Características da intervenção

Características da intervenção

A tabela a seguir mostra a correlação entre algumas características da intervenção e o sucesso da consultoria. Houve correlação positiva e estatisticamente significativa com a duração da intervenção, dessa forma quanto mais tempo durar a intervenção maior a possibilidade do seu sucesso. Identificou-se ainda, uma correlação negativa entre a disponibilidade do consultor para os membros do comitê e o sucesso da consultoria, ou seja, quanto mais disponível o consultor menor a possibilidade de sucesso.

Justificativa para adoção do modelo de consultoria interna

Houve associação negativa e marginalmente significativa entre a explicação de que o modelo de consultoria interna foi adotado pelo baixo custo e o sucesso da consultoria, conforme observa-se na tabela abaixo. Observa-se que o sucesso é maior quando a adoção da consultoria interna não é justificada por esta apresentar um baixo custo.

Aspecto doTreinamento Rho R2 t(N-2) p

Relevância prática -0.11 1.2% -0.574 0.57

Profundidad e do cont eúdo -0.03 0.1% -0.165 0.87

Contribuição para auto confiança 0.03 0.1% 0.165 0.87

Relevância prática 0.08 0.6% 0.401 0.69

Tabela 35 (5): Correlação entre a avaliação daeficácia dotreinamento e o suces so daconsultoria

Caracterís ticas Rho R2 t(N-2) p

Duração da intervenção 0.39 15.5% 2.266 0.03

Etapa em que o cons ultor foi apres enta do à equipe -0.01 0.0% -0.060 0.95 Freqüência das reuniões c/ comitê -0.05 0.2% -0.250 0.80 Disp onibilidade para os membros do comitê -0.37 13.9% -2.125 0.04 Tabela 36 (5): Correlação entre características da intervenção e o sucess o da consultoria

A correlação de Spearman entre o número de explicações para o uso do modelo de consultoria dadas durante as reuniões com o comitê e o sucesso da consultoria não se mostrou estatisticamente significativa (Rho = -.27, t(N-2)= -1.458, p=.16).

5.1.7.5 A resistência

Nesta seção serão apresentados apenas os resultados considerados estatisticamente significativos ou marginalmente significativos.

5.1.7.5.1 Avaliação do consultor

Avaliação a priori da consultoria

Considerando a correlação entre a avaliação inicial feita pelo consultor, em termos de necessidade, adequação e viabilidade da consultoria e o sucesso desta, apenas a avaliação quanto à viabilidade da consultoria mostrou uma correlação positiva e estatisticamente significativa (Rho= 0,42, R2= 17,3%, t(N-2)= 2422, p=0.02) com o sucesso da consultoria. Isto é, quanto mais o consultor percebe a possibilidade de viabilidade do projeto, maior o sucesso da consultoria.

Características da relação consultor/gerente

A tabela a seguir apresenta a correlação entre características da relação entre consultores e gerentes e o sucesso da consultoria, segundo a avaliação do consultor.

Média DP N Média DP N z p

Impos sibilidad e de con tratar con su ltoria externa 3.4 0.83 7 3.9 0.81 23 1.294 0.20 Baixo cus to da con su ltoria interna 3.4 0.79 10 4.0 0.79 20 1.898 0.06

Ate ndimento exclusivo 3.7 0.96 14 3.8 0.72 16 -0.105 0.92

Aco mpanhamento de tod as as fases do programa 3.8 0.86 25 3.6 0.72 5 0.565 0.57 Respo st a rápida aos problemas identificados 3.6 0.85 16 4.0 0.80 14 1.308 0.19 Cons ultores que con hecem a administ ração púb lica 3.8 0.84 28 3.7 0.94 2 0.127 0.90

Tabela 37 (5): O sucess o da consultoria segundo as explicações oferecidas para o uso do modelo da consultoria interna

Sim Não

Explicação

Suces so Seg undo o Valor da Variável Teste Mann- Whitney U

Houve três correlações negativas e estatisticamente significativas. Quanto mais o consultor não deixar que outras atividade interfiram na freqüência das reuniões, quanto maior for a presteza do consultor no atendimento à solicitações extra-projeto e quanto melhor a qualidade da relação do consultor com os membros do comitê, menor será o sucesso da consultoria.

Houve correlação positiva e marginalmente significativa nos aspectos relacionados ao cumprimento do comitê das atividades propostas pelos consultores e à reação do comitê aos resultados obtidos, ou seja, quanto maior o empenho dos membros do comitê em cumprir as atividades propostas pelos consultores e quanto mais positiva a sua reação aos resultados obtidos maior o sucesso da consultoria.

Reação ao projeto

A Tabela 39 mostra a correlação entre a reação dos servidores ao projeto e o sucesso da consultoria.

Houve correlação positiva e estatisticamente significativa nos aspectos referentes à reação aos resultados obtidos e à influência da aceitação do comitê, ou seja, estatisticamente quanto melhor a reação dos servidores aos resultados obtidos e quanto maior a influência do comitê sobre os servidores maior o sucesso da consultoria.

Observou-se, ainda, uma correlação positiva e marginalmente significativa com relação ao envolvimento com o projeto, logo quanto maior o envolvimento com o projeto maior o seu sucesso.

Aspecto da Relação Rho R2 t(N-2) p

Consultor não deixar que out ras atividades interfiram na freqüên cia das reuniões -0,42 17,9% -2,474 0,02

Presteza do con su ltor no atendiment o a so licitações extra-projeto -0,37 13,9% -2,125 0,04

Cumprimento do comitê das atividades propo st as pelos con su ltores 0,34 11,5% 1,909 0,07

Reação do comitê aos resu ltados ob tidos 0,35 12,4% 1,992 0,06

Qualidad e da relação do con su ltor com os membros do comitê -0,41 16,9% -2,388 0,02

Tabela 38 (5): Correlação entre características da relação entre consultores e gerentes (segundo avaliação dos consultores) e o sucess o da consultoria

Aspecto daReação Rho R2 t(N-2) p

Envolvimento com o projeto 0.33 10.6% 1.825 0.08

Resultad os obt idos 0.39 15.1% 2.231 0.03

Influência da aceitação do comitê 0.41 16.7% 2.373 0.02

Tabela 39 (5): Correlação entre características dareação dos servidores ao projeto (segundo avaliação dos consultores) e o sucess o da consultoria

O nível de aceitação da alta direção da instituição-cliente em relação à intervenção proposta pelo PROGESTÃO, segundo avaliado pelo consultor, não apresentou correlação com o indicador de sucesso da consultoria (Spearman Rho =.04, t(N-2)=-0.205, p=.84).

5.1.7.5.2 Avaliação do gerente

Avaliação a priori da consultoria

Considerando a correlação entre sucesso e a avaliação inicial feita pelo gerente com relação à necessidade, adequação e viabilidade da consultoria, houve correlação positiva e estatisticamente significativa (Rho= 0,48, R2= 23,0%, t(N-2)= 2.899, p=0.01) entre a avaliação de viabilidade da intervenção e o sucesso da consultoria. Isto é, quanto maior a viabilidade do projeto percebida pelo gerente maior o sucesso da consultoria.

Houve, ainda, correlação positiva e marginalmente significativa (Rho= 0,31 R2= 9,4%, t(N-2)= 1.700, p=0.10) entre a avaliação da adequação da intervenção com o seu sucesso.

Clima inicial em relação ao projeto

A Tabela 40, a seguir, apresenta a correlação entre o clima inicial em relação ao projeto entre os gerentes e o sucesso da consultoria.

Houve correlação positiva e estatisticamente significativa entre o sentimento de satisfação, o sentimento de credibilidade e o sucesso da consultoria, ou seja, as chances de sucesso da consultoria aumentam à medida que aumenta a satisfação dos gerentes por estarem participando do projeto e aumenta a credibilidade desses no que está sendo proposto.

Identificou-se, também, correlação positiva e marginalmente significativa entre a atmosfera de confiança e o sucesso da intervenção, logo quanto maior a confiança dos gerentes no trabalho proposto, maior o sucesso.

Tipo de Clima Rho R2 t(N-2) p

Atmos fera de confiança 0.34 11.4% 1.90 0.07 Sentimento de satisfação 0.41 16.9% 2.38 0.02 Sentimento de credibilidade 0.47 22.2% 2.82 0.01

Tabela 40 (5): Correlação entre o clima em relação ao projeto entre os gerentes no início da intervenção (segundo avaliação dos gerentes) e o sucess o da consultoria

Características da relação consultor/gerente

A tabela a seguir mostra a correlação entre características da relação consultor/cliente, segundo a avaliação do gerente.

Houve sete correlações positivas e estatisticamente significativas. À medida em que aumentam o peso da necessidade do projeto na freqüência de reuniões, os gerentes não deixam que outras atividades interfiram na freqüência das reuniões, seja mais positiva a avaliação dos gerentes em relação às propostas do consultor, quanto maior a aceitação da alta direção da instituição da proposta de consultoria, maior a aceitação dos membros do comitê durante o diagnóstico, durante a execução das ações propostas e no contato com os consultores internos, maior será o sucesso da consultoria.

Houve, ainda, correlação positiva e marginalmente significativa entre o sucesso da