Sistema de informação gamificado para gestão do processo de referências prossionais

(1)

Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gest˜ao, Engenharia

2016 Industrial e Turismo

Rita Isabel Moreira

Diniz

Sistema de informa¸

c˜

ao gamificado para gest˜

ao do

processo de referˆ

encias profissionais

(2)

(3)

Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gest˜ao, Engenharia

2016 Industrial e Turismo

Rita Isabel Moreira

Diniz

Sistema de informa¸

c˜

ao gamificado para gest˜

ao do

processo de referˆ

encias profissionais

Disserta¸cão apresentada à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obten¸cão do grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial, realizada sob a orienta¸cão cient´ıfica do Doutor Rui Jorge Ferreira Soares Borges Lopes, Professor Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo da Universidade de Aveiro.

(4)

(5)

Para tudo h´a um tempo, para cada estudante um momento...

Aveiro para mim foste os momentos e hist´orias que ficam, as pes-soas que marcam, os projetos aventureiros, as noitadas produtivas e improdutivas, os constantes desafios, os ensinamentos dos mestres, a vontade de ser maior que o ser, os sonhos e objetivos que abracei, a coragem que venceu todas as adversidades, o entendimento que a fam´ılia ´

e o maior pilar, a coragem para percorrer todo o caminho, a alegria das incertezas e a certeza de teres sido uma ótima escolha. Não será um adeus, mas para sempre um até já!

(6)

(7)

o j´uri / the jury

presidente / president Professor Doutor Carlos Manuel dos Santos Ferreira

Professor Associado c/ Agrega¸c˜ao da Universidade de Aveiro

vogais / examiners committee Professor Doutor Pedro Sanches Amorim

Professor Auxiliar da Universidade do Porto - Faculdade de Engenharia

Professor Doutor Rui Jorge Ferreira Soares Borges Lopes

(8)

(9)

agradecimentos Tudo foi poss´ıvel porque existiram pessoas maravilhosas a marcar o meu destino. A todos eles, o meu sincero obrigado!

Aos meus pais por acreditarem sempre em mim e terem a certeza de que existe um futuro risonho para os que acreditam.

Ao meu mano pela paciˆencia, conselhos e amizade. `

A Celina Santos por me ensinar que para uma curiosa EGI seria sempre o melhor curso.

`

A Deloitte pela possibilidade de crescer e prosperar a n´ıvel profissional. Aos meus orientadores, Rui Lopes, Leonor Lacerda e Tˆania Concei¸c˜ao, um especial agradecimento pelo apoio incondicional e desmesurado.

Aos colegas da Deloitte por terem sempre algo para me ensinar. Aos amigos de sempre e para sempre.

(10)

(11)

palavras-chave Gamifica¸cão, sistemas de informa¸cão, referências profissionais

resumo Os profissionais de Recursos Humanos enfrentam desafios diários, sendo um deles o recrutamento dos candidatos mais aptos às diferentes fun¸cões requeridas. O recrutamento por referências profissionais tem-se revelado uma alternativa válida, pois são os atuais colaboradores que, conhecendo a cultura organizacional, podem auxiliar na identifica¸cão dos melhores candi-datos. Contudo não é suficiente para satisfazer as necessidades ao n´ıvel do recrutamento, é necessário motivar e envolver os colaboradores.

Na gestão deste processo algumas empresas recorrem a ferramentas tradici-onais como o correio eletrónico e folhas de cálculo, o que inicialmente pode parecer barato e eficaz ao longo dos anos resulta em perda de eficiência e implica maior processamento de dados.

Assim este estudo pretende aliar a gamifica¸cão aos Sistemas de Informa¸cão para projetar, modelar e prototipar uma plataforma para gerir o processo de referências profissionais de forma eficiente e motivar os colaboradores a utilizarem-no recorrentemente.

Desta forma delineou-se a mecânica da solu¸cão gamificada e identificaram-se os restantes requisitos. Posteriormente procedeu-se à modela¸cão da solu¸cão e constru¸cão da interface gráfica. Finalmente foram realizados tes-tes à usabilidade.

O estudo permite concluir que os utilizadores se sentem motivados com os conceitos da gamifica¸cão aplicados na plataforma, nomeadamente, o feedback instantâneo, o conhecimento sobre as vagas existentes e as re-compensas adquiridas. Os testes à usabilidade permitiram perceber que, na sua maioria, os utilizadores mostram-se satisfeitos com a solu¸cão proposta. Os resultados sugerem que a aplica¸cão da gamifica¸cão pode aumentar a motiva¸cão e o envolvimento dos colaboradores.

(12)

(13)

keywords Gamification, information systems, professional referrals

abstract The Human Resources professionals face daily challenges, such as recruit the best candidates. The recruitment using professionals referrals proves to be valid because the employees know well the practices of the company and they are capable of identify the best candidates. However this is not sufficient to satisfy the recruiting needs is necessary to motivate and involve the employees.

In order to manage this process some companies still use traditional tools such as e-mail and worksheets. Initially may seem cheap and effective howe-ver ohowe-ver the years may result in loss of efficiency and more processing time. The aim of this study is to combine gamification with information systems to project, modeling and prototyping a web-based platform for manage ef-ficiently the professional referrals process and to motivate the professionals to use it.

First it was applied gamification and the requirements were elucidated. Then it was applied modelling and was built the prototype of the solution. Finally usability test were performed.

The study allows to conclude that the users feel motivated with the ga-mification concepts applied to the platform as the immediate feedback, knowledge about the open jobs and rewards. The usability tests allow to perceive that in majority users feel satisfy with the proposed solution. The results suggest that the application of gamification can improve the motivation and engagement of the employees.

(14)

(15)

Conte´

udo

1 Introdu¸c˜ao 1

1.1 Enquadramento e motiva¸c˜ao . . . 1

1.2 Objetivos . . . 2

1.3 Estrutura do documento . . . 3

2 Gamifica¸c˜ao aplicada aos Recursos Humanos 5 2.1 Recrutamento . . . 5

2.2 Gamifica¸c˜ao . . . 7

2.2.1 Princ´ıpios da gamifica¸c˜ao e pessoas envolvidas no processo . . . 8

2.2.2 Recompensas . . . 9

2.2.3 Passos para a constru¸c˜ao da experiˆencia gamificada . . . 10

2.2.3.1 Metodologia 6D . . . 10

2.2.3.2 Processo de conce¸c˜ao da experiˆencia do jogador . . . 11

2.2.3.3 Compara¸c˜ao entre as metodologias propostas . . . 13

3 Etapas de desenvolvimento de um SI 15 3.1 Levantamento de Requisitos . . . 15

3.1.1 Processo de levantamento de requisitos . . . 16

3.1.2 T´ecnicas de levantamento de requisitos . . . 16

3.2 Modela¸c˜ao de Sistemas de Informa¸c˜ao . . . 18

3.2.1 Introdu¸c˜ao `a linguagem UML . . . 18

3.2.2 Diagramas em UML . . . 18

3.2.2.1 Diagramas de Casos de Uso . . . 19

3.2.2.2 Diagrama de Classes . . . 20

3.2.2.3 Diagrama de Sequˆencia . . . 21

3.3 Prototipagem da interface gr´afica . . . 22

3.3.1 Testes de usabilidade . . . 22

4 Apresenta¸cão da empresa e da problemática 25 4.1 Apresenta¸cão da Deloitte . . . 25

4.2 Apresenta¸c˜ao da problem´atica . . . 27

5 Constru¸cão de uma solu¸cão gamificada 31 5.1 Aplica¸cão do processo de conce¸cão da experiência do jogador . . . 31

5.1.1 Definir os resultados esperados do neg´ocio e m´etricas de sucesso . . . 31

5.1.2 Definir o p´ublico-alvo e respetivos objetivos . . . 32

5.1.3 Determinar o modelo de envolvˆencia . . . 34

(16)

5.1.5 Definir a economia do jogo . . . 37

5.1.6 Jogo, teste e itera¸c˜ao . . . 37

6 Desenvolvimento do SI 43 6.1 Levantamento de requisitos . . . 43

6.2 Modela¸c˜ao . . . 45

6.2.1 Diagrama de Casos de Uso . . . 45

6.2.2 Diagrama de Classes . . . 46

6.2.3 Diagrama de Sequˆencias . . . 47

6.3 Apresenta¸cão do protótipo da interface gráfica . . . 49

6.3.1 Valida¸cão da interface gráfica através de testes de usabilidade . . . 51

7 Considera¸cões finais 55 7.1 Conclusões e Limita¸cões . . . 55

7.2 Trabalho futuro . . . 56

A Processo Atual de Referências Profissionais 63 B Questionário 65 C Respostas ao questionário 69 D Tabelas de apoio à constru¸cão do diagrama de casos de uso 73 E Focus Group 75 E.1 Guião do Focus Group . . . 75

(17)

Lista de Figuras

2.1 Pirˆamide de Necessidades de Maslow (Maslow, 1954) . . . 6

2.2 Tipologia de jogadores numa experiˆencia gamificada (Robson et al., 2015a) . 9 2.3 Modelo de envolvˆencia (Burke, 2014) . . . 12

2.4 Economia do jogo na gamifica¸c˜ao (Burke, 2014) . . . 13

3.1 Nota¸c˜ao UML: a) ator, b) caso de uso e c) rela¸c˜oes . . . 20

3.2 Nota¸c˜ao da classe em UML . . . 20

3.3 Nota¸c˜ao das v´arias formas de multiplicidade . . . 21

4.1 Representa¸c˜ao geogr´afica de diversos projetos desenvolvidos em FSI-TI . . . . 26

4.2 Distribui¸c˜ao pelas diversas categorias profissionais do staff . . . 28

4.3 Distribui¸cão das respostas face à pergunta ”Já utilizaste o processo de re-ferências profissionais?” . . . 28

5.1 Cart˜ao da persona Mr. D . . . 33

6.1 Diagrama de casos de uso da solu¸c˜ao proposta . . . 46

6.2 Diagrama de Classes da solu¸c˜ao proposta . . . 47

6.3 Diagrama de sequências para a referencia¸cão de acordo com um desafio existente 48 6.4 Diagrama de sequências para a compra de prémios com os pontos adquiridos 49 6.5 Página inicial do protótipo desenvolvido . . . 50

6.6 Loja virtual (cima) e carrinho de compras (baixo) . . . 51

6.7 As minhas referˆencias . . . 51

6.8 Algumas das altera¸c˜oes efetuadas ap´os o focus group . . . 53

A.1 Processo de referˆencias profissionais . . . 63

C.1 Organiza¸c˜ao das respostas `a pergunta “O que te motivou a referenciar?”. . . 69

C.2 Organiza¸cão das respostas à pergunta “ O que te faria referenciar ainda mais?” 70 C.3 Organiza¸cão das respostas à pergunta “Qual o motivo para nunca teres refe-renciado?” . . . 70

(18)

(19)

Lista de Tabelas

2.1 Recompensas para cada tipo de jogador (Robson et al., 2015a) . . . 10

2.2 Compara¸c˜ao das metodologias estudadas . . . 14

3.1 Tabela resumo de M´etodos Emp´ıricos para avalia¸c˜ao da usabilidade (Tavares, 2011) . . . 23

4.1 Distribui¸cão das respostas à pergunta ”Já utilizaste o processo de referências profissionais?”consoante a categoria profissional. . . 29

4.2 M´edia dos referenciados por categoria profissional . . . 29

5.1 Mapa de empatia da persona . . . 33

5.2 Resultados do brainstorming e t´ecnica de voto . . . 35

5.3 Tabela gen´erica de pontos . . . 36

5.4 Desafios propostos aos utilizadores do teste `a gamifica¸c˜ao . . . 38

5.5 Tabela de pr´emios – loja virtual . . . 39

5.6 Altera¸cões realizadas ao longo do teste à gamifica¸cão . . . 41

6.1 Respostas ao inqu´erito sobre a usabilidade . . . 54

D.1 Caso de uso – People Connect . . . 74

(20)

(21)

Lista de Siglas e Acr´

onimos

RH Recursos Humanos

SI Sistema de Informa¸c˜ao DLA Deloitte Leadership Academy

SMART Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound UML Unified Modeling Language

DTTL Deloitte Touche Tohmatsu Limited

FSI-TI Financial Services - Technology Integration

CV Curriculum Vitae

(22)

(23)

1

Introdu¸c˜

ao

Neste estudo foi desenvolvido trabalho de pesquisa no sentido de projetar, modelar e prototipar uma plataforma gamificada para gerir o processo de referˆencias profissionais e motivar os colaboradores a utilizarem-no recorrentemente.

1.1 Enquadramento e motiva¸

c˜

ao

O principal propósito dos profissionais de Recursos Humanos (RH) é assegurar que a em-presa possui os melhores candidatos ajustados à sua cultura organizacional e que consigam acrescentar valor à empresa através do seu trabalho. Por isso os RH condicionam o alcance deste objetivo primordial que come¸ca a ser alcan¸cado imediatamente no processo de recruta-mento. O processo de recrutamento revela-se como o primeiro passo para cativar, conhecer os melhores candidatos e perceber o grau de ajustamento entre eles e a empresa. Assim, estes profissionais confrontam-se diariamente com desafios, sendo que um dos principais desafios está intimamente relacionado com o recrutamento de perfis espec´ıficos de candidatos. Atual-mente existe cada vez mais procura por determinados perfis e a oferta nem sempre acompanha essa procura com a qualidade necessária, pelo que as empresas despendem imenso tempo e dinheiro a identificar candidatos adequados à cultura organizacional. Para além de que mui-tas empresas ainda recorrem a ferramenmui-tas tradicionais como folhas de cálculo para compilar a informa¸cão dos candidatos, o que inicialmente pode parecer barato e eficaz, ao longo dos anos resulta em perda de eficiência e implica maior processamento de dados.

Torna-se premente encontrar alternativas válidas para colmatar as necessidades de perfis espec´ıficos e de certa forma conseguir uma gestão eficiente e efetiva dos dados dos candidatos. Uma das formas de tentar colmatar estas necessidades é recorrer ao recrutamento por referências profissionais, onde o próprio colaborador da empresa recomenda candidatos que para além de se adequarem à cultura organizacional tenham um perfil adequado às vagas exis-tentes. Este tipo de recrutamento apresenta um baixo dispêndio de recursos e responsabiliza e motiva os colaboradores. Contudo só por si não é suficiente para satisfazer as necessidades ao n´ıvel do recrutamento, é necessário divulgar as vagas existentes e ter pol´ıticas de comunica¸cão

(24)

claras e objetivas. Logo, é também preciso alterar as ferramentas tradicionais utilizadas, o que tem levado as empresas a pensar ou repensar as suas plataformas de recrutamento (Sa-eed et al., 2015). De facto, quer-se acreditar que é poss´ıvel repensar e acrescentar valor nas plataformas de recrutamento através da conjuga¸cão de duas temáticas: a gamifica¸cão e os sistemas de informa¸cão. Por um lado, a gamifica¸cão permite aplicar conceitos dos jogos, de forma disruptiva e fora do contexto do jogo, nas situa¸cões do quotidiano, no sentido de en-volver as pessoas e motivá-las a concretizar objetivos previamente definidos (Meister, 2013). Por outro lado, os sistemas de informa¸cão podem revelar-se uma ferramenta útil, dado que permitem gerir, guardar e analisar toda a informa¸cão tendo em vista uma tomada de decisão ponderada e fundamentada.

A literatura existente sobre a gamifica¸cão não é abundante e as metodologias ainda são pouco testadas e dif´ıceis de ser replicadas pelo que ainda existe um longo percurso a percorrer até à sua consolida¸cão. No entanto, a sua utiliza¸cão por parte das empresas tem por objetivo a utiliza¸cão de fatores motivadores para levar os colaboradores a realizar determinadas a¸cões. Clarificando, uma empresa que queira recorrer ao processo de referências profissionais e geri-lo de forma eficiente, pode combinar o uso da gamifica¸cão e dos sistemas de informa¸cão para assim, de forma dinâmica, interativa e envolvente melhorar o processo e motivar os cola-boradores a identificar os melhores candidatos. A entrada no mercado de trabalho da gera¸cão millenial caracterizada por aderir e adaptar-se facilmente às novas tecnologias, interesse em feedback instantâneo e por pensar em comunidade virtual pode traduzir-se numa ótima fonte de identifica¸cão dos melhores candidatos (Vianna et al., 2013). Logo, percebe-se que a jun¸cão destes dois conceitos pode gerar a necessidade de perceber os benef´ıcios que da´ı podem ser obtidos.

Assim, este estudo pretende justamente conjugar os dois conceitos para avaliar os be-nef´ıcios para o processo de recrutamento e avaliar o impacto que a sua ado¸cão pode significar para uma empresa que decida repensar e redesenhar a forma como divulga e gere o processo de referências profissionais. Neste sentido, pretende-se conceptualizar, modelar e construir um protótipo de um sistema de informa¸cão ( SI) para suporte às referências profissionais da indústria de Financial Services da Deloitte, que posteriormente permita a valida¸cão dos benef´ıcios provenientes da conjuga¸cão das duas temáticas. Atualmente também a Deloitte utiliza como uma das suas formas de recrutamento a referência de candidatos por parte dos seus colaboradores. Este processo faz uso do correio eletrónico para referenciar novos candida-tos que são posteriormente inseridos numa folha de cálculo para que os seus perfis possam ser analisados. No entanto não se está a retirar o máximo proveito deste método de recrutamento ora por falta de divulga¸cão do processo ora por dificuldade em dar feedback atempado ora pela avalia¸cão demorada. Assim, a gamifica¸cão aliada à constru¸cão de um SI pode motivar os colaboradores da empresa a referenciar candidatos com perfil adequado ao pretendido pela empresa, potenciando o número de referências profissionais num curto espa¸co de tempo e de contrata¸cões efetivas.

1.2 Objetivos

O principal objetivo deste estudo é desenvolver uma plataforma gamificada de aux´ılio ao processo de referências profissionais. Para que este objetivo seja alcan¸cado efetivamente é necessário realizar um conjunto de metas:

(25)

• Rever a literatura existente que suporte o entendimento da problem´atica e sustente a solu¸c˜ao proposta;

• Proceder ao levantamento de requisitos;

• Aplicar e testar os conceitos da gamifica¸c˜ao e identificar os benef´ıcios gerados; • Utilizar metodologias que permitam projetar e modelar a solu¸c˜ao proposta;

• Proceder ao desenvolvimento do prot´otipo da interface gr´afica e subsequente teste com o utilizador-alvo.

1.3 Estrutura do documento

Por forma a desenvolver o tema, o presente documento encontra-se dividido em sete cap´ıtulos.

O primeiro cap´ıtulo introduz a temática e engloba o contexto base do tema em estudo, apresenta a motiva¸cão inerente à pesquisa e trabalho desenvolvido, bem como os objetivos e a estrutura utilizada.

O segundo cap´ıtulo, referente à revisão bibliográfica sobre a gamifica¸cão aplicada aos Recursos Humanos ( RH), aborda os conceitos, ferramentas e metodologias seguidas que levam `

a concretiza¸cão da solu¸cão para a problemática em estudo. As temáticas gerais abordadas são o recrutamento e a gamifica¸cão.

O terceiro cap´ıtulo, referente à revisão bibliográfica das etapas de desenvolvimento de um SI, aborda as seguintes temáticas: levantamento de requisitos, modela¸cão do SI, protótipo da interface gráfica e testes de usabilidade.

O quarto cap´ıtulo expõe a descri¸cão da empresa onde foi elaborado o estudo – a Deloitte Consultores S. A. – e a problemática que se pretende solucionar.

O quinto cap´ıtulo apresenta a solu¸cão proposta para a problemática recorrendo ao uso do processo de conce¸cão da experiência do jogador.

O sexto cap´ıtulo apresenta a constru¸cão do SI gamificado recorrendo ao uso de diagrama de caso de uso, diagrama de classes, diagrama de sequências, protótipo da interface gráfica e teste de usabilidade.

Finalmente, no sétimo cap´ıtulo são tecidas as considera¸cões finais, as limita¸cões inerentes ao estudo e são apresentadas as sugestões de trabalho futuro a desenvolver.

(26)

(27)

2

Gamifica¸c˜

ao aplicada aos Recursos Humanos

A revisão bibliográfica apresentada nesta seçcão pretende auxiliar o entendimento da pro-blemática em estudo e posteriormente sustentar a solu¸cão proposta. Assim, primeiramente é estudado o processo de recrutamento, destacando o processo de referências profissionais e as motiva¸cões que levam os colaboradores a recomendar candidatos. Seguidamente, a ga-mifica¸cão é introduzida por ser uma estratégia que auxilia na defini¸cão da experiência do utilizador-alvo e para isso atenta nas motiva¸cões dos colaboradores para os envolver e motivar a ter determinado comportamento que, neste caso concreto, é a referencia¸cão de candidatos com perfis adequados à empresa.

2.1 Recrutamento

O processo de recrutamento tem in´ıcio quando as empresas sentem a necessidade de au-mentar a for¸ca de trabalho ou quando é favorável a reocupa¸cão de cargos anteriormente pertencentes a outros colaboradores. Este pode ser definido como ”o conjunto de atividades levadas a cabo por uma organiza¸cão com o objetivo fundamental de identificar um grupo considerável de candidatos, atraindo-os para a empresa e retendo-os pelo menos no curto prazo” (Taylor & Collins, 2000).

Podem ser definidos três tipos de recrutamento: interno, externo e misto. No recruta-mento interno, a organiza¸cão procura preencher os lugares vagos com colaboradores internos, normalmente, acontece em casos de promo¸cão ou transferência. No recrutamento externo, a empresa procura candidatos fora da organiza¸cão (Gomes et al., 2015). O recrutamento misto deriva do interno e do externo, isto é, se existir a necessidade de preencher uma vaga, primeiramente procurar-se-á dentro da empresa e caso tal aconte¸ca, existirá uma nova vaga que poderá ser colmatada com o recrutamento externo (Chiavenato, 2004).

No sentido de recrutar novos colaboradores, as empresas podem recorrer a diversos métodos e técnicas, como anúncios de jornais, feiras de emprego, e-recrutamento (recrutamento via internet ) ou referências profissionais.

(28)

recrutamento externo que estimula os colaboradores da própria empresa a apresentarem e recomendarem candidatos adequados à cultura organizacional. Esta atividade gera no cola-borador um sentimento de prest´ıgio pela sua opinião ter sido valorizada e de responsabilidade sobre o referenciado (Chiavenato, 2004). De acordo com o mesmo autor, as referências pro-fissionais são uma técnica de baixo custo e com baixo dispêndio de tempo. Esta técnica demonstra ser válida pois são os profissionais da empresa que melhor conhecem a cultura or-ganizacional, sendo capazes de recomendar os melhores candidatos. Catanzaro et al. (2010) descreve os melhores candidatos como aqueles que para além de terem os valores pessoais ali-nhados com a cultura organizacional também têm as capacidades e competências necessárias. Deci (2000) sugere que os indiv´ıduos para terem determinadas a¸cões têm de ser moti-vados. Portanto, uma empresa que recrute através de referências profissionais deve estudar as motiva¸cões dos colaboradores para conseguir melhores resultados no processo de recruta-mento. Por forma a compreender o que motiva os colaboradores a referenciar é fundamental atentar nas motiva¸cões que podem ser classificadas como motiva¸cão intr´ınseca ou motiva¸cão extr´ınseca. Na motiva¸cão intr´ınseca o indiv´ıduo motiva-se naturalmente através de automo-tiva¸cão e da satisfa¸cão do desejo próprio, procurando novidade, divertimento, novas com-petências ou satisfa¸cão da curiosidade. Por outro lado, a motiva¸cão extr´ınseca advém de fatores exteriores que motivam o indiv´ıduo, sejam eles prémios, bónus, ou até para evitar consequências adversas (Pinto, 2013).

Segundo Câmara (1993), atualmente está mais que demonstrado que a maioria das pes-soas tem determinadas atitudes e comportamentos para dessa forma obter o maior número de recompensas. Contudo, Deci & Ryan (1985) sugerem que a procura de recompensas só altera temporariamente as atitudes e comportamentos. Assim, torna-se crucial o alinhamento entre o sistema de recompensas implementado e a cultura da empresa para que os objetivos estratégicos sejam alcan¸cados e mantidos ao longo do tempo. Para isso deve ajustar-se as recompensas de acordo com as necessidades e aspira¸cões dos colaboradores. Estas necessida-des e aspira¸cões são distintas de colaborador para colaborador, tal como é poss´ıvel aferir pela pirâmide de necessidades proposta por Abraham Maslow. Para Maslow (1954) existem cinco n´ıveis de necessidades humanas, sendo percet´ıvel que as necessidades dos n´ıveis superiores só têm relevância quando as dos n´ıveis inferiores são satisfeitas (Figura 2.1).

(29)

As empresas têm motivado os colaboradores para terem determinadas a¸cões. O uso da gamifica¸cão pode aumentar a eficácia do processo de referências profissionais pela integra¸cão de um sistema dinâmico de recompensas (por exemplo: pontos) sempre que exista uma re-ferência profissional ou o candidato referenciado seja chamado para uma entrevista (Weekes, 2014). Assim, a gamifica¸cão pode dinamizar e possibilitar a envolvência dos colaboradores no processo de referências profissionais.

2.2 Gamifica¸

c˜

ao

Segundo Deterding et al. (2011), a gamifica¸cão é o uso de elementos dos jogos fora desse contexto. A gamifica¸cão é um processo que utiliza a essência dos jogos – divertimento, re-compensas, interatividade, desafio e transparência, de forma disruptiva e fora do contexto do jogo, nas situa¸cões do quotidiano, inclusive em rotinas e tarefas das empresas, tornando-as em experiências divertidas, produtivas, envolventes e enriquecedoras (Meister, 2013). Werbach & Hunter (2012) acrescentam que a gamifica¸cão para além de permitir obter recompensas, trata de repensar a aplica¸cão dos jogos com a finalidade de envolver e motivar as pessoas.

A gamifica¸cão tem sido aplicada nos mais variados contextos, tais como saúde, educa¸cão, recursos humanos, entre outros (Duggan & Shoup, 2013). Nos anos 90, por exemplo, algumas empresas ofereciam brindes aos clientes pela aquisi¸cão de determinados produtos (Simpson & Jenkins, 2015). Contudo, aumentar a motiva¸cão e recompensar em larga escala através de jogos era dif´ıcil. Só em 2010 é que a gamifica¸cão ganhou maior adesão devido ao surgimento de novo conhecimento sobre a gestão e conce¸cão dos jogos, combinado com o exacerbado uso das redes sociais e tecnologias e, adicionalmente, com a necessidade de criar experiências envolventes (Robson et al., 2015b).

Na área de recursos humanos tem-se aplicado a gamifica¸cão, por exemplo, ao n´ıvel da atra¸cão de candidatos, recrutamento e da forma¸cão, como é exemplo, o jogo interativo My Marriott Hotel, a plataforma de referências profissionais ZAO e a Deloitte Leadership Aca-demy, respetivamente. Estes exemplos serão detalhados de seguida.

Jogo interativo My Marriott Hotel

A cadeia de hotéis Marriott International foi uma das primeiras empresas a aplicar a gami-fica¸cão no processo de recrutamento. Os objetivos da iniciativa eram desenvolver o interesse dos candidatos, na faixa etária dos 18 aos 27 anos, para as oportunidades existentes na em-presa e posteriormente proceder ao seu recrutamento. Neste sentido, foi implementado no Facebook um jogo social e interativo chamado My Marriott Hotel, onde os jogadores podiam desenvolver as suas competências em gestão hoteleira e noutras áreas. Ao longo do jogo, o jogador adquiria pontos por ter clientes satisfeitos ou vice-versa (Berzon, 2011). Simultanea-mente, o talento do jogador para as oportunidades de carreira era avaliado e quando existia alinhamento com as necessidades da empresa este era direcionado para o website da empresa por forma a submeter o seu curr´ıculo. Numa primeira fase, a aplica¸cão da gamifica¸cão neste caso concreto, atraiu 25.000 jogadores na primeira semana e foi jogado em 58 pa´ıses em ape-nas 48 horas e 99 pa´ıses em 3 semaape-nas (IBS Center for Management Research, 2016). Plataforma de referências profissionais ZAO

ZAO é uma plataforma social que utiliza a gamifica¸cão para motivar os colaboradores a par-ticipar no processo de referências profissionais através de redes sociais como o Facebook, o

(30)

LinkedIn ou o Google Plus. Para isso, a ZAO apostou na automatiza¸cão, diversão e facilidade do processo de recrutamento, incluindo a op¸cão de partilha, convite e referencia¸cão de amigos. Consoante as a¸cões dos colaboradores, estes são recompensados e os resultados são expressos através de uma tabela classificativa. Desta forma, houve uma clara aposta no aumento da competitividade entre os participantes e, consequentemente, um maior número de referências profissionais (Greenberg, 2015). Por forma a acompanhar e gerir a plataforma, é utilizado um sistema de análise de dados que permite perceber o que está a motivar os jogadores e de forma retroativa melhorar a mesma (Greenberg, 2015).

Deloitte Leadership Academy

A Deloitte aplicou a gamifica¸cão nos seus programas de treino de lideran¸ca online para colabo-radores e clientes - Deloitte Leadership Academy (DLA). A DLA descobriu que desenvolvendo uma plataforma user-friendly com missões, tabela classificativa e prémios levava a uma maior envolvência dos formandos e aumentava a probabilidade de acabarem o programa de treino (Meister, 2013). Os formandos colecionam pontos e recompensas por completarem os vários módulos do curso, partilharem comentários e ideias ou ganharem uma missão (Digital, 2012). De acordo com o feedback dos formandos, estes consideraram que ”a experiência tornou-se viciante e a tabela classificativa foi um elemento crucial que os levou a destacar-se dos outros colegas”(Digital, 2012).

Estes são exemplos em que as empresas aplicaram a gamifica¸cão, de forma divertida e com-petitiva, para influenciar o comportamento dos utilizadores e levá-los a atingir determinados objetivos previamente definidos (Duggan & Shoup, 2013).

Segundo Burke (2014), a gamifica¸cão tem imenso potencial, contudo as empresas não têm aplicado o conceito corretamente. A Gartner (2012) afirma que 80% das aplica¸cões que usam o conceito de gamifica¸cão não irão atingir os objetivos definidos, especialmente porque os objetivos não são bem definidos a priori e as solu¸cões concebidas não vão de encontro às emo¸cões dos jogadores (Burke, 2014). Assim, é preciso conhecer os princ´ıpios e o processo de conce¸cão que surtam efeito na supera¸cão deste desvio do objetivo.

2.2.1 Princ´ıpios da gamifica¸c˜ao e pessoas envolvidas no processo

Antes de explorar os três princ´ıpios da gamifica¸cão, é fundamental perceber que existem quatro tipos de pessoas, que de forma ativa ou passiva, estão envolvidas numa experiência de gamifica¸cão (Robson et al., 2015b): jogadores, designers, espectadores e observadores. Jogadores são os que estão ativamente envolvidos na experiência gamificada

Designers são considerados os estrategas pois idealizam, concebem, implementam, gerem e mantêm a experiência gamificada. São bastante ativos na fase inicial, mas quando a ex-periência está implementada assumem um papel passivo de verifica¸cão do cumprimento dos objetivos

Espectadores supervisionam de forma passiva o decorrer da experiˆencia e influenciam o ambiente devido `a sua presen¸ca

Observadores são as pessoas que assistem à experiência gamificada, conseguem ver o seu desenrolar e os vencedores. A quantidade de observadores impacta com a experiência gamificada, até porque podem vir a fazer parte dela como jogadores ou espectadores

(31)

Segundo Hunicke et al. (2004) os três princ´ıpios que garantem o sucesso da experiência gamificada são mecânica, dinâmica e emo¸cões.

Numa primeira fase os designers definem a parte funcional: a mecânica. Na mecânica são definidas as regras, objetivos e intera¸cões do jogador com o jogo, que futuramente levarão o jogador a ser influenciado para ter determinado comportamento (Robson et al., 2015b).

A dinâmica atenta nos comportamentos dos jogadores que surgem derivados da mecânica do jogo, como por exemplo, se o jogo os influencia a fazer batota (Robson et al., 2015a). O desafio dos designers é tentar prever comportamentos que possam surgir e desenvolver a mecânica que gere os resultados esperados (Robson et al., 2015b). Finalmente, as emo¸cões são os estados emotivos despoletados pelo jogo, sejam eles de felicidade, excita¸cão, dece¸cão, entre outros (Robson et al., 2015b). De notar que se as emo¸cões despoletadas pelo jogo não forem satisfatórias para o jogador, estas poderão ter um impacto negativo na experiência gamificada, isto é, se o jogador perder o interesse pela experiência e esta não servir o propósito para o qual foi desenhada.

Em resumo, para os designers a mecânica é a pe¸ca fundamental da gamifica¸cão que lhes permite gerar resultados. Por outro lado, para os jogadores as emo¸cões sentidas são o fator cr´ıtico que os envolve na experiência gamificada. Hunicke et al. (2004) refere que para além de atentar nos três princ´ıpios da gamifica¸cão para obter uma experiência gamificada de sucesso, é preciso ainda atentar nos vários tipos de jogadores dado que os jogadores não são todos iguais e têm interesses distintos. Assim, Robson et al. (2015a) baseou-se em duas dimensões, orienta¸cão do jogador e competitividade do jogador, sugerindo quatro tipos de jogadores: strivers, scholars, slayers e socialites (Figura 2.2).

Figura 2.2: Tipologia de jogadores numa experiˆencia gamificada (Robson et al., 2015a) Cada tipo de jogador pode ser influenciado de forma distinta para ter determinada a¸c˜ao. Assim, seguidamente apresentam-se as recompensas ajustadas a cada perfil.

2.2.2 Recompensas

Segundo Duhigg (2012), a gamifica¸cão permite aos indiv´ıduos alcan¸car a repeti¸cão de re-sultados desejados, sejam eles recompensas intr´ınsecas (divertimento e alegria) ou extr´ınsecas (prémios e dinheiro). Assim, o indiv´ıduo fica predisposto a continuar a obter esses resultados, o que pode culminar com a mudan¸ca de hábitos e cria¸cão de uma nova rotina. O designer

(32)

deve conceber uma estrutura de recompensas na mecânica da experiência gamificada que ori-gine no jogador a necessidade de continuar a jogar. Contudo, os jogadores não respondem positivamente a todas as recompensas. Consoante as motiva¸cões de cada tipo de jogador, estes sentir-se-ão mais inclinados para um tipo espec´ıfico de recompensa (Tabela 2.1).

Tabela 2.1: Recompensas para cada tipo de jogador (Robson et al., 2015a) Slayers Strivers Socialites Scholars Tabela classificativa, pontos e pr´emios X X

Aumentar a dificuldade das tarefas X X

Fim definido a priori X X

Orienta¸c˜ao Multijogador X X

Jogo infinito X X

Novos n´ıveis X X

Jogo de equipa X X X X

Jogar online X X X X

Jogar no mundo real X X X X

Gabe Zichermann indica que 75% da gamifica¸cão depende da psicologia e 25% da tecno-logia (Carr, 2011), isto é, não basta conhecer o jogador e recompensá-lo, é premente definir uma estratégia que o oriente e cative ao longo da experiência. Para isso, seguidamente são revistos os passos para a constru¸cão da experiência gamificada.

2.2.3 Passos para a constru¸c˜ao da experiˆencia gamificada

O processo de constru¸cão da experiência gamificada pode seguir um conjunto de passos direcionados a obter resultados com bons desempenhos. Contudo, as várias metodologias atualmente propostas ainda são pouco testadas e dif´ıceis de replicar. Na fase inicial da gami-fica¸cão são várias as decisões a serem tomadas, no entanto, não existe ainda uma metodologia consensual que indique passo por passo como desenvolver a experiência gamificada (Pedreira et al., 2014). Vários autores têm proposto metodologias que têm aplicado para motivar os colaboradores, envolver os clientes ou mesmo para aumentar a produtividade. Estas metodo-logias são detalhadas de seguida.

2.2.3.1 Metodologia 6D

Werbach & Hunter (2012) sugerem o processo 6D que consiste em seis etapas, cujos nomes em inglês come¸cam pela letra ”D”. Segundo Mora et al. (2015), esta metodologia é das mais conhecidas e diferencia-se de outras metodologias por ser sequencial, apresentar métricas de avalia¸cão, ser focada no jogador e ter aten¸cão aos aspetos económicos como o retorno do investimento. As seis etapas são apresentadas de seguida.

1 Definir os objetivos do projeto O designer, em conjunto com o proprietário do sis-tema, deve definir o objetivo primordial do projeto. Para isso, deve ser feita uma lista de respostas poss´ıveis e ordená-las de forma prioritária. Posteriormente, devem ser eliminadas as possibilidades que não são consideradas essenciais e prioritárias.

2 Descrever os comportamentos alvo O designer deve especificar os comportamentos que espera que o jogador tenha perante a experiˆencia gamificada. Assim, este deve

(33)

definir as tarefas a serem executadas pelo jogador e, posteriormente, proceder à defini¸cão e aplica¸cão de métricas que o auxiliem a ter no¸cão do envolvimento e motiva¸cão do jogador.

3 Descrever os jogadores Conhecer os jogadores a n´ıvel demográfico, emocional ou social permite que se construa uma solu¸cão gamificada direcionada à satisfa¸cão e envolvência deles. Um dos modelos comuns para caraterizar os jogadores, é o modelo anteriormente revisto de Robson et al. (2015a). Caso existam diferentes tipos de jogadores deve criar-se mecanismos espec´ıficos para cativar especificamente cada um deles.

4 Definir as atividades repetitivas É esperado que o designer desenvolva atividades re-petitivas de progressão e de envolvência que devem fazer o jogador progredir perante as tarefas que tem de ultrapassar para atingir determinados objetivos.

Nas atividades repetitivas de envolvência, o designer identifica as tarefas que o jogador deve repetir, propõe métodos que motivem o jogador a focar-se na sua realiza¸cão e, finalmente, cria mecanismos de feedback.

5 Não esquecer a diversão Uma das recompensas intr´ınsecas que faz com que o jogador sinta necessidade de voltar a interagir com a solu¸cão gamificada é a diversão. Assim, ´

e fundamental que na constru¸cão sequencial da solu¸cão o designer não se esque¸ca de a incluir.

6 Implementa¸cão das ferramentas apropriadas O designer deve aplicar e atentar sobre os princ´ıpios da gamifica¸cão: mecânica, dinâmica e emo¸cões. Numa primeira fase os três princ´ıpios devem ser constru´ıdos separadamente e, posteriormente, tentar interligá-los e avaliá-los da ótica do designer mas também do jogador.

2.2.3.2 Processo de conce¸c˜ao da experiˆencia do jogador

Segundo Burke (2014), o uso da gamifica¸cão deve ser centrado na experiência do jogador e para isso cita sete passos sequenciais que auxiliam a constru¸cão da solu¸cão gamificada.

1 Definir os resultados esperados do negócio e métricas de sucesso Existe uma questão premente que desencadeia o in´ıcio do processo de desenvolvimento de uma solu¸cão ga-mificada: ”Qual o intuito de utilizar a gamifica¸cão?”. A resposta a esta pergunta deve ser SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound ), uma sigla que corresponde em português a uma resposta espec´ıfica, mensurável, realista, ating´ıvel e ter tempo definido, caso contrário poderemos estar a incorrer num caminho de insu-cesso. Garantir que a resposta cumpre estas especificidades permite ter uma dire¸cão clara e saber se a gamifica¸cão poderá ajudar na concretiza¸cão do objetivo delineado. Um bom exemplo de resposta em contexto laboral pode ser ”Aumentar o número de novos candidatos em 20% em 2 meses”.

2 Definir o público-alvo A defini¸cão, conhecimento e caracteriza¸cão do público-alvo ba-liza os vários tipos de pessoas envolvidas e orienta a tomada de decisão para ir de encontro às suas necessidades. Assim, pode evitar-se o desalinhamento entre os objeti-vos dos jogadores e os resultados esperados pela organiza¸cão.

(34)

Na fase de conhecimento, é importante reunir informa¸cão que ajude a perceber a de-mografia dos jogadores (idade, género, localiza¸cão, . . . ), comportamentos, motiva¸cões, entre outros, sendo importante interagir com eles e realizar perguntas abertas. É mais fácil delinear solu¸cões para quem se conhece, especialmente se se conhecer os objetivos e motiva¸cões. Posteriormente, com a informa¸cão recolhida pode aplicar-se uma técnica ´

util de cria¸cão de perfis genéricos para categorizar os jogadores envolvidos na experiência gamificada a ser constru´ıda, através do mapa de empatia.

3 Definir os objetivos do jogador Os objetivos da empresa devem coincidir com os ob-jetivos delineados para os jogadores, pois só assim será poss´ıvel envolver e motivar os jogadores e ajudar na concretiza¸cão dos objetivos da empresa.

4 Determinar o modelo de envolvência Após conhecer bem o jogador, é preciso estru-turar e definir como será a intera¸cão do jogador com a solu¸cão. O desafio na gamifica¸cão passa por perceber a afeta¸cão dos parâmetros do jogo e como os estruturar na solu¸cão gamificada. Os parâmetros mais comuns a ser implementados são os presentes na Figura 2.3.

Figura 2.3: Modelo de envolvˆencia (Burke, 2014)

Colabora¸cão/Competi¸cão Requer-se um balanceamento entre estes dois parâmetros, não confundido que os jogos não se baseiam pura e simplesmente na competi¸cão. No jogo colaborativo recompensa-se os jogadores por ajudarem e encorajarem outros jogadores a atingir os seus objetivos.

Intr´ınseco/Extr´ınseco Os jogadores são recompensados por terem determinado com-portamento. Na gamifica¸cão dá-se, primeiramente, importância às recompensas intr´ınsecas (por exemplo, divertimento e alegria), mas não quer dizer que não se podem utilizar recompensas extr´ınsecas (prémios e bens monetários) ou um uso combinado das duas.

Multijogador/Solitário Em algumas solu¸cões gamificadas, os jogadores interagem apenas com a solu¸cão gamificada, enquanto noutros casos, existe intera¸cão entre jogadores. Assim, os designers devem determinar se a solu¸cão suportará intera¸cões entre jogadores ou se é uma intera¸cão jogo/jogador.

Temporário/Interminável Uma experiência gamificada com o intuito de instalar um novo hábito ou ensinar algo de novo deve ter uma dura¸cão definida, isto é, ser tem-porária. Contudo, uma situa¸cão de aprendizagem constante pode ser considerada de tempo interminável.

(35)

Emergente/Roteiro Quando se pretende que o jogador gere algo de inovador e cri-ativo, utiliza-se a situa¸cão emergente. Neste caso, o designer foca-se no ambiente da solu¸cão, criando um ambiente prop´ıcio à gera¸cão de ideias. Quando se pretende alterar comportamentos e o resultado esperado é conhecido, utiliza-se um processo de roteiro onde o designer se foca na jornada que o jogador irá percorrer.

5 Definir o espa¸co de jogo e planear a jornada do jogador O espa¸co do jogo é um ambiente que possibilita a intera¸cão do jogador com outros jogadores e com o próprio jogo. Este pode ser uma plataforma virtual ou pode ser uma combina¸cão entre dois ambientes: virtual e real. A maioria dos espa¸cos de jogo são simplistas, oferecendo indicadores indispensáveis à aplica¸cão da gamifica¸cão, como barras de progresso de de-sempenho, tarefas, etc. Por outro lado, a jornada do jogador é o caminho definido a priori para o jogador seguir com o intuito de atingir determinados objetivos. É fun¸cão do designer tomar decisões sobre a abordagem que irá usar para criar a solu¸cão tanto ao n´ıvel da defini¸cão do espa¸co como da jornada do jogador.

6 Definir a economia do jogo A economia do jogo é composta pelos incentivos e recom-pensas que os jogadores adquirem por desempenhar as tarefas com sucesso. O designer deve definir recompensas desafiadoras, valorizadas pelo jogador e que se adequem aos seus objetivos e motiva¸cões. A fun¸cão da economia do jogo é criar uma experiência significativa para o jogador, atendendo a determinados fatores: diversão, bens, capital social ou autoestima. Cada um dos fatores está presente de diferentes formas na ex-periência gamificada (Figura 2.4).

Figura 2.4: Economia do jogo na gamifica¸c˜ao (Burke, 2014)

7 Jogo, teste e itera¸cão As solu¸cões gamificadas devem ser constru´ıdas iterativamente. Inicialmente, devem-se seguir os pontos supra citados sequencialmente, o que por si só não garante os resultados esperados por parte dos jogadores. Assim, é preciso desen-volver e ir sondando o jogador, seja através de focus group, de entrevistas, entre outras técnicas, por forma a melhorar ou acrescentar novas funcionalidades.

2.2.3.3 Compara¸c˜ao entre as metodologias propostas

Após a apresenta¸cão das metodologias é necessário proceder à sua compara¸cão para per-ceber qual a mais adequada para aplicar na parte prática deste estudo.

A metodologia 6D é constru´ıda com base nos princ´ıpios da gamifica¸cão: mecânica, dinâmica e emo¸cões. Assim, numa primeira fase, define os objetivos do projeto e posteriormente ao longo das várias etapas atenta na mecânica da experiência gamificada, nunca esquecendo o fator diversão. Para isso é definido o perfil dos jogadores, as tarefas do jogo e respetivas

(36)

métricas para comparar os comportamentos derivados do jogador face aos esperados pelo de-signer. Finalmente, são avaliadas a dinâmica e as emo¸cões despoletadas pela mecânica e, se necessário, são alteradas tarefas.

O processo de conce¸cão da experiência do jogador é em alguns pontos semelhante à me-todologia 6D. Numa primeira fase, também define os objetivos da aplica¸cão da gamifica¸cão e aposta na avalia¸cão através do uso de métricas, realiza a caracteriza¸cão do jogador e define a mecânica do jogo. Esta metodologia é distinta pelo uso do modelo de envolvência do jogador com a experiência gamificada e pela defini¸cão da economia do jogo.

Ambas as metodologias apresentam exemplos de aplica¸c˜oes concretas pelo que a sua aplica¸c˜ao se torna elucidativa.

Tendo em conta o que foi anteriormente explicado, a Tabela 2.2 permite resumir os pontos divergentes e convergentes das metodologias apresentadas.

Tabela 2.2: Compara¸c˜ao das metodologias estudadas

Metodologia 6D Processo de conce¸cão da experiência do jogador Aplica¸cão dos princ´ıpios da gamifica¸cão X X

Defini¸c˜ao dos objetivos do projeto X X

Defini¸c˜ao dos jogadores X X

Conce¸c˜ao da mecˆanica X X

Sequencialidade da aplica¸c˜ao da meto-dologia

X X

Métricas de avalia¸cão e constru¸cão ite-rativa

X X

Modelo de envolvˆencia do jogador X

Defini¸c˜ao do sistema de recompensas e incentivos

X

Explica¸c˜oes concretas de aplica¸c˜ao X X

Pode entender-se que o processo de conce¸cão da experiência do jogador distingue-se pela profundidade e maturidade, sendo bastante completo e elucidativo perante a aplica¸cão da gamifica¸cão, parecendo ser o mais adequado para aplicar na parte prática deste estudo.

(37)

3

Etapas de desenvolvimento de um SI

Nesta seçcão são apresentadas as etapas de desenvolvimento de um SI, nomeadamente, o levantamento de requisitos, modela¸cão do SI e prototipagem da interface gráfica. Numa fase final, atenta-se no conceito de usabilidade que permite determinar se o protótipo constru´ıdo com base nos requisitos identificados satisfaz o utilizador-alvo.

3.1 Levantamento de Requisitos

”O requisito é uma funcionalidade ou caracter´ıstica considerada relevante na ótica do utilizador”(Booch et al., 1998). Segundo Bennett et al. (2010), existem três tipos de requisitos: funcionais, não funcionais e de facilidade de utiliza¸cão. Os primeiros descrevem o que o sistema faz ou deve fazer. Os requisitos não funcionais atentam nas caracter´ısticas qualitativas do sistema (tempo de resposta, seguran¸ca, . . . ) que permitem a disponibiliza¸cão com qualidade dos requisitos funcionais do utilizador. Os requisitos de facilidade de utiliza¸cão garantem a usabilidade do sistema.

O levantamento de requisitos permite conhecer e adquirir os requisitos relevantes dos utilizadores de um SI e desenvolver requisitos novos e inovadores (Pohl, 2010). Este é um processo complexo devido às dificuldades sentidas pelos envolvidos no processo em descrever as suas necessidades e o conflito que pode existir entre os diversos pontos de vista (Kotonya & Sommerville, 2000). Existem ainda outros problemas derivados do processo de levantamento de requisitos identificados por Tsumaki & Tamai (2006) e agrupados em seis áreas: requisitos incompletos, requisitos incorretos, requisitos amb´ıguos, requisitos inconsistentes, requisitos variáveis e requisitos excessivos.

O incorreto levantamento de requisitos origina desconhecimento face `a totalidade dos requisitos e, consequentemente, insatisfa¸c˜ao com o sistema final. Tornando-se fundamental comunicar, negociar e colaborar com as partes interessadas no novo sistema para garantir o sucesso do projeto (Kotonya & Sommerville, 2000).

Num novo sistema podem estar envolvidas v´arias partes interessadas, como os utilizadores, propriet´arios, projetistas e programadores do sistema (Rumbaugh et al., 1999). Os

(38)

utilizado-res são as pessoas que utilizam o sistema. Os proprietários são os responsáveis pelo sistema no que respeita ao financiamento do projeto, gestão e manuten¸cão do sistema. Os projetistas são especialistas tecnológicos que traduzem os requisitos dos utilizadores do sistema em solu¸cões técnicas. Os programadores são especialistas tecnológicos que implementam o sistema com base no trabalho dos projetistas.

Tendo em conta os vários envolvidos torna-se essencial seguir um conjunto de atividades referidas na subseçcão seguinte por forma a diminuir o risco inerente ao incorreto levantamento de requisitos.

3.1.1 Processo de levantamento de requisitos

O levantamento de requisitos tipicamente envolve várias atividades fundamentais. Zowghi & Coulin (2005) sugeriram um conjunto de atividades que serão detalhadas de seguida. Perceber o ambiente da aplica¸cão Procede-se à explora¸cão e reconhecimento do

ambi-ente incluindo aspetos organizacionais, pol´ıticos e sociais que possam influenciar o de-senvolvimento e a aceita¸c˜ao do sistema.

Identificar as fontes de requisitos O utilizador do sistema deve ser a principal fonte de recolha e detalhe de requisitos. Mas, existem outras fontes como processos e sistemas existentes que também podem ser significativos nesta atividade, especialmente, quando são o alvo da altera¸cão. A documenta¸cão existente também não deve ser negligenciada, pois contém informa¸cões importantes sobre o sistema antigo (manuais, formulários, . . . ). Analisar as partes envolvidas As partes envolvidas são as pessoas com interesse no sis-tema ou que de certa forma são afetadas pelo seu desenvolvimento e implementa¸cão. Um dos aspetos fundamentais é envolver, ouvir e analisar os contributos das partes en-volvidas. Tipicamente, as partes envolvidas podem ser pessoas internas ou externas à organiza¸cão. Os utilizadores e o proprietário do sistema são os envolvidos mais comuns. Selecionar as técnicas, abordagens e ferramentas As técnicas, abordagens e ferramen-tas utilizadas no levantamento de requisitos podem ajudar o projetista a conseguir me-lhorar a qualidade dos requisitos. Segundo Hickey & Davis (2003), a sele¸cão das técnicas a ser utilizadas no levantamento de requisitos dependem de várias razões: (a) a técnica usada é a única que o projetista conhece, (b) a técnica escolhida é a preferida do pro-jetista, (c) a técnica seguida é espec´ıfica de uma metodologia orientadora, (d) a técnica ´

e definida pela empresa onde o projetista trabalha.

Levantar os requisitos O projetista pode come¸car a levantar requisitos após identificar as fontes de requisitos, as partes envolvidas e as técnicas que pretende utilizar. Clara-mente, que deve ter especial aten¸cão com a comunica¸cão, negocia¸cão e prioriza¸cão dos requisitos.

3.1.2 T´ecnicas de levantamento de requisitos

Existem várias técnicas utilizadas para recolher e analisar requisitos, podendo ser clas-sificadas como técnicas clássicas ou modernas. As técnicas clássicas como as entrevistas, questionários e análise social mostraram ser indicadas para auxiliar no processo de levanta-mento de requisitos. Já as técnicas modernas como prototipagem, reutiliza¸cão de requisitos,

(39)

brainstorming, entre outras s˜ao muito utilizadas em novas empresas e continuam a ser escru-tinadas por forma a avaliar as suas vantagens (Gunda, 2008).

Zowghi & Coulin (2005) basearam-se na literatura e realizaram estudos no sentido de perceber que técnicas auxiliavam o levantamento de requisitos. Segundo as suas conclusões, são apresentadas duas técnicas que podem ser aplicadas em todas as etapas do processo de levantamento de requisitos: entrevistas e análise do ambiente de aplica¸cão. Gunda (2008) acrescenta que a aplica¸cão de questionários é uma forma efetiva e económica ao n´ıvel de tempo e dinheiro. Neste estudo serão aplicadas três destas técnicas que permitem a obten¸cão de grandes quantidades de dados qualitativos. Assim, posteriormente dá-se ênfase a essas técnicas: entrevistas, análise do ambiente de aplica¸cão e questionários.

Entrevistas A entrevista é uma técnica informal baseada na intera¸cão humana com o obje-tivo de obter grandes quantidades de dados de forma célere. A qualidade da informa¸cão recolhida depende da qualidade da intera¸cão e da habilidade do entrevistador (Zowghi & Coulin, 2005).

As entrevistas podem ser de três tipos: estruturadas, semiestruturadas ou não estru-turadas. Nas entrevistas estruturadas, as perguntas são previamente delineadas e con-cebidas dando origem a uma lista de perguntas para atingir informa¸cões espec´ıficas. Contudo, este tipo de entrevista limita o aparecimento de novas ideias. As entrevistas não-estruturadas são o oposto das entrevistas estruturadas, permitindo a fluência na conversa¸cão, como se de uma conversa se tratasse. Contudo, neste tipo de entrevista existe o risco de alguns tópicos serem negligenciados ou existir o foco num determinado tópico espec´ıfico. Sendo entrevistas adequadas à explora¸cão e entendimento da pro-blemática ou para gerar novas ideias. As entrevistas semiestruturadas são o intermédio dos dois tipos de entrevistas anteriores (Zowghi & Coulin, 2005).

Análise do ambiente de aplica¸cão Esta técnica permite recolher e analisar informa¸cão presente em documenta¸cão e aplica¸cões existentes ou similares, para auxiliar o levan-tamento de requisitos. Pode ser utilizada em simultâneo com outras técnicas, como entrevistas aos utilizadores atuais.

´

E uma abordagem bastante útil na substitui¸cão ou melhoria de um sistema antigo. Esta técnica permite identificar os requisitos existentes no sistema atual que podem ser úteis para o novo sistema, bem como pode facilitar a identifica¸cão de novos requisitos (Zowghi & Coulin, 2005).

Questionários Os questionários são um método que permite a recolha de dados de um vasto leque de pessoas de forma célere através da aplica¸cão de perguntas abertas ou fechadas (Zowghi & Coulin, 2005). Contudo, é fundamental atentar na eficiência e conce¸cão do questionário e na honestidade do questionado para tirar o máximo proveito desta técnica. As perguntas presentes no questionário não devem ser redundantes e devem impedir a recolha de informa¸cão irrelevante (Gunda, 2008). O questionário pode limitar a explora¸cão de novas ideias, sendo necessário definir o objetivo de cada pergunta (Zowghi & Coulin, 2005).

Neste sentido, existe um conjunto de passos que pode auxiliar na constru¸cão de um bom questionário, nomeadamente, iniciar o questionário com perguntas fáceis, partir do conhecido para o desconhecido, evitar perguntas pessoais e intimidantes no in´ıcio do questionário e dar prioridade às perguntas relevantes. Na aplica¸cão do questionário

(40)

deve atentar-se no público-alvo, objetivo e condu¸cão do processo de aplica¸cão (Gunda, 2008).

A aplica¸cão destas técnicas permite a identifica¸cão dos requisitos para a melhoria de um sistema ou para o projeto de um novo sistema. No entanto a lista de requisitos pode ser insuficiente para perceber como será o futuro sistema. Assim, a modela¸cão poderá auxiliar na especifica¸cão do funcionamento e intera¸cão do utilizador com o novo sistema.

3.2 Modela¸

c˜

ao de Sistemas de Informa¸

c˜

ao

A constru¸cão de modelos para captura e representa¸cão dos requisitos ao invés das listas de requisitos facilita a leitura, simplifica a realidade e o entendimento da problemática inicial que originará o novo sistema (Zowghi & Coulin, 2005). A forma de conce¸cão dos modelos influencia o desenvolvimento da solu¸cão, neste sentido a linguagem UML (Unified Modeling Language) destaca-se como uma forma de representar o sistema futuro utilizando uma abor-dagem orientada a objetos atendendo à máxima de que uma imagem vale mais do que mil palavras (Booch et al., 1998).

3.2.1 Introdu¸c˜ao `a linguagem UML

A Linguagem UML recorre a uma nota¸c˜ao standard e a um conjunto de regras que permi-tem especificar, visualizar, construir e documentar sispermi-temas orientados a objetos (Rumbaugh et al., 1999). Assim, para a constru¸c˜ao de modelos assentes na linguagem UML existe um conjunto de fases (Booch et al., 1998):

1 Análise de Requisitos Fase onde se procede ao levantamento e identifica¸cão das necessi-dades e especificinecessi-dades dos futuros utilizadores do sistema, sendo representadas através de casos de uso.

2 An´alise de Sistema Fase onde se inicia o entendimento do problema atrav´es do desen-volvimento dos primeiros modelos abstratos (classes e objetos).

3 Design Fase em que se obtém as solu¸cões técnicas derivadas do modelo concebido. 4 Programa¸cão Fase de programa¸cão e implementa¸cão dos modelos desenvolvidos. 5 Testes Fase de realiza¸cão de diversos testes.

O entendimento das diversas fases para a constru¸c˜ao dos modelos assentes em UML cria a necessidade de conhecer os diagramas em UML e a respetiva nota¸c˜ao utilizada. Assim seguidamente apresentam-se os diversos diagramas.

3.2.2 Diagramas em UML

Um diagrama, descrito por Booch et al. (1998), ”é a representa¸cão gráfica de um con-junto de elementos que descrevem o sistema de diversas perspetivas”. Existem nove tipos de diagramas, segundo o mesmo autor: diagramas de casos de uso, diagramas de classes, diagra-mas de objetos, diagradiagra-mas de intera¸cão (sequência e colabora¸cão), diagramas de atividades, diagramas de estados, diagramas de componentes e diagramas de execu¸cão.

(41)

Diagramas de Casos de Uso Servem para mostrar as intera¸cões dos atores com o sistema, descrevem as várias a¸cões (casos de uso) dispon´ıveis e delimitam a fronteira do sistema. Diagramas de Classes Descrevem a estrutura estática das classes que são utilizadas no sistema. São constitu´ıdos por um conjunto de classes, interfaces, colabora¸cões e rela¸cões. Diagramas de Objetos Ilustram casos concretos do diagrama de classes.

Diagramas de intera¸cão (sequência e colabora¸cão) Mostram o comportamento dos ob-jetos dentro de um caso de uso.

Diagrama de atividades Utilizados para descrever cada um dos casos de uso, real¸cando o encadeamento das atividades realizadas por cada um dos objetos do sistema, numa ´

otica de fluxo de trabalho.

Diagrama de estados Servem para descrever as altera¸c˜oes nos valores dos atributos dos objetos em resultado da ocorrˆencia de certos eventos.

Diagrama de componentes Mostram a organiza¸cão e dependências dos vários componen-tes.

Diagrama de execu¸cão permitem descrever a arquitetura do equipamento informático em termos de hardware, representando ainda a distribui¸cão dos componentes da aplica¸cão pelos elementos da arquitetura.

Neste trabalho serão usados os diagramas de casos de uso, classes e sequências. Assim, iremos estudar pormenorizadamente a sua implementa¸cão seguidamente.

3.2.2.1 Diagramas de Casos de Uso

Os diagramas de casos de uso permitem representar os requisitos funcionais de um sistema e são constitu´ıdos por atores, casos de uso e pelas rela¸cões entre ambos (Booch et al., 1998). Os atores são elementos externos que interagem com o sistema de forma ativa (evento de input ) ou passiva (evento de output ), podendo ser humano ou sistemas informáticos (Booch et al., 1998). Um ator é representado com o ´ıcone de um indiv´ıduo (Figura 3.1 a).

O caso de uso é um conjunto de a¸cões que um ou mais atores realizam num sistema de modo a obterem determinado resultado (Booch et al., 1998), isto é, descreve o que o que o sistema faz. A sua representa¸cão é feita através de uma oval com a inscri¸cão de a¸cão (Figura 3.1 b). A a¸cão deve ser escrita com um verbo no infinitivo, como por exemplo ”Criar Conta”(Pereira, 2008).

As rela¸cões são a forma como o ator interage com os casos de uso (Figura 3.1 c). As rela¸cões mais comuns são intituladas de associa¸cões, mas existem outros tipos de liga¸cões como dependências e generaliza¸cão (Booch et al., 1998). As dependências podem dividir-se em udividir-ses ou extends. A udividir-ses aplica-dividir-se quando um caso de uso é executado e o que está dependente dele fica obrigado a ser executado. A extends utiliza-se quando é necessário retratar num segundo caso de uso um comportamento opcional. A generaliza¸cão aplica-se quando se quer retratar num caso de uso um caso particular de um outro caso de uso. Assim, existe uma heran¸ca de propriedades, isto é, o caso de uso filho herda os comportamentos do caso de uso pai.

(42)

Figura 3.1: Nota¸c˜ao UML: a) ator, b) caso de uso e c) rela¸c˜oes

Por forma a construir um diagrama de casos de uso para modelizar os requisitos do sistema, pode seguir-se um conjunto de passos sequenciais, nomeadamente, identifica¸cão e descri¸cão dos atores, identifica¸cão e organiza¸cão dos casos de uso e elabora¸cão do diagrama de casos de uso. No primeiro passo é definido o âmbito do sistema, identificando e descrevendo os atores através de uma breve descri¸cão textual. No segundo passo são definidos os comportamentos requeridos por parte do sistema para cada ator. No último passo é especificada num esquema gráfico a rela¸cão entre atores e casos de uso através dos diferentes tipos de rela¸cões.

3.2.2.2 Diagrama de Classes

Os diagramas de classes permitem visualizar e especificar a visão estática do sistema. Para isso, recorrem ao uso de abstra¸cões como classes e rela¸cões (Booch et al., 1998).

A classe é composta por um conjunto de objetos semelhantes entre si com as mesmas propriedades (atributos), comportamentos (opera¸cões), rela¸cões e identidade (Booch et al., 1998). Os objetos são instâncias de uma classe e estas são diferentes entre si, pois possuem um conjunto de valores d´ıspares para os mesmos atributos.

A nota¸cão da classe em UML (Figura 3.2) é a divisão de um retângulo dividido em três partes, contendo o nome da classe, atributo e opera¸cão (opcional).

O nome da classe deve iniciar-se por maiúscula, estar escrito no singular, ser curto e simples, sendo distintivo das outras classes. O atributo deve ser uma única palavra, em que a primeira palavra deve ser escrita em letra minúscula e a primeira letra das seguintes palavras em letra maiúscula (por exemplo, dataNascimento). O tipo de atributo pode colocar-se opcionalmente a seguir a dois pontos após a identifica¸cão do atributo.

A utiliza¸cão da opera¸cão é opcional e quando usada serve para especificar comportamen-tos requisitados a um objeto da classe.

(43)

As rela¸cões permitem a liga¸cão entre objetos das diferentes classes e podem ser de vários tipos: associa¸cão, agrega¸cão, generaliza¸cão e dependência (Booch et al., 1998). Neste estudo são aplicadas as rela¸cões de associa¸cão e generaliza¸cão detalhadas de seguida.

A rela¸cão de associa¸cão permite a liga¸cão entre as classes envolvidas, devendo ser espe-cificados a multiplicidade e um nome que defina a sua natureza (Booch et al., 1998). A multiplicidade identifica o número de instâncias de uma classe que estão relacionadas a uma ´

unica instância da outra classe participante (Booch et al., 1998). A multiplicidade, expressa em números e/ou s´ımbolos, está presente nos extremos da rela¸cão de associa¸cão junto da linha da rela¸cão e próximo da classe correspondente. Na Figura 3.3, apresenta-se a rela¸cão de associa¸cão e a nota¸cão para os vários tipos de multiplicidade.

Figura 3.3: Nota¸c˜ao das v´arias formas de multiplicidade

Existem diferentes tipos de rela¸cão de associa¸cão, como a associa¸cão unária, binária, exclusiva ou classes associativas. Neste estudo somente são utilizadas as rela¸cões de associa¸cão binária dado que é a mais usualmente aplicada nos diagramas de classes, representando a liga¸cão entre duas classes.

A rela¸cão de generaliza¸cão ocorre entre uma superclasse e uma ou mais classe que derivam de si própria (subclasses), havendo uma organiza¸cão de acordo com as semelhan¸cas e dife-ren¸cas. A superclasse tem atributos comuns com cada subclasse, no entanto cada subclasse acrescenta atributos espec´ıficos.

3.2.2.3 Diagrama de Sequˆencia

Segundo Booch et al. (1998), os diagramas de sequência apresentam a ordem cronológica das diversas intera¸cões (mensagens) entre os objetos. Estes diagramas podem servir diversos propósitos dependente da fase do desenvolvimento do sistema. Numa fase inicial podem ser aplicados para documentar os casos de uso e numa fase mais avan¸cada do desenvolvimento, servem para representar as intera¸cões entre objetos.

Para representar este tipo de diagrama colocam-se os objetos alinhados horizontalmente com a aplica¸cão de uma linha vertical em todos eles que representa a linha de vida do objeto. Os objetos são representados através de um retângulo e caso seja um ator externo ao sistema representa-se com uma figura humana. Posteriormente, representam-se as várias intera¸cões através de setas horizontais que apontam no sentido das linhas de vida dos objetos envolvidos e que são orientadas do emissor para o recetor das mensagens. Por forma a representar atrasos na transmissão das mensagens aplicam-se setas obl´ıquas. Um objeto pode também transmitir

(44)

uma mensagem para si próprio. As intera¸cões entre os objetos decorrem durante um per´ıodo de tempo e são representadas através de bandas retangulares colocadas sobre a linha de vida. A leitura das mensagens deve ser feita de cima para baixo e segundo a orienta¸cão da seta.

3.3 Prototipagem da interface gr´

afica

O uso da gamifica¸cão, a identifica¸cão dos requisitos do utilizador e a própria modela¸cão do SI têm um papel crucial na identifica¸cão do utilizador e das suas necessidades e expectativas. No entanto e tal como já foi referido no cap´ıtulo do levantamento de requisitos, nem sempre existe um total entendimento dos requisitos do utilizador. Desta forma é preciso ir mais além e apresentar ao utilizador uma imagem do que será a futura plataforma gamificada. Segundo Nielsen (1993), o desenvolvimento de um produto deve ser corroborado pelo ciclo de vida da engenharia de usabilidade. Neste destaca-se a prototipagem, a avalia¸cão com testes emp´ıricos e a recolha de feedback.

Assim, antes de come¸car a implementar a solu¸cão final é aconselhável recorrer à prototipa-gem para validar e amadurecer as ideias recolhidas junto do utilizador para assim ser entregue um output mais apraz´ıvel e adequado às suas expectativas. A prototipagem destaca-se por permitir desenvolver e auxiliar a constru¸cão de protótipos que melhorem a solu¸cão final, bem como determinar a qualidade da solu¸cão na fase inicial de desenvolvimento, o que possibi-lita falhar e melhorar rapidamente (Baumer et al., 1996). Os protótipos são definidos como sendo representa¸cões simplificadas de um produto, podendo ser divididos consoante o n´ıvel de detalhe: baixa-fidelidade e alta-fidelidade. Os protótipos de baixa-fidelidade são bastante distintos do resultado final, sendo constru´ıdos em papel e concebidos de forma mais rápida e barata comparativamente aos protótipos de alta-fidelidade mais perto da solu¸cão final e desenvolvidos com recurso a software. Os protótipos de baixa-fidelidade não representam a funcionalidade do sistema futuro enquanto os de alta-fidelidade são uma versão funcional com a qual os utilizadores podem interagir. Assim, neste estudo dá-se primazia ao uso do protótipo de alta-fidelidade, recorrendo ao Microsoft PowerpointTM _{por ser uma ferramenta que} pos-sibilita de forma rápida e barata desenvolver o protótipo com funcionalidades semelhantes à versão de produ¸cão. Desta forma assegura-se as funcionalidades requeridas pelos utilizadores e procede-se à identifica¸cão de outras funcionalidades que não tenham sido referidas durante o levantamento de requisitos (Stone et al., 2005).

3.3.1 Testes de usabilidade

Segundo a norma ISO 9241-11, a usabilidade define-se como o alcance da eficácia, eficiência e satisfa¸cão na concretiza¸cão de objetivos espec´ıficos dos utilizadores espec´ıficos em contextos de utiliza¸cão espec´ıficos. Também pode ser vista como a capacidade do software ser enten-dido, aprenenten-dido, utilizado e atrativo para o utilizador, quando usado em condi¸cões espec´ıficas (Bevan, 2006). Para Nielsen (1993), a usabilidade tem de apresentar a conjuga¸cão de cinco parâmetros: aprendizagem, eficiência, memoriza¸cão, erros e satisfa¸cão. A aprendizagem pres-supõe que o sistema é fácil de aprender e que o utilizador imediatamente consegue realizar a¸cões no sistema. A presen¸ca da eficiência no sistema permite melhorar a sua produtividade. A memoriza¸cão determina a facilidade do utilizador, após estar por tempo indeterminado sem recorrer ao sistema, continuar a ter no¸cão de como este se utiliza. Não é expectável que o sistema apresente erros, por isso há que detetar a sua existência e corrigi-los. Por fim, a