Proposta de modelo de seleção ponderada para definição de estratégias competitivas

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

Faculdade de Engenharia Mecânica

LEONARDO LEMOS DE CARVALHO

Proposta de modelo de seleção ponderada

para definição de estratégias competitivas

CAMPINAS 2017

LEONARDO LEMOS DE CARVALHO

Proposta de modelo de seleção ponderada

para definição de estratégias competitivas

Orientador: Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho

CAMPINAS 2017

Dissertação de Mestrado apresentada à Faculdade de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual de Campinas como parte dos requisitos exigidos para obtenção do título de Mestre em Engenharia Mecânica, na Área de Materiais e Processos De Fabricação .

ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO FINAL DA DISSERTAÇÃO DEFENDIDA PELO ALUNO LEONARDO LEMOS DE CARVALHO E ORIENTADA PELO PROF. DR OSWALDO LUIZ AGOSTINHO

... ASSINATURA DO ORIENTADOR

COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA

MECÂNICA

DEPARTAMENTO DE

ENGENHARIA DE MANUFATURA E

MATERIAIS

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO ACADEMICO

Proposta de modelo de seleção ponderada

para definição de estratégias competitivas

Orientador: Oswaldo Luiz Agostinho

A Banca Examinadora composta pelos membros abaixo aprovou esta Dissertação:

Prof. Dr. Oswaldo Luis Agostinho DEMM/FEM/UNICAMP

Prof. Dr. Antonio Batocchio DEMM/FEM/UNICAMP

Prof. Dr. Dr. Iris Bento da Silva EESC/USP/São Carlos

A Ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no processo de vida acadêmica do aluno.

Não basta saber, é preferível saber aplicar. Não é o bastante querer, é preciso saber querer.

Dedico este trabalho a meus pais, Maria do Carmo Capellini e Helio de Souza, que sempre foram meus maiores incentivadores e me apoiaram em todos os momentos de minha vida. Suas virtudes diante das situações que vivemos e exemplos de superação são maravilhosas.

Não poderia deixar de dedicar este trabalho ao meu orientador, Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho, que com sua paciência, dedicação e prestatividade guiou-me na direção da conclusão deste trabalho.

Este trabalho não poderia ser terminado sem a ajuda de diversas pessoas às quais estendo minha homenagem:

À DEUS pela graça da vida, de sua força, proteção e iluminação no aprimoramento de meus conhecimentos para que eu possa estar o mais próximo possível de minha melhor versão como indivíduo.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Oswaldo Luiz Agostinho, à luz de quem foi acolhido como seu orientado e pude através de sua sabedoria trilhar o caminho que me conduziu até esta etapa e adiante, para seguir nesta jornada. Guardarei comigo sua conduta humana e profissional como exemplo a se inspirar.

Aos colegas que tive oportunidade de estar em contato quando da tradução do objetivo desta dissertação em realidade contando com suas preciosas contribuições.

Aos amigos que aportaram de seu tempo e dedicação em apoiar-me nos momentos mais difíceis desta caminhada.

Agradeço também ao Prof. Dr. Olívio Novaski e Prof. Dr. Rosley Anholon pelas valorosas contribuições que tive o privilégio de receber no exame de qualificação.

Agradeço, antecipadamente, aos membros da banca de defesa, que dispuseram de seu tempo e dedicação na análise deste trabalho.

Neste trabalho foi proposto um Modelo de Seleção Ponderada para Definição de Estratégias Competitivas, que contempla um conjunto de aspectos dos ambientes de negócios: estratégias comuns, aplicáveis a maioria dos empreendimentos, e atributos relacionados aos ambientes de negócios.

No ponto de vista da pesquisa, caracteriza-se pela abordagem qualitativa-quantitativa, baseada na coleção de bases de conhecimento existentes, avaliando-se através do estado da arte do tema a manifestação de lacuna de conhecimento de aplicação holística de decisão multicritérios na competitividade organizacional.

Conforme os objetivos da pesquisa descritiva, utilizaram-se de técnicas para obtenção e tratamento de dados modelando destarte um modelo capaz de responder de maneira visual o impacto da aplicação ou manutenção de dada estratégia nos ambientes de negócios.

Neste sentido, identificou-se e desenvolveu-se um questionário contendo estratégias e atributos que, quando conjugados, podem representar a dinâmica de um empreendimento.

Este conjunto de aspectos foi aplicado em campo conforme objetivos da pesquisa-ação e os resultados foram a identificação de estratégias que impactaram de forma abrangente o ambiente de negócios. Demonstrou de forma hierárquica as iniciativas que poderão alocar recursos financeiros e/ou humanos em planos de ação para a manutenção ou melhora do estado competitivo da organização.

O modelo proposto neste trabalho pode ser aplicado para empreendimentos de diferentes portes e configurações para melhora de seu Planejamento Estratégico e tem como pré-requisito a identificação dos aspectos que serão considerados como aplicáveis pelos tomadores de decisão.

Palavras-chave: Competitividade Organizacional, Modelos de Tomada de Decisão

In this work, proposed a Weighted Selection Model for Competitive Strategies Definition, which contemplate a set of aspects of the business environments: common strategies, applicable to most enterprises and attributes related to business environments.

In the research point-of-view, characterizes by the qualitative-quantitative approach, based on the collection of existing knowledge bases, evaluating through State-of-the-Art of the theme to express the gap of knowledge of holistic application of multi-criteria decision on organizational competitiveness.

As the objectives of descriptive research, techniques for acquisition and data processing applied thus modelling a method capable of responding visually the impact of implementation or maintenance of a given strategy in the business environment.

In this sense, identified and developed a questionnaire containing strategies and attributes that, when combined, can represent the dynamics of an enterprise.

This set of aspect applied in the field as action-research objectives and the results of this application were the identification of strategies that influenced comprehensively the business environment. It demonstrated hierarchically initiatives that can allocate financial and/or human resources and/or in action plans for maintenance or improvement of the Competitive State of the organization.

The model proposed can be applied to enterprises of different sizes and configurations to improve its strategic planning and has as prerequisite the identification of aspects that will be considered as applicable by decision-makers.

Key Words: Organizational Competitiveness, Multi-criteria Decision-making Models,

Figura 2.1 Evolução dos conhecimentos aplicados em organizações 32 Figura 2.2 Organizações nas Eras Empresarial e do Conhecimento 34

Figura 2.3 Dimensões do conhecimento 37

Figura 2.4 Dinâmica entre meio e sistema de negócios 40

Figura 3.1 Exemplo de hierarquias AHP para decisão de estratégia de manutenção 59 Figura 3.2 Hierarquia AHP para decisão de priorização de atos de bem-estar social 60 Figura 3.3 Ranking de Estratégias e escalas de importância 67

Figura 3.4 Encadeamento lógico da Metodologia de Foco 68

Figura 3.5 Padrões de matriz 69

Figura 3.6 Análise de aplicações de MCDM em competitividade organizacional 72 Figura 3.7 Evolução de publicações sobre competitividade organizacional por década 74

Figura 3.8 Conceito do modelo proposto 80

Figura 3.9 Exemplo de pergunta do questionário dos avaliadores e correlação com MF 82 Figura 3.10 Exemplo de pergunta auxiliar sobre a organização 83

Figura 3.11 Atributos e Subatributos do Ambiente Externo 84

Figura 3.12 Atributos e Subatributos do Ambiente Interno 84

Figura 3.13 Critério para geração de escores - eixo atributos 85 Figura 4.1 Distribuição de avaliadores por área de atuação 97 Figura 4.2 Posição hierárquica dos avaliadores na organização 98 Figura 5.1 Correlação entre produto de vetores AHP e escalas de importância MF 113

Tabela 1.1 Tabulação da literatura aplicada neste trabalho 29 Tabela 3.1 Exemplo de Matriz Inicial AHP para comparação entre pares 61 Tabela 3.2 Matriz de comparação entre os critérios principais 62 Tabela 3.3 Matriz de comparação a respeito do critério principal Custo 63 Tabela 3.4 Matriz de comparação a respeito do subcritério Custo de Estoque 63 Tabela 3.5 Exibição da Normalização dos julgamentos dos principais critérios 64

Tabela 3.6 Índices de Consistência Aleatória 65

Tabela 3.7 Distribuição de referências nas bases de dados selecionadas 72 Tabela 3.8 Distribuição de obras por área do conhecimento 73

Lista de Equações

Equação 3.1 Comparação de pares 63

Equação 3.2 Relação de Consistência 64

Equação 3.3 Índice de Consistência 65

Equação 4.1 Matriz W de Shapiro e Wilk 93

Equação 4.2 Coeficiente alfa de Cronbach 94

Quadro 3.1 Métodos MCDM Comumente Utilizados 53 Quadro 3.2 Forças e Fraquezas de Métodos MCDM Selecionados 54 Quadro 3.3 Estudos demonstrando “rank reversal” para métodos MCDM 55

Quadro 3.4 Escala para comparação de alternativas 58

Quadro 3.5 Exibição do Vetor de Prioridade para os principais critérios 64 Quadro 3.6 Enfoque das obras por área do conhecimento no estado da arte 75

Quadro 3.7 Sequência de atividades do modelo proposto 87

Quadro 4.1 Estatísticas de confiabilidade - Alfa de Cronbach 94 Quadro 4.2 Testes KMO e Bartlett utilizados em análise fatorial 96

Quadro 5.1 Escores agregados das estratégias 103

Quadro 5.2 Método AHP Nível Superior – Estratégias: Tabela Alternativas Critérios 103 Quadro 5.3 Método AHP Nível Superior – Estratégias: Escores 104 Quadro 5.4 Método AHP Nível Superior – Estratégias: Julgamento de Valor 104 Quadro 5.5 Método AHP Nível Superior – Estratégias: Escala de Julgamentos 104 Quadro 5.6 Método AHP Nível Superior – Estratégias: Quadro Normalizado I 105 Quadro 5.7 Método AHP Nível Superior – Estratégias: Quadro Normalizado II 105 Quadro 5.8 Método AHP Nível Superior – Estratégias: Vetor de Prioridade 105 Quadro 5.9 Método AHP Nível Superior – Estratégias: Análise de Consistência 106 Quadro 5.10 Método AHP Estratégias: Análise de Consistência Consolidado 106 Quadro 5.11 Método AHP Estratégias: Vetores de Prioridade 107 Quadro 5.12 Método AHP: Escores agregados dos subatributos 108 Quadro 5.13 Método AHP Nível Superior – Atributos: Tabela Alternativas Critérios 108

Quadro 5.16 Método AHP Nível Superior – Atributos: Escala de Julgamentos 109 Quadro 5.17 Método AHP Nível Superior – Atributos: Quadro Normalizado I 109 Quadro 5.18 Método AHP Nível Atributos – Estratégias: Quadro Normalizado II 109 Quadro 5.19 Método AHP Nível Superior – Estratégias: Vetor de Prioridade 110 Quadro 5.20 Método AHP Nível Superior – Atributos: Análise de Consistência 110 Quadro 5.21 Método AHP Subatributos: Análise de Consistência Consolidado 110 Quadro 5.22 Método AHP Estratégias: Vetores de Prioridade 111 Quadro 5.23 Demonstração do desdobramento subatributos versus estratégias 112 Quadro 5.24 Principais Estratégias e seus impactos nos ambientes empresariais 116

AHP - Analytic Hierarchy Process

AIJ - Aggregation of Individual Judgments AIP - Aggregation of Individual Priorities CI - Consistency Index

CR - Consistency Ratio

EFQM - European Foundation for Quality Management ELECTRE - Elimination Et Choix Traduisant la Realité LFA - Loss Function Approach to group aggregation MAUT - Multi-attribute utility theory

MBNQA - Malcolm Baldrige National Quality Award MCDM - Multi-Criteria Decision Making

MEG - Manual do Modelo de Excelência da Gestão MF - Metodologia de Foco

PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade QFD - Quality Function Deployment RI - Random Consistency Ratio SAW - Simple Additive Weighting

TOPSIS - Technique for the Order of Prioritisation by Similarity to Ideal Solution UTA - Utilités Additives

VIKOR - Visekriterijumska Optimizacija I Kompromisno Resenje WPM - Weighted Product Method

1INTRODUÇÃO 18 1.1 Contexto 18 1.2 Justificativa 19 1.3 Apresentação do tema 20 1.4 Formulação do problema 21 1.5 Formulação de hipóteses 22 1.6 Objetivos 23 1.6.1 Objetivo principal 24 1.6.2 Objetivos específicos 24 1.7 Desenvolvimento do estudo 25

1.8 Organização dos capítulos e conteúdo do trabalho 28

2 LEVANTAMENTO DO ESTADO DA ARTE 30

2.1 Definições acerca de organizações, caracterizações e evoluções 30 2.2 Definições acerca de competitividade e suas caracterizações 37

2.3 Atributos da competitividade 41

2.3.1 Atributos do ambiente externo 42

2.3.2 Atributos do ambiente interno 44

2.4 Definições acerca de estratégias e suas caracterizações 46

2.5 Métodos de tomada de decisão 50

3 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DO MODELO 52

3.1 Apresentação e comparação de métodos considerados 52

3.1.1 Método AHP 55

3.1.2 Metodologia de foco 65

3.2 O Estado da Arte em uso de MCDM para competitividade organizacional 69

3.3.3 Estruturação de dados 81

3.3.4 Estruturação da sequência de execução 86

4 APLICAÇÃO 89

4.1 Caracterização do perfil da organização 89

4.2 Caracterização da amostra e aquisição de dados 90

4.3 Caracterização do tratamento estatístico das avaliações 92

4.4 Caracterização do perfil dos avaliadores 96

5 RESULTADOS E DISCUSSÕES 100

5.1 Resultados do estágio 1 aquisição de dados 100

5.2 Resultados do estágio 2 aplicação do método AHP 101

5.2.1 Apuração de vetores de prioridades estratégicas 101

5.2.2 Apuração de vetores de prioridades dos subatributos 108 5.3 Resultados do estágio 3 aplicação da metodologia de foco 112

5.4 Resultados do estágio 4 aplicação do modelo 113

5.5 Discussão sobre os resultados 115

6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE PRÓXIMOS TRABALHOS 119

6.1 Conclusões 119

6.2 Sugestões para próximos trabalhos 122

Referências 124

APÊNDICE A – Termo de Consentimento para Projeto de Pesquisa 141

APÊNDICE B – Questionário: Dados Socioeconômicos dos Avaliadores e da

Organização 143

APÊNDICE C – Questionário: Avaliações sobre a Organização 145

APÊNDICE F – Tabulação do Questionário: Avaliações sobre a Organização 161

APÊNDICE G – Tabulação do Levantamento Documental: Atributos 174

APÊNDICE H – Aplicação da Método AHP: Estratégias 176

APÊNDICE I – Aplicação da Método AHP: Subatributos 187

APÊNDICE J – Aplicação Prioridades na Tabela Base 198

APÊNDICE K – Matriz de Seleção Ponderada para Definição de Estratégias

1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo apresenta-se o contexto no qual se insere este trabalho de pesquisa, a justificativa para a escolha do tema, a problemática de pesquisa, os objetivos geral e específico e a organização dos capítulos que compõem este trabalho.

1.1 Contexto

Segundo Drucker (2009) a sociedade se arranja ao longo dos anos influenciada por mudança de valores, estruturas sociais e políticas e visão de mundo, enfatizando que os filhos nascidos nos dias de hoje nem mesmo conseguiriam imaginar como viveram seus avós ou pais sem os recursos existentes. E é esta realidade que influencia diretamente na maneira com que as empresas realizam seus negócios e direcionam suas atividades.

A crescente competição entre as empresas no intuito de alcançar mercados ainda maiores e para se manter ativo dentro dele exige cada vez mais a eficiência e a eficácia em suas operações. Portanto, percebe-se a necessidade das empresas de formularem suas estratégias de negócio baseando-se na perspectiva do conhecimento, buscando sempre resultados cada vez melhores com intuito de se manter vivo no mercado em que atua.

Conhecer o próprio negócio é uma peça fundamental para ser capaz de gerar diferencial na obtenção de vantagens competitivas, pois segundo pesquisou Hoffmann (2009), o conhecimento é um ativo nas empresas. Por sua vez as que não souberem quais são os seus conhecimentos agregados estarão fadadas ao fracasso, pois não sobreviverão num mercado exigente e extremamente competitivo.

Sabida a importância do conhecimento dentro das empresas, há a necessidade da capacitação deste ativo em suas operações. As empresas que desejam ser competitivas no mercado globalizado devem estimular seus colaboradores a se empenharem, na implementação de melhorias e transformações mais radicais na gestão empresarial.

O uso do termo competitividade remonta ao final do século XV em publicações científicas daquela época conforme mencionado por Licoppe e Deraedt (2002) , e sua origem no latim

estar competitivo; tema este de crescente interesse acadêmico como notado já nos anos 1990 por Waheeduzzaman e Ryans Jr (1996) e por estes reconhecido quanto a seu tratamento de forma não consolidada em razão de diferentes interpretações, contribuições de autores de diversas disciplinas.

Estes autores apresentaram seus conceitos, entendimentos, postulações sobre o tema, desde seu conceito mais amplo – competitividade entre nações; até na visão do micro espaço ocupado pelo assunto – nas relações entre indivíduos e organizações, ou seja, permitindo seu uso para inúmeros propósitos.

1.2 Justificativa

A análise do ambiente competitivo não é um exercício estático, pois está relacionada diretamente a volatilidade que influencia seu comportamento ao longo de sua existência. Rever planejamento estratégico periodicamente é vital para o processo preventivo que mantém de forma proativa a saúde da empresa.

Porter (2004) afirmou que a competitividade é a “manifestação na sofisticação de empresas e a qualidade do seu ambiente de negócios” e questionou a capacidade dos gestores em objetivar a melhor seleção estratégica, e as reformas importantes e necessárias a fim de aumentar a produtividade e a prosperidade.

Devido a esta importância, vários estudiosos apostaram seus esforços no entendimento desse fenômeno, tanto que alguns focaram seus esforços na construção de conhecimentos sobre fatores influenciadores de transição entre fases.

Chesbrough e Rosenbloom (2002) estudaram estudos relatados na formação de custos entre partes de uma organização, cadeia de suprimentos e desenvolvimento de produtos e de igual modo Kim e Mauborgne (2005) verificaram a construção de parcerias e desenvolvimento de novas tecnologias.

Outros, por sua vez realizaram seus estudos sobre fatores intangíveis, como por exemplo: criatividade publicado por Nonaka, Von Krogh e Aben (2001), criação, transformação e gestão do conhecimento conforme Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2000), Bukowitz e Williams (2002) e Senge (2006).

Ulrich e Lake (1991) mencionaram que a liderança deve ser capaz de compreender a empresa como um todo, ou seja, possuir visão holística de suas ações, estimuladas pela agregação de fatores externos como condições de negócios, clientes e competidores, e dos fatores internos para promoção de alinhamento das práticas junto aos colaboradores, fornecedores e até clientes resultando em mudanças na cultura dos indivíduos e da organização como um todo visando à final geração de vantagem competitiva.

Conforme exposto, destaca-se a capacidade dos dirigentes em apurar o estado da organização frente aos estímulos provenientes dos ambientes interno e externo, sendo o resultado desta reflexão o planejamento de ações e atividades estratégicas para a manutenção ou melhora de sua eficiência frente seus mercados de atuação.

Observa-se também a necessidade de proposta para mapeamento dos aspectos envolvidos no processo decisório e endereçar a lacuna existente quanto ao modelo aplicável fundamentado na gestão do conhecimento, ativo próprio da Organização, através de sua aquisição, tratamento sistêmico, análise, expressão e capacidade de compreender a extensão das decisões, foco principal desse trabalho.

1.3 Apresentação do tema

O tema “Proposta de Modelo de Seleção Ponderada para Definição de Estratégias Competitivas” busca contribuir com a apresentação de ferramenta para visualização sistêmica de seus resultados gerados através do imbricamento dos julgamentos de estratégias e atributos. Dessa forma, preenchendo a lacuna na literatura de um modelo com fatores ponderados, que possam ser aplicados na avaliação do impacto temporal de decisões no estado competitivo pretendido.

O modelo sugerido promove a visão holística através de saída gráfica para visualização do impacto de decisões estratégicas, fundamentada na consolidação de aplicação de práticas existentes e que aplicados em conjunto complementam-se sinergicamente, aprimorando a capacidade de decisão e alocação de recursos.

A escolha da Análise Hierárquica de Processos - AHP - como gerador de vetores de prioridades das estratégias e dos subatributos dos meios interno e externo para a

competitividade deve-se a sua capacidade de relacionar em escalas absolutas os julgamentos de critérios tangíveis e intangíveis.

Fundamenta-se em axiomas de julgamentos recíprocos, elementos homogêneos, estruturação dependente de hierarquia ou avaliações, e, expectativa de classificação de ordens, abordando mensuração multidimensionais em escala unidimensional de prioridades, conforme definido por Saaty (2005).

Por sua vez, a escolha da Metodologia de Foco (MF) para imbricamento dos julgamentos entre estratégias e subatributos deve-se pelo fato desta correlacionar, balancear e estabelecer destaque entre fatores do ambiente de negócios, resultando em saída gráfica em forma de radar a abordagem para sustentar ações do Planejamento Estratégico na alocação de recursos segundo Agostinho, Batocchio e Silva (2012).

A relevância do tema justifica-se na importância do impacto de ações estratégicas das Organizações como fator de manutenção e/ou transformação de seu estado competitivo frente aos estímulos internos e externos nos ambientes onde desempenha ou poderá desempenhar sua atividade.

1.4 Formulação do problema

A formulação do problema de pesquisa apresentada neste trabalho refere-se à elaboração da pergunta de pesquisa, ou seja, conforme definiu Appolinário (2012), “trata-se da especificação maior do tema, em forma de pergunta: a questão que o pesquisador deseja ver respondida na conclusão de sua pesquisa”.

O objeto da questão central do problema refere-se à determinação, classificação e qualificação dos aspectos nos atributos e estratégias aplicáveis na manutenção e/ou aprimoramento da competitividade de uma dada organização respondidos através das perguntas:

1. “Por que desenvolver e formalizar um modelo de mapeamento do impacto nos aspectos ambientais quanto a abrangência de uma decisão estratégica numa dada Organização? ”

2. “Como mapear as práticas atuais e/ou desejáveis de uma Organização para construir um modelo abrangente de impacto de suas decisões estratégicas? ”

Esta pesquisa considerou estas lacunas mencionadas na aplicação da temática nos recursos humanos, físicos, financeiros e institucionais, as teorias disponíveis para endereçar sua solução.

Definiram-se situações de contorno como aqueles que se expressam no meio de aplicação do modelo proposto, advindos das interpretações descritas nos estados de giro de conhecimento e experiência individual e coletiva do corpo avaliador e que pode, em diferentes graus e níveis de maturidade, contribuir com leituras que influenciem de modo significativo o sucesso da análise, e em último estado, a resultante do modelo em si, da aplicação para desdobramento na tomada de decisão pelos conselhos consultivos e ou líderes a frente da vocação do negócio.

1.5 Formulação de hipóteses

Compreende-se por elaboração de hipóteses as suposições provisórias, passíveis de verificação, geradas a partir da indagação do nexo casual ou frequência de acontecimentos, e comprováveis através da investigação das relações de dependência ou associação de variáveis. Gil (2010) definiu que nas pesquisas exploratórias, onde o objetivo é a descrição de determinado fenômeno ou características de um grupo, prescinde-se a formulação de hipóteses iniciais, podendo estas manifestar-se durante o progresso da investigação.

Appolinário (2012) relatou que as pesquisas descritivas de levantamento se alheiam desse instrumento.

A proposta de estabelecer um Modelo de Seleção Ponderada para Definição de Estratégias Competitivas, pautado pela identificação e conjugação dos atributos e estratégias aplicáveis aos empreendimentos, é inicialmente de caráter descritivo, pautada nos procedimentos de levantamento, e não de indagação, portanto, prescinde da formulação de hipóteses, conforme preconizado por Gil (2010) e Appolinário (2012).

1.6 Objetivos

Para iniciar-se o detalhamento desse trabalho, relembra-se a definição do termo competitividade organizacional conforme construções históricas alinhadas ao objetivo proposto:

Evidencia-se a realidade dos empreendimentos que são pressionados para a aquisição de vantagem competitiva. Trata-se de fator importante, para no mínimo, manterem–se vivos em seus mercados. Por isso buscam, através da correlação entre as estratégias e seus atributos internos e externos, essas vantagens, e dessas promover liderança a fim de potencializar sua lucratividade.

Desse modo, o objetivo da presente dissertação é preencher a lacuna existente quanto a um modelo que demonstre a extensão do impacto de decisões estratégicas nos atributos correlacionado aos ambientes organizacionais.

“A competitividade é relativa e não absoluta, dependendo dos valores dos acionistas e clientes, solidez financeira, que determina a capacidade de agir e reagir dentro do ambiente competitivo e o potencial das pessoas e tecnologia para introduzir as mudanças necessárias para sustentar o equilíbrio entre estes fatores de natureza conflituosa” - Feurer e Chaharbaghi (1994)

“Competitividade pode ser compreendida como a capacidade de revisão contínua de suas estratégias de competição, obtendo posição favorável nos mercados onde atua. Consequentemente, deverá ter condições de gerar lucros mais elevados do que a média das empresas do mercado de atuação, operando de modo sustentável, com qualidade, velocidade e flexibilidade” - Agostinho, Batocchio e Silva (2008)

“Competitividade relaciona-se com a eficácia de uma organização no mercado em relação a outras organizações semelhantes que oferecem produtos ou serviços similares (...) sendo fator importante para determinar se uma empresa prospera, sobrevive ou falha” - Stevenson (2014)

Para tanto, utilizar-se-á questionário contendo práticas estratégicas comuns e formulário para apuração de atributos, amparados pelo levantamento bibliográfico, de uso comum e aplicáveis a grande maioria dos empreendimentos.

Abrange-se nesta proposta os empreendimentos de diferentes origens, desde os baseados no campo governamental, passando pela iniciativa privada até ao terceiro setor.

Pretende-se que o responsável pelo papel de tomada de decisão ou outra parte interessada, obtenha visão holística do impacto de suas medidas (decisões estratégicas) nos atributos dos ambientes da organização (interno e externo) permitindo a promoção da melhora na eficiência organizacional, adequada alocação de recursos financeiros e humanos, e manutenção ou ampliação de seu estado de competitividade.

Frente ao propósito de buscar respostas aos problemas desse trabalho, o autor sugere os seguintes objetivos:

1.6.1 Objetivo principal

O objetivo principal é desenvolver um modelo de seleção ponderada para definição de estratégias competitivas.

Contemplará um conjunto de aspectos ambientais: estratégias comuns, aplicáveis a maioria dos empreendimentos, e atributos relacionados aos ambientes de negócios

O modelo deverá ser capaz de expressar visualmente a abrangência da aplicação destas iniciativas nos aspectos ambientais de uma dada organização, utilizando-se de critérios de priorização de múltiplos critérios e metodologia de foco.

1.6.2 Objetivos específicos

Para atingir o objetivo geral, o trabalho terá os seguintes objetivos específicos:

a) Identificar, através do levantamento do estado da arte, modelos de tomada de decisão utilizados para priorização na aplicação de ações e recursos;

b) Detectar rol de estratégias e atributos aplicáveis na dinâmica do estado atual e/ou futuro de empreendimentos diversos;

c) Aplicar o novo modelo e contrastar os resultados obtidos em campo com referencial teórico relacionado da competitividade organizacional;

d) Verificar se os elementos teóricos propostos aplicam-se na prática, realizando um estudo de caso e consequente validação da aderência;

e) Contribuir com o estado da arte na área de modelos de tomada de decisão multicritérios no contexto do planejamento estratégico para a competitividade organizacional.

1.7 Desenvolvimento do estudo

A caracterização das práticas de estudo para desenvolvimento da proposta e os processos envolvidos para aquisição, tratamento e elaboração dos dados de pesquisa são descritas neste tópico.

Segundo Gerhardt e Silveira (2009) pesquisa é o processo científico investigatório para resposta de problemas, teóricos ou práticos, por razões intelectuais manifestos pela satisfação em conhecer ou práticas com vista a executar um processo de maneira mais eficaz.

A pesquisa desenvolveu-se através da descrição alinhada do problema frente ao resultado esperado conforme Silva e Menezes (2005), e permite ao proponente, de forma estruturada, validar ou não os objetivos e hipóteses propostas. Portanto é possível categorizá-la em básica, como aquela onde novos conhecimentos são adicionados, mas sem aplicação prática prevista, ou, como aplicada, onde direcionam-se conhecimentos na solução prática e dirigida de problemas específicos.

A forma de abordagem científica permite classificar dois tipos de pesquisa: qualitativa e quantitativa. Sendo assim, Silva e Menezes (2005) definem:

a) Pesquisa quantitativa como aquela onde resultados tangíveis manifestam-se pela possibilidade de mensuração e classificação absoluta dos aspectos e suas interferências, notadas no uso de recursos e técnicas do processo estatístico.

b) Pesquisa qualitativa por sua vez se caracteriza primordialmente pela ausência de grandezas e medidas numéricas, esvaziando por sua vez a possibilidade de análises

estatísticas e, portanto, baseada na interpretação dos fenômenos encerrados ou manifestados e seus significados conforme Dias (2000).

Minayo (1994) apresentou que as relações entre ambas abordagens demonstram que de fato as duas metodologias não são conflitantes e podem ser integradas numa mesma análise, pois o método qualitativo melhor reflete o reconhecimento de padrões em situações particulares, grupos e universos simbólicos; e que o método quantitativo pode conduzir o pesquisador à escolha de um problema específico presenciado por uma organização e, a partir desse, analisar toda a complexidade envolvida através de métodos e técnicas qualitativas.

Quanto aos objetivos da pesquisa, segundo Marconi e Lakatos (2008) e Gil (2010) esta pode classificar-se, dentre outras, em:

a) Exploratória: reveste-se da cuja finalidade de gerar maior familiaridade com o assunto a ser investigado e através desse orientar a fixação dos objetivos e a consequente formulação das hipóteses;

b) Descritiva: os fatos são observados, registrados e analisados sem que exista a interferência do pesquisador. Uma das características desta é a utilização de técnicas padronizadas para obtenção dos dados a serem analisados, através de questionário e observação sistemática;

c) Explicativa: a motivação central é a explicação de fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência de fenômeno apreciado na resultante do objeto de pesquisa através da determinação de sua razão.

Gil (2010) afirmou que os procedimentos técnicos utilizados para consecução da atividade de pesquisa devem ser fundamentados a partir das etapas ocorridas pela reflexão do ideal teórico versus a expressão dos dados da realidade.

A este dá-se o nome de delineamento, a partir do qual classificam-se pelas sequências lógicas, procedimentos de coleta e tratamento de dados e potenciais atividades que o pesquisador poderá perseguir para validação de sua proposta. A saber, o mesmo autor relaciona como principais métodos de delineamento:

1. Baseados na coleção de bases de conhecimento formais existentes:

a) Bibliográficos: consiste pela coleção a partir de literatura já publicada, destacando-se em maior porção por livros e artigos científicos;

b) Documental: consiste pela coleção a partir de dados dispersos que deverão receber tratamentos investigatórios investidos de maior rigor analítico e estatístico.

2. Baseados na investigação de personagens e fenômenos:

a) Experimental: consiste nos efeitos em dado objeto de estudo a partir da delimitação de fatores de influência (aspectos), meios e métodos de controle e observação;

b) Levantamento: caracterizado pela verificação direta das personagens cujo comportamento se deseja conhecer;

c) Estudo de caso: observado pela profunda e exaustiva investigação de um ou poucos objetos para obtenção de conhecimento amplo e detalhado;

d) Ex-post-fact: quando aplicado após a manifestação dos fatos sem controle sobre as variáveis, destaca-se a espontaneidade analisada;

e) Pesquisa-Ação: realizada em forma de ação planejada, em estreita cooperação ou participação dos pesquisadores e participantes da situação analisada para o endereçamento de uma causa e/ou problema coletivo;

f) Pesquisa Participante: difere da pesquisa-ação pela delimitação da primeira como ciência popular e desta última como ciência dominante, sendo notado por Gil (2010) como afetada em sua entrega de resultados pelo impacto de fatores sociais que garantem a manutenção do sistema estabelecido.

Segundo Mota (2010), o estudo é classificado análogo ao tempo para aquisição de dados e pelo número de momentos, interações ou seleções de pontos na escala do tempo para coleta de dados delimitando sua abrangência em:

a) Estudos transversais ou seccional são definidos pela comparação de indivíduos e/ou

situações diferentes num mesmo momento, traduzindo o estado instantâneo da leitura;

b) Estudos longitudinais são definidos pela leitura do mesmo grupo de sujeitos em dois

ou mais diferentes momentos, distintos em estudos longitudinais retrospectivos como aqueles onde busca-se a causa a partir de um efeito conhecido; ou estudos longitudinais prospectivos onde procura-se o resultado partir de uma causa ou fator determinante.

c) Estudos sequenciais são definidos pela combinação das características dos estudos

transversais e longitudinais adicionando a capacidade de reavaliação dos pontos de corte e grupos de sujeitos.

Com base nas possíveis classificações mencionadas para a pesquisa científica, o autor compreende que o enquadramento apropriado para a dissertação em questão é: de natureza

aplicada, de abordagem qualitativa-quantitativa, de objetivo descritivo, delineado em

procedimentos técnicos bibliográficos e de levantamento, investigado a partir de fenômenos e realizado em temporalidade relacionada ao estudo transversal.

1.8 Organização dos capítulos e conteúdo do trabalho

O trabalho apresentado se divide da seguinte forma:

No Capítulo 01 além da introdução, trata-se dos objetivos a serem alcançados pelo autor, estruturação dos capítulos e conteúdo do trabalho bem como, demonstra a justificativa pelas escolhas realizadas para avaliação dos resultados.

No Capítulo 02 aborda-se o levantamento do estado da arte do tema, revisão conceitual com base em livros, artigos científicos, dispostos em meios físico e virtual, relacionado aos temas organizações, competitividade, estratégias, atributos e métodos de tomada de decisão multicritérios.

No Capítulo 03 apresenta-se e compara-se os métodos de tomada de decisão, define-se e apresenta-se as bases conceituais do modelo proposto, manifesta-se a contribuição desse no estado da arte e encerra-se pelo delineamento do modelo proposto para busca da resposta ao problema de pesquisa.

No Capítulo 04 aplica-se o modelo em campo, delimita-se e identifica-se o universo da pesquisa, a forma de coleta, apresenta-se os dados adquiridos e sua análise e tratamento estatístico.

No Capítulo 05 verifica-se os resultados da aplicação do modelo na prática, discute-se os resultados alcançados e contrasta a seleção estratégica indicada como prioritária frente a literatura selecionada.

No Capítulo 06 completa-se este trabalho com a conclusão da presente dissertação, apresenta as reflexões dos resultados obtidos e sugestões de trabalhos futuros.

Por fim, são citadas as referências bibliográficas utilizadas para a elaboração do trabalho em questão e apêndices da pesquisa.

Antes do desenvolvimento dos capítulos mencionados, apresenta-se a coletânea de referências aplicadas nesta dissertação. Investiga-se, primariamente a base de dados Emerald, artigos e livros, nacionais e internacionais, considerados referências em suas áreas de conhecimento, além de dissertações de mestrado, teses de doutorado e textos online a partir da base SpringerLink, num total de 157 referências bibliográficas conforme Tabela 1.1.

Destacou-se a relevância do tema, evidenciado por sua atualidade, onde 64,9% das publicações científicas distribuídas entre artigos, livros e teses foram gerados a partir do ano 2005 em âmbito nacional e internacional, sendo deste último, responsável por 45,8% de toda geração de conhecimento através dos mesmos meios.

Tabela 1.1 Tabulação da literatura aplicada neste trabalho

Nacional Internacional

Período Artigo Livros e Teses Artigo Livros e Teses Posterior a 2011 (inclusive) 6 7 28 4 de 2010 a 2005 5 12 _{25 15} de 2005 a 2000 1 11 _{8 9} Anterior a 1999 1 8 _{11 6} Totais 13 38 72 34 Fonte: autor

2 LEVANTAMENTO DO ESTADO DA ARTE

O levantamento do estado da arte demonstra os conceitos e conhecimentos necessários para desenvolvimento do trabalho e cria massa crítica sobre os temas que permeiam a competitividade organizacional, sua conceituação através de atributos internos e externos, em resposta à questão problema de pesquisa.

A determinação do desenvolvimento teórico é o meio possível para esclarecer e tomar conhecimento de pesquisas relacionadas ao tema conforme Gerhardt e Silveira (2009) e Jesson, Matheson e Lacey (2011), permitindo ao pesquisador visualizar um sumário de publicações passadas bem como descobrir áreas onde a maior aplicação da pesquisa é necessária Webster e Watson (2002).

Para Silva e Menezes (2005), o desenvolvimento do marco teórico promove a investigação de lacunas de conhecimento através da identificação de publicações existentes na literatura, permitindo demonstrar o estado da arte, revisão empírica ou revisão histórica do tema e, consequente, a contribuição para a área de conhecimento.

2.1 Definições acerca de organizações, caracterizações e evoluções

O termo “Organização” abordado neste trabalho é relacionado com a competência da atividade humana em produzir ou adquirir riquezas através de ações relacionadas a compras e vendas de produtos ou serviços cabendo aqui a ponderação de definições desta e suas caracterizações na literatura especializada.

Assim sendo, o termo organização pode ser descrito pela conclusão da capacidade técnica no empenho de recursos humanos, financeiros, materiais e institucionais na entrega de seu produto, físico ou intelectual, disponibilizando-se este para o mercado e assim iniciando nova etapa relacionada ao seu consumo, seja direta pelo uso do cliente final ou indiretamente através de reprocessamento com fins de adquirir características aditivas. Neste sentido, Heloani (2011) considera que o homem não se engaja em negócios por razão de sua sanidade mental, mas sim com vistas a geração de riquezas.

Oliveira (2002) citou que organização é a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Portanto, pode-se definir que uma organização é uma ferramenta ou instrumento para atingir metas, objetivos e para realizar tarefas definidas.

O conceito de um negócio estruturado, independentemente de sua segmentação e/ou foco, parte do princípio em que todas as organizações requerem alguma forma de estrutura formal para implementar e gerenciar suas estratégias, e que muitas vezes as empresas alteram a sua estrutura à medida que crescem em tamanho e complexidade conforme Agostinho, Batocchio e Silva (2012).

As fundações que levaram a estas definições podem ser reputadas ao acúmulo e prática de conhecimentos técnicos e sociais que permearam as sociedades desde a antiguidade até a era atual.

Chiavenato (1993) definiu o fenômeno administrativo destas práticas, detalhou-se que a evolução das instituições em seus tempos ocorreu pela conjugação da revolução do pensamento, iniciado pelos filósofos ou pensadores, como Sócrates, Platão até Rousseau e as influências de atores como Igreja Católica, Organização Militar, Revolução Industrial, como responsáveis pela maior aplicação científica e humana nas relações de negócios e pelo desenho de suas linhas de comando e resposta.

A Figura 2.1 demonstra síntese desta evolução incremental e alguns conceitos colecionados nas épocas mencionadas e presentes nas organizações atuais.

Figura 2.1 Evolução dos conhecimentos aplicados em organizações

Pereira (2005) descreveu a evolução dos modelos organizacionais através da análise de três níveis conceituais: as ondas de transformação, as eras empresariais e os modelos organizacionais. As “Ondas de transformação” evidenciam momentos históricos de evolução da atividade humana em (1) Revolução Agrícola (até 1750 EC), (2) Revolução Industrial iniciada em 1750 EC e encerrada em 1950 EC, e a Revolução da Informação a partir de 1970. Configurou também os modelos organizacionais relacionados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional.

A Revolução Agrícola caracterizada pela “Era Agrícola” (até 1750 EC) configura a primeira onda e tinha como base da economia a terra. Os meios utilizados para produção eram através da força muscular humana e animal, e fontes renováveis (vento, chuva, etc.) a produção era basicamente artesanal e para subsistência.

A Revolução Industrial caracterizada pelas “Eras Empresariais”, evidencia os estágios da evolução empresarial, configurando a Segunda onda de transformação, com ênfase em seu modelo de gestão própria caracterizando cada período por Eras como: a Era da Produção em massa e a Era da Qualidade.

2015 (GTAI/ Governo Alemão)

Durante a Era Empresarial encontra-se a Administração Científica mencionada por Heloani (2011), observável nas organizações baseadas na Sociedade Industrial, onde foram criados modelos de administração baseado nos conceitos de Taylor, Fayol e Max Weber.

Ela estabelece de forma clara as regras de uma organização hierárquica e controlada a qual possuía como princípio básico a existência hierarquicamente superior para orientar as tarefas executadas e expressa de modo científico as resultantes da herança da evolução das relações humanas.

De acordo com Heloani (2011), durante o período de aplicação dos conceitos da Administração Científica e seus sucessores, ainda que houvesse um convite ao colaboradores para adicionar seus conhecimentos, o pensar administrativo, na direção de agilizar sua entrega da atividade, coincide com o momento onde o capitalismo iniciava sua fase monopolista manifestado pela intensificação do trabalho, aumento da produção e redução de salários como consequência da maior mão de obra liberada pelas fábricas ao mercado.

A partir da década de 80, surgiram novas formas de organização e gerenciamento de atividades. Os princípios de Taylor, Fayol e Weber sobre divisão e subdivisão de gerenciamento e trabalho começaram a perder efetividade, principalmente diante das novas necessidades de mercado que demandavam por respostas mais rápidas, através de reunião de grupos, que se formavam para perfazer determinada tarefa ou projeto, desfazendo-se em seguida. Encontra-se neste período a introdução e aplicação da reengenharia de processos como atividades das organizações a fim de tornarem-se mais eficientes, rentáveis e por consequência, competitivas.

Esta prática trouxe redução de níveis e quadros empregados – ou downsizing na termologia adequada, que além de reduzir os níveis hierárquicos das Organizações, simplificou e eliminou níveis nos organogramas e teve como decorrência o aumento expressivo de índices de desemprego e aumento do percentual de falhas na produção.

Armstrong-Stassen, Reavley e Ghanam (2005) avaliaram 343 organizações canadenses e destacaram que as empresas que aplicaram o downsizing apreciaram incremento de falhas em seus produtos, decorrentes da percepção do menor engajamento da liderança em iniciativas como gestão da qualidade, comunicação de missão e objetivos de gestão, atendimento ao cliente e prestação de formação aos colaboradores para maior comprometimento com qualidade.

Pereira (1995) definiu que a Terceira Onda, iniciada no Pós 1990 e classificada como a Era da Informação/Conhecimento já se iniciou.

Schwab (2016) conceituou que a Quarta Revolução Industrial começou com a aplicação de serviços inteligentes ou ciberfísicos, capazes de interligarem máquinas, processos, produtos

e redes, gerando assim uma interação de tecnologias capazes de adaptar-se a velocidade do desenvolvimento humano. Esta iniciativa, batizada de Indústria 4.0 pelo Governo Alemão, vem sendo perseguida como capaz de reestruturar as relações competitivas e reversão de tendências da etapa industrial anterior. Exemplo deste era a migração de operações de manufatura para países de baixo de custo de mão de obra e insumos, e que neste novo panorama regressa a sua origem europeia ou americana, onde a produção em massa deixa de ter papel vital, sendo substituída pela customização em massa. Compreende-se como customização em massa aquela onde os produtos possuem custos de produção unitário muito próximos dos fabricados em larga escala através de flexibilidade e agilidade dos meios e métodos produtivos.

Destacou Schwab, que a Indústria 4.0 quebrou paradigmas industriais, como conceitos de lotes de produção em massa, conceito revisitado a partir das capacidades de lote único, disponíveis com tecnologias como impressão 3D e 4D, sendo este capaz de adaptar-se e reagir a condições climáticas.

A Figura 2.2 sintetiza sob a ótica do autor os principais fatores das Eras Empresarial e do Conhecimento.

Figura 2.2 Organizações nas Eras Empresarial e do Conhecimento

Wallace (2007) lembrou que a Sociedade da Informação, cuja primeira conceituação pode ser verificada no início dos anos 1960 na pioneira obra “The Production and Distribution of

Knowledge in the United States” de Fritz Machlup, e desenvolvida por diversos autores mais

tarde, como Peter Drucker que definiu em 1966 em sua obra “The Age of Discontinuity” o termo “economia do conhecimento”. Nela descreve uma sociedade em que o poder da economia já não mais se encontra sobre bens básicos como os providos pela lida do homem junto ao campo, tampouco em suas criações e inovações como bens manufaturados e serviços prestados, mas sim que o centro de toda a riqueza seria o conhecimento e o valor que este agrega ao produto entregue ao mercado consumidor.

Friedman (2005) evidenciou o conceito que Drucker vislumbrara, ao declarar que a “próxima sociedade chegou”, demonstrando com eventos verificáveis tal afirmação como a reunificação da Alemanha (Muro de Berlim, 1989), navegação em rede mundial (browser Netscape, 1995), fluxo de capitais para locais de mão de obra com baixo custo como Camboja, cadeias de produção integradas (Wal-Mart) e ferramentas de buscas e depuração de conteúdo (Yahoo e Google).

Neste sentido, as mudanças que ocorrem ao longo dos tempos na forma de gerir uma organização e sua estruturação formal tiveram origem nas novas formas de competição, na globalização dos mercados, no gerenciamento da cadeia de suprimentos, nos processos, nos sistemas de informação, etc.

Neste dado contexto, entre a passagem da sociedade industrial, onde o poder o qual era criado pelo capital, terra e trabalho, geridos pela extensiva aplicação de estruturas advindas dos períodos de forte influência religiosa e militar; marcada por estruturas escalares, com rígida linha de comando e resposta, passam a ter seu foco de poder revisitado, sendo o produto cunhado de capital intangível, gerado pelo conhecimento.

A entrega de conhecimentos traduzidos em produtos ou serviços como força motriz para a geração de competitividade organizacional na Era do Conhecimento, facilitou o redesenho de estruturas das organizações, permitindo que as atividades que agregam mais valor e que produzem mais riquezas para o indivíduo e a sociedade, sejam executadas em maior grau de flexibilidade e agilidade, em estruturas notadas pela maior participação e interatividade entre os indivíduos em diversas direções e níveis do ambiente empresarial.

Valendo-se destas capacidades como resultado da evolução da maturidade de gestão que Senge (2006) apresentou a empresa que aprende, onde a gestão do conhecimento passa a ser tão importante para as corporações e para as agendas dos executivos.

Conforme Ohmae (2006) a demanda por conhecimentos inovadores é necessária para que nesse contexto de gestão do conhecimento, as empresas possam mudar a cultura e gerar diferenciais competitivos.

Para se operar nesse ambiente e se fazer competitiva, em sua obra a Estratégia do Oceano Azul, Kim e Mauborgne (2005) afirmaram que as empresas passam a fazer significativos investimentos em tecnologia com o objetivo de desenvolver e também proteger seu capital humano. Além disso priorizam os times de construção do planejamento estratégico e de suas estratégias de negócios.

Davenport, Parise e Cross (2007) definiram a informação é o meio ou dispositivo necessário para extrair e construir conhecimento. O conhecimento é gerado a partir de um coletivo de informações, ou seja, da combinação de informações num dado cenário.

Savage (1990) conceituou que as organizações, independentemente de seu desenho organizacional, requerem o conhecimento como elemento chave para progresso e para o próprio redesenho de sua estrutura frente a dinâmica dos mercados. Define ainda que o desafio atual das organizações se deve a natureza volúvel dos conhecimentos, pois estes dependem da razão das capacidades de aprendizado dos indivíduos e dos times que os mantêm como experiência no nível tácito, por diversas vezes como forma de geração de posição privilegiada para o indivíduo ou time, o que o autor chama de “fox hole management”.

Neste caso, o elemento de rivalidade interna na busca de melhor posicionamento estratégico. A falta de habilidade em estruturar os métodos, processos e práticas e torná-los acessíveis a toda empresa é um dos fatores que permitem a compreensão deste fenômeno que se manifesta pela existência de “ilhas de conhecimento”, separadas do resto da organização, mas que possuem papel chave nas práticas empresariais. Com isto, o “tempo para aprendizado” é mais crítico do que o “tempo para o mercado”, pois a gestão do conhecimento demanda esforços da organização para transformar estas experiências dos níveis interiores de seus membros e transportá-las para o meio explícito, permitindo acesso rápido e estruturado para criação de diferencial competitivo.

Dito isto, ao considerar a sociedade do conhecimento, aplicado na realidade das organizações, revisitam-se as definições de autores consagrados que conceituaram o conhecimento primordialmente como sendo “crença, verdadeira e justificada” (Platão), e que

“se distingue da opinião certa por seu encadeamento racional” (Sócrates) mas sendo o bastião social que “é a capacidade para a ação efetiva” Senge (2006) , caracteriza-se suas dimensões, proficiências e consciências de domínio na Figura 2.3.

Figura 2.3 Dimensões do conhecimento

Fonte: autor adaptado de Nonaka e Takeuchi (1995), Ohno (1997), Senge (2006) e Agostinho, Batocchio e Silva (2012).

A temática dos níveis de conhecimento descreve importante papel quando da manifestação dos julgamentos apresentados pelos especialistas no momento de aplicação do modelo proposto neste trabalho, à ser visto no Capítulo 3.

2.2 Definições acerca de competitividade e suas caracterizações

Definiram Agostinho, Batocchio E Silva (2012) que competitividade é a capacidade de uma organização de oferecer ao mercado alternativas capazes de motivar a troca da organização

detentora de produto para aquela substituta mas ainda há que se ressaltar, que a competitividade é uma grandeza temporal.

O conceito de competitividade, em sua maioria como observado na relevância e quantidade de citações relacionadas a proposta que a considera como “habilidade ou talento resultantes de conhecimentos adquiridos capazes de criar e sustentar um desempenho superior ao desenvolvido pela concorrência” segundo Porter (1993).

Este autor descreveu que a capacidade de um negócio competir no ambiente e pode ser descrito como sua “vantagem competitiva” conforme releitura do tema conforme presentado por Porter em 1998.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2011) afirmaram que a competitividade estratégica advém da capacidade de uma organização em formular e implantar com sucesso uma estratégia de criação de valor.

Peng (1998) definiu a “dinâmica competitiva” como aquela que se refere às ações e reações tomadas por empresas concorrentes. Em qualquer cenário competitivo, raramente as ações de uma empresa que visam aumentar sua vantagem passam despercebidas pelos seus competidores, portanto a empresa que está iniciando não só deve conhecer suas próprias forças e fraquezas associadas a seus planos de ação, mas também, antes de tomar qualquer atitude.

Demonstra aplicação de sua definição a partir do exemplo entre a concorrência no setor de fotografias, onde os principais competidores da época, Kodak (multinacional americana) e Fujifilm (multinacional japonesa), diante da crescente adoção dos meios digitais para aquisição, tratamento e reprodução de imagens pelos consumidores, relegando o uso de processos químicos para fotografia se não obsoleta, em segundo plano.

O desenvolvimento da rivalidade entre as duas empresas permite compreender que esta dinâmica se insere na temática relacionada as Cinco Forças de Porter. As análises propostas por Porter (1991) descrevem cenário de negócios onde forças atuantes na economia atuam como direcionadoras de modificações numa organização: novos entrantes, poder de barganha dos clientes e fornecedores, ameaça de produtos substitutos e rivalidade dos competidores.

Hafeez, Zhang e Malak (2002) definiram que a Competitividade Organizacional é uma preocupação das gestões estratégicas das empresas, podendo ser identificadas a partir de três diferentes análises:

1. Abordagem baseada nos recursos: a organização possui, sejam ativos tangíveis ou intangíveis, segundo perspectivas dos períodos em que se faz esta apuração;

2. Abordagem baseada na competência essencial da organização (core competence): entendida como aquela capacidade ou habilidade única desta organização, resultado de um aprendizado coletivo, que pode conferir a sustentabilidade em longo prazo do empreendimento;

3. Abordagem das capacitações e habilidades dinâmicas das organizações em gerar novas formas de vantagens competitivas diante de um mercado dinâmico.

Já Waheeduzzaman e Ryans Jr (1996) definiram que a competitividade organizacional é um fenômeno local expresso como uma causa, um resultado e um meio para se atingir determinado nível de estado. Estes níveis de estado podem ser associados a quatro grupo principais de pensamento:

1. A perspectiva de vantagem competitiva ou vantagem comercial, percebida pelas condições comerciais de entrega ao mercado;

2. A perspectiva de níveis ou esquemas de atividades do ambiente empresarial, medidas pelas tecnologias, políticas de governo e concorrentes;

3. A perspectiva de estratégias e de gestão, medidos a partir da excelência dos recursos físicos, intelectuais, financeiros, administrativos e de infraestrutura; e,

4. A perspectiva histórica, política ou cultural, medida pelas condições de valores individuais e coletivos, integração, disciplina e moral.

A competitividade também é estudada a partir do exame do ambiente do seu ponto de análise de ambiente: ambiente interno ou externo.

Quanto ao ambiente interno, descreveram Hitt, Ireland e Hoskisson (2011) que a capacidade de leitura do ambiente interno deve estar pautada numa mentalidade globalizada, ou seja, na capacidade de avaliar uma organização independente das premissas locais de um único país, cultura ou contexto. Define também que a competividade interna é gerada pelos recursos tangíveis e intangíveis, valoração desses recursos resultando em fonte de capacitações e que assim poderão levar a criação de competências únicas ou difícil replicação por seus concorrentes e finalmente se manifestando como vantagem competitiva.

Esclareceram Certo e Peter (2011) que o ambiente interno “é aquele que está dentro da organização e que tem implicação imediata e específica em sua administração” e que desse modo seus componentes são mais facilmente perceptíveis e dispostos ao controle.

Agostinho, Batocchio e Silva (2012) definiram a competitividade interna como o conjunto harmônico e sinérgico, de fatores de excelência organizacional que devem impulsionar a vantagem competitiva do empreendimento conforme seu alinhamento e é composto pelos elementos do sistema de negócios, descritos pela gestão de finanças, materiais, qualidade e produção, suportados pelos recursos humanos, responsabilidade social e meio ambiente e por último, pelo sistema de informações, expresso pela disciplina de suporte dos sistemas de informação. A Figura 2.4 demonstra esta interação e interface com os estímulos contínuos e descontínuos recebidos da Sociedade, Ciência e Tecnologia e Mercado no sistema de negócios da organização.

Figura 2.4 Dinâmica entre meio e sistema de negócios

Fonte: autor adaptado de Agostinho, Batocchio e Silva (2012)

Em relação ao ambiente externo, conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2011) este é composto por “dimensões na sociedade geral que influenciam a indústria (setor) e as empresas que o compõem e podem ser descritos e seus estímulos mapeados, monitorados, previstos e avaliados a partir de fatores econômicos, demográficos, político/ jurídico, tecnológico, global e socioculturais.

Para Certo e Peter (2011) o ambiente externo é formado por componentes distintos por sua abrangência de escopo e capacidade de influência: na concepção de nível geral encontram-se fatores que por encontram-serem de amplo escopo não permitem à organização exercer controle efetivo e completo, destacando-se as componentes sociais, econômicas, tecnológicas, legais e políticas.

Ciencia e Tecnologia

Já no campo formado por componentes com implicação específica e com relativa controle são fatores relacionados a fatores notados nas Cinco Forças de Porter: componente clientes – descrito no perfil de produtos e nível de serviço esperado, componente concorrência – pela avaliação da empresa frente seus competidores, componente mão de obra – expressos por sua especialização, componente fornecedores – expressos por sua credibilidade no atendimento, e componente internacional – relacionado ao implicações de diretivas de atividades locais.

Ferrel e Harline (2011) descreveram o ambiente externo como um conjugado de fatores vinculados imediatamente ao ambiente do cliente através de componentes de economia, legal, tecnologia, sociocultural, políticas e competência.

Agostinho, Batocchio e Silva (2012) definiram que a competitividade externa é o conjunto harmônico e sinérgico, de fatores organizacionais, metodológicos, tecnológicos que induzem a percepção externa de mudanças de produto, portanto, a competência de uma organização possui três fatores de influências: o Mercado, a Ciência e Tecnologia e a Sociedade. Esses fatores, também chamados de direcionadores, têm mudado de forma cada vez mais rápida e diversa. Eles devem orientar o planejamento para tomar providências imediatas quanto ao aproveitamento das oportunidades, ou para evitar as consequências negativas das ameaças.

Assim, é preciso conhecer cada um desses fatores, saber analisar, para que então a efetividade, no sentido da competitividade seja alcançada. As tendências e descontinuidades podem ser elencadas como direcionadores da estratégia. A dependência de um conjunto de informações e visão sobre o futuro promove nas corporações esforços na identificação das tendências e descontinuidades. Sobre estes fatores, aqui chamados atributos, apresentam-se os subtópicos.

2.3 Atributos da competitividade

O estado de competitividade é alcançado como consequência de seus comportamentos organizacionais e tecnológicos, definidos como atributos da competitividade, características próprias do sistema de gestão, expressas pela prática contínua, comprometida e integrada de ações, como parte da gestão conforme Agostinho, Batocchio e Silva (2008).

Neste sentido Hitt, Ireland e Hoskisson (2011) afirmam que a coleta de dados e informações através de meios estruturados para compreensão e previsão dos comportamentos

empresariais em seus ambientes, bem como posicionamentos de tendências da dinâmica dos mercados, competidores e tecnologias, definem como inteligência competitiva, permitindo a adequação melhor de seus objetivos, estratégias, premissas e capacitações.

Com isto, dividem-se os atributos por seu ambiente de análise, a saber interno ou externo, e por sua aplicabilidade nele.

2.3.1 Atributos do ambiente externo

Os atributos do ambiente externo são os relacionados as origens de estímulo, alheias as capacidades de manipulação ou controle da organização segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2011) e que estão distribuídas em níveis de práticas da Ciência e Tecnologia, Mercados e Clientes, e Sociedades e Governo, que aqui integrar-se-á às definições de diversos autores conforme subatributos descritos:

Ciência e Tecnologia: encontram-se neste as práticas ou estímulos relacionados as capacidade e demandas que podem gerar quebra no ciclo de atividades das organizações, passando por recursos intelectuais da mão de obra, científicos pela obsolescência de produto devido a tecnologia incremental ou quebra de conceito através de introdução de tecnologia disruptiva. Neste enfoque, destacam-se:

1. Capacidade de desenvolvimento, como sendo a habilidade da organização em atender os anseios de seus clientes conforme demanda de novos mercados segundo Chesbrough e Rosenbloom (2002);

2. Capacidade de disrupção, como sendo a mudança radical no ambiente de negócios devido estímulos descontínuos alterando ou eliminando a trajetória do mercado principal conforme Christensen e Raynor (2003) e Govindarajan, Kopalle e Danneels (2011);

3. Disponibilidade de recursos físicos, como sendo a disposição de infraestrutura física – máquinas e equipamentos, e financeiros conforme Porter (1993);

4. Disponibilidade de recursos intelectuais, pelo nível de aquisição e qualificação dos colaboradores conforme Porter (1993);

5. Velocidade de Mudança, como sendo média de mudanças em determinado estado, produto, serviço em dado período de análise segundo Agostinho, Batocchio e Silva (2008), Aiginger (2001) e Maramaldo (2010).

Mercados e Clientes: nestes observam-se as condições estimuladas pelas práticas dos compradores frente aos estímulos e impactos de concorrentes e novos entrantes em mercados consolidados. Neste enfoque, destacam-se:

1. Ciclo de Vida, como condições de tempo do produto adequado conforme o mercado, posicionamento de produto e marca conforme Ferreira (2004);

2. Diversificação dos produtos, inclusos aqui a capacidade de um mercado em obter em países parceiros produtos de características únicas em detrimento ao conteúdo local segundo Farole, Reis e Wagle (2010);

3. Internacionalização, pela evolução na abrangência de atendimento para outros mercados, capacitada pela assimilação de suas práticas, culturas e normas próprias do ambiente conforme Agostinho, Batocchio e Silva (2008), Kumar, Mudambi e Gray (2011) e Farole, Reis e Wagle (2010);

4. Rivalidade Competidores, expresso pela afetação dos níveis de lucratividade segundo Porter (2004) e Aaker (2008);

5. Rivalidade Fornecedores, notado pela Influência através de políticas de preço, restrição de oferta e qualidade requerida segundo Porter (2004) e Aaker (2008); 6. Tamanho de Lotes, alocação de capital entre etapas da cadeia produtiva da empresa

estendida conforme Zaeh (2013);

7. Tamanho do mercado segundo Porter (1998)

Sociedades e Governos: nestes observam-se as condições históricas, políticas e culturais dos povos onde se realizam as operações. Neste enfoque, destacam-se a síntese descritas nos trabalhos de Certo e Peter (2011) e Farole, Reis e Wagle (2010):

1. Culturais, conforme o grau que as organizações estão predispostas para detectar e corrigir ruptura;

2. Demográficos, expressos pelas propriedades locais relacionadas aos recursos naturais e meio ambiente;

3. Político-econômicos, afetação de capacidades de práticas e demandas dos atores mencionados em suas práticas macroeconômicas e condições de acesso aos consumidores, impactados por políticas cambiais e facilidade de financiamento ou movimento de capitais;