Avaliação do gerente

Apresentação do consultor interno

Os consultores internos foram apresentados desde o início do processo, durante a sensibilização da alta direção dos órgãos (70%), a partir da formação do comitê (23%) e quando a intervenção já havia iniciado (7%).

Os gerentes destacaram que 73% dos ATGs foram apresentados aos membros dos comitês como consultores internos, sendo que a maioria (60%) desde o início dos trabalhos e os demais (13%) quando o comitê já havia iniciado as atividades. Do restante, 10% dos gerentes consideraram que embora os ATGs não tivessem sido apresentados como consultores internos eles os identificaram como tal e 17% informaram que os ATGs não foram apresentados como consultores internos.

Justificativa para adoção do modelo de consultoria interna

Dentre as explicações dadas com maior freqüência pelos consultores internos aos membros dos comitês sobre o porquê de o PROGESTÃO adotar o modelo de consultoria

interna, estes destacaram: por ser executado por pessoas que conhecem a realidade da administração pública (93%) e por permitir o acompanhamento de todas as fases propostas pelo Programa (67%).

5.1.5 A resistência

5.1.5.1 Avaliação do consultor interno

Duração da intervenção

A média de duração das intervenções realizadas pelos consultores foi, na versão destes, de 8 meses (DP=6,41), sendo 3 meses o número mínimo e 25 meses o número máximo.

Avaliação a priori da intervenção

Considerando os graus alto e muito, os consultores avaliaram a intervenção quanto à sua necessidade (87%), sua adequação (83%) e sua viabilidade (67%). Observar a tabela abaixo (escala Likert de 1 a 5):

Tabela 9 (5): Avaliação da intervenção

Grau de avaliação Nenhuma Pouca Média Alta Muita M DP

Necessidade 0% 0% 13% 30% 57% 4.43 0.728

Adequação 0% 0% 17% 37% 47% 4.30 0.750

Viabilidade 0% 3% 30% 33% 33% 3.97 0.890

A maioria dos consultores (97%) acredita que essa sua visão (de necessidade, adequação e viabilidade) era compartilhada pelos membros dos comitês, sendo que 73% acreditaram que pela grande maioria dos membros, 20% por mais da metade dos membros e 3% por menos da metade dos membros. O restante (3%) afirmou que essa era apenas uma opinião particular.

Aceitação da alta direção

O grau de aceitação da alta direção em relação à intervenção ficou distribuído entre bom (47%), ótimo (30%) e razoável (23%).

Os consultores internos consideraram que o nível de aceitação da alta direção influenciou de forma significativa (83%) para que os membros dos comitês apresentassem uma aceitação semelhante.

Aceitação dos gerentes

O grau de aceitação dos membros dos comitês internos em relação ao trabalho dos consultores internos ficou distribuído entre bom (63%) e ótimo (37%). O nível de aceitação dos membros dos comitês, na visão dos consultores, influenciou significativamente (73%) para um comportamento semelhante por parte dos demais servidores da instituição.

Freqüência das reuniões

As reuniões com os comitês internos ocorreram semanalmente (77%), quinzenalmente (17%) ou mensalmente (7%). Essa freqüência ocorreu principalmente porque foi a julgada necessária (67%), foi a percebida como possível (17%) ou foi resultado de contingências (17%).

As responsabilidades e compromissos decorrentes das atividades tanto dos consultores internos como dos gerentes interferiram nessa freqüência, observando-se, contudo, de acordo com os primeiros, uma interferência maior dos gerentes (73%) que dos consultores (47%), conforme tabela abaixo (escala Likert de 1 a 5):

Tabela 10 (5): Interferência na freqüência das reuniões Grau de

interferência Muito Significa-tivamente Mais oumenos Pouco interferiuNão M DP

Consultor interno 3% 3% 10% 30% 53% 4.27 3.47

Gerente 3% 23% 23% 23% 27% 3.47 1.224

Clima durante as reuniões do comitê

O clima durante as reuniões do comitê interno variou entre bom (40%) e ótimo (60%). O relacionamento dos consultores com os gerentes foi considerado como sendo ótimo (53%) e bom (47%).

Comportamento dos gerentes

Na percepção dos consultores internos a reação dos gerentes em relação a determinados aspectos da intervenção (relacionados na Tabela 11, escala Likert de 1 a 5), concentrou-se principalmente nos graus bom e ótimo, exceto quando se referiram à prioridade

e cumprimento das atividades propostas pelos consultores e à reação às mudanças, quando o comportamento dos gerentes concentrou-se nos graus razoável e bom:

Tabela 11 (5): Comportamento dos gerentes

Situação Reação

Péssima Ruim Razoável Boa Ótima M DP

Aceitação do método utilizado 0% 0% 3% 47% 50% 4.47 0.571

Participação nas discussões 0% 0% 0% 57% 43% 4.43 0.504

Envolvimento com o projeto 0% 0% 7% 57% 37% 4.30 0.596

Diagnóstico realizado 0% 0% 7% 63% 30% 4.23 0.568

Resultados obtidos 0% 0% 13% 53% 33% 4.20 0.664

Cumprimento das reuniões 0% 0% 23% 47% 30% 4.07 0.740

Prioridade dada ao trabalho proposto

pelos consultores 0% 0% 27% 50% 23% 3.97 0.718

Cumprimento das atividades

propostas 0% 0% 30% 47% 23% 3.93 0.740

Reação às mudanças decorrentes da

intervenção 0% 0% 30% 67% 3% 3.73 0.521

Resistência dos gerentes

O grau de resistência dos gerentes percebido pelos consultores internos variou entre nenhuma (27%), pouca (40%), alguma (30%) e muita (3%).

A resistência dos gerentes percebida pelos consultores internos foi mais intensa na fase de sensibilização (60%), diminuindo à medida que a intervenção avançava para o diagnóstico (53%) e durante a execução das ações propostas durante a intervenção (47%). A resistência no contato com os consultores foi pequena (13%).

Tabela 12 (5): Resistência dos gerentes

Situação Graus de resistência

Nenhuma Pouca Média Alta Muita M DP

Durante a sensibilização 40% 37% 13% 3% 7% 2.00 1.145

Durante o diagnóstico 47% 37% 13% 3% 0% 1.73 0.828

Durante a execução das ações

propostas pelo PROGESTÃO 53% 37% 10% 0% 0% 1.57 0.679

No contato com os consultores 87% 10% 3% 0% 0% 1.17 0.461

Resistência dos servidores

Embora os consultores não tivessem acesso direto aos servidores das instituições, com base no depoimento dos gerentes, a percepção é de que os servidores tiveram uma reação positiva em relação à intervenção, principalmente no que se refere aos resultados, ao diagnóstico, às mudanças propostas e ao detalhamento do que estava sendo proposto, conforme tabela abaixo (escala Likert de 1 a 5):

Tabela 13 (5): Reação dos servidores

Situação Reação

Péssima Ruim Razoável Boa Ótima M DP

Aos resultados 0% 3% 17% 70% 10% 3.87 0.629

Ao diagnóstico realizado 0% 3% 33% 60% 3% 3.63 0.615

Às mudanças propostas 0% 3% 30% 67% 0% 3.63 0.556

Ao detalhamento do que estava

sendo proposto 0% 7% 37% 50% 7% 3.57 0.728

Ao envolvimento com o projeto 0% 3% 40% 57% 0% 3.53 0.571

Ao que estava sendo realizado 0% 7% 33% 60% 0% 3.53 0.629

À aceitação do método proposto 0% 10% 37% 50% 3% 3.47 0.730 À participação indireta (deles) nas

discussões 0% 13% 30% 53% 3% 3.47 0.776

Apesar dessa avaliação positiva, observou-se que 87% dos consultores internos identificaram nos servidores alguma resistência. Esta variou entre pouca (33%), alguma (43%), muita (7%) e enorme (3%), e (13%) consideraram que não houve resistência.

Fatores que contribuíram para o grau de resistência percebido

Observou-se que 70% dos consultores internos perceberam algum grau de resistência nos gerentes, enquanto que 30% não identificaram resistência.

O grupo que identificou resistência destacou como fatores que contribuíram muito para essa resistência, o grau de domínio dos ATGs sobre os temas trabalhados na intervenção (13%), o método utilizado pelo Programa (17%) e o grau de envolvimento dos gerentes e servidores (17%).

Tabela 14 (5): Aspectos que contribuíram para que houvesse (ou não) resistência

Com resistência Sem resistência

Aspectos Grau de contribuição M DP Grau de contribuição M DP Não Pouco Muito Não Pouco Muito

O grau de clareza sobre os

benefícios da mudança. 57% 7% 7% 0.29 0.644 0% 3% 27% 1.89 0.333 O método utilizado pelo

PROGESTÃO 33% 20% 17% 0.76 0.831 0% 0% 30% 2.00 0.000

O fato de o trabalho proposto

implicar em mudanças 47% 13% 10% 0.48 0.750 0% 0% 30% 2.00 0.000 O grau de domínio dos ATGs

sobre os temas trabalhados na

intervenção 20% 37% 13% 0.9 0.700 3% 7% 20% 1.56 0.726

O processo de sensibilização

realizado 40% 23% 7% 0.52 0.680 10% 3% 17% 1.22 0.972

O grau de envolvimento dos

gestores e servidores 37% 17% 17% 0.71 0.845 3% 3% 23% 1.67 0.707 A adoção do modelo de

consultoria interna. 47% 13% 10% 0.48 0.750 0% 0% 30% 2.00 0.000

isso acontecesse foram: o método utilizado pelo Programa (30%), o modelo de consultoria interna (30%) e o fato de o trabalho proposto implicar em mudanças (30%).

Aspectos facilitadores e dificultadores

Dentre os aspectos identificados como facilitadores no relacionamento com os gestores, destacaram-se o conhecimento dos consultores sobre a administração pública, o seu domínio sobre os assuntos trabalhados na intervenção e o fato de serem servidores públicos.

Foram apontados como indiferentes o fato de não ser consultor externo e de não ocupar o cargo formal de consultor interno. O fato do trabalho do consultor implicar em mudanças apresentou certo equilíbrio, analisando-se pela média este apresentou uma discreta tendência como aspecto dificultador.

Tabela 15 (5): Aspectos facilitadores e dificultadores

Aspectos do consultor interno Dificultador Indiferente Facilitador M DP

O conhecimento sobre a administração

pública 3% 7% 90% 0.87 0.434

O domínio sobre os assuntos

trabalhados na intervenção 7% 0% 93% 0.87 0.507

O fato de ser servidor público 0% 20% 80% 0.80 0.407

O fato de não ser consultor externo 0% 73% 27% 0.27 0.450 O fato de não ocupar o cargo formal

de consultor interno 13% 73% 13% 0.00 0.525

O fato do trabalho como consultor

interno implicar em mudanças 33% 37% 30% -0.03 0.809

Reação do consultor à resistência

Sobre a reação dos consultores diante das resistências identificadas durante a intervenção, esses compartilharam seu entendimento da situação com os gerentes (63%), discutiram abertamente todas as questões ligadas à resistência (57%) e entenderam que a resistência envolvia questões ligadas ao processo de mudança que estava sendo vivenciado (60%).

A abertura criada pelos consultores internos para discussão dos aspectos da intervenção que estavam gerando receios, dúvidas, conflitos e resistências, na opinião deles foi média (7%), alta (43%) e muita (50%).

Modelo de consultoria interna

Os consultores internos, na sua grande maioria, consideraram que o fato do PROGESTÃO ter sido implantado por meio do modelo de consultoria interna influenciou

positivamente no seu acesso aos gerentes (90%), na credibilidade do Programa (83%), na disponibilidade do comitê em dar informações (80%), no comprometimento do comitê com a concretização das metas de trabalho (80%), no seu acesso à alta direção (80%), no relacionamento com a alta direção (77%) e na adesão da alta direção da instituição (63%).

Cargo ocupado pelo consultor interno

Na percepção da grande maioria dos consultores internos entrevistados ocupar um cargo comissionado/função gratificada não influencia no relacionamento com os gerentes (80%), na disponibilidade desses em recebê-lo (70%), no comprometimento do comitê com a concretização das metas de trabalho (67%), na disponibilidade dos gerentes em dar informações (67%), na adesão da alta direção da instituição (60%) e na credibilidade do Programa (53%).

Tabela 16 (5): Importância de o consultor interno ocupar um cargo comissionado Influencia

negativamente influenciaNão positivamenteInfluencia M DP

A adesão da alta direção da

instituição. 0% 60% 40% 0.40 0.498

A credibilidade do Programa. 3% 53% 43% 0.40 0.563

O comprometimento do comitê com a concretização das metas

de trabalho. 3% 67% 30% 0.27 0.521

Que os membros do comitê se sintam mais a vontade em

disponibilizar informações. 3% 67% 30% 0.27 0.521

Que os membros do comitê tenham mais disponibilidade de

recebê-lo. 3% 70% 27% 0.23 0.504

O relacionamento com os

membros do comitê. 3% 80% 17% 0.13 0.434

A ausência de uma carreira formal de consultoria interna foi considerada, ainda, como tendo contribuído positivamente para a aceitação por parte da alta direção e do comitê interno das instituições (63%) e para a credibilidade do seu trabalho (83%).

Disponibilidade do consultor interno

De acordo com os consultores internos entrevistados, estes sempre atendiam os gerentes no momento em que eram procurados (73%), nem sempre atendiam, mas quando isso ocorria lhe davam um retorno (17%), e não atendiam imediatamente, mas sempre davam um retorno (10%).

Clareza do papel do consultor

Observou-se que 57% dos consultores informaram que não foram consultados pelos gerentes sobre questões que não envolviam as atividades do Programa. Os demais informaram que foram consultados sobre questões que extrapolavam as ações do Programa, contudo 33% deixaram claro que só deveriam assessorá-los nas questões diretamente ligadas ao Programa e 10% atenderam ao pedido e os assessorou.

Sentimentos gerados durante a intervenção

Os sentimentos gerados nos consultores durante a intervenção podem ser observados na tabela abaixo (escala Likert de 1 a 5). Destacam-se os sentimentos de participação, satisfação, auto-estima, autoconfiança e status:

Tabela 17 (5): Sentimentos gerados durante a intervenção

Grau de avaliação Nenhuma Pouca Média Alta Muita M DP

Participação 0% 0% 13% 27% 60% 4.47 0.730 Satisfação 0% 3% 17% 30% 50% 4.27 0.868 Auto-estima 0% 0% 13% 50% 37% 4.23 0.679 Autoconfiança 3% 0% 37% 33% 27% 3.80 0.961 Status 20% 17% 20% 23% 20% 3.07 1.437 Ansiedade 30% 17% 33% 10% 10% 2.53 1.306 Frustração 43% 30% 17% 7% 3% 1.97 1.098 Vulnerabilidade 50% 27% 17% 7% 0% 1.80 0.961 Resistência 53% 30% 13% 3% 0% 1.67 0.844 Rejeição 87% 13% 0% 0% 0% 1.13 0.346 Revolta 93% 3% 3% 0% 0% 1.10 0.403

5.1.5.2 Avaliação do gerente

Satisfação no trabalho

Na época em que as instituições dos gerentes aderiram ao PROGESTÃO 30% desses informaram estar muito satisfeitos com o seu trabalho, 53% estavam satisfeitos, 10% não estavam nem satisfeitos nem insatisfeitos e 7% declararam estar insatisfeitos.

Experiência anterior com processos de mudanças

Um total de 53% dos gerentes nunca tinha vivenciado processos de mudanças como o conduzido pelo PROGESTÃO, 40% já havia vivenciado processos semelhantes, na grande maioria com resultados positivos e 7% com resultados negativos.

Duração da intervenção

A média de duração das intervenções realizadas, segundo a percepção dos gerentes, foi de 15 meses (DP=13,44), variando de 03 a 60 meses.

O tempo que se passou entre a sensibilização da alta direção dos órgãos e o início dos trabalhos dos comitês internos durou em média um mês (DP=1,2), variando entre um tempo mínimo de menos de 15 dias e o máximo de 4 meses.

Conhecimento sobre a intervenção

Na época em que a instituição dos gerentes aderiu ao PROGESTÃO esses tinham um grau de conhecimento significativo (distribuído entre alto e muito) em relação aos benefícios decorrentes da intervenção (60%) e aos resultados a serem alcançados (57%), contudo apresentavam nenhum ou pouco conhecimento em relação ao método que seria adotado (47%) e ao papel dos consultores internos (43%), conforme tabela abaixo (escala Likert de 1 a 5):

Tabela 18 (5): Conhecimento sobre a intervenção

Nível de conhecimento em relação: Nenhum Pouco Médio Alto Muito M DP

Aos resultados a serem alcançados 13% 13% 17% 37% 20% 3.37 1.326 Aos benefícios decorrentes da

intervenção 13% 13% 13% 47% 13% 3.33 1.269

Às mudanças que seriam necessárias 10% 13% 30% 33% 13% 3.27 1.172

Aos objetivos do PROGESTÃO 13% 13% 37% 30% 7% 3.03 1.129

À intervenção que estava sendo

proposta 10% 30% 23% 27% 10% 2.97 1.189

Ao papel dos ATGs 20% 23% 33% 10% 13% 2.73 1.285

Ao método a ser adotado 17% 30% 33% 10% 10% 2.67 1.184

Avaliação a priori da intervenção

Os gerentes apresentaram uma avaliação positiva da intervenção que estava sendo proposta, em termos de necessidade, adequação e viabilidade.

Tabela 19 (5): Avaliação da intervenção

Graus de avaliação Nenhuma Pouca Média Alta Muita M DP

Necessidade 0% 0% 13% 40% 47% 4.33 0.711

Adequação 0% 0% 33% 27% 40% 4.07 0.868

Viabilidade 3% 7% 33% 27% 30% 3.73 1.081

A maioria dos entrevistados (97%) acreditou que essa sua visão (de necessidade, adequação e viabilidade) era compartilhada pelos demais membros dos comitês, sendo que

50% pela grande maioria dos membros, 27% por mais da metade, 10% por aproximadamente a metade, 10% por menos da metade dos membros e 3% destacaram que essa era uma opinião particular.

Com relação ao compartilhamento dessa visão com os demais servidores da instituição, 80% dos entrevistados acreditaram que essa sua visão (de necessidade, adequação e viabilidade) era compartilhada pelos servidores, sendo que 23% pela grande maioria, 13% por mais da metade dos servidores, 20% por aproximadamente a metade, 23% por menos da metade dos servidores e 20% destacaram que essa era uma opinião particular.

Processo de sensibilização

O processo de sensibilização envolveu a diretoria da instituição (97%), os membros do comitê (97%), os servidores com cargos comissionados (90%), ocupantes de cargos de nível superior (80%), de nível intermediário (67%) e de nível auxiliar (53%).

A sensibilização consistiu na realização de reuniões (93%), de seminários (53%), utilização de panfletos, cartazes e folders (37%) e outros (17%).

Dos gerentes entrevistados, 73% participaram de todas as atividades de sensibilização, 20% participaram de algumas atividades de sensibilização, 3% não participaram da sensibilização e 3% informaram que não houve processo de sensibilização.

Os gerentes classificaram o processo de sensibilização como tendo sido mais que satisfatório (7%), satisfatório (40%), mais ou menos satisfatório (40%), pouco satisfatório (7%) e insatisfatório (7%).

Processo de divulgação sobre a adesão ao PROGESTÃO

A grande maioria dos gerentes (80%) informou que desde o início da adesão da instituição ao Programa foram oferecidas informações através de palestras, reuniões, etc.

As informações sobre as mudanças que ocorreriam a partir da adesão da instituição ao Programa também foram oferecidas desde o início, principalmente através de palestras, reuniões, etc. (80%).

De uma forma geral a avaliação do processo de divulgação sobre a adesão da instituição ao PROGESTÃO concentrou-se entre insatisfatório e mais ou menos satisfatório considerando o detalhamento das informações (60%), diversidade de meios de comunicação (60%), e alcance dessas informações (67%), conforme tabela abaixo (segundo uma escala Likert de 1 a 5):

Tabela 20 (5): Avaliação do processo de divulgação do PROGESTÃO na instituição Insatisfatório Pouco

satisfatório Mais oumenos satisfatório Satisfatório Mais que satisfatório M DP Detalhamento das informações 17% 10% 33% 40% 0% 2.97 2.77 Diversidade dos meios de comunicação 20% 23% 17% 40% 0% 2.77 1.194 Alcance da divulgação 17% 27% 23% 30% 3% 2.77 1.165

Aceitação da alta direção

O nível de aceitação da alta direção do órgão em relação à intervenção proposta pelo Programa foi, na visão dos gerentes, bom (40%), ótimo (27%), razoável (13%), ruim (13%) e péssimo (7%). Os gerentes consideraram que o nível de aceitação da alta direção influenciou de forma significativa (77%) para que eles (os gerentes) também apresentassem uma maior aceitação.

Aceitação dos gerentes

O grau de aceitação dos gerentes nas fases de sensibilização, diagnóstico e execução das ações durante a intervenção, concentrou-se basicamente entre aceitação média a alta, como pode ser observado na tabela abaixo (escala Likert de 1 a 5). Destaca-se a aceitação dos gerentes em relação aos consultores internos.

Tabela 21: Grau de aceitação dos gerentes

Situação Graus de aceitação

Nenhuma Pouca Média Alta Muita M DP

No contato com os consultores 0% 7% 17% 47% 30% 4.00 0.871

Durante o diagnóstico 0% 3% 33% 57% 7% 3.67 0.661

Durante a execução das ações propostas

pelo PROGESTÃO 0% 7% 37% 40% 17% 3.67 0.844

Durante a sensibilização 0% 3% 43% 43% 10% 3.60 0.724

Clima em relação ao trabalho proposto

De acordo com a percepção dos gerentes (tabela abaixo, escala Likert de 1 a 5), o clima de confiança, satisfação, credibilidade e receptividade por parte dos gerentes em relação ao trabalho que estava sendo proposto era favorável, mas não de forma significativa.

Tabela 22 (5): O clima entre os membros do comitê em relação ao trabalho proposto

Nenhuma Pouca Média Alta Muita M DP

Clima de receptividade 7% 13% 27% 40% 13% 3.40 1.102

Atmosfera de confiança 3% 23% 27% 37% 10% 3.27 1.048

Sentimento de satisfação 7% 17% 30% 37% 10% 3.27 1.081 Sentimento de credibilidade 7% 27% 13% 43% 10% 3.23 1.165

Freqüência das reuniões

Segundo os gerentes, as reuniões com os comitês internos ocorreram semanalmente (43%), quinzenalmente (27%), mensalmente (23%) ou menos do que uma vez por semana (7%), sendo essa freqüência a percebida como necessária (63%), como possível (30%) ou foi resultado de contingências (7%).

As responsabilidades e compromissos decorrentes das atividades tanto dos consultores internos como dos gerentes interferiram nessa freqüência. A média indica um equilíbrio entre as duas partes, conforme tabela abaixo (escala Likert de 1 a 5).

Tabela 23 (5): Interferência na freqüência das reuniões Grau de interferência Muito Significa- tivamente Mais ou menos Pouco Não interferiu M DP Consultor interno 7% 10% 30% 33% 20% 3.5 1.14 Gerente 13% 7% 17% 43% 20% 3.5 1.28

Clima durante as reuniões do comitê interno

O clima entre os gerentes e os consultores internos era bom (50%), ótimo (47%) e razoável (3%).

Com relação à incorporação das reuniões do comitê, 43% dos gerentes priorizaram essas reuniões pela importância do trabalho, 40% incorporaram as reuniões à sua agenda, 10% conciliaram, dentro do possível, com a sua agenda e 7% priorizaram a agenda, visto que o trabalho no comitê se tratava de uma atividade extra.

Com relação à sua participação nas discussões das reuniões, 20% dos gerentes lideravam as discussões, 73% estavam sempre participando das discussões, 3% falavam apenas quando achava imprescindível e 3% não participavam das discussões nas reuniões.

Sobre a satisfação com o detalhamento do que estava sendo proposto e/ou realizado, 13% dos gerentes mostravam-se satisfeitos com as informações oferecidas; 67%, na maioria das vezes, mostravam-se satisfeitos com as informações oferecidas; 17% mostravam-se insatisfeitos com as informações pedindo mais detalhes; e 3% mostravam-se muito insatisfeitos com as informações, pedindo sempre mais detalhes.

Sobre a urgência em ver os resultados, 27% cobravam urgência, por ansiar pelos resultados e os benefícios decorrentes, 43% gostariam de resultados com maior urgência, mas confiavam no trabalho que estava sendo feito e 30% não cobravam urgência por acreditar que o andamento dos trabalhos estava de acordo com a proposta do Programa.

Exigência de capacitação

Observou-se que 70% dos gerentes informaram que as intervenções implementadas requereram algum tipo de capacitação. Dos gerentes entrevistados 23% destacaram que participaram de todas as capacitações propostas pelo Programa, 37% participaram de algumas dessas capacitações, 7% informaram que participaram de algumas, mas que nem todas as capacitações requeridas foram oferecidas pelo Programa e 3% informaram não terem tido tempo de participar das capacitações.

Participação do gerente na intervenção

A maioria dos gerentes (90%) participou diretamente das ações definidas pelo Programa, coordenando e acompanhando as atividades de perto, e 10% participaram indiretamente, acompanhando as ações que estavam sendo realizadas pelos demais membros e atendendo-os quando solicitados.

Esse comportamento ocorreu porque 37% dos gerentes acreditavam que o seu envolvimento era imprescindível para o sucesso das ações e 63% acreditavam que o seu envolvimento era importante e fazia um esforço para participar.

Diagnóstico

A maioria dos gerentes (73%) informou que o diagnóstico realizado pelo comitê não foi surpresa, pois ou já conheciam todos os aspectos levantados (50%) ou já haviam feito diagnóstico semelhante com sua equipe ou com consultores externos (23%). O diagnóstico foi surpresa para 27% dos gerentes, que conheciam alguns problemas, mas não sabiam a gravidade deles.

Resistência individual do gerente

O nível de resistência individual dos gerentes foi mais significativo (embora em níveis baixos) nas fases de sensibilização, diminuindo à medida que a intervenção avançava e as ações propostas durante a intervenção eram realizadas, como pode ser observado na tabela abaixo (segundo uma escala Likert de 1 a 5).

Tabela 24 (5): Resistência individual dos gerentes

Situação Graus de resistência

Nenhuma Pouca Média Alta Muita M DP

Durante a sensibilização 63% 13% 20% 0% 3% 1.67 1.028

Durante o diagnóstico 60% 23% 17% 0% 0% 1.57 0.774

Durante a execução das ações

propostas pelo PROGESTÃO 73% 13% 13% 0% 0% 1.40 0.724

No contato com os consultores 73% 13% 13% 0% 0% 1.40 0.724

Participação dos servidores

Sobre o grau de participação dos servidores, os gerentes informaram que as tarefas propostas pelos consultores internos eram realizadas com a participação dos servidores, sempre (13%), na sua grande maioria (17%) e dentro do possível (57%). Os 13% restantes informaram que não houve participação dos servidores, principalmente por falta de interesse dos mesmos.

Reação dos servidores

A avaliação dos gerentes em relação à reação dos demais servidores à intervenção concentrou-se principalmente nos graus razoável e boa, conforme tabela abaixo (escala Likert de 1 a 5):

Tabela 25 (5): Reação dos servidores

Situação Reação

Péssima Ruim Razoável Boa Ótima M DP

Ao diagnóstico realizado 0% 3% 47% 37% 13% 3.60 0.770

Ao que estava sendo realizado 3% 3% 53% 30% 10% 3.40 0.855

Aos resultados 7% 7% 43% 30% 13% 3.37 1.033

Às mudanças propostas 7% 7% 40% 37% 10% 3.37 0.999

À aceitação do método proposto 3% 7% 50% 33% 7% 3.33 0.844 Ao detalhamento do que estava

sendo proposto 0% 10% 50% 37% 3% 3.33 0.711

À participação indireta (deles) nas

discussões 0% 3% 70% 23% 3% 3.27 0.583

Ao envolvimento com o projeto 3% 13% 47% 30% 7% 3.23 0.898

Sentimentos gerados durante a intervenção

Os sentimentos gerados nos gerentes durante a intervenção podem ser observados na tabela abaixo (segundo uma escala Likert de 1 a 5). Destacam-se os sentimentos de participação, satisfação, autoconfiança, auto-estima e frustração:

Tabela 26 (5): Sentimentos gerados durante a intervenção

Grau de avaliação Nenhuma Pouca Média Alta Muita M DP

Participação 0% 0% 13% 60% 27% 4.13 0.629 Satisfação 3% 10% 20% 30% 37% 3.87 1.137 Autoconfiança 7% 3% 23% 43% 23% 3.73 1.081 Auto-estima 7% 7% 13% 53% 20% 3.73 1.081 Frustração 20% 17% 27% 17% 20% 3.00 1.414 Impotência 30% 3% 20% 33% 13% 2.97 1.474 Ansiedade 23% 23% 23% 13% 17% 2.77 1.406 Vulnerabilidade 47% 17% 17% 17% 3% 2.13 1.279 Resistência 50% 37% 13% 0% 0% 1.63 0.718 Rejeição 63% 23% 10% 3% 0% 1.53 0.819 Revolta 77% 13% 3% 3% 3% 1.43 0.971

Modelo de consultoria interna

Os gerentes consideraram que o fato de o PROGESTÃO ter sido implantado por meio do modelo de consultoria interna influenciou positivamente no relacionamento com os consultores internos (80%), no seu acesso a informações sobre a intervenção (80%), na disponibilidade do comitê em dar informações (77%), no comprometimento do comitê com a concretização das metas de trabalho (73%), no seu acesso aos consultores internos (73%), na credibilidade do Programa (63%) e na adesão da alta direção da instituição (53%).

Disponibilidade do consultor interno

Um total de 70% dos gerentes considerou que os consultores internos sempre os atendiam quando procurados, 13% que os consultores nem sempre os atendiam, mas quando isso ocorria davam um retorno, e 17% que não eram atendidos imediatamente, embora os

No documento A influência da resistência dos clientes no sucesso do trabalho do consultor interno em órgãos públicos: analisando a experiência do PROGESTÃO (páginas 113-130)