empresarial não é relevante para o Direcionamento para o Futuro. Em outras palavras, possuir plano, orçamento e outros produtos não garante que tenha ocorrido um processo de planejamento que tenha efetivamente endereçado as questões chave para a Construção do Futuro da empresa.
• O Direcionamento para o Futuro é um fenômeno encontrado principalmente nas empresas de elevado faturamento e número de empregados. São elas as que mais demonstram preocupação com o desenvolvimento de uma visão de longo prazo, através da qual poderão se reposicionar e desenvolver as competências necessárias à sobrevivência no futuro.
2.3. Administração de Recursos Humanos
Kanter(1983) questiona a tímida postura das empresas face às mudanças. A partir da análise de 115 empresas inovadoras, a autora relaciona as condições e estruturas organizacionais favoráveis ao surgimento de inovações:
• A organização providencia os sistemas, normas, cultura e recompensas de forma a incentivar as pessoas a serem empreendedoras, solucionarem problemas, enxergar e aproveitar oportunidades;
• A organização tem uma estrutura formada de pequenas equipes de trabalho.
As equipes são autônomas e completas, ou seja, possuem representantes de todas as funções necessárias à realização de suas tarefas;
• A organização possui uma cultura de orgulho, ao invés de uma cultura de mediocridade ou inferioridade.
Peters(1987) afirma não mais existir, para mercados de massa, ambiente estável e previsível. Para sobreviver é fundamental ser flexível e estar habilitado para as mudanças. Também ataca a complacência gerencial, exigindo qualidade, flexibilidade e treinamento do mais alto nível.
O autor destaca cinco pontos a serem perseguidos:
• Obsessão com o atendimento aos clientes;
• Constante inovação, estimulando riscos e aceitando algumas falhas;
• Participação: Obter flexibilidade atribuindo autoridade às pessoas;
• Liderança que goste de mudança e compartilhe uma visão inspiradora;
• Sistemas de apoio, destinados a medir: freqüência de inovação, derrubada de divisórias, qualidade, treinamento e ritmo de mudança.
Ainda segundo o autor, os fatores que favorecem essa postura são:
• Direção: núcleo central com ampla variedade de pessoas que ajudem a criar e desenvolver a visão empresarial;
• Remuneração: os funcionários devem ser pagos para agir rapidamente e constantemente aperfeiçoar tudo o que é feito;
• Integração: deve apresentar alto grau de interação interna e externa, com fornecedores e clientes;
• Cultura: que busque constantemente o aperfeiçoamento em tudo;
• Postura Gerencial: trabalho árduo, mantendo clara a visão, vivenciando a visão, perambulando, mantendo diálogo, escutando e continuamente treinando.
Segundo Waterman Jr.(1987) as empresas que desejarem sobreviver devem tornar-se renováveis. Isto significa possuir:
• Oportunismo Informado: informação como vantagem competitiva e flexibilidade como arma estratégica;
• Estrutura organizacional: onde todos contribuam criativamente na solução dos problemas;
• Controles Gerenciais Compatíveis;
• Dirigentes com Visão do Todo;
• Trabalho em Equipe;
• Capacidade de converter grandes idéias em pequenas ações;
• Atenção visível do gerente nas tarefas a serem realizadas;
• Hábito de quebrar o hábito.
Yeung e Ulrich(1989) comparam as características de organizações em ambientes de mudança e de estabilidade e concluem que, nas empresas em ambiente de transição, verifica-se o seguinte:
• Quanto à orientação estratégica, enfatiza-se a criatividade e flexibilidade ao invés de estabilidade e eficiência;
• Quanto à cultura organizacional, predominam a inovação e o trabalho em equipe ao invés de burocracias;
• Quanto ao contexto do negócio, caracteriza-se por sucessiva adaptação ao invés de planejamentos formais de longo prazo e modelos de previsão pressupondo a estabilidade;
• Quanto às rotinas e a memória organizacional, nas organizações em ambiente de transição pode ser necessário “desaprender” as rotinas do passado e reinventá-las.
Davenport(1993) estabelece os pontos para promover a inovação na empresa através da informação, tecnologia e o gerenciamento dos recursos humanos. Dentre os habilitadores organizacionais e de recursos humanos temos:
• Trabalho em equipes multifuncionais;
• Cultura participativa, com delegação de poderes e participação nas decisões;
• Treinamento constante;
• Motivação, Remuneração e Avaliação que incentivem e recompensem uma postura individual ativa nos processos de mudança.
2.4. Os Negócios na Era da Informação
Meyer e Davis(1998) falam da crescente dificuldade de distinguir entre produtos e serviços devido à rapidez cada vez maior com que as mudanças estão ocorrendo em todas as indústrias e também à difusão em larga escala do uso de tecnologia de informação. Os autores sugerem o termo “oferta” para se referir tanto a produtos como a serviços, porque essa distinção não faz mais sentido.
Não apenas os produtos e serviços estão difíceis de separar mas até mesmo as indústrias são difíceis de definir. De acordo com Hamel e Prahalad(1994), desde os anos 1990 os rótulos que antigamente eram usados para definir os personagens de uma indústria já não conseguem mais descrevê- los de forma adequada. Essa falta de nitidez na definição da indústria é o resultado de alguns acontecimentos da década de 90 como a desregulamentação de alguns mercados, a globalização, o avanço tecnológico, a tendência a eliminar intermediários (redesenho de processos) e o uso intensivo da tecnologia de informação.
O modelo de negócios proposto por Venkatraman e Henderson (1998) se refere a três vetores distintos que atuam em organizações virtuais. Organizações virtuais são definidas pelos autores como organizações dotadas de algumas características estratégicas que permitem sua atuação na Era da Informação.
Esses vetores são: a interação com o cliente, a configuração da cadeia de valores e a alavancagem do conhecimento. A intensidade da empresa em cada um dos vetores passa por três estágios. O primeiro deles é o de tarefas isoladas, o segundo é foco na organização e finalmente o terceiro estágio transcende os
limites da organização. Isso só é possível com a convergência das tecnologias de computadores e de comunicação, onde o exemplo mais obvio é a Internet.
A seguir, os três vetores descritos pelos autores são analisados. A tabela 1 mostra o que acontece em cada um dos vetores nos diferentes estágios.
Interação com o cliente: A interação com cliente pode ser identificada na comunicação com o cliente, na customização de informação prestada ao cliente, experimentação de produtos e serviços e na idéia de comunidade. Essa idéia de comunidade visa desenvolver e incentivar um sentimento de coletividade em torno de um produto, serviço ou mesmo em torno de toda a empresa. Esse vetor demonstra a competência que a organização possui em se comunicar com seus clientes, obtendo deles informações relevantes para melhor atendê-los. Para isso a empresa deve contar com tecnologia de informação e uma visão voltada para a idéia de aprender com o cliente.
Configuração da cadeia de valor: A Tecnologia de Informação pode remodelar a cadeia de valor de uma empresa. Isso porque, com a TI, uma série de processos podem ser redesenhados, levando a redução de custos e reavaliação de postos de trabalho. Mais ainda, TI pode fazer a interação da cadeia de valor de uma empresa com a de outra. Assim ambas podem aproveitar de uma interface bem construída para gastar menos ou ganhar mais.
Alavancagem do Conhecimento: A TI proporciona uma série de novidades no trabalho. O trabalho em casa, o trabalho entre equipes distantes fisicamente, porém virtualmente unidas. As noções de departamento cedem espaço às de comunidade de conhecimento. Todas essas novidades são suportadas pelas tecnologias de e-mail, videoconferência, intranets e extranets, groupware etc. Para implementar esses novos modelos de trabalho, conhecimento passa a ser fundamental, e por isso pode-se dizer que a TI permite que o conhecimento seja um condutor para a criação de valor e eficiência.
Tabela 1: três vetores e três estágios das Organizações Virtuais
Vetores Estágio 1 Estagio 2 Estágio 3
Foco Tarefas isoladas Organizacional Interorganizacional Interação com o cliente
(Encontro Virtual)
Experimentação remota de produtos e serviços
Customização dinâmica
Comunidades de clientes
Configuração da cadeia (Configuração Virtual)
Modularização Interdependência de processos
Compartilhamento de recursos Alavancagem do
conhecimento (Expertise Virtual)
Expertise em unidades de trabalho
Conhecimento como um ativo da empresa, disseminado entre unidades de trabalho.
Comunidades profissionais para promoção do conhecimento
Meyer e Davis(1998) discutem como o processo de troca está mudando nos negócios. É cada vez mais nebulosa a fronteira entre quem vende e quem compra. Além disso, o que está sendo trocado não é mais apenas produto e dinheiro, mas informação e emoção. Esse conceito é defendido pelos autores através da idéia das 6 faixas. São três que vão do comprador (cliente) para o vendedor (empresa) e três que seguem no sentido contrário. Cada uma das três faixas representa um tipo de bem que pode ser trocado: o dinheiro, a informação e a emoção.
Cada vez mais essas tendências estão se consolidando nas empresas.
Agora elas podem trocar informações com o cliente de uma maneira proveitosa para ele e para a organização. A Web facilita muito isso e é cada vez mais comum encontrar empresas que fornecem notícias e para isso recolhem informações dos usuários através de questionários, cadastros etc.
O cliente começa a identificar seu valor para a empresa e passa a cobrar por isso. Sabe que uma informação sobre seus hábitos de consumo pode ser muito relevante e por isso reconhece que pode cobrar por prestar informações.
Hartman, Sifonis e Kador(2000) apresentam seis estágios diferentes de evolução dos negócios na era digital. São eles:
• Catálogo eletrônico: forma unidirecional de comunicação utilizado inicialmente pelas empresas
• Interação com o cliente: nessa fase as empresas estabelecem um diálogo com o cliente
• Disponibilização de transações: as empresas começam a expandir os processos de compra e venda e prestação de serviços
• Relacionamento um-a-um: a Internet possibilita interações customizadas
• Organização em tempo real: espaço virtual usado para agregar compradores e vendedores. A empresa passa a entregar valor em tempo real.
• Comunidades: são criadas comunidades de interesse que reúnem parceiros de uma cadeia de valor
De acordo com Albertin(2000), as empresas brasileiras já estão efetivamente usando o comércio eletrônico, porém focando apenas no relacionamento externo com o cliente. Segundo o autor, o próximo estágio será o de integração dos processos internos com os externos de forma automática, o que formará o novo ambiente de negócio.
Em relação aos negócios na Web, Brown(1999) apresenta em seu trabalho nove formas de vencer nesse novo meio:
• Venda a empresas: intensificando a e melhorando a comunicação com os compradores através da Internet
• Intranet corporativa: agilizando os processos compartilhados por unidades de negócio distintas e incentivando o comprometimento dos funcionários
• Otimização da cadeia de fornecimento: minimizando estoques e reduzindo custos
• Recrutamento on-line: resultando uma base de informação para consultas sempre que necessário
• Atrair e manter “web surfers”: através de iscas, manter os surfistas, mais precisamente atingidos por campanhas publicitárias
• Marketing Direto: a partir do conhecimento do cliente, escolher os que devem ser focados.
• Venda a consumidores: venda direta a consumidores, buscando obter o máximo de informação possível deles para serviços customizados.
• Serviço ao cliente: oferecimento de serviços extras ao cliente, buscando sempre surpreendê-lo.
• Coordenação de finanças: agilidade nas decisões através de coleta rápida de dados financeiros através da Internet.
2.5. Utilização da Tecnologia Internet
Segundo Hein(1998) a Internet abre um novo canal para que os clientes possam obter informações. Segundo ele os clientes estão sempre em busca de informação seja indo a loja, ligando ou usando o computador. No entanto, a tendência é que o cliente escolha como meio de esclarecer suas dúvidas aquele que apresenta menor resistência e nesse caso o computador será o meio mais utilizado.
Seitz e Stickel (1998) destacam que a Internet possibilita uma comunicação de mão dupla com o usuário. Num sentido o cliente obtém informação (organizacional, sobre produtos e serviços) e no outro ele dá informações ao banco, através de emails, informações de cadastro, etc.
Hein(1998) afirma que com a Internet os negócios estão mudando no sentido de servirem o cliente de forma cada vez mais personalizada. Para servir o cliente dessa forma é necessário coletar informações sobre ele e a Internet é um excelente meio para isso. Além de ser uma forma barata e rápida de obter a informação necessária, também é mais confiável porque deixa para o usuário a
tarefa de fornecer seus dados, ficando para ele toda a responsabilidade de digitar informações erradas.
De acordo com Geller(1998) o marketing ganha com a Internet pela possibilidade de customizar os serviços e construir relacionamentos individualizados.
O autor coloca ainda que a Internet permite a empresa prever e direcionar promoções específicas para um único cliente, não mais para um segmento de clientes. A capacidade de direcionar a promoção é baseada no uso de bancos de dados de qualidade a na habilidade de interpretar os dados armazenados.
Geller(1998) escreve sobre a oportunidade que se abre para o marketing direto com a utilização da Internet. Essa oportunidade ganha substancial importância se levarmos em conta a situação de crescimento em que a Internet está no Brasil.
O autor indica ainda a possibilidade de a Internet promover a fusão entre o marketing direto e a propaganda da marca. A propaganda da marca sempre se baseou no princípio de divulgação de massa: quanto mais pessoas estiverem conhecendo sua marca, melhor. Já o marketing direto trabalha cada cliente individualmente para que o convença da realização da compra, provendo meios fáceis para que o cliente a realize. Na Internet uma empresa pode mostrar o que tem a oferecer e divulgar sua imagem (propaganda da imagem) e oferecer ao mesmo tempo a possibilidade do internauta comprar seu produto/serviço na mesma hora.
O conceito de marketing de permissão, como salientam Ramos e Veldman(2000), visa justamente limitar a sobrecarga de propaganda de marca enviada ao cliente. De acordo com este conceito, o cliente deve escolher a empresa com quem deseja estabelecer uma relação de interatividade.
Conforme aponta Hoffman(1999), este conceito está baseado no envio de material publicitário aos clientes que desejam recebê-lo e autorizam seu envio. O marketing de permissão está, portanto, associado à confiança e interesse que o cliente tem na empresa.
Hoffman(1999) coloca que essa interação instantânea com o cliente também se reflete no relacionamento com outras empresas, tornando mais fácil o estabelecimento de parcerias no ambiente virtual.
Segundo Hamel(1999) os anos 80 e o início dos anos 90 eram direcionados ao cliente. Era a época da customização de massa, marketing um a um, as empresas tentavam prever o comportamento do cliente, se antecipar a ele com promoções certeiras. Agora, segundo Hamel(1999), estamos saindo da realidade direcionada ao cliente e partindo para uma realidade controlada pelo cliente. Nesse novo mundo a empresa não busca entender o que o cliente deseja, nem prever seu comportamento, o cliente informa à empresa o que quer e qual sua expectativa.
Assim como Kollar(1998), Hamel(1999) defende que a qualidade da tecnologia empregada na armazenagem e utilização das informações fornecidas pelos clientes é fundamental para alcançar bons resultados. O autor destaca que o aprendizado que a empresa obtém sobre seu cliente pela Internet configura uma vantagem competitiva altamente sustentável, pois essas informações são de posse da empresa e portanto difíceis de serem copiadas por um concorrente.
Outros autores que colocam a qualidade de tecnologia empregada como ponto chave para o alcance de bons resultados são Evans e Wruster(1999).
Essa associação é feita através da definição da dimensão de riqueza para a análise da navegação nos sites. Para melhor compreensão, as três dimensões propostas pelos autores para tal análise são as seguintes:
Dimensão Alcance
Captura tanto o quantitativo de clientes que passam a ter acesso às facilidades de navegação quanto o dos produtos que passam a estar disponíveis para serem adquiridos.
Dimensão Afiliação
Representa o posicionamento do site quanto às partes interagentes no processo comercial. O site pode alavancar o poder de barganha dos clientes ou dos fornecedores envolvidos. A tendência verificada é a de apoiar os clientes e os exemplos disso são os sites que oferecem a comparação de preços para uma gama de produtos específicos.
Dimensão Riqueza
Compreende a profundidade e detalhamento das informações fornecidas aos clientes e também deles coletadas. O varejo através da Internet tem o potencial para o oferecimento personalizado de produtos e direcionamento de propaganda, uma vez que permite a utilização de técnicas e ferramentas de CRM e Data Mining, tanto sobre os dados demográficos dos clientes quanto sobre suas escolhas de produtos e de formas de pagamento.
Em relação a obtenção dos dados do cliente, Schwartz(1997) afirma que o fornecimento de dados por parte dos clientes deve ser recompensado de alguma forma, pois a princípio as pessoas tendem a proteger seus dados pessoais quando preenchem um formulário.
Kollar(1998) também defende a Internet como meio de conseguir vantagem competitiva. Para ele as empresas devem fazer mais do que simplesmente reduzir custos, elas devem gerar mais receita. E nesse ponto a Internet pode contribuir sendo um novo canal para os produtos/serviços usuais ou sendo uma oportunidade de prestar novos serviços aos clientes.
2.6. O Segmento Bancário e a Internet
Gates(1999) aponta o Brasil como o país em que os serviços bancários online foram mais rapidamente difundidos.
Segundo Beting(2000), o setor bancário brasileiro é apontado por consultores americanos e europeus como um dos cinco mais modernos do mundo. Moderno em diversificação de produtos e serviços e também em automação bancária. Pelo quinto ano consecutivo os investimentos do setor em novas tecnologias ultrapassou a cifra de 1,5 bilhão.
Ainda de acordo com Beting(2000), a Febraban (Federação Brasileira de Bancos) calcula para este ano o montante de 2,8 bilhões destinados a telecomunicações e informática. Para o ano de 1999 a Febraban, em matéria da Gazeta Mercantil (2000), apontou um gasto de cerca de 2,2 bilhões de reais em compra de equipamentos, software e linhas de telecomunicações.
Beting(2000) aponta que os objetivos de tamanho investimento seriam o de expandir fisicamente a plataforma tecnológica dentro de cada banco e incorporar novas soluções tecnológicas para uso interno e externo, impulsionado pelo e-banking da Web e do Wap.
Lema(1999), em seu estudo sobre Internet Banking no Brasil, coloca que ao mesmo tempo em que a Internet trouxe novas oportunidades às empresas, trouxe também dúvidas e questionamentos sobre qual a melhor estratégia a ser seguida para o uso eficiente desta tecnologia. Com os bancos isso também aconteceu. No início eles começaram a usar a Internet como meio de comunicação, criando tecnologias para que os clientes pudessem entrar em contato com o banco através da rede. Depois passaram a incorporar a realização de transações através da Internet, que caracteriza o Internet Banking.
Segundo o autor, os bancos investem em Internet não apenas por achar moderno, ou porque estão procurando ganhos de imagem. Acredita-se que a Internet consegue reduzir custos operacionais, já que uma agência virtual não possui despesas com pessoal, manutenção de terminais nem tampouco despesas com instalações. Um estudo realizado por um grande banco estatal do Brasil, publicado na Gazeta Mercantil(1997) concluiu que uma transação via Internet representa 20% do custo de uma transação realizada no caixa do banco.
No entanto, o trabalho de Diniz e Adorno(2000), mostra que os executivos de quatro grandes bancos que operam no Brasil acham que essa redução de custos ainda não está se concretizando, porque o número de transações ainda é baixo. Executivos de outros países têm a mesma opinião (Gallego, 1998)
Os bancos têm papel importante no desenvolvimento tecnológico do país, como afirma Lema (1999). O autor coloca que a automação bancária começou no Brasil na década de 60 nos sistemas administrativos das agências. Na década de 70 a automação chegou aos caixas e em 80 as informações de saldos de contas e todas as transações efetuadas eram totalmente gerenciadas por computadores.
Logo depois surgiram as redes de comunicação integrando as agências e permitindo transações em tempo real e em seguida os caixas eletrônicos.
Em 1994 começaram a funcionar as agências virtuais e de lá para cá os bancos procuram se superar em serviços e informação disponíveis a seus clientes.
Além da diminuição de custo já mencionada os bancos conseguem com a Internet transformar as agências em centros de negócios, mais voltadas a operações complexas ou aconselhamento dos gerentes. As tarefas mais simples como consultas e transferências podem ser feitas através da agência virtual.
Outra boa razão para o uso da Internet é a possibilidade de maior abrangência de cliente, já que se pode acessar o site do banco de qualquer ponto do mundo.
Em seu estudo sobre o uso da web pelos bancos, Diniz(2000) verifica diversos níveis de utilização da web em 1998 para divulgação, realização de transações bancárias e relacionamento com o cliente.
Em relação à divulgação, a totalidade dos bancos utiliza as ferramentas básicas e a maioria se utiliza de métodos de divulgação intermediários como links e ferramentas de busca.
Quando se trata de realização de transações bancárias, pouco era feito.
Curiosamente operações mais básicas como solicitação de cartões e abertura de contas estavam menos presentes do que operações consideradas pelo autor como intermediárias (saldos, transferências), que envolviam manipulação de fundos. No entanto os dois tipos de transação eram efetuados por cerca de 20%
dos bancos pesquisados.
O estudo de Diniz(2000) aponta ainda que os bancos brasileiros oferecem o básico em termos de relacionamento com o cliente. Serviços básicos de relacionamento incluem, por exemplo, emails e formulários para que o cliente entre em contato com o banco. Num nível mais avançado estaria todo e qualquer serviço que quando prestado pudesse informar ao banco características do cliente como, por exemplo, a solicitação de um empréstimo.
De acordo com os resultados do estudo poucos são os bancos que se alimentam continuamente de informações sobre o perfil do cliente e/ou utilizam essas informações de maneira efetiva.
Segundo matéria publicada na Gazeta Mercantil (2000) os bancos brasileiros estão procurando agora investir também em provimento de acesso gratuito à Internet, buscando com isso atrair mais clientes. Um dos bancos
pioneiros conseguiu, através de provimento de acesso gratuito, aumentar de 1,5 mil para 2,8 mil o número de novas contas abertas diariamente.
Alguns bancos também estão se integrando a outras empresas através da Internet, o chamado e-banking corporativo. Este serviço é prestado a outras empresas através do espaço virtual. Esse tipo de serviço difere do serviço prestado às pessoas físicas por demandar uma estruturação do banco que permita a integração deste com seus clientes.
Outra boa oportunidade para os bancos está em aproveitar a insegurança do internauta brasileiro nas transações eletrônicas. A maioria deles ainda não se sente segura em fornecer o número de seus cartões. Alguns bancos brasileiros já lançaram carteiras eletrônicas que garantem o pagamento seguro do consumidor de suas compras pela Internet.
O banco que mais vem se destacando em operações na Internet possui também um shopping virtual com 140 lojas já em operação, 50 mil compradores cadastrados e 470 lojas cadastradas. Outro produto do banco que vem fazendo bastante sucesso é uma área de investimentos onde o cliente pode aprender sobre a melhor forma de investir, fazer aplicações financeiras e comprar e vender ações.
Beting(2000) coloca que os negócios do e-banking ainda serão mais acelerados pela banda larga e pelo padrão Wap, que permite acesso a Internet através de celulares.
Alguns pontos devem ser observados pelos bancos para que consigam oferecer bons serviços e com isso maximizem seu desempenho na Internet:
- Oferecer informações: o cliente deve encontrar informações básicas (localização de agências, tarifas, produtos e serviços) e
também mais avançadas (dicas de investimento, links para bolsas de valores, análises gráficas) de forma bastante simples e clara.
- Prestar um serviço completo: desta forma o cliente é servido com comodidade, sem precisar recorrer aos meios fora da internet para confirmar depósitos, transferências,etc. É importante que o cliente consiga fazer o maior número de transações possível sem sair do computador.
- Conhecer o cliente: isso aumenta as chances de o banco servi-lo bem. Esse conhecimento não é simples de ser conseguido nem utilizado. Pode-se optar por pesquisas e enquetes no site do banco, preenchimento de formulários de cadastro que peçam algumas informações extras como preferência de notícias, hábito de compras na Internet. Pode-se também estudar a movimentação bancária do cliente, procurando identificar os investimentos feitos, frequencia de saques. Esse tipo de conhecimento dá ao banco a possibilidade de oferecer produtos apropriados para cada perfil de cliente, aumentando com isso sua satisfação. O conhecimento dos seus clientes também pode fazer com que o banco identifique uma necessidade e decida oferecer um novo produto ou serviço, se antecipando a concorrência e com isso aumentando suas chances de ganhar mais clientes.
3. Metodologia
3.1. A Pergunta da Pesquisa
Essa pesquisa teve como objetivo básico responder às seguintes perguntas:
• É possível segmentar os participantes da pesquisa de acordo com o seu nível de Formalização do Planejamento, Direcionamento de seus Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro, Planejamento para Internet, Utilização da Internet e Resultados Obtidos com a Internet?
• Qual a relação existente entre a o Resultado Obtido com a Internet, a Utilização de Internet, o Planejamento para Internet, o Direcionamento para o Futuro, o Direcionamento dos Recursos Humanos e o Grau de Formalização do Planejamento do Banco ?
Para tal, definiu-se o conjunto de hipóteses que se segue.
3.2. As Hipóteses
• H0,1 – Não existem segmentos estatisticamente diferenciados quanto aos escores fatoriais de Formalização do Planejamento, Direcionamento de Recursos Humanos, Direcionamento para o Futuro, Planejamento para a Internet, Utilização da Internet e Estratégia para Internet;
• H0,2 – Não existe função de classificação estatisticamente significante que discrimine os bancos participantes da pesquisa em categorias, de acordo com os fatores definidos.
• H0,3 – O Direcionamento dos Recursos Humanos não é influenciado pelo Nível de Formalização do Planejamento do banco.
• H0,4 – O Direcionamento para o Futuro não é influenciado pelo Direcionamento dos Recursos Humanos nem pelo Nível de Formalização do Planejamento do banco.
• H0,5 – O Planejamento para Internet não é influenciado pelo Direcionamento para o Futuro, nem pelo Direcionamento dos Recursos Humanos nem pelo Nível de Formalização do Planejamento do banco.
• H0,6 – A Utilização da Internet não é influenciada pelo Planejamento para Internet, nem pelo Direcionamento para o Futuro, nem pelo Direcionamento dos Recursos Humanos, nem pelo Nível de Formalização do Planejamento do banco.
• H0,7 – O Resultado Obtido com a Internet não é influenciada pela Utilização da Internet, nem pelo Planejamento para Internet, nem pelo Direcionamento para o Futuro, nem pelo Direcionamento dos Recursos Humanos, nem pelo Nível de Formalização do Planejamento do banco.
3.3. As Variáveis
Para o teste das hipóteses foram concebidas seis variáveis:
1. Nível de Formalização do Planejamento, adaptada do trabalho de Nogueira (1999), capturando os aspectos relativos à formulação do planejamento, do detalhamento e responsabilização pelos projetos de investimento, da seleção entre projetos e do controle gerencial ;
2. Direcionamento dos Recursos Humanos, adaptada do trabalho de Nogueira (1999), medindo a ênfase da área de R.H. para obter profissionais criativos e empreendedores, a avaliação de resultados associada à remuneração, e as questões de desenvolvimento e liderança.
3. Direcionamento para o Futuro, adaptada do trabalho de Nogueira (1999), avaliando a visão, sua comunicação, o alinhamento das ações de curto prazo, a dedicação dos executivos às questões estratégicas e a ênfase em receitas ao invés de despesas.
4. Planejamento para Internet, baseada no texto de Porter (1996),
compreendendo a sofisticação e formalização do processo assim como a riqueza de seu escopo.
5. Utilização da Internet, baseada nos trabalhos de Evans e Wruster(1999) e Venkatraman (1998), avaliando as questões de inteligência, aprendizado, oferta de serviços e flexibilidade no uso.
6. Resultado Obtido com a Internet, de acordo com Venkatraman e
Henderson(1998), abordando a possibilidade de reconfiguração da estratégia da empresa, assim como a dimensão dos benefícios.
Os dados foram coletados a partir de um questionário respondido via Internet pelos executivos de tecnologia da informação dos bancos participantes.
Ele foi pré-testado inicialmente com executivos da área e, logo a seguir, aplicado aos alunos da COPPEAD/UFRJ visando refinar o entendimento das questões envolvidas e eliminar itens redundantes ou conflitantes..
O questionário foi disponibilizado num site, onde os respondentes tinham acesso às perguntas mediante sua identificação e validação de uma senha.
O questionário foi estruturado com a maioria das respostas em escala do tipo Likert de 6 pontos. Nessas perguntas são feitas afirmações e as repostas correspondem ao nível de concordância com cada afirmação:
1. Discordo Totalmente;
2. Discordo Muito;
3. Discordo Pouco;
4. Concordo Pouco;
5. Concordo Muito;
6. Concordo Totalmente.
3.4. Plano Amostral
3.4.1 O Universo
O universo da pesquisa é o conjunto dos bancos comerciais e múltiplos que operam no Brasil, filiados à Febraban (Federação Brasileira de Bancos).
Para ilustrar, são descritas as características dos bancos filiados à Febraban, que contemplam, em ativos, mais de 95% do total dos bancos.
A distribuição dos bancos filiados à Febraban é apresentada nas tabelas que se seguem.
Distribuição dos Bancos Filiados à Febraban por Tipo e Controle
Tipo Comercial Múltiplo
Capital N % N %
Estrangeiro 14 53,8 0 0,0
Público Estadual 1 3,8 9 5,6
Público Federal 2 7,7 7 4,3
Privado Nacional 9 34,6 146 90,1
Total 26 100,0 162 100,0
Distribuição das Características dos Bancos Filiados à Febraban
Item Média d.p. Percentil 25 Percentil 50 Percentil 75
Agências 87 322 1 2 10,5
Patr.Líquido (mil reais)
484.298 1.190.048 32.842 127.712 354.037
3.4.2 A Amostra
O estudo utilizou uma amostra não probabilística, composta por 35 bancos.
Distribuição dos Bancos por Tipo e Controle
Tipo Comercial Múltiplo
Capital N % N %
Estrangeiro 2 50 0 0,0
Público Estadual 1 25 2 6,5
Público Federal 1 25 1 3,2
Privado Nacional 0 0 28 90,3
Total 4 100,0 31 100,0
Distribuição das Características dos Bancos Respondentes
Item Média d.p. Percentil 25 Percentil 50 Percentil 75
Agências 265 620 2 4 189
Patr.Líquido 1.070.682 1.960.896 48.813 203.395 992.063
3.4.3 A Unidade de Listagem
A unidade de listagem foi o conjunto de bancos operando no Brasil filiados à Febraban – Objetivamente falando – O Cadastro de Bancos Filiados à Febraban.
O questionário foi colocado na Internet e as instruções para seu preenchimento foram encaminhadas pela Febraban aos responsáveis pela área de Internet de todos os seus 188 bancos afiliados.
Os questionários foram preenchidos durante o período de um mês, havendo um acompanhamento das respostas imcompletas. Os bancos com questionários incompletos eram contactados para que voltassem ao site e finalizassem o preenchimento do questionário.
3.4.4 A Unidade Amostral
A unidade amostral foi o banco comercial ou múltiplo, filiado à Febraban.
3.4.5 A Unidade de Observação
A unidade de observação foi o principal executivo da Área de Tecnologia da Informação.
3.4.6 O Método Amostral
Dos 188 envios retornaram 35 questionários respondidos validamente (18%).
O método amostral foi não probabilístico, uma vez que todos os questionários válidos recebidos foram processados.
3.5. Procedimentos para Análise dos dados
Neste tópico são apresentados os procedimentos utilizados para a análise dos dados e testes das hipóteses.
Inicialmente foram realizadas análises descritivas dos dados, apresentando suas distribuições, médias e desvios padrão, através dos
procedimentos FREQUENCIES e BASIC TABLES do software SPSS (NIE, 1975).
O segundo passo foi a análise da confiabilidade das variáveis e, para essa avaliação será calculado o coeficiente Alpha de Crombach, que é, segundo Carmines e Zeller (1979) uma estimativa da correlação entre os valores obtidos por novas aplicações do teste, com o mesmo número de itens. De acordo com os autores, valores superiores à 0,60 são considerados aceitáveis para estudos exploratórios. Para estudos de natureza confirmatória o autor recomenda valores superiores a 0,80. Para esse cálculo será empregado o procedimento RELIABILITY do pacote estatístico SPSS(NIE, 1975).
O terceiro passo foi a realização das análises fatoriais, visando a redução do número de itens e o entendimento das dimensões correspondentes aos mesmos. O procedimento utilizado será o FACTOR do SPSS(NIE, 1975).
O quarto passo foi a aplicação da técnica de Cluster Analysis, a partir de um procedimento aglomerativo hierárquico para que sejam formados os conglomerados. O procedimento computacional foi o CLUSTER do pacote estatístico SPSS(NIE, 1975).
O quinto passo, que operacionaliza o teste da Hipótese 1 foi a realização de uma Análise de Variância Multivariada (MANOVA), tendo como variável independente, de nível de mensuração nominal, o Conglomerado (cluster) e como variáveis dependentes os fatores obtidos pelas Análises Fatoriais. O procedimento permite o teste multivariado da diferença de médias para os fatores nos clusters. São realizados os testes de Pillais, Hottelings e Wilks, cujos valores são convertidos aproximadamente para a estatística F, com a imediata verificação de seu nível de significância. Hair et all.(1995) fornece uma explanação completa do procedimento. Foi utilizado para a operacionalização desse passo, o procedimento MANOVA do pacote estatístico SPSS [68]. Nesta pesquisa H0 será rejeitada para p<0,05. Complementarmente foram realizados
