Estratégias de gerenciamento da resistência

Identificou-se na fala dos entrevistados - consultores internos e gerentes - estratégias utilizadas para o gerenciamento da resistência, a importância da divulgação massiva do que estava ocorrendo e dos resultados que estavam sendo alcançados; da criação de espaços de discussão; da representatividade dos membros que integravam o comitê; do envolvimento dos servidores de forma geral (não apenas dos gerentes) no processo de construção do PES; e a

honestidade do consultor, no sentido de transparência e clareza do seu papel.

A comunicação, discussão e participação dos servidores

Na instituição D houve uma preocupação em não ignorar o plano já elaborado, de forma que os servidores que participaram dessa elaboração não sentissem que foi um trabalho perdido e isso pudesse desestimulá-los. Ao mesmo tempo o trabalho da consultoria interna não partiu do planejamento já elaborado. Inverteu-se a metodologia, partindo-se não da visão, mas da análise da missão e da definição dos objetivos a serem seguidos. Com esse trabalhado concluído, o grupo retomou o planejamento e fez os ajustes necessários, construíndo-se um mapa estratégico para o órgão.

Para minimizar os focos de resistência, fruto da primeira experiência (com a consultoria externa), segundo o Consultor D, a estratégia foi envolver os servidores no trabalho que estava sendo realizado, “[...] as reuniões de construção do mapa estratégico serviram inclusive para quebrar esses focos de resistência”.

Houve uma participação muito grande dos servidores, ajudado também pela própria estrutura pequena da instituição, destaca a gerente. Com a revisão concluída o trabalho foi apresentado a todos os servidores. O consultor relata sua gratificação ao ouvir a senhora que servia cafezinho confessar “pela primeira vez eu estou me vendo nesse negócio, a minha contribuição”. A Gerente D destaca o sentimento dos servidores: “eles estavam vendo muito assim... eu participei disso, esses resultados não foram ditos por ninguém, foi a gente que construiu”. Em um segundo momento, também, aberto para todos os servidores, o contrato de gestão foi assinado.

A Consultora E não seguiu a metodologia do PROGESTÃO, “principalmente numa situação como era o da [instituição], onde havia uma rejeição inicial muito grande”. O trabalho foi realizado partindo-se de um grupo maior para um grupo menor [comitê interno], trabalhando as questões de sensibilização para a mudança, diagnóstico organizacional e objetivos com um grupo de 40 delegados. “[...] eu acho que a gente envolvendo o mais possível de servidores a validação fica mais fácil, porque a gente chega e dizem assim – Pôxa, agora que está tudo pronto veio mostrar para a gente? E porque fulano foi escolhido para o comitê e eu não fui?”, explica a Consultora E. Terminada essa fase o próprio grupo escolheu quem iria compor o comitê, que seguiu com os trabalhos, levando, posteriormente os resultados para o grande grupo validar.

A participação dos servidores abrangeu mais os delegados, e no momento final os escrivães, contudo a Consultora E explica que “a idéia era o seguinte, que os delegados, nos

intervalos entre as reuniões, eles levassem para o seu grupo [...] isso foi muito trabalhado de que eles deveriam trazer não a opinião pessoal dele, mas a opinião pessoal de quem estava na ponta mesmo, operando”.

Transparência do consultor, competência e clareza do seu papel

A Gerente D destaca como aspectos facilitadores na intervenção a importância do papel do consultor interno, atuando como facilitador e estimulando a equipe a participar, assim como o momento positivo que a instituição estava vivendo. Além do perfil de facilitador, a gerente destaca o comprometimento e o conhecimento do mesmo.

Ao descrever a primeira reunião com a diretoria do órgão a Consultora E esclarece que “ficou aquela coisa assim, como se fosse um time de um lado e outro do outro”. Antes da explanação da consultora sobre o trabalho a ser desenvolvido, o dirigente pediu a palavra e contou a fábula dos porcos assados, cuja moral tratava sobre a falta de bom senso em processo de reforma e melhoramento, assim como sobre o papel dos consultores nesses processos. A Consultora E informa que “ficou aquele silêncio sepulcral, era exatamente a função que a gente estava chegando ali”.

A situação foi revertida a partir de outra fábula, contada pela Consultora E, que mostrava que uma situação que a princípio parecia ser uma questão definitiva podia ser revertida. A consultora mostrou que o planejamento estratégico, que eles teriam que fazer, poderia ser o argumento que iria mostrar ao Governo as necessidades do órgão para que sua missão fosse cumprida, inclusive a necessidade das funções gratificadas, “o pessoal riu, bateu palmas, aí já quebrou aquela coisa”. A resistência inicial do grupo foi contornada e substituída “pela confiança e colaboração”, essa mudança ocorreu em função “da atuação tranqüila e transparente dos ATGs”, explica a gestora E.

Composição do comitê interno

A gerente B destaca a importância de ter lideranças compondo o comitê: “era mesclado, algumas [lideranças] formalmente, em nível de chefia de unidade, e outras pessoas que não tinham chefia de unidade, mas que eram líderes também junto aos servidores”, criando, como ela mesma fala, “um efeito chuveiro”, influenciando na adesão dos servidores.

O Consultor D destaca a formação do comitê, “bastante representativo da organização”. O comitê tinha um representante da diretoria, “pegando no pesado mesmo”; tinha gente da execução; “uma pessoa que cuidava do planejamento como se fosse o filho dela”; e uma pessoa da média gerência com trânsito entre a diretoria e os servidores, “ele

tinha esse trânsito bem facilitado, não era em relação ao organograma, era em relação ao personograma”. A Gerente D acrescenta que o comitê representava todas as diretorias e que os gerentes participavam ativamente das discussões.

A visibilidade dos resultados

A visibilidade dos resultados que estavam sendo alcançados pela instituição B é apontada por sua gerente como um dos aspectos que contribuíram para dissipar os [poucos] focos de resistência: “não vou dizer que foi assim 100% de todas as pessoas acreditando de imediato [...], com o tempo e com os resultados essas pessoas que não acreditavam [no processo de mudança] terminaram acreditando.”

A instituição D vinha passando por um processo rápido de informatização, e uma conseqüente agilização e melhoria no atendimento aos clientes. O seu plano de cargos e salários previa uma gratificação de produtividade. Buscou-se mostrar ao servidor que os resultados que a instituição vinha alcançando, e o seu próprio desempenho, não tinham como ser identificados e avaliados a não ser pela sistematização do planejamento estratégico.

Foi construído um painel - Gestão a vista - onde não só os servidores, mas os usuários de uma forma geral, poderiam identificar as metas estabelecidas e os resultados que estavam sendo alcançados. Isso foi disponibilizado também no site da instituição. “Havia uma necessidade de comunicar intensivamente a realização desse plano”, afirma o Consultor D.