A influência da resistência dos clientes no sucesso do trabalho do consultor interno em órgãos públicos: analisando a experiência do PROGESTÃO

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(1)UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A TESES E DISSERTAÇÕES Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a monografias do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Pernambuco é definido em três graus: - “Grau 1”: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas); - “Grau 2”: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita a consulta em ambientes de biblioteca com saída controlada; - “Grau 3”: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia; A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor. Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área da administração. Título da Dissertação: A influência da resistência dos clientes no sucesso do trabalho do consultor interno em órgãos públicos: analisando a experiência do PROGESTÃO. Nome do Autor: Ana Lúcia Neves de Moura Data da aprovação: 25/01/2008 Classificação conforme especificação acima: Grau 1. x. Grau 2 Grau 3. Recife, 25 de janeiro de 2008 ------------------------------------------------------Assinatura do autor.

(2) Ana Lúcia Neves de Moura. A influência da resistência dos clientes no sucesso do trabalho do consultor interno em órgãos públicos: analisando a experiência do PROGESTÃO. Orientador: Prof. Dr. Bruno Campello. Dissertação apresentada como requisito complementar à obtenção do grau de Mestre em Administração, na área de concentração Organização, Cultura e Sociedade, do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Pernambuco.. Recife, 2008.

(3) Moura, Ana Lúcia Neves de A influência da resistência dos clientes no sucesso do trabalho do consultor interno em órgãos públicos: analisando a experiência do PROGESTÃO / Ana Lúcia Neves de Moura. – Recife : O Autor, 2008. 228 folhas : Fig. , tab. e quadro. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CCSA. Administração, 2008. Inclui bibliografia e apêndice. 1. Consultoria 2. Administração pública. 3. Mudança organizacional. 4. Gestão da qualidade total no governo. I. Título. 658 658. CDU (1997) CDD (22.ed.). UFPE CSA2008-07.

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(5) À Beatriz e Júlia, minhas filhas, fontes de alegria, inspiração e aprendizagem.

(6) Agradecimentos A Deus, pelas pessoas e pelas oportunidades que tem colocado no meu caminho. Aos meus pais, pelo exemplo de integridade e dedicação ao trabalho, em especial à minha mãe que despertou em mim o interesse pela leitura e pelo estudo. Às minhas filhas, Beatriz e Júlia, por terem compreendido os muitos momentos de ausência nos últimos meses, embora tenha a certeza de que isso também contribuiu para o crescimento e amadurecimento delas. Ao meu marido, Tarcísio, pelo apoio e compreensão durante esse período. Ao meu orientador, Bruno Campello de Souza, pelo respeito e seriedade com que conduziu a relação orientador/orientanda e pela generosidade em compartilhar comigo os seus conhecimentos. Aos professores do PROPAD, em especial a Pedro Lincoln, por ter ajudado a desconstruir muitas “verdades”; a Marcos Feitosa, por ter contribuído para uma visão crítica sobre a atuação do docente e do consultor; a Jackeline Andrade, por nos ter levado a uma visão crítica das teorias administrativas; a Eduardo Lucena, Ricardo Mendonça e Lilian Outtes, pela condução dos debates em sala de aula, facilitando o nosso aprendizado e desenvolvimento. Aos colegas da Turma 12, pelo espírito de coleguismo e cooperação e pela vibração com o sucesso de cada um. Em especial a Fernanda, Naldeir e Dôra, com quem tive o prazer de conviver mais de perto. A Acácio Ferreira de Carvalho Filho, Coordenador do PROGESTÃO, pela disponibilidade em me atender sempre que precisei e por colocar os registros do Programa à minha disposição para consulta. A Walkíria Simões, Maurício Cruz e Regina Coeli Alcoforado, que integraram a equipe de coordenação do Programa, pela paciência em me receber e responder a todas as minhas consultas, necessárias ao entendimento do que consistiu o Programa. A todos os consultores internos do PROGESTÃO e gerentes com os quais apliquei os questionários e fiz entrevistas, pela receptividade e interesse em colaborar com a pesquisa. Aos colegas da Fundação Joaquim Nabuco, que me incentivaram a concretizar um sonho, em especial a Ana Lúcia Chaves, Graça Vasconcelos (que me ajudou também com a revisão do texto e leitura crítica), Lúcia Cabral e Domingos Cavalcanti (pela ajuda com as figuras). Aos que compõem a coordenação do PROPAD, em especial a Irani e Analice, pela presteza em esclarecer nossas dúvidas sobre os procedimentos burocráticos a serem seguidos no curso. A todos aqueles, parentes e amigos, que acreditaram e torceram por mim e que, de alguma forma, contribuíram para a concretização deste trabalho..

(7) “Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já têm a forma do nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos lugares. É o tempo da travessia: e, se não ousarmos fazê-la, teremos ficado, para sempre, à margem de nós mesmos”. (Fernando Pessoa).

(8) Resumo Esta dissertação tem como objetivo compreender o processo de resistência à ação da consultoria interna em órgãos públicos, identificando os fatores que contribuem para sua ocorrência, as formas através das quais os consultores lidam com tal resistência, além do seu impacto no sucesso da consultoria. Estudou-se o Programa Pernambucano de Modernização da Gestão Pública, que introduziu modernas tecnologias de gestão nos órgãos do Governo de Pernambuco, com intervenções conduzidas por consultores internos. Considerou-se as perspectivas teóricas que tratam da consultoria interna e a literatura sobre resistência à mudança organizacional.. A pesquisa teve caráter quantitativo, com o estudo de trinta. intervenções, através da aplicação de questionário a trinta consultores internos e trinta gerentes, e qualitativo, com entrevistas a cinco consultores internos e cinco gerentes. Concluiu-se que a resistência é um fenômeno relevante em processos de mudança e que o consultor, como agente de mudança, deve deixar claro o seu papel (diferenciado) na intervenção como facilitador e catalisador do processo, se destacando dos demais membros do grupo de trabalho, e estabelecer limites na sua atuação, de forma a não comprometer sua legitimidade e a autonomia do cliente. No caso dos gerentes a resistência interfere negativamente no sucesso da consultoria, destacando-se a importância da sua aceitação e do seu envolvimento no projeto para esse sucesso. Três variáveis apresentaram-se como determinantes do sucesso: a aceitação dos gerentes durante a execução (segundo o gerente), a influência da aceitação dos gerentes sobre os servidores (segundo o consultor) e o relacionamento do consultor com os gerentes (segundo o consultor), sendo esta última uma correlação negativa.. Palavras-chave: consultoria interna, consultoria interna em órgãos públicos, resistência à mudança..

(9) Abstract This dissertation aims to understand the aspects of resistance to internal consulting in public agencies, identifying the factors that contribute for its occurrence, the way the consultants deal with such resistance and the impacts on the success of the consulting. The Public Administration Modernization Program from Pernambuco, which introduced moderns technologies of management in the agencies of the Government of Pernambuco, with interventions led by internal consultants, was studied. This study considered the theoretical perspectives that deal with the internal consulting and literature on resistance to organizational change process. The research had a quantitative character, with the study of thirty interventions, through the application of questionnaire with thirty internal consultants and thirty managers, and a qualitative character, interviewing five internal consultants and five managers. It was concluded that the resistance is a relevant phenomenon in change processes and that the consultant, as changing agent, must make his differentiated role and boundaries clear in the intervention, not compromising his legitimacy and the client’s autonomy. Considering the managers, their resistance has a negative impact on the success of the consulting. The importance of their acceptance and involvement in the project are detached for this success. Three variables had been presented as determinants of the success: the manager’s acceptance during the intervention execution (according to manager), the influence of the manager’s acceptance on the public agents (according to consultant) and the relationship between consultant and managers (according to consultant), this last one as a negative correlation.. Keywords: internal consulting, internal consulting in public agencies, resistance to change..

(10) Lista de figuras e gráficos Figura 1 (2) Figura 2 (2) Figura 3 (3) Gráfico 1 (5). Roda da consultoria (perfil das competências de consultoria) Análise do campo de forças no processo de mudança Representação da intervenção realizada pelos consultores internos (etapa de formulação) O sucesso da intervenção (avaliação objetiva x percepção do consultor interno x percepção do gestor). 39 59 88 132.

(11) Lista de quadros Quadro 1 (2) Quadro 2 (2) Quadro 3 (3) Quadro 4 (5) Quadro 5 (5) Quadro 6 (5). Diferenças entre consultoria interna e consultoria externa Vantagens e desvantagens do mundo do consultor interno Ciclo de gestão das políticas públicas O melhor modelo de regressão logística para a previsão do maior sucesso do projeto de consultoria Perfil dos consultores internos entrevistados Perfil dos gerentes entrevistados. 32 45 85 139 145 145.

(12) Lista de tabelas Tabela 1 (3) Tabela 2 (5) Tabela 3 (5) Tabela 4 (5) Tabela 5 (5) Tabela 6 (5) Tabela 7 (5) Tabela 8 (5) Tabela 9 (5) Tabela 10 (5) Tabela 11 (5) Tabela 12 (5) Tabela 13 (5) Tabela 14 (5) Tabela 15 (5) Tabela 16 (5) Tabela 17 (5) Tabela 18 (5) Tabela 19 (5) Tabela 20 (5) Tabela 21 (5) Tabela 22 (5) Tabela 23 (5) Tabela 24 (5) Tabela 25 (5) Tabela 26 (5) Tabela 27 (5) Tabela 28 (5) Tabela 29 (5) Tabela 30 (5) Tabela 31 (5) Tabela 32 (5) Tabela 33 (5) Tabela 34 (5) Tabela 35 (5) Tabela 36 (5). Evolução do processo de modernização da gestão pública pernambucana (administração indireta) Benefícios que a consultoria oferece ao serviço público Avaliação do treinamento dos consultores Desafios do PROGESTÃO Benefícios que a consultoria oferece ao serviço público Problemas gerados pela participação de colegas como consultor interno Desafios do PROGESTÃO Desenvolvimento de competências Avaliação da intervenção Interferência na freqüência das reuniões Comportamento dos gerentes Resistência dos gerentes Reação dos servidores Aspectos que contribuíram para que houvesse (ou não) resistência Aspectos facilitadores e dificultadores Importância de o consultor interno ocupar um cargo comissionado Sentimentos gerados durante a intervenção Conhecimento sobre a intervenção Avaliação da intervenção Avaliação do processo de divulgação do PROGESTÃO na instituição Grau de aceitação dos gerentes O clima entre os membros do comitê em relação ao trabalho proposto Interferência na freqüência das reuniões Resistência individual dos gerentes Reação dos servidores Sentimentos gerados durante a intervenção Aspectos que contribuíram para que houvesse (ou não) resistência Aspectos facilitadores e dificultadores Importância de o consultor interno ocupar um cargo comissionado Impacto das mudanças O sucesso da consultoria segundo características do consultor Correlação entre a idade e a titulação do consultor e o sucesso da consultoria O sucesso da consultoria segundo características do gerente Correlação entre a idade e a titulação do gerente e o sucesso da consultoria Correlação entre a avaliação da eficácia do treinamento e o sucesso da consultoria Correlação entre características da intervenção e o sucesso da. 92 103 105 106 108 109 110 112 113 114 115 115 116 116 117 118 119 120 120 122 122 123 123 125 125 126 127 127 128 130 132 133 133 133 134 134.

(13) consultoria Tabela 37 (5) O sucesso da consultoria segundo as explicações oferecidas para o uso do modelo de consultoria Tabela 38 (5) Correlação entre as características da relação entre consultores e gerentes (segundo avaliação dos consultores) e o sucesso da consultoria Tabela 39 (5) Correlação entre características da reação dos servidores ao projeto (segundo avaliação dos consultores) e o sucesso da consultoria Tabela 40 (5) Correlação entre o clima em relação ao projeto entre os gerentes no início da intervenção (segundo avaliação dos gerentes) e o sucesso da consultoria Tabela 41 (5) Correlação entre características da relação entre consultores e gerentes (segundo avaliação dos gerentes) e o sucesso da consultoria Tabela 42 (5) A resistência segundo o sexo do consultor Tabela 43 (5) Correlação entre a idade do consultor e resistência observada Tabela 44 (5) Correlação entre a titulação do consultor e a resistência observada Tabela 45 (5) A resistência segundo o consultor ter ou não filhos Tabela 46 (5) A resistência segundo o estado civil do consultor Tabela 47 (5) A resistência segundo o sexo do gerente Tabela 48 (5) Correlação entre a idade do gerente e a resistência observada Tabela 49 (5) Correlação entre a titulação do gerente e a resistência observada Tabela 50 (5) A resistência segundo o estado civil do gerente Tabela 51 (5) A resistência segundo a graduação do gerente em ciências sociais e humanas Tabela 52 (5) A resistência segundo o gerente ter ou não filhos Tabela 53 (5) Correlação entre a avaliação da eficácia do treinamento e a resistência Tabela 54 (5) Correlação entre características da intervenção e a resistência. 135 136. 136. 137. 138. 140 140 140 140 141 141 141 141 142 142 142 143 143.

(14) Lista de siglas AIMC ATG CLT GERES GESPÚBLICA IBCO IRH M&A PES PPA PQGF PROGESTÃO SARE SWOT. Association of Internal Management Consultants Analista em Tecnologia de Gestão Consolidação das Leis Trabalhistas Gerência Regional de Saúde Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização Instituto Brasileiro de Consultores de Organização Instituto de Recursos Humanos Monitoramento e Avaliação Planejamento Estratégico Simplificado Plano Plurianual Prêmio Nacional da Gestão Pública Programa Pernambucano de Modernização da Gestão Pública Secretaria de Administração e Reforma do Estado Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats.

(15) Sumário 1 Introdução 1.1 Contextualização do tema 1.2 Foco de interesse 1.3 Pergunta de pesquisa 1.4 Objetivos 1.5 Justificativa e contribuição do estudo 1.6 Definição dos termos 2 Referencial teórico 2.1 Conhecendo a dinâmica da consultoria interna 2.1.1 Conflitos, paradoxos e ambigüidades na consultoria organizacional 2.1.2 Caracterizando a consultoria interna 2.1.3 Os papéis e as competências do consultor interno 2.1.4 Vantagens e desvantagens da consultoria interna 2.1.5 A consultoria interna no contexto do serviço público 2.2 Compreendendo a resistência 2.2.1 Mudança, uma constante na vida dos indivíduos e das organizações 2.2.2 Compreendendo a resistência a partir da percepção individual 2.2.3 Fontes e sinais de resistência 2.2.4 Quando a resistência decorre da falta de legitimidade do consultor 2.3 Síntese dos conceitos a serem utilizados na discussão dos resultados 3 PROGESTÃO: um cenário rico para estudar a dinâmica da consultoria interna e o fenômeno da resistência à mudança 3.1 O movimento de modernização da gestão pública (sob a perspectiva gerencial) em Pernambuco 3.2 PROGESTÃO: objetivos, sistemática e resultados 3.2.1 Objetivos do Programa 3.2.2 A consultoria interna no contexto do PROGESTÃO 3.2.3 Os resultados 4 Método 4.1 Estudo quantitativo 4.1.1 Amostra 4.1.2 Material 4.1.3 Procedimentos 4.1.4 Análise 4.2 Estudo qualitativo 4.2.1 Amostra 4.2.2 Material 4.2.3 Procedimentos 4.2.4 Análise 5 Resultados 5.1 Estudo quantitativo 5.1.1 Perfil dos projetos 5.1.2 Perfil dos consultores internos 5.1.3 Perfil dos gerentes (membros dos comitês internos) 5.1.4 Características das intervenções 5.1.5 A resistência 5.1.6 O impacto das intervenções. 16 16 19 21 22 23 24 27 27 27 31 37 43 47 53 54 56 64 70 75 78 78 82 82 83 91 94 95 95 95 96 96 97 97 98 98 99 100 100 100 101 106 110 113 129.

(16) 5.1.7 Condicionantes do sucesso da consultoria 5.1.8 Modelo para previsão do maior sucesso do projeto de consultoria 5.1.9 Condicionantes da resistência 5.2 Estudo qualitativo 5.2.1 Perfil da amostra 5.2.2 Contexto em que ocorreu a intervenção 5.2.3 Fontes de resistência 5.2.4 Percepção da mudança como oportunidade ou ameaça 5.2.5 Estratégias de gerenciamento da resistência 5.2.6 Percepção do sucesso 5.2.7 Sinais de que as ações estão tendo continuidade 6 Discussão 6.1 O perfil do consultor interno 6.2 O perfil do gerente 6.3 O modelo de consultoria interna 6.4 A resistência 6.5 O sucesso da consultoria 6.6 Condicionantes do sucesso da consultoria 6.6.1 O perfil do consultor 6.6.2 O perfil do gerente 6.6.3 Características do treinamento 6.6.4 Características da intervenção 6.6.5 Os impactos da resistência 6.7 Modelo para previsão do maior sucesso do projeto de consultoria 6.8 Condicionantes da resistência 6.8.1 O perfil do consultor 6.8.2 O perfil do gerente 6.8.3 Características do treinamento 6.8.4 Características da intervenção 7 Conclusão 7.1 Síntese do trabalho 7.2 Limitações do estudo 7.3 Significados e implicações 7.4 Perspectivas para estudos futuros Referências APÊNDICE A - Relação das intervenções pesquisadas e entrevistas realizadas APÊNDICE B - Questionário para os consultores internos APÊNDICE C - Questionário para os gerentes APÊNDICE D - Roteiro de entrevista. 132 138 139 144 144 145 146 150 150 153 155 156 156 158 159 167 176 177 177 178 178 178 180 185 186 186 186 187 187 189 189 189 190 193 194 204 205 216 228.

(17) 16. 1 Introdução Neste capítulo será feita a contextualização do tema; definidos o foco de interesse, a pergunta de pesquisa e os objetivos – geral e específicos; apresentadas a justificativa e a contribuição do estudo; e, finalizando, a definição de alguns termos que serão usados neste estudo.. 1.1 Contextualização do tema O campo da consultoria organizacional tem prosperado de forma crescente desde os anos 80, quando à época, motivados pela implementação de ferramentas gerenciais inspiradas nas práticas de gestão japonesas, as consultorias se voltaram para a interpretação e implementação dessas práticas nas empresas (DONADONE, 2003). Foi na década de 90 que as empresas de consultoria, destacando-se aquelas ligadas à consultoria organizacional, despontaram “como um dos setores mais dinâmicos do período”, fomentado, principalmente, pelas “mudanças organizacionais associadas aos redesenhos organizacionais” e pelo desenvolvimento da área da tecnologia da informação, outro aspecto que contribuiu para o crescimento das consultorias e ampliação da sua área de atuação (DONADONE, 2005, p. 27). Wooldridge (1997, p. 2) resume em dois os motivos para o crescimento e a consolidação do negócio de consultoria: “complexidade cria confusão; incerteza cria medo; e ambos criam uma demanda crescente para o conselho externo”. A globalização certamente também é um dos motivos propulsores do aumento da demanda por ‘conselhos’ estratégicos, na medida em que contribuiu para a expansão da atuação das organizações além das suas fronteiras originais, para a emergência de novos competidores e, conseqüentemente, para o aumento das situações de incertezas e da instabilidade do ambiente em que atuam (WOOD JR; PAULA, 2004a, 2004b). Destacam-se ainda, as novas formas de relacionamento com o cliente externo, tendo em vista o aumento do seu nível de exigência, e com o cliente interno, em função das novas relações entre empresa e empregados. Paralelamente ao crescimento da consultoria organizacional e em função do mesmo cenário de globalização, novos conceitos gerenciais, maior participação dos empregados nos.

(18) 17. processo decisórios e valorização dos clientes, surgiu e vem ganhando espaço um fenômeno dentro das organizações: o desenvolvimento da modalidade de consultoria interna (KENTON; MOODY; TAYLOR, 2003). Quando se fala em consultoria normalmente se pensa em uma atividade externa à empresa. Contudo, a consultoria apresenta duas modalidades: a consultoria externa, quando realizada por profissionais que não pertencem ao quadro de pessoal da organização, e a consultoria interna, desempenhada por profissionais que fazem parte do quadro efetivo da organização (KUBR, 1986; DEKOM, 1987; BLOCK, 1991; BELLMAN, 1993; ORLICKAS, 1999; LEITE et al, 2005). A Association of Internal Management Consultants (AIMC), associação profissional americana criada em 1970, define o consultor interno como sendo o “profissional cujo principal objetivo de trabalho é fornecer conselhos e ajuda para que os clientes internos aumentem a eficácia da organização”, para tanto utilizará a análise de práticas e processos que, após uma avaliação objetiva, gerará recomendações para solução de questões complexas e controversas (AIMC, 2007). O modelo de consultoria interna surgiu nos Estados Unidos e Europa em meados da década de 50, tendo ganhado força ao longo das décadas que se seguiram, de modo que no início dos anos 80 a “consultoria interna era o segmento que mais crescia no negócio da consultoria” tendo, contudo, sofrido uma declínio ainda na década de 80, motivado tanto pela crise econômica, como em função de problemas de gerenciamento e organização dos grupos de consultoria interna. Na década de 90 observou-se uma retomada dessa modalidade, em função da “necessidade crescente de serviços de consultoria que ajudassem na mudança de cultura, estrutura e práticas gerenciais das organizações” de forma que essas pudessem se tornar competitivas (JOHRI; COOPER; PROKOPENKO, 1998, p. 4). Ao final dos anos 90 “90% das 50 maiores empresas americanas utilizavam-se de consultores internos” (MANCIA, 2004, p. 146). Já no Brasil, destaca Mancia (2004), a consultoria interna teve início na década de 80, em empresas gaúchas, também em resposta às demandas organizacionais decorrentes do cenário globalizado e instável. Kenton, Moody e Taylor (2003) destacam como fatores que impulsionaram a criação e o desenvolvimento dos grupos de consultoria interna, o controle de gastos com a consultoria externa e a elevação ao patamar estratégico das funções de recursos humanos e tecnologia da informação. Outros autores destacam a importância da emergência das consultorias internas, não.

(19) 18. como um modismo, mas como uma forma de otimizar processos e de resposta às exigências do cenário (GONÇALVES, 1991; MANCIA, 2004). Johri, Cooper e Prokopenko (1998, p. 4) identificam na consultoria interna uma possibilidade da empresa resolver os problemas de seus departamentos sem ter que criar assessorias permanentes em cada unidade de trabalho ou contratar serviços externos (consultoria externa) para isso, e identificam no consultor interno um agente de mudança, responsável por “influenciar e aconselhar pessoas, e persuadi-las e ajudá-las a fazer as coisas de forma diferente”. Os autores acrescentam tratar-se de uma evolução do conceito de staff. Nesse sentido, a modalidade de consultoria interna pode ser entendida como uma evolução das unidades organizacionais de assessoria. Segundo Rebouças de Oliveira (1997, p. 142) o objetivo dessas unidades era aconselhar as unidades de linha no desempenho de suas atividades, sendo funções dessas unidades “consultoria, assessoramento, aconselhamento, recomendação e orientação”. A crescente necessidade de otimização dos processos e as práticas de gestão japonesas associadas à melhoria da qualidade e da produtividade também contribuíram para a expansão e consolidação do modelo de consultoria interna. Destaca-se a figura dos black belts (faixaspretas) do Programa Seis Sigma, desenvolvido no final da década de 80 pela empresa norteamericana Motorola. O Programa tem como objetivos a melhoria da qualidade de produtos/serviços e processos e o aumento da satisfação dos clientes, através da utilização do modelo de melhoria de processo DMAIC: Define-Measure-Analyze-Improve-Control (DefinaMeça-Analise-Melhore-Controle). e. de. métodos. estatísticos. (PANDE;. NEUMAN;. CAVANAGH, 2001). Para implantar o Programa Seis Sigma e difundir os seus conceitos são recrutados e capacitados profissionais da própria organização que passam a atuar como agentes de mudança, com foco na busca pela excelência através da melhoria contínua dos processos. Os black belts atuam como experts internos voltados para o assessoramento e coaching dos demais funcionários da organização nos projetos de seis sigma (PANDE; NEUMAN; CAVANAGH, 2001). A consultoria interna, então, surge e se desenvolve sob o modelo da consultoria externa e em resposta ao mesmo contexto que a impulsionou, destacando-se como uma das possibilidades que as organizações têm de reestruturarem suas áreas estratégicas e de formarem equipes altamente qualificadas de modo que possam responder às exigências do cenário de forma eficaz e competitiva. Contudo, o fato de estar inserida no âmbito da organização faz com que essa apresente características próprias e coloca o consultor interno.

(20) 19. diante de situações e desafios específicos dessa modalidade, como será visto ao longo deste trabalho.. 1.2 Foco de interesse O mesmo cenário que alavancou o trabalho de consultoria – as transformações tecnológicas, as inovações gerenciais e a globalização – aliado à crise econômica mundial no final dos anos 70, à crise fiscal e à incapacidade dos governos de resolverem seus problemas, colocaram o Estado contemporâneo em crise, demandando como palavra de ordem em quase todo o mundo a necessidade de reforma do Estado (ABRÚCIO, 1997). O modelo burocrático weberiano se mostrava ineficiente. Diante da crise e das exigências impostas pela sociedade moderna esse modelo era “classificado como lento e excessivamente apegado às normas”. Crescia a visão negativa a respeito da burocracia e, no final dos anos 70 e início da década de 80, em paralelo às teorias contrárias a esse modelo, expandiu-se “de uma forma avassaladora a perspectiva do senso comum contra a burocracia”, não só por sua ineficiência, mas por ter seu corpo técnico relacionado à questão do clientelismo e do corporativismo. Foi nesse contexto, de crise da capacidade de governança do Estado, associada à crença de que “o setor privado possuía o modelo ideal de gestão”, que foi introduzido no setor público o modelo gerencial, inicialmente com o objetivo final de “cortar custos” (ABRÚCIO, 1997, p. 12). Contudo, o modelo gerencial, implantado inicialmente em alguns países anglo-saxões - Grã-Bretanha, Estados Unidos, Austrália e Nova Zelândia -, passou ao longo dos anos por transformações, adotando mecanismos voltados não apenas para o aumento da eficiência e o controle dos gastos, mas para o aumento da autonomia (empowerment) dos servidores, maior flexibilidade para decisão e inovação, avaliação da efetividade dos serviços, incorporando, assim os conceitos de planejamento estratégico, qualidade nos serviços públicos, responsabilização (accountability) e cidadão-cliente.. Dessa forma, o modelo gerencial,. caracterizado inicialmente por basear-se no setor privado sem considerar as especificidades do setor público, avançou ao longo dos anos trazendo à tona os aspectos próprios da administração pública (ABRÚCIO, 1997). A idéia desse movimento era que com a reforma a administração pública passasse a produzir seus serviços como uma empresa atuando em um mercado competitivo. A melhoria no desempenho da máquina pública pautava-se, então, não mais apenas pelo controle de.

(21) 20. processos, voltando-se também para os resultados e a elevação da performance do Estado (FITTIPALDI, 2002). No Brasil o processo de modernização da administração pública ganhou força a partir de 1994, durante o governo de Fernando Henrique Cardoso, quando o então Ministro da Administração Federal e da Reforma do Estado, Luiz Carlos Bresser Pereira, conduziu o Plano Diretor da Reforma do Estado, baseado nas experiências vivenciadas pelos governos norte-americano e inglês. Dentre outros objetivos, o governo federal pretendia criar uma cultura gerencial na administração pública, em substituição à cultura burocrática existente, implementando, para tanto, novas técnicas gerenciais importadas do setor privado, de forma que as instituições públicas pudessem oferecer um serviço de melhor qualidade a um menor custo. Essa proposta não se restringia ao âmbito federal de governo, o novo modelo de gestão também deveria ser adotado pelos governos estaduais e municipais (PAULA, 2005). No Estado de Pernambuco, ainda durante a campanha eleitoral para governador, em 1998, Jarbas Vasconcelos, que venceria as eleições, apresentava como programa de governo o documento ‘Mudança Já’ que tinha como um dos pontos principais a reforma do Estado. Uma das propostas era tornar a gestão estadual moderna, a partir da implantação de inovações baseadas no modelo gerencial defendido pelo Plano Diretor da Reforma do Estado do governo federal. Para que as mudanças propostas se tornassem sustentáveis foram desenvolvidos vários programas, entre eles o Programa Pernambucano de Modernização da Gestão Pública (PROGESTÃO), com o objetivo de contribuir para a modernização das instituições públicas de Pernambuco, a partir do desenvolvimento e disseminação entre essas instituições de novas tecnologias de gestão (PERNAMBUCO, 2004b). Para implementação das ações do PROGESTÃO, como será abordado mais adiante (Capítulo 3), o Governo do Estado de Pernambuco adotou o modelo de consultoria interna, utilizando o próprio quadro de servidores do Estado na implementação das ações voltadas para a modernização da gestão pública estadual. Com o objetivo de implantar o modelo de administração pública gerencial os consultores internos intervieram nos órgãos e entidades governamentais de Pernambuco preparando-os para “uma nova prática contratualista1”, com a definição de seu planejamento 1. A contratualização faz parte das principais estratégias da Nova Gestão Pública. O contrato de gestão (ou resultados) é um instrumento de gestão que vincula os responsáveis pela formulação de políticas públicas (ministérios ou secretarias) e os órgãos a eles vinculados, explicitando reponsabilidades mútuas com o objetivo de “promover mais flexibilidade, transparência de custos, melhor desempenho, aumento da qualidade, produtividade, eficiência e efetividade na prestação de serviços públicos [...] implica responsabilização e obrigação de prestar contas”. PACHECO, Regina Silva. Contratualização de resultados no setor público: a experiência brasileira e o debate internacional. IX Congresso Internacional del CLAD sobre la Reforma del.

(22) 21. estratégico e indicadores de resultados, de forma que estivessem claros os resultados pretendidos e as estratégias para o seu alcance (pactuados mediante a assinatura de um contrato de gestão), permitindo a aferição dos resultados e a correção dos desvios, “levando a um contínuo aprendizado e aperfeiçoamento da capacidade de governar” (PERNAMBUCO, 2003f, p. 28).. 1.3 Pergunta de pesquisa Em recente pesquisa sobre a área de consultoria Wood Jr. e Paula (2004a, 2004b) constataram que essa atividade está circundada por tensões, conflitos e contradições, muito possivelmente pela natureza da relação consultor-cliente, onde cada um busca otimizar seus resultados, em meio a pressões por custos, prazos e resultados. Esse conflito não necessariamente vem à tona, podendo permanecer apenas no nível latente, “mascarado por uma retórica de cooperação e trabalho conjunto”. Nessa mesma pesquisa constatou-se, ainda, que os consultores têm que gerenciar “interesses variados e, comumente, conflitantes para garantir o sucesso do projeto” (WOOD JR; PAULA, 2004a, p. 10). No caso do consultor interno os conflitos podem ser potencializados, principalmente por se tratar de um funcionário interno da organização e por envolver o gerenciamento de processos de mudança que normalmente provocam receios e ansiedade, como será visto no referencial teórico deste estudo. Dentre os conflitos que podem surgir numa consultoria, Block (1991) destaca a resistência como inerente a essa atividade e identifica como uma das suas principais causas o receio de perder o controle da situação e a possibilidade de se tornar vulnerável em decorrência de processos de mudança. São muitos os autores (JUDSON, 1980; BLOCK, 1991; KANTER; STEIN; JICK, 1992; KETS DE VRIES; BALAZS, 1999; KOTTER, 2000; WAGNER III; HOLLENBECK, 2004; CARDOSO; CUNHA, 2005) que alertam para a importância da resistência no processo de mudança e a necessidade de gerenciá-la. Saber como identificar as resistências, compreendendo e lidando com elas de forma a minimizá-las ou até eliminá-las é, portanto, fundamental para o sucesso da consultoria. Pretende-se, assim, focar este estudo no campo da consultoria interna na administração pública, buscando compreender melhor como essa atividade – consultoria interna – se Estado y de la Administración Pública, Madrid, Espanha, 2004. P. 2..

(23) 22. desenvolve na esfera pública e estudar um dos aspectos que podem interferir no desenvolvimento e sucesso do trabalho do consultor interno: a resistência dos clientes. Considerando que a boa consultoria necessariamente envolve mudanças; que em se tratando de mudanças, é inevitável alguma tendência à resistência; que a consultoria requer o gerenciamento das resistências; e, ainda, a importância de melhor estudar o aspecto dos conflitos existentes na relação consultor-cliente, esse projeto se propõe a responder as seguintes questões:. QUAL A PREVALÊNCIA , CONDICIONANTES E IMPACTOS DA RESISTÊNCIA À. AÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA EM ÓRGÃOS PÚBLICOS E COMO OS CONSULTORES INTERNOS LIDAM COM ESSA RESISTÊNCIA?. 1.4 Objetivos O objetivo geral deste trabalho é compreender o processo de resistência à ação da consultoria interna em órgãos públicos, identificando os fatores que contribuem para a sua ocorrência, as formas através das quais os consultores lidam com tal resistência, além dos impactos da resistência sobre a qualidade dos resultados da consultoria. Como objetivos específicos têm-se: a) Revisar a literatura relacionada com o tema e aprofundar os estudos nas perspectivas teóricas relevantes para a sua compreensão; b) Descrever a dinâmica da consultoria interna, sua forma de atuar e de se relacionar; c) Contribuir para identificação do perfil do consultor interno; d) Identificar os benefícios que a consultoria interna proporciona para a organização e para o consultor; e) Identificar as características e estrutura interna do processo de resistência conforme manifestado na experiência prática; f) Identificar os aspectos (situações e elementos) associados ao processo de resistência nos clientes; g) Estudar as implicações do processo de resistência no sucesso do trabalho desenvolvido pelo consultor interno; h) Identificar a ocorrência de estratégias de gerenciamento da resistência e seus impactos; i) Verificar empiricamente as expectativas teóricas oriundas da literatura acerca da resistência à consultoria;.

(24) 23. j) Elaborar um esboço teórico sobre a gênese da resistência, seus elementos, condicionantes e impactos nos processos de mudança; k) Descrever a experiência vivenciada no Programa Pernambucano de Modernização da Gestão Pública (PROGESTÃO) com a implementação do modelo de consultoria interna.. 1.5 Justificativa e contribuição do estudo A literatura existente aponta a resistência como um dos principais obstáculos à mudança bem-sucedida (JUDSON, 1980; BLOCK, 1991; KANTER; STEIN; JICK, 1992; KETS DE VRIES; BALAZS, 1999; KOTTER, 2000; WAGNER III; HOLLENBECK, 2004; CARDOSO; CUNHA, 2005), embora existam poucos estudos sobre o processo de resistência à ação da consultoria, mais especificamente. Este estudo gerará sugestões de como o consultor interno deve lidar com o fenômeno, contribuindo para o desenvolvimento de ferramentas que possam ser utilizadas para identificar as resistências, compreendê-las e minimizá-las. O fenômeno da resistência será estudado dentro dos contextos da consultoria interna e da administração pública. Ambos, contextos interessantes e importantes. O primeiro, pelo papel crescente e de destaque que vem ganhando nas organizações. O segundo, pelo processo de modernização pelo qual vem passando nas últimas décadas, na busca de construir um Estado mais eficaz. O desenvolvimento da atividade de consultoria interna no Brasil é relativamente recente e, embora essa atividade venha se destacando nas organizações pelo seu “papel fundamental nos atuais processos de mudança organizacional" (HANSEN, 1990 apud MANCIA, 2004, p. 147), como uma ferramenta importante para a renovação das organizações, e venha se apresentando como uma tendência relatada por diversas organizações de importância (ORLICKAS, 1999; MANO, 2003; MANCIA, 1997, 2004), há uma escassez de estudos acadêmicos (principalmente no Brasil) acerca do tema. Este estudo, além de ajudar a diminuir essa lacuna na literatura acadêmica, contribuindo para uma maior compreensão do que seja consultoria interna, permitirá uma melhor identificação do consultor interno ajudando a distingui-lo do consultor externo. Estudar uma experiência de consultoria interna no âmbito da administração pública, além de constituir um tema de interesse pessoal desta autora e de permitir fácil acesso à informação (por ser esta de domínio público), pode, sobretudo, gerar possibilidades de novos conhecimentos nesta área, mais especificamente sobre os benefícios que esse modelo pode.

(25) 24. trazer à realidade da administração publica e a sua importância na busca de uma gestão pública mais eficiente, eficaz e efetiva, assim como no desenvolvimento do servidor público. Por fim, a pesquisa gerará, também, subsídios conceituais e empíricos que contribuirão para o desenvolvimento do conhecimento na área de consultoria e, conseqüentemente, para o avanço na construção de uma teoria da consultoria, visto que apesar da sua importância no direcionamento das organizações e do crescimento vertiginoso nas últimas décadas, a consultoria é ainda pouco estudada pela academia (ARGYRIS, 1970; GONÇALVES, 1991; MATTOS; FEITOSA, 2004; MOURA, 2005), mais ainda quando se trata da literatura sobre consultoria no setor público (CHRISTENSEN, 2003). Não há ainda, como destacam Lundberg (2002) e Weidner II e Kass (2002), uma teoria ou modelos teóricos de consultoria. Os estudos realizados normalmente são escritos por consultores relatando experiências em intervenções ou textos instrucionais (manuais). Os autores defendem a idéia de que é necessário desenvolver uma teoria de consultoria que não só abranja todo o processo de consultoria e os elementos nele envolvidos, delineando o que é conhecido sobre consultoria e o que não é, dando oportunidade, inclusive, para que os consultores melhorem a sua prática, mas que também contribua e incentive a realização de pesquisa acadêmica nessa área.. 1.6 Definição dos termos Como alerta Vergara (2000, p. 34), “um mesmo termo pode ter significados diferentes para diferentes pessoas e contextos” assim, buscando garantir um entendimento comum, serão definidos neste estudo os termos consultoria, consultoria interna, cliente e resistência O primeiro conceito a ser definido é o de consultoria. A atividade de consultoria, para este trabalho está relacionada a processos de mudança e não deve ser confundida com quaisquer atividades de terceirização de serviços, nem tão pouco com atividades de treinamento. Optou-se por integrar os conceitos de Mancia (2004, p. 149), para quem consultoria é uma atividade “orientada para dar suporte às atividades, nos diferentes campos que envolvem mudança, conhecimento técnico, pesquisa e desenvolvimento”, e de Schein (1977, p. 8) que considera consultoria “um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente”. Para Schein (1977) não cabe ao consultor apresentar soluções, ele vai ajudar o cliente a.

(26) 25. ver o problema por si próprio, participando da elaboração do diagnóstico e envolvendo-se ativamente na criação da solução, de forma que o problema pertença sempre ao cliente O papel do consultor é atuar como um facilitador, conduzindo o processo de intervenção. O conceito de consultoria interna será trabalhado sob as perspectivas apresentadas por Kelley (1979), Gebelein (1989), Lacey (1995), Mancia (1997, 2004), Block (1991), Eltz e Veit (1999), Orlickas (1999) e pela AIMC (2007), de atividade de consultoria desenvolvida por alguém que faça parte do quadro de pessoal da empresa, que apresente competências interpessoais e de consultoria e expertise na sua área de atuação, que exerce influência sobre os diversos segmentos da organização, sem, contudo, exercer poder decisório sobre os clientes e implementação dos projetos. Enquanto que na consultoria externa o consultor e o cliente constituem entidades separadas, na consultoria interna ambos integram a mesma organização, sendo esta em última análise o próprio cliente, daí a importância de também se delimitar a compreensão do que seja cliente em consultoria interna para este estudo. Kelley (1979) define essa situação como sendo um dos dilemas enfrentados na consultoria interna - quando o consultor interno se ver divido entre a responsabilidade com a empresa e com o cliente. Considerando que neste estudo, embora o consultor interno e o cliente façam parte de um sistema maior (o Governo do Estado de Pernambuco) é importante esclarecer que havia no PROGESTÃO a recomendação de que o consultor interno não poderia atuar em sua própria instituição de lotação, o que reforça a distinção entre as partes. Permanece assim, a distinção feita por Lundberg (2002) das partes envolvidas numa relação de consultoria: um sistema humano que precisa de uma assistência/assessoramento (cliente) e um sistema humano que pode prover essa assistência (consultor), envolvendo recomendações e conselhos. Outro conceito a ser definido é o de resistência, visto neste estudo a partir do entendimento de Caldas e Hernandez (2001, p.33), que a vê como “uma das possíveis atitudes que os indivíduos podem adotar como resultantes da sua percepção sobre mudança” a partir de variáveis individuais e situacionais que “moderam os estágios do processo de percepção da mudança, influenciando a maneira como cada indivíduo cria a sua própria representação da realidade”. Desta forma, adotar-se-á as seguintes definições dos termos:  Consultoria: conjunto de atividades que envolvem mudança, conhecimento técnico, diagnóstico e análise de problemas e oportunidades e que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no ambiente organizacional..

(27) 26.  Consultoria interna: atividade de consultoria realizada por funcionário da empresa que transcenda as unidades da empresa, diferenciando-se dos demais funcionários pelo destaque da atualização e da aprendizagem em sua ação, tendo autoridade para avaliar e recomendar, mas não decidir.  Cliente: pessoa ou grupo de pessoas do mesmo âmbito organizacional do consultor interno, mas não da mesma unidade de trabalho, que necessita de assessoramento, recomendações e conselhos para resolver problemas ou conduzir com maior eficácia processos organizacionais (o cliente do consultor interno do PROGESTÃO está representado nesta pesquisa pelos membros do comitê interno das instituições onde o Programa atuou).  Resistência: atitude resultante da percepção do indivíduo sobre processos de mudança, a partir de variáveis individuais e situacionais que interferem na maneira como cada um vê na mudança uma maior ou menor oportunidade..

(28) 27. 2 Referencial teórico Neste capítulo serão abordadas as perspectivas teóricas que servirão de base para a compreensão de como a resistência à mudança influencia no sucesso do trabalho da consultoria interna a partir de uma experiência vivenciada pelo Governo do Estado de Pernambuco. Na primeira seção pretende-se caracterizar a atividade de consultoria interna e em seguida compreender como se dá o fenômeno da resistência à mudança, enquanto processo resultante da percepção do indivíduo sobre as intervenções de consultoria.. 2.1 Conhecendo a dinâmica da consultoria interna 2.1.1 Conflitos, paradoxos e ambigüidades na consultoria organizacional Em estudo realizado por Wood Jr. e Caldas (2005, p. 89) sobre como os consultores reagem às críticas humorísticas e irônicas direcionadas ao seu trabalho, esses constataram que a mídia – por meio de charges e anedotas – tem expressado uma “critica aos princípios do negócio de consultoria, ao seu modus operandi e ao comportamento tanto dos consultores como das firmas de consultoria”. A consultoria é apresentada na mídia como um jogo de soma zero, onde os consultores ganham dinheiro e os clientes perdem. Já os consultores são vistos como “manipuladores de discursos vazios, mestres da pirotécnica e do gerenciamento de impressões”, pessoas fornecedoras de “conselhos ineficazes”, portadoras de “idéias recicladas e de pouco valor”, “indignos de confiança”, e “arrogantes” (sendo essa a imagem do consultor que está no imaginário da maioria das pessoas). A atividade de consultoria apresenta assim, “condições de trabalho marcadas por conflitos, paradoxos e ambigüidades”, submetendo os consultores a “situações de pressão” e “desgaste psicológico”, levando-os a experimentarem “sentimentos de injustiça, impotência e frustração” (WOOD JR; CALDAS, 2005, p. 96). A partir de um estudo múltiplo de casos, envolvendo quatro empresas de consultorias.

(29) 28. que atuam no Brasil, Wood Jr. e Paula (2004b, p. 81) já haviam chegado a conclusões semelhantes, quando definiram o ambiente de trabalho da consultoria como “um palco de relações, conflitos, contradições, dilemas e escolhas”, muito possivelmente pela natureza da relação consultor-cliente. Por trás de uma retórica de cooperação e trabalho conjunto escondem-se interesses variados, e até conflitantes, onde cada parte (consultor – cliente) busca otimizar seus resultados (WOOD JR; PAULA, 2004a). Moura (2005, p. 12), ao estudar a relação de construção de conhecimento entre o consultor e o cliente, identificou que a mesma “está marcada por uma série de mal-entendidos de parte a parte”, levando a incompreensões de ambas as partes do que cada um espera do outro, gerando frustrações e desencadeando “repercussões indesejáveis para a ação organizacional”. Kieser e Ernest (2002) também constataram conflitos nessa relação, onde o consultor é percebido pelo cliente tanto como uma fonte de aumento do controle gerencial, na medida em que fornece informações gerenciais úteis, como fonte de ansiedade e motivo de perda do controle, ao identificar novos problemas e oferecer novas soluções baseadas nos modismos gerenciais, bem como pelo fato do mesmo ter acesso a informações confidenciais da empresa. Há portanto, na literatura que trata de consultoria, uma linha que estuda a relação consultor/cliente sob uma perspectiva crítica e que identifica nessa relação aspectos de conflitos e de interesses nem sempre convergentes e que vão além da preocupação com a eficácia da empresa, como poderia se pensar inicialmente. A consultoria interna, por sua vez, por constituir “sua prática baseada nos princípios e modelos de consultoria externa”, ao mesmo tempo em que se apresenta como uma nova forma de trabalho por estar “inserida no ambiente organizacional” (MANCIA, 2004, p. 147), não só herda alguns desses dilemas, como também apresenta características próprias que corroboram mais ainda para esse ambiente de conflitos. Bianco (1985) afirma que é consenso entre os profissionais das áreas de recursos humanos e de desenvolvimento organizacional que o papel do consultor interno é mais difícil que o do consultor externo. Enquanto este último encontra-se numa situação mais favorável para introduzir nas organizações estratégias e perspectivas novas e confrontar possíveis barreiras e resistências, o consultor interno pode ter dificuldades em ter sua expertise reconhecida e em ser visto com confiança pelos gerentes. Block (1991) destaca que o fato do consultor interno fazer parte do quadro de pessoal da empresa o coloca em uma situação bem específica e conflituosa: a) o número de clientes potencial é limitado ao universo de gerentes da empresa;.

(30) 29. b) o status do consultor interno e o nível do seu cargo são conhecidos pela maioria dos funcionários, o que pode limitar o seu acesso às pessoas-chave; c) o consultor interno faz parte da hierarquia e das políticas da empresa, assim, ele está lotado em um setor que tem metas a serem alcançadas; e d) responde a um chefe, que tem expectativas em relação ao seu trabalho, e se relaciona com clientes que também têm expectativas, exigindo que se faça um esclarecimento entre as partes envolvidas sobre o que é esperado do consultor. O mundo da consultoria interna, conclui Lacey (1995), caracteriza-se, entre outros, por confusão de papéis, compartimentalização, marginalidade, ciúmes e carreira difusa, como destacado abaixo: a) Confusão de papéis – os gestores e demais interessados nessa relação geralmente pressionam o consultor interno para que esse assuma um volume grande de trabalho, daí a importância deste deixar claro qual o seu papel na intervenção – facilitador, conselheiro, membro de equipe, entre outros – e resista à pressão para assumir uma sobrecarga de trabalho (acrescenta-se ainda, a importância de definir, quais as responsabilidades e o papel dos clientes, de forma que o consultor não assuma atividades que deveriam ser desenvolvidas pelos clientes, comprometendo assim sua autonomia); b) Compartimentalização – O consultor interno se vê ainda, dentro de um processo estressante de monitorar e conciliar tanto os acordos de confidencialidade das informações, como as promessas de interceder em favor de outros. Ele deve lembrar e agir em conformidade com esses acordos e promessas, de forma que ao usar as informações colhidas o faça de maneira consciente; c) Marginalidade – O fato do consultor interno se mover livremente entre a organização assumindo dois ou mais departamentos, o coloca diante de grupos que possuem necessidades e objetivos diferentes, podendo contribuir para que ele se sinta isolado e solitário na tarefa de estudar soluções que integrem as especificidades de cada grupo. Eltz e Veit (1999) acrescentam que o fato de lidar simultaneamente com clientes diferentes, e conseqüentemente demandas e características diversificadas, pode gerar ainda, conflitos de envolvimento e dedicação, levando o consultor a questionar sua dedicação aos clientes e a comparar os clientes e os resultados, exigindo uma maior habilidade do mesmo em conduzir harmonicamente as divergências. O mesmo pode acontecer com o consultando, questionando a.

(31) 30. atenção recebida e comparando os resultados atingidos; d) Ciúmes – O consultor interno se vê, também, diante de convites para assumir cargos gerenciais, o que deve levá-lo, em certo momento de sua vida profissional, a escolher entre o seu status pelo papel que exerce e as oportunidades que surgem de cargos gerenciais. Além de tudo isso, o fato do consultor interno ocupar uma posição de influência torna-o susceptível à inveja por parte de outros atores organizacionais, principalmente quando o consultor assume cargos gerenciais. Outros membros da organização podem se questionar sobre o porquê do consultor interno ter acesso a pessoas-chave da organização e participar de processos de tomadas de decisões; e) Carreira difusa – A carreira de consultoria interna é difusa em função da freqüente ausência de uma carreira estruturada nas organizações, com critérios de ascensão claramente definidos, o que faz com que as promoções ocorram muito em função da criação de novas descrições de trabalho/cargo e não de uma carreira a ser galgada. Sobre esse aspecto da carreira do consultor interno, outros autores (MANCIA, 1997, 2004; ORLICKAS, 1999) esclarecem que, embora a atividade de consultoria interna venha ganhando espaço nas últimas décadas, a maioria das empresas não tem adotado a denominação de consultor interno como um cargo formalmente constituído. Desenvolve-se a função, mas o cargo não faz parte do plano formal da carreira. Quem exerce essa atividade é geralmente um funcionário que se destaca pelo seu conhecimento e experiência. A ausência de uma carreira ou do cargo formal pode contribuir para confundir o papel do consultor interno, fazendo com que ele seja visto como mais um membro da organização um par de mãos extra, como afirmam Huffington e Brunning (1994) -, dificultando sua legitimação como consultor junto ao cliente. Huffington e Brunning (1994) alertam ainda que a cultura organizacional pode não favorecer o uso formal de colegas como consultores. Uma cultura que privilegie a hierarquia pode dificultar a legitimação de um consultor que ocupe uma posição hierárquica inferior ao seu cliente. Em algumas profissões, pode ocorrer algo semelhante, quando é difícil aceitar o aconselhamento oficial de pares. Outro aspecto conflitante no modelo de consultoria é a sua própria manutenção na organização. Dekom (1987) esclarece que a implantação do modelo de consultoria na organização normalmente ocorre em função de: a). uma decisão do corpo gerencial da organização, a partir do convite a um consultor.

(32) 31. externo que tenha se destacado em alguma intervenção realizada na empresa ou que seja reconhecido pela sua experiência; como sugestão de alguma consultoria externa; ou ainda a partir da imitação de experiências bem-sucedidas em outras organizações (benchmarking); b). acidentalmente, por alguns funcionários que se vêem naturalmente assessorando outras unidades e terminam formalizando a função, ou que tenham se destacado em algum projeto pela sua capacidade de criar soluções. “Competências técnicas e humanas, algumas oportunidades de serviço e temos um consultor interno atuando” afirma Dekom (1987, p.3);. c). em decorrência do crescimento de alguma atividade ou da elevação do seu status a um nível estratégico (a exemplo do que ocorreu com as áreas de gestão de pessoas e de tecnologia da informação).. Já a sua manutenção nem sempre depende do seu desempenho. Dekom (1987) afirma que muitas vezes a unidade de consultoria interna é extinta, independente do bom serviço que possa estar prestando, por motivos variados: crise econômica (normalmente fazendo com que essa atividade volte para a função que lhe deu origem); quando o responsável pela função deixa a organização ou passa a ocupar cargo gerencial; quando o patrocinador da idéia (de implantação do modelo de consultoria interna) deixa a organização ou é transferido para outro setor; ou ainda quando a unidade de consultoria interna não consegue dar visibilidade ao seu trabalho ou não consegue convencer sobre os benefícios que pode gerar. Descrito o cenário conflituoso no qual a consultoria interna se desenvolve, os tópicos seguintes desta seção buscam uma maior compreensão e delimitação dessa atividade, abordando as principais características dessa modalidade de consultoria, os papéis desempenhados pelo consultor interno e as habilidades requeridas, as vantagens e desvantagens desse modelo e os benefícios que a consultoria interna pode trazer para a realidade da administração pública.. 2.1.2 Caracterizando a consultoria interna Com o propósito de salientar as características únicas ou próprias da consultoria interna, Lacey (1995) faz uma comparação entre a consultoria interna e a consultoria externa, destacando as diferenças existentes entre elas (Quadro 1). Essa comparação é feita a partir das fases que compõem uma intervenção voltada para uma mudança planejada: entrada,.

(33) 32. contratação, diagnóstico, intervenção e avaliação. A essas fases acrescentou-se a saída, que caracteriza a conclusão do trabalho do consultor. Quadro 1 (2) - Diferenças entre consultoria interna e consultoria externa Fases. E N T R A D A. C O N T R A T O D I A G N Ó S T I C O I N T E R V E N Ç Ã O A V A L I A Ç Ã O S A Í D A. Consultor externo. Consultor interno. Procura por clientes Construção de relações Aprendizagem do jargão da organização Os problemas apresentados (sintomas) representam um desafio Demanda tempo Fase estressante Seleciona projeto/cliente de acordo com critério próprio Rendimentos imprevisíveis Documentos formais Pode terminar a relação quando desejar Precaução contra despesas não previstas Informações confidenciais Possibilidade de perda de contrato Assume o papel de terceira parte. Pronto acesso aos clientes Relações já existentes Conhece o jargão da organização Compreende as causas do problema Exige menos tempo Fase confortável Obrigado a trabalhar com qualquer pessoa Pagamento assegurado. Encontra a maioria dos membros da organização pela primeira vez Prestígio por ser externo Constrói confiança rapidamente Dados confidenciais podem aumentar as suscetibilidades políticas. Tem relações com muitos dos membros da organização Prestígio em função do status do seu trabalho e do status do cliente Mantém a reputação como confiável com o tempo Compartilhamento dos dados (depende da abertura com que a mudança é conduzida e da credibilidade do consultor interno) pode reduzir intrigas políticas. Insiste em informação válida, escolha livre e informada, e comprometimento interno Restringe as atividades aos limites da unidade-cliente. Insiste em informação válida e comprometimento interno; escolha livre e informada é um luxo Intercede em defesa do projeto de mudança junto a stakeholders em busca de apoio. Tem como indicador de sucesso a repetição de negócios e a referência dos clientes Raramente vê resultados de longo prazo. Tem como indicador de sucesso a repetição de negócios, aumento de salário e promoção Pode ver a mudança tornar-se institucionalizada Tem pouco reconhecimento por um trabalho bem feito. Tem prazo determinado para concluir o contrato e custa caro É visto como um expert. Por ser mais acessível e estar mais disponível corre o risco de ser visto como membro da equipe Pode gerar dependência no cliente. Acordos informais Deve concluir os projetos acordados Não há preocupação com despesas extras Informações podem ou não ser confidenciais Risco de retaliação do cliente ou perda do emprego Atua como uma terceira parte, em nome do cliente, ou em conjunto com o cliente. Fonte: adaptado de Lacey (1995, p. 76). Na fase de entrada, a consultoria externa passa por alguns níveis de dificuldades, que vai desde conseguir um cliente até tornar clara a questão a ser trabalhada, passando pela.

(34) 33. necessidade de construir uma relação mais próxima com o cliente, adaptar-se ao jargão da organização e distinguir o que é sintoma e quais são as reais causas do problema. Essa fase, esclarece Lacey (1995), além de demandar tempo, demanda energia do consultor externo e pode ser motivo de stress. Para o consultor interno essa fase é mais tranqüila e exige menos tempo, visto que o mesmo, por ser da organização, conhece as pessoas, a linguagem utilizada e os processos. Bianco (1985, p. 51) lembra que “o consultor interno normalmente tem maior conhecimento e maior acesso aos recursos internos, figuras de poder, história e dados”. Uma questão a ser levantada, contudo, é que o projeto apresentado pelo gerente do consultor interno pode não ser de seu interesse e, nesse caso, ao contrário do consultor externo, ele se vê em dificuldades para recusar o trabalho. Lacey (1995, p. 77) esclarece que do consultor interno “é esperado que trabalhe – e trabalhe bem – com qualquer e todo funcionário na organização, independente de preferências ou estilo pessoais”. Na contratação as diferenças se mantêm. Na consultoria externa é elaborado um contrato formal, onde ficam resguardados os direitos e os deveres do consultor e dos clientes, na consultoria interna muito do que é acordado fica apenas no campo verbal. Lacey (1995, p. 77, inserção nossa) chama a atenção para essa informalidade, tão maior quanto maior é a familiaridade entre consultor e cliente, esclarecendo que é primordial que seja elaborado um contrato com o cliente que considere pelo menos quatro questões: “confidencialidade, a entrega de más notícias, o papel do consultor e a extensão do envolvimento pessoal do cliente com o processo de mudança”. Essas questões uma vez acordadas com o cliente contribuirão para “fortalecer a relação consultor-cliente; preparam o cliente psicologicamente para a possibilidade de ouvir mensagens duras, e permitem que os consultores. [internos]. dirijam-se. a. questões. normalmente. evitadas. pelos. outros. [funcionários]”. Se a informalidade pode dificultar a definição clara dos papéis e limites do consultor e do cliente, Huffington e Brunning (1994) inferem que essa é uma relação construída com base na confiança. Ainda em relação à contratação, Block (1991) esclarece que a consultoria gera um tipo de contrato triangular (chefe do consultor-consultor-cliente) ou retangular (chefe do consultor-consultor-chefe do cliente-cliente). O primeiro requer um entendimento prévio entre o chefe do consultor e o consultor, no que se refere às expectativas do trabalho a ser realizado. No segundo tipo de contrato, o chefe do consultor e o chefe do cliente devem ter o mesmo entendimento do trabalho a ser realizado, e estes por sua vez o repassam a seus subordinados..