Pós -Graduação
MBA em Gestão
Estratégica de Negócios
Palavra Digital
Gerenciamento de Projetos
Palavra Digital
MBA em Gestão Estratégica de Negócios Disciplina
Gerenciamento de Projetos Coordenação do Curso Valdemir da Silva Ferreira
Autoria
Renato Cristiano Torres
FICHA TÉCNICA
Equipe de Gestão Editorial Flávia Mello Magrini
Análise de Processos Renata Galdino
Flávia Lopes
Revisão Textual Alexia Galvão Alves Giovana Valente Ferreira Ingrid Favoretto
Julio Camillo Luana Mercúrio Diagramação
Célula de Inovação e Produção de Conteúdos
Como citar esse documento:
TORRES, Renato Cristiano. Gerenciamento de Projetos. Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014.
Disponível em: <www.anhanguera.com>.
Reitora
Leocádia Aglaé Petry Leme Pró-Reitor Administrativo Antonio Fonseca de Carvalho
Pró-Reitor de Extensão
Ivo Arcangêlo Vedrúsculo Busato
Pró-Reitora de Pesquisa e PósGraduação Luciana Paes de Andrade
Realização:
Diretoria de Extensão e Pós-Graduação Pedro Regazzo
Vanessa Pancioni Claudia Benedetti Mario Nunes Alves Flavia Magrini
Gerência de Design Educacional Rodolfo Pinelli
Gabriel Araújo
© 2014 Anhanguera Educacional
Índice ÍNDICE
Aula 01: Fundamentos de Gestão de Projetos 09
Aula 02: Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade 37
Aula 03: Gestão de Pessoas e Comunicação 59
Aula 04: Gerenciamento de Riscos e Aquisições 83
Nosso cotidiano é permeado pela realização, ou não, de diversos projetos, alguns de curtíssima duração, outros de longa duração e o nível de excelência que empreendemos na realização desses projetos é essencial para o atingimento dos objetivos, que são cruciais para o desempenho e posicionamento estratégico da organização. Pouco vale uma grande ideia ou a descoberta de um produto inovador se a organização falha no desenvolvimento de seu projeto.
Buscou-se com o desenvolvimento desta disciplina estruturar o conhecimento necessário para atender as necessidades de profissionais que ocupam posição de liderança, capacitando e formando os responsáveis pela condução e acompanhamento do desenvolvimento e implantação dos diversos projetos. Independente de ser uma pequena ou grande organização, dela ser líder de mercado ou buscar a liderança, a realização de seus projetos é a condição de sua sobrevivência.
No atual ambiente competitivo, tão importante quanto a definição dos objetivos estratégicos é a execução desses objetivos por meio de projetos realizados dentro dos prazos e condições de custos e qualidade definidos. Esta disciplina aborda os principais conceitos e aprendizados já desenvolvidos sobre o tema, utilizando como guia o PMI (Project Management Institute), guia de uma instituição que é referência em gerenciamento de projetos, tendo como uma das principais contribuições o Guia PMBOK, literatura essencial sobre gerenciamento de projetos.
TEMA 01
Fundamentos de Gestão de Projetos
LEGENDA
DE ÍCONES seções
Início
Pontuando
Referências Vamos pensar
Glossário
Gabarito Verificação
de leitura
Aula 01
Fundamentos de Gestão de Projetos
Objetivos
1. Compreender o que é um projeto, seus objetivos, fases e sua interação com a cultura organizacional.
2. Entender o gerenciamento de projetos e o papel do gestor de projetos na organização.
3. Conhecer as etapas de desenvolvimento do escopo do projeto.
Introdução
De modo geral, quatro fatores exerceram uma influência significativa nas empresas ao longo do tempo. São eles: tecnologia, mercado, sociedade e clientes. A tecnologia pode alterar o formato da produção da empresa, tornando-a mais eficiente, possibilitando um fluxo de comunicação adequado e gerando uma base de conhecimentos que auxilia as pessoas a desenvolverem suas habilidades.
O mercado influencia as empresas por meio das necessidades de soluções e de serviços globais, de forma a garantir a qualidade uniforme ao redor do mundo, resultando no desenvolvimento de fontes seguras de matéria-prima, fornecedores e canais de venda especializados. A sociedade impõe às empresas a manutenção de boas práticas morais e éticas, a preocupação com a preservação do meio ambiente, o oferecimento de produtos saudáveis e o desenvolvimento de organizações mais humanas. Os clientes estão mais exigentes, a qualidade, para eles, é implícita, e sua necessidade atual é: qual a sensação ou experiência que tal produto me proporcionará? O conhecimento sobre o perfil dos clientes e seus desejos é um diferencial.
Dessa forma, as empresas precisam conhecer bem suas técnicas de produção e/ou o fornecimento de serviços, para estabelecerem metodologias capazes de atender a um público cada vez mais exigente. Porém, será que as empresas sabem o que os clientes realmente
querem? Normalmente, compreende-se o que o cliente não quer depois que ele enxerga o produto final. Durante o desenvolvimento, o produto se torna tangível aos olhos dos clientes e é a partir daí que enxergam novas possibilidades, e, com isso, tendem a propor mudanças.
Diante desse cenário, descrever e compreender os desejos dos clientes no início do projeto, estruturar as atividades de produção e criar mecanismos auxiliares de controle são parte de uma estratégia para garantir o sucesso na construção do produto e a satisfação do cliente. A seguir, você verá que essas atividades fazem parte da Gestão de Projetos.
O PMI (Project Management Institute) é uma instituição que atua desde 1969, com o objetivo de desenvolver e divulgar as melhores práticas de gerenciamento de projetos. Segundo o PMI São Paulo1, a instituição tem mais de 250 mil usuários. A organização tem programas de certificação, atualização e um vasto acervo em seu site, sendo que parte do conteúdo está disponível apenas para associados.
Uma das contribuições mais importantes do PMI é o Guia PMBOK. Este documento é a referência básica para o gerenciamento de projetos e para as certificações. O guia estabelece diretrizes para processos, ferramentas e técnicas para o gerenciamento de projetos. Com isso, o PMBOK é uma leitura indispensável para quem deseja implementar a gestão de projetos em uma empresa.
Esta disciplina não tem a proposta de ser um material preparatório para a certificação, porém, está baseada na quarta edição do PMBOK, pois este documento é referência mundial nas melhores práticas de gestão de projetos.
1. O que é um projeto?
Para entender o que é um projeto, acompanhe as duas definições a seguir. Segundo a NBR 10006 (2008), norma brasileira que documenta as diretrizes para qualidade em gerenciamento de projetos, o projeto é um
[...] processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e contro- ladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.
Para o PMI (2011), o projeto é um “esforço temporário que tem a finalidade de criar um produto/serviço único”. Com isso, você pode pensar: será que aquela viagem que realizarei poderia se tornar um projeto? A resposta é “sim”, pois é um processo que tem todos os requisitos para ser organizado em um grupo de atividades controladas por prazos, com um objetivo único e envolvendo um orçamento financeiro, além de depender de um planejamento prévio. É isto que você notará adiante: um bom planejamento é a chave para o sucesso do projeto, pois a coordenação e o controle de todas as atividades exigem um planejamento estratégico adequado, dirigido para o grau de complexidade de cada projeto.
1.2 Objetivos e Fases do Projeto
Quando você se prepara para realizar uma viagem, o primeiro exercício é planejar quais atividades deverão ser executadas até a data de retorno da viagem, objetivando o sucesso, ou seja, a satisfação, a partir da realização da viagem. Cada pessoa pode ter um nível de dificuldade diferente para realizar essa tarefa, que varia de acordo com seu perfil, além de diferenças em termos de pensamento lógico, disciplina, organização metódica etc. Como provavelmente esse não será um projeto único, ou seja, outras viagens serão realizadas, quanto mais um planejamento for exercitado, maior será a probabilidade de que existam mais casos de viagens bem-sucedidas, sendo essa uma tendência. Sem falar que a experiência poderá ser passada para outras pessoas. Portanto, gerir projetos é também construir uma base de conhecimento de tudo o que funcionou e que não funcionou, e utilizar essa base para o próximo projeto. Pensando nisso, o PMI descreveu, em um documento denominado PMBOK, as melhores práticas para a gestão de projetos, servindo de apoio a gestores de projetos do mundo todo. O PMBOK (2008) divide as atividades em cinco grandes grupos de processos, são eles:
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Tabela 1.1: Os cinco grandes grupos de processos de projetos.
Grupo Objetivo
Iniciação Processos para a definição do projeto ou fase. Neste processo, é feita a pergunta: O que é o projeto?
Planejamento Definição de escopo, detalhamento dos objetivos e estratégia. Neste processo, é feita a pergunta: Como fazer?
Execução Execução do trabalho definido no plano de projeto.
Monitoramento
e Controle Acompanhamento, revisão e controle do progresso das atividades, gestão do desempenho e identificação de mudanças.
Fechamento Processos executados para finalizar todas as atividades; encerramento formal do projeto.
No gráfico da Figura 1.1 é apresentado o esforço realizado em função do tempo. Essas fases também são conhecidas como o ciclo de vida do projeto.
Figura 1.1: Ciclo de vida do projeto. (Fonte: PMBOK, 2008, 4. ed.).
1.3 Cultura e Tipos de Organizações
Para que a gestão de projetos seja implantada e gere resultados em uma empresa, é necessário que alguns fatores sejam observados, tais como: comprometimento dos executivos, clima organizacional motivador, recursos financeiros, pessoas, maturidade dos gestores envolvidos na implantação, dentre outros. Uma vez que o gerente de projeto é o responsável por conduzir e supervisionar as atividades do projeto, seu papel é transversal à atuação dos gestores da organização. Com isso, sua posição hierárquica pode afetar o formato e o resultado da gestão.
A atuação do gerente de projetos depende do tipo da organização. Segundo o PMBOK (2008), há três tipos de organização:
• Funcional
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. Como a característica fundamental nessa estrutura é a divisão da autoridade, comunicação direta e descentralização das decisões, o gerente de projetos pode encontrar um cenário competitivo, tenso e com conflitos, pois, nesse modelo, tem destaque o mais expert na sua área de atuação, portanto, o gerente de projetos deverá utilizar boas práticas de relacionamento interpessoal para fomentar a colaboração.
• Projetizada
Em uma organização projetizada, o gerente de projetos tem autoridade total na gestão do projeto. Sendo assim, a definição de tarefas, recursos humanos, controles e demais atividades são de responsabilidade do gerente de projetos. Cada pessoa que integra a equipe de projeto responde ao respectivo gerente de projetos que, em alguns casos, responde a um gerente de PMO (do inglês Project Management Office, que significa “Escritório de Gerenciamento de Projetos”).
• Matricial
Conforme o PMBOK (2008), a organização matricial é uma especialização das organizações funcionais e projetizadas. Organizações que possuem características de organizações Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
funcionais e têm um gerente de projetos que desempenha um papel semelhante ao de um facilitador são denominadas matricialmente fracas. Organizações nas quais o gerente possui dedicação integral e uma equipe administrativa também dedicada são denominadas de matricialmente fortes. Já as organizações que compreendem a necessidade do gerente de projetos, porém, nas quais ele não tem autoridade total sobre o projeto e sobre seu orçamento, são conhecidas por matricialmente balanceadas.
Tabela 1.2: Tipos de organização.
Fonte: adaptado do PMBOK, 2008.
Assim, você pode concluir que a gestão de projetos pode variar em termos de estratégia e de utilização de práticas, dependendo do tipo da organização.
2. Gerenciamento de Projetos
O mundo está passando por um momento que exige das empresas uma dinamicidade muito maior, ou seja, há aproximadamente quinze anos, as empresas estabeleciam o planejamento estratégico com uma antecedência de cinco a dez anos. Atualmente, os planos
Segundo Pize (2012), a forte concorrência, decorrente do ambiente globalizado, obriga as empresas a manterem suas estratégias flexíveis e adaptáveis, para que estejam aptas a realizar as mudanças necessárias para garantir sua permanência no mercado, e a implantação da gestão de projetos pode ser uma ferramenta indispensável para essa garantia.
2.1. Papel da Gestão de Projetos nas Empresas
Segundo Martinez (2012), a gestão de projetos tem relação direta com a garantia de obtenção das metas das organizações. Essa relação pode ser mais forte ou mais fraca, dependendo do formato organizacional e do produto final. Um exemplo é uma empresa de consultoria (prestação de serviços), que tem um modelo de gestão de projetos diferente de uma empresa educacional, pois a prestação de serviços ocorre por demanda e cada solicitação pode gerar um produto diferente. Já uma empresa educacional tem seus produtos educacionais baseados em uma estrutura curricular mais rígida, elaborados de forma cíclica, ou seja, a cada período letivo. Portanto, você pode notar que a previsibilidade, nesses dois casos, é também um fator determinante do papel da gestão por projetos.
Há ainda outros elementos importantes no papel desempenhado pela gestão de projetos nas empresas, como a garantia de que os prazos e a qualidade estabelecida sejam cumpridos, pois, uma vez cumpridos, podem levar a empresa a uma série de resultados importantes, como redução de custos, aumento nas vendas, dentre outros. Logo, a utilização atual da gestão de projetos está focada no aumento da eficiência da empresa por meio da otimização de seus processos operacionais.
2.2. Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com o objetivo de atingir o resultado estipulado no escopo do projeto. Assim, o gerente de projeto deve realizar a identificação das necessidades do projeto, o alinhamento com as partes interessadas, o estabelecimento de prazos e responsáveis, o orçamento, o levantamento dos riscos e outros.
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Um gerente de projetos pode gerir um projeto, programa ou portfólio de projetos, sendo que as organizações mantêm essas estruturas de acordo com suas demandas e processos internos.
As organizações que trabalham com base em projetos normalmente têm um departamento denominado PMO, já citado anteriormente, que é responsável por gerir todo o portfólio de projetos.
Segundo Vargas (2009), um programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma integrada; um portfólio, por sua vez, é um conjunto de programas e projetos não necessariamente relacionados, agrupados por
perspectiva para atingir objetivos estratégicos.
Independente da estrutura, o processo de gestão de projetos possui várias atividades que exigem diversas habilidades do gerente de projetos.
Kerzner (1992) realizou pesquisas e experiências, e concluiu que existem dez importantes habilidades inerentes ao gerente do projeto. Essas pesquisas demonstram que um desempenho efetivo do gerenciamento de projetos está diretamente relacionado ao nível de competência em que essas habilidades sejam dominantes.
Saiba Mais
O PMO (do inglês Project Management Office, que significa “Escritório de Gerenciamento de Projetos”) é um núcleo com uma ou mais pessoas, que tem o objetivo de criar procedimentos, selecionar metodologias e gerir de forma integrada o portfólio de projetos, por meio dos gerentes de projetos.
Atualmente, o PMO é muito utilizado nas empresas por simplificar e aperfeiçoar a gestão de projetos a um custo baixo (PMBOK, 2008).
Tabela 1.3 – Habilidades de um gerente de projeto.
Fonte: Kerzner, 1992.
De fato, um gerente de projeto experiente poderá notar que, durante sua carreira, precisou de uma ou mais habilidades descritas durante o gerenciamento de projetos, pois essas habilidades estão relacionadas diretamente com o ciclo de vida dos projetos. Alguns exemplos Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
são as capacidades de planejamento e organização, ambas exigidas nas etapas iniciais do projeto. Nos casos em que essas habilidades são fundamentais para alguma fase ou para o negócio e o risco é alto, algumas empresas têm profissionais especializados, como é o caso da análise de viabilidade financeira. Empresas, como bancos, têm especialistas que assessoram o gerente de projetos para essa atividade. A seguir, conheça os conceitos de viabilidade financeira.
2.3. Análise de Viabilidade Financeira de Projetos
Todo projeto tem um custo que deverá ser tratado ao longo do projeto, e também tem riscos associados. Após analisar esses riscos, é preciso refletir sobre a seguinte pergunta:
vale a pena investir no projeto mediante os riscos apresentados? Ou seja: o projeto é viável do ponto de vista financeiro? Para responder a essas perguntas existem técnicas de análise de investimento. A seguir, a técnica denominada “payback simples” será apresentada, por ser de fácil entendimento.
Essa técnica calcula o prazo necessário para ter um retorno do investimento realizado com o projeto. Um projeto é considerado viável se o prazo para retorno do investimento for menor que o prazo estimado para a recuperação do capital investido.
Exemplo:
- Orçamento do projeto: 500.000,00.
- Prazo do projeto: 6 meses.
- Receita anual obtida com a comercialização do produto/serviço no final do projeto: 200.000,00.
- Prazo desejável de recuperação do investimento: 3 anos.
TR (tempo de retorno) = valor do investimento ÷ valor da receita esperada Assim,
TR = 500.000 ÷ 200.000 = 2,5 anos.
Conclusão:
O prazo desejável de recuperação do investimento era de três anos e o cálculo do retorno resultou em um prazo de 2,5 anos; como esse prazo é menor que o desejável, entende-se que o projeto é viável do ponto de vista financeiro. Essa metodologia também é utilizada para selecionar projetos com menor prazo de retorno de investimento, porém, a análise de viabilidade financeira pode variar com os tipos de projetos e sofrer adaptações para os diversos cenários, como, por exemplo, em casos de projetos nos quais as entregas parciais ao longo do desenvolvimento geram receita. Com isso, o tempo de retorno será menor que um projeto que entregue seu produto somente no final, como, por exemplo, um projeto de serviço de consultoria em TI e um veículo automotivo. O primeiro possivelmente gera receita conforme são realizadas as entregas; o segundo, somente após a entrega do veículo pronto. Portanto, quando você precisar calcular a viabilidade financeira, é necessário estudar a melhor técnica de acordo com o cenário do projeto.
Existem várias outras técnicas disponíveis, inclusive variantes do payback.
Aqui, pode surgir a seguinte dúvida: em que momento a viabilidade do projeto deve ser calculada? Normalmente, o estudo de viabilidade de um projeto é realizado como premissa para aprovação, portanto, é comum que seja realizado durante o termo de abertura do projeto, mas pode também ser realizado na etapa de planejamento do projeto, na qual estão mais claros os recursos, escopo, riscos, ou seja, o cenário de execução do projeto.
Existem projetos que podem sofrer mudanças importantes após a etapa
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Payback.
Deseja saber mais sobre payback e outras formas de realizar previsões? Então leia o livro Decisão estratégica para investidores, de Roger Oldcorn e David Parker. O livro apresenta, com uma linguagem direta e por meio de exemplos, técnicas de análise de retorno e investimento, estratégias e dicas para lidar com as incertezas do mercado. Vale a pena conferir!
de planejamento. Quando isso ocorre, é recomendável realizar a análise de viabilidade novamente, para ajustar a previsão de retorno. Agora que você já compreendeu os elementos fundamentais da gestão de projetos, você conhecerá as áreas do conhecimento estabelecidas pelo PMBOK.
2.4 Áreas de Conhecimento do PMBOK
As áreas de conhecimento são caracterizadas por conter processos que atuam em todo ciclo de vida do projeto. Essas áreas são: integração, escopo, tempo, custo, riscos, recursos humanos, qualidade, comunicação e aquisições.
Figura 1.2: As áreas de conhecimento do PMBOK.
As áreas de escopo, tempo, custo e qualidade definem “o que”, “quando”, “por quanto” e
“como” do projeto. Você estudará, nessa disciplina, as nove áreas de conhecimento descritas no PMBOK, e a integração será a primeira delas.
2.5. Integração
A área de conhecimento “Integração” tem como objetivo reunir os processos que definem a estratégia de gerenciamento do projeto, ou seja, os processos, metodologias e ferramentas necessárias para a gestão do projeto. Essa área integra todo o ciclo de vida do projeto
2.5.1 Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto
A criação do termo de abertura de projeto envolve o desenvolvimento de um documento que descreve as necessidades e expectativas das partes interessadas. Esse documento registra também todos os envolvidos. Seu formato pode variar de acordo com cada empresa ou gerente de projeto, sendo que, normalmente, contém a justificativa do projeto, objetivo, declaração do escopo e não escopo, premissas e restrições, riscos e stakeholders.
2.5.2 Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto
O plano de gerenciamento de projeto é o processo de formalização das ações para definição, preparo, integração e coordenação, definindo como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado. Portanto, é a definição da estratégia de gestão do projeto, incluindo o ciclo de vida e os processos para cada fase do projeto.
Um novato em gestão de projetos pode entender que, para gerir projetos, é necessário apenas seguir o guia PMBOK. Todavia, essa interpretação não é correta, pois a metodologia e os processos descritos no PMBOK são genéricos e necessitam, em alguns casos, de uma seleção ou especialização para cada projeto. Por esse motivo, o plano de gerenciamento do projeto é importante, pois é nele que você descreverá os processos de gestão de projetos selecionados e como eles serão utilizados. O plano pode ser resumido ou detalhado, e é composto de um ou mais subplanos, como, por exemplo, a gestão de mudanças, que evidencia como as mudanças serão solicitadas, controladas e monitoradas, o gerenciamento Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
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Stakeholders são os interessados e envolvidos no projeto de modo que seus interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa, e podem exercer influência sobre o projeto (PMBOK, 2008). Segundo Sommerville (2003), stakeholder é um termo utilizado para se referir a qualquer pessoa que tem alguma influência direta ou indireta sobre os requisitos do projeto.
2.5.3 Orientação e Gestão da Execução do Projeto
O processo de orientação e gerenciamento da execução é o guia para a execução do trabalho descrito no plano de gerenciamento e para o gerenciamento das interfaces técnicas existentes no projeto. Nessa fase, a auditoria sobre o desempenho (prazo versus esforço) das atividades é contínua e seu resultado alimenta o processo de monitoramento e controle do projeto. Uma comparação análoga ao gerente de projeto nesta fase é um maestro de uma orquestra, que orienta e sincroniza cada grupo de instrumentos, ou seja, conduz a execução do concerto.
2.5.4 Monitoramento e Controle do Projeto
Esse processo é responsável por acompanhar, revisar e ajustar o progresso para manter o alinhamento com o trabalho planejado. O monitoramento é realizado do início ao fim do projeto, que inclui a aquisição, aferição e distribuição de informações de desempenho. Isso quer dizer que o gerente de projetos deve estabelecer reuniões regulares para atualizar-se sobre a situação do projeto e, a partir daí, gerar um relatório geral para organização. Em alguns projetos, é necessário criar níveis de detalhamento, pensando de forma piramidal: as informações aos membros do topo são apresentadas objetiva e resumidamente, enquanto os membros mais próximos da base recebem informações mais detalhadas.
Indicadores e Principais Mensagens para Tomada de Decisão
Indicadores e Principais Mensagens para Tomada de Decisão, Riscos
Avanço Atual, Próximos Passos, Riscos, Caminhos Críticos
Discussão orientada pelo cronograma
Presidência
Como você pode notar na Figura 1.3, cada nível exige uma forma de comunicação diferente, e é isso que torna o controle e o monitoramento eficientes: informações objetivas para quem precisa tomar decisões e detalhes para quem precisa executar.
2.5.5 Encerramento de Fase ou Projeto
Durante o processo de encerramento, o gerente de projetos deve verificar a completude do trabalho e da documentação, além da qualidade e aderência do produto final à expectativa do cliente. Os processos são voltados à formalização do encerramento das atividades e/ou obrigações contratuais, sendo um exemplo desse tipo de atividade a assinatura do termo de encerramento de projeto. Nesse grupo de processos, é desejável obter o aceite formal do cliente ou patrocinador acerca do produto final, revisar o projeto, criar um histórico de lições aprendidas, informar a organização sobre o término e encerrar os processos de aquisições.
3. Gerenciamento do Escopo
O gerenciamento de escopo possui processos para assegurar que o projeto está estruturado com o necessário para atingir a entrega do produto final e para que possa ser encerrado com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado com “o que” o projeto deve fazer e, principalmente, com o que não faz parte do projeto. Segundo Moura e Barbosa (2006), o escopo expressa a extensão ou amplitude do projeto, ou seja, descreve o que se pretende realizar, estabelece o raio de ação ou cobertura, definindo, portanto, o limite do projeto. Quando um escopo é mal estabelecido, não fica clara a compreensão sobre o que exatamente deve ser realizado, ocasionando futuros problemas de satisfação por parte do usuário, prejuízos e demais consequências. Outro ponto que merece destaque é a necessidade de se esclarecer o que não faz parte do projeto, para formalizar a compreensão do que está fora do projeto.
3.1. Coleta de Requisitos
É um conjunto de processos voltados para a compreensão e documentação das necessidades das partes interessadas no projeto. O documento de requisitos é um termo Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
que o seu sucesso é influenciado diretamente pelo seu cumprimento. Um requisito pode ser de processo, produto, gerenciamento de projeto, segurança, desempenho etc. Os requisitos podem ser obtidos por entrevistas, oficinas, questionários, pesquisas e protótipos.
Observe agora um exemplo de requisito de processo: a produção do Porsche Carrera deve utilizar processos das normas ISO 9000 e 14000. Assim, nas etapas de produção, é preciso garantir que as normas estão sendo aplicadas. Outro exemplo é o gerenciamento do projeto do lançamento de um satélite, que deve utilizar os processos descritos no PMBOK.
É importante ressaltar que, quando o compromisso de atender um requisito é assumido, é desejável evidenciar a sua realização, sendo que isso pode ser uma exigência da parte interessada.
3.2. Definição do Escopo
Definir o escopo significa detalhar o objetivo do projeto, as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas. O escopo deve evidenciar as entregas, premissas, restrições globais, critérios de aceitação do produto e as exclusões, ou seja, o “não escopo”.
O nível de detalhamento do escopo determinará o grau de clareza que será repassado à equipe do projeto, isto é, determina o quão bem a equipe poderá controlar o escopo e o produto final.
Figura 1.4: A necessidade da definição do escopo.
3.3. Criação da Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
A criação da Estrutura Analítica de Projeto consiste na decomposição das diversas atividades, na ordem da maior para menor, além da representação das respectivas entregas.
Essa decomposição é hierárquica, como em um organograma. Cada nível de detalhe é orientado a uma fase intermediária ou à entrega do produto.
Com isso, a EAP organiza e torna claro o trabalho total do projeto.
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O WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é um passo muito importante para estruturar o cronograma. Você poderá encontrar informações detalhadas de como construir uma EAP no livro Gerenciamento de Escopo em Projetos, de Marcos Sotille.
Consulte também o artigo Criar a estrutura analítica do projeto (EAP), um resumo bastante interessante sobre o livro de Sotille. Disponível em: <http://www.bitavel.
com/portal/fotos/itavel_3605.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2014.
O objetivo da decomposição é propiciar as entregas do projeto em pacotes menores e mais fáceis de gerenciar. Em um projeto com muitas entregas, que exigem diversos especialistas, essa decomposição se torna fundamental. Dessa forma, o planejamento é orientado à entrega e a gestão é focada no produto. Em projetos como a construção de um carro, é fácil pensar que várias peças serão fabricadas e montadas por diferentes equipes, ou até terceiros, e, no final, um carro terá sido montado por completo. Em um projeto de desenvolvimento de um software também é possível visualizar as entregas, porém, não são como peças de um carro:
dependendo da fase, são documentos que descrevem os desejos do cliente, posteriormente se tornam desenhos, conceitos, protótipos e, por último, são testados e a entrega é realizada, encerrando o projeto. A seguir temos esse exemplo.
Figura 1.5: Desenhando uma EAP. (Fonte: PMBOK, 2008, 4. ed.).
Na Figura 1.5, você pode notar que as caixas superiores representam as atividades em um nível superior, dependendo de suas tarefas subordinadas em um nível inferior. Assim, é possível representar os produtos finais desejados a partir de cada tarefa superior. Portanto, o objetivo é dividir uma grande tarefa, como o desenvolvimento de um software, em tarefas
menores, como a gestão do projeto, construção, teste e outros. Normalmente, as tarefas menores são divididas pelo tipo de subproduto, e conforme são realizadas, integram-se ao produto final do projeto, como em um quebra-cabeça.
Figura 1.6: A integração das tarefas da EAP.
Como a elaboração de uma EAP pode gerar muitas dúvidas, principalmente para quem irá fazê-la pela primeira vez, veja uma possível estratégia para a criação de uma EAP adaptada de Sotille (2009):
Nível 0: insira o nome do Projeto no topo da EAP.
Nível 1: no próximo nível, acrescente todas as entregas previstas do projeto.
Nível 2: decomponha as entregas parciais.
Nível 3: decomponha as entregas parciais em atividades.
3.4. Verificação e Controle do Escopo
O processo de verificação do escopo é responsável pela obtenção do aceite formal das entregas pelas partes interessadas. Essas entregas podem ser os subprodutos e o produto, e são normalmente realizadas por meio de uma reunião, que apresenta o escopo como um item a ser avaliado. Nesse momento, a presença de todos os representantes das partes interessadas é fundamental para a validação, pois podem surgir mudanças que, consequentemente, podem afetar outras áreas.
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As solicitações de mudanças são documentadas e formalmente apresentadas a toda a equipe.
É de responsabilidade do processo de controle de escopo garantir que as mudanças não alterem o curso fundamental do projeto, para que as entregas não sejam colocadas em risco.
As mudanças são inevitáveis, portanto, ao invés de tentar impedi-las, o ideal é estabelecer um processo de controle de mudanças alinhado com o escopo original.
Esta primeira aula chegou ao fim. Você entendeu os diversos conceitos em gestão de projetos, a importância de compreender as necessidades das áreas envolvidas no projeto, bem como de organizar e estruturar as atividades necessárias para seu atendimento, monitorando e controlando o progresso das equipes responsáveis por cada conjunto de tarefas e mantendo o foco na entrega do produto final. E, por último, você percebeu que mesmo diante de metodologias e formalismos, há espaço para a flexibilização por meio da gestão de mudanças, na qual a grande lição é: controle as mudanças e mantenha o foco no escopo, e não se oponha, pois as mudanças são naturais e fazem parte de qualquer projeto. Na próxima aula, você verá como são tratados os prazos, custos e a qualidade pelo PMBOK.
Explique sucintamente como os processos de Integração e Gerenciamento de Escopo atuam na gestão do projeto.
Vamos
pensar
Pontuando
Nesta aula você estudou a importância de:
• Compreender os conceitos da Gestão de Projetos.
• Conhecer os tipos de organização parar avaliar sua influência na gestão de projetos.
• Conhecer o papel da gestão de projetos nas empresas e o PMBOK.
• Conhecer o perfil necessário para o gerente de projetos.
• Compreender as práticas utilizadas nos processos de Integração e Gerenciamento de Escopo em projetos.
Glossário
EAP: Estrutura Analítica do Projeto.
PMBOK: guia que estabelece diretrizes para processos, ferramentas e técnicas para o ge- renciamento de projetos.
PMI (Project Management Institute): é uma instituição que atua desde 1969, com o obje- tivo de desenvolver e divulgar as melhores práticas de gerenciamento de projetos.
PMO (Project Management Office): Escritório de Negócios, é um núcleo com uma ou mais pessoas que têm o objetivo de criar procedimentos, selecionar metodologias e gerir de for- ma integrada o portfólio de projetos.
Payback: calcula o prazo necessário para ter um retorno do investimento realizado com o projeto.
de leitura
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
Questão 1
Pode-se afirmar que projeto é:
a) Um conjunto de ações com tempo indeterminado para se manter uma organização eficiente.
b) Perspectivas estratégicas pelas quais se pode alcançar objetivos específicos em determinado período.
c) Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas, com datas para início e término.
d) Um planejamento com esquema de tempo específico e finito para a solução de problemas, implantação de ideias e oportunidades.
e) Uma conquista individualizada, cuja refe- rência deve ser seguida para o desenvolvi- mento de toda a organização.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
Questão 2
Sobre os conceitos de Projeto, Programa e Portfólio, marque a alternativa correta:
I. Muitas vezes, precisam ser decompostos em partes para facilitar o gerenciamento.
II. São grupos de projetos relacionados que são gerenciados e coordenados de modo integrado, obtendo os benefícios de um gerenciamento integrado e facili- tando o controle.
III. É um conjunto de programas e projetos e outros esforços que são agrupados para facilitar o cumprimento de objeti- vos estratégicos.
Os conceitos apresentados correspondem respectivamente a:
a) Programa, Projeto e Portfólio.
b) Projeto, Programa e Portfólio.
c) Programa, Portfólio e Projeto.
d) Portfólio, Projeto e Programa.
e) Portfólio, Programa e Projeto.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
Questão 3
Um projeto de construção de um barco está orçado em R$ 450 mil, com prazo para conclusão em oito meses. O barco será vendido por R$ 900 mil, o prazo desejado para recuperação do investimento é de dois anos. Qual o tempo de retorno?
a) Três anos.
b) Quatro meses.
c) Dois anos.
d) Um ano.
e) Seis meses.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
Questão 4
O PMBOK (2008) definiu áreas de conhe- cimento, são elas: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Risco, Recursos Humanos, Qualidade, Comunicação e Aquisições. A integração tem o objetivo de:
a) Reunir os processos que definem a estratégia de gerenciamento do projeto.
b) Assegurar que o projeto está estruturado com o necessário para entregar o produto final.
c) Compreender e documentação das neces- sidades das partes interessadas no projeto.
d) Definir de atividades e ações a serem realizadas para produzir as entregas declaradas no escopo do projeto
e) Identificar e documentar o relacionamento entre as atividades,
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
Questão 5
O gerenciamento de escopo possui processos para assegurar que o projeto está estruturado com o necessário para atingir a entrega do produto final e encerrar com sucesso, é fundamentado no “o que” o projeto deve realizar. Por que é importante descrever o que não é escopo?
a) Para o cliente não promover alterações no escopo.
b) Porque é preciso deixar claro o que não faz parte do projeto.
c) Porque não se deve sobrecarregar o plano de comunicação.
d) Para garantir o modelo de qualidade e satisfação do cliente.
e) Garante o retorno do investimento.
Verificação de Leitura
ASSOCIAÇÃO Brasileira de Normas Técnicas. NBR 10006: norma brasileira de diretrizes para qualidade em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3. ed. Rio de Janei- ro: Elsevier, 2004.
MARTINEZ, João Cordeiro. A importância do Gerenciamento de Projetos. [S.l.]: [s.n.], 2012.
MOURA, D. G.; BARBOSA, E. F. Trabalhando com Projetos: Planejamento e Gestão de Projetos Educacionais. Petrópolis: Vozes, 2010.
PIZE, Adilson. O Papel do Gerenciamento de Projetos no Sucesso do Planejamento Estra- tégico da Organização. [S.l.]: [s.n.], 2012.
PMBOK®. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4. ed.
[S.l.]: Project Management Institute, 2008.
RIBEIRO, Wankes L. Como calcular a viabilidade de um projeto utilizando técnicas de análise de investimento: Payback Simples, VPL e TIR. Blog GP. Disponível em: <http://
www.wankesleandro.com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-projeto.html>. Acesso em: 20 jul. 2014.
SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. 6. ed. [S.l.]: Prentice Hall Brasil, 2003.
SOTILLE, Mauro A. Gerenciamento do Escopo em Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Fundação Getúlio Vargas, 2009.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos.
7. ed. [S.l.]: Brasport, 2009.
Gabarito
Questão 1
Resposta: Alternativa C.
Resolução: Segundo o PMI, um projeto é um esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço único, para isso é necessário ter atividades sincronizadas e coordenadas, com datas de início e término. Um projeto não é uma perspectiva, conquista ou planejamento para solução de problemas.
Questão 2
Resposta: Alternativa B.
Resolução: Um projeto é decomposto por meio da EAP para facilitar a compreensão do que deve ser entregue; um programa é um conjunto de projetos de mesmo contexto coordenados de maneira integrada; e portfólio é o conjunto de programas e projetos agrupados por meio de uma perspectiva para atingir objetivos estratégicos.
Questão 3
Resposta: Alternativa E.
Resolução: O payback é uma forma simples e didática de calcular retorno de investimento dividindo o valor orçado pela receita gerada após a entrega do produto. Nesse caso 450.000 / 900.000 = 0,5 ano, ou seja, 6 meses.
Questão 4
Resposta: Alternativa A.
Resolução: A alternativa b refere-se ao processo de gerenciamento de escopo; a alternativa c refere-se à atividade de coleta de requisitos; não é atividade do processo de integração documentar o relacionamento entre as atividades nem definir as atividades e ações. A integração é composta por processos, atuantes em todo o ciclo de vida do projeto, e define quais processos, metodologias e ferramentas serão necessárias para gestão do projeto.
Questão 5
Resposta: Alternativa B.
Resolução: Mesmo declarando o não escopo, o cliente pode a qualquer momento requisitar alterações; o plano de comunicação não sofre sobrecarga pelo escopo, nem garante qualidade ou retorno de investimento. Declarar o não escopo é necessário para deixar claro e transparente para as partes interessadas o que o projeto não irá tratar.
TEMA 02
Estabelecendo Prazos, Custos e
Qualidade
LEGENDA
DE ÍCONES seções
Início
Pontuando
Referências Vamos pensar
Glossário
Gabarito Verificação
de leitura
Aula 02
Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
Objetivos
• Conhecer as metodologias de controle do prazo na gestão de projetos.
• Entender as ferramentas de controle de custos e orçamento.
• Gerenciar a qualidade na implementação do projeto.
Introdução
Todo projeto tem um paradigma apoiado em três elementos: prazo, custo e qualidade. Esses elementos têm uma relação entre si muito direta: quando o prazo se altera, o custo também se altera, a qualidade depende do dimensionamento do custo que, por sua vez, depende do cumprimento do prazo. Portanto, seu tratamento correto é de extrema importância para o projeto. Você entenderá agora como esses elementos são tratados em gestão de projetos.
1. Gestão de Tempo
Tempo é um recurso precioso e não renovável, e a maioria das pessoas gostaria de ter mais tempo para suas atividades, que frequentemente exigem mais tempo do que o estimado.
Porém, na gestão de projetos, exigir mais tempo, ou estimar prazos de forma muito distante do tempo real, pode ser desastroso. Você verá, a seguir, processos que guiam a gestão do tempo, baseados no PMBOK, que garantem a precisão.
1.1 Definição das Atividades
O processo de definição de atividades inclui ações a serem realizadas para produzir as entregas declaradas no escopo do projeto e evidenciadas na EAP. Cada processo descrito na EAP é detalhado no nível de atividades, gerando uma lista, sem considerar qualquer
sequenciamento, atribuição de data ou responsável. Outro documento resultante do processo é a lista de marcos (milestones) que identifica pontos importantes, mas que não envolve trabalho, são apenas pontos de referência para o cumprimento de alguma meta e também podem servir para identificar o início ou término de alguma atividade importante. Normalmente, o gerente de projetos necessita de apoio de especialistas no processo operacional relacionado às atividades para descrevê-las. É normal que um gerente de projetos não conheça todos os detalhes operacionais da fabricação de um carro, por exemplo, principalmente se for seu primeiro projeto. Assim, a ajuda de um especialista é fundamental.
A simples identificação e listagem das atividades não apresentam as relações de precedência das atividades, ou seja, o que deve ser priorizado ou a relação de dependência entre as atividades. Por esse motivo, é necessário sequenciar as atividades de forma a organizar e clarificar essas relações. Entenda, a seguir, como esse processo é realizado.
1.2. Sequenciamento das Atividades
O processo de sequenciamento das atividades é o momento em que o relacionamento entre as atividades é identificado e documentado, e sua importância é vital ao projeto, pois um erro pode comprometê-lo, já que desencadeia um efeito dominó.
Para que as atividades sejam sequenciadas, é preciso descrever, passo a passo, cada atividade e suas relações. Um método utilizado frequentemente é o Método do Diagrama de Precedência (MDP) ou, como também é conhecido, Atividade no Nó (ANN).
O MDP define quatro tipos de relacionamentos lógicos entre as atividades:
- Término para Início (TI): o término da atividade predecessora determina a data para o início da atividade sucessora. Quando a tarefa predecessora for finalizada, a tarefa sucessora será iniciada.
- Término para Término (TT): o término da atividade predecessora determina a data para o término da atividade sucessora. Quando a tarefa predecessora for finalizada, possibilitará o término da tarefa sucessora.
- Início para Início (II): o início da atividade predecessora determina a data para o início da atividade sucessora. A atividade sucessora apenas se iniciará se a predecessora tiver sido iniciada.
- Início para Término (IT) (raramente utilizado): ocorre quando o início da tarefa predecessora determina a data de término da tarefa sucessora. Essa relação é utilizada quando uma tarefa precisar terminar antes de uma etapa ou da data do término do projeto, havendo a necessidade de criar uma relação em que o atraso no término da predecessora afetará a sucessora.
Note que o encerramento de teste depende do encerramento da construção, isso porque, no desenvolvimento de softwares, há várias interações entre as equipes de testes e construção, no esquema “detecta, corrige e testa novamente”.
Logo, só se avança para a entrega ao cliente se o teste e a construção estiverem concluídos.
No exemplo aqui utilizado, a EAP foi usada para extrair um nível macro de atividades, tornando o diagrama mais compacto e didático. O ideal é basear-se na lista de atividades, que permite um detalhamento maior.
Após sequenciar todas as atividades, o diagrama de rede do projeto estará concluído, apresentando as inter-relações entre as atividades do projeto. Como esse processo exercita a listagem de atividades, não é raro identificar novas atividades, por isso, quaisquer mudanças também devem ser refletidas em outros documentos do projeto.
1.3 Métodos de Estimativa de Duração de Atividades
A estimativa da duração de atividades é um processo que compreende prever o tempo necessário que uma atividade levará para ser concluída. Alguém já lhe perguntou quanto tempo leva para que você faça algo? A resposta é sempre dada com uma dúvida na mente:
será possível cumprir o prazo dado? Realmente, estimar a duração de atividades não é algo simples, por isso, há duas metodologias para apoiar as previsões, uma baseada no esforço e outra baseada no tempo.
Na metodologia baseada no esforço, o conceito de esforço é definido como a quantidade de tempo necessária para realizar uma determinada tarefa: uma vez que é dada a quantidade Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
de horas envolvida, você saberá o tempo total de uma macroatividade (EAP). Nesse caso, os tempos das atividades descendentes (sucessoras) são somados para descobrir o tempo das ascendentes (predecessoras).
Já na metodologia baseada em tempo, é utilizada uma tabela em que são inseridos os recursos do projeto e os tempos padrão de alocação para as atividades do projeto. O esforço é ajustado, controlando-se a quantidade de recursos alocados para cada atividade, a disponibilidade para a atividade (de 0 a 100%), períodos de inatividade e períodos das jornadas de trabalho.
Independentemente da metodologia utilizada, o prazo não deve ser encarado como resultado de uma equação polinomial, mas sim como o resultado de uma negociação com quem executa a atividade.
1.4 Desenvolvimento e Controle do Cronograma
Nesse momento, a lista de atividades sequenciadas e com duração estimada está pronta.
Agora, é necessário associar os responsáveis e formatá-la, de modo que seja possível enxergar claramente as atividades em ordem cronológica. Para isso, deve ser criado um cronograma, utilizando o método do caminho crítico.
Qual é a duração total do projeto descrito acima?
Vamos percorrer o diagrama desde o início: o plano de projeto leva 5 dias para ficar pronto.
Ele inicia-se junto com o requisito do produto e leva 15 dias. Nesse diagrama, o detalhe do projeto depende dos dois produtos citados, pensando no tempo total. A conclusão somente ocorrerá quando o mais longo terminar, portanto, 15 dias. Somando-se mais 20 dias para detalhar o projeto, 60 dias para a construção e 30 dias para os testes, chega-se ao total de 125 dias para encerrar o projeto. Como no exemplo um produto único foi entregue no final, não há a possibilidade de entregas parciais. Já em um cenário de entregas parciais, é possível estimar as datas e entregar o projeto por partes, o que pode ser muito útil em determinados casos. Para que essa estimativa seja mais precisa, há um método denominado caminho crítico.
O método do caminho crítico calcula as possíveis datas de início e término mais curtas e mais longas, sem se ater às limitações de recursos, navegando pelos caminhos da rede do cronograma. Essas datas calculadas são elementos norteadores, e não necessariamente serão utilizadas no cronograma. Assim, é possível prever a ordem de finalização das atividades.
Observe, a seguir, os caminhos no diagrama:
T1 -> T4 -> T6: duração de 20 dias.
T1 -> T3 -> T5 -> T7: duração de 17 dias.
T2 -> T4 -> T6: duração de 23 dias.
Qual leitura pode ser realizada?
A tarefa T5, por exemplo, tem duração estimada de 6 dias. Ela será iniciada após 7 dias do início do projeto (T1 + T3). Portanto, seu término esperado é de 13 dias após o início do projeto. Porém, qualquer mudança nos prazos refletirá em todas as estimativas dependentes.
É por isso que uma ferramenta denominada “linha de base” é utilizada.
A linha de base é uma foto do planejamento, ou seja, é uma visão de como foi planejada a execução do projeto. Na maioria dos softwares, é possível salvar a linha de base (baseline) associada a um diagrama denominado “Gráfico de Gantt” para comparar, fundamentalmente, o desvio entre o que foi planejado e a execução.
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Saiba Mais
Gráfico de Gantt
Segundo o PMBOK (2008), o gráfico de Gantt é uma ferramenta que realiza a representação de informações referentes ao cronograma, consistindo em um gráfico de barras no qual as atividades do cronograma ou fases são listadas verticalmente do lado esquerdo e, do lado direito, as datas são apresentadas, horizontalmente, na parte superior.
Passe a mouse acima para aumentar a imagem.
Figura 2.1: Gráfico de Gantt
O controle do cronograma é uma das atividades em que o gerente de projetos será mais exigido, pois deverá atualizar a situação do projeto, gerenciar as influências que podem causar mudanças no cronograma e as próprias mudanças. Esse controle, na maioria das vezes, é realizado por meio de reuniões de atualização e, devido à sua frequência em algumas organizações, é conhecido como o ritual de atualização do projeto. Uma vez estabelecido o cronograma, você aprenderá, a seguir, a estimar os custos de um projeto.
2 Custos em Projetos
A determinação do custo de um projeto tem o papel não somente de avaliar o quanto foi gasto, mas de sinalizar durante o projeto se o consumo dos recursos financeiros está fora dos parâmetros adequados e estipulados durante o planejamento.
2.1. Estimativa de Custos
O primeiro passo para a estimativa de custos é a atribuição de valores monetários para os recursos, sejam eles humanos, materiais ou de qualquer outro tipo. Essas estimativas são um estudo baseado no cenário de um determinado momento, que inclui a identificação e consideração de opções de custos para iniciar e terminar um projeto, como, por exemplo:
é mais interessante comprar ou alugar uma copiadora? Qual é o risco associado? Portanto, é uma tomada de decisão, que normalmente fará parte do termo de abertura do projeto e da análise de viabilidade, cujo objetivo é informar para as partes interessadas o capital necessário para entregar o produto final do projeto.
Na situação acima, é necessário tomar uma decisão, assim como quando você pensa na quantidade de recursos para desempenhar uma tarefa: se com dois recursos a atividade demora 40 horas para ser finalizada, com cinco, demorará 15 horas. Qual será a melhor opção? A resposta dependerá da importância da atividade para o projeto e o quanto de recurso financeiro pode ser utilizado nessa fase. As estimativas de custo são refinadas durante o curso do projeto e são expressas em alguma moeda (Dólar, Real, Euro etc.). Os refinamentos podem variar: se a organização trata o custo como um item de alta relevância, o detalhamento será máximo, e poderá ser dividido em grupos conhecidos como centros de custo, que serão explicados em breve. Com isso, além de saber o custo estimado, é possível determinar os fatores aos quais os custos estão associados.
Em resumo, uma estimativa de custo é uma avaliação quantitativa dos custos estimados dos recursos envolvidos para completar uma atividade ou projeto. Em alguns projetos, as equipes são provenientes de várias áreas (Modelo Matricial), com diferentes valores, e os custos são rateados. Com isso, surge a necessidade da criação de uma estrutura denominada “centro de custo”, para evidenciar os custos por equipe e área.
Por exemplo, pode haver a utilização de recursos das áreas de Planejamento Estratégico e Engenharia. Isso quer dizer que o custo do projeto será rateado entre essas áreas em função da utilização dos recursos alocados.
O gerente de projetos pode, e é recomendável que o faça, receber o auxílio de um especialista com domínio na atividade que deve ser realizada, ou de um especialista financeiro.
2.2. Elaboração do Orçamento
O orçamento é um instrumento no qual são consolidados todos os custos envolvidos no projeto, para estabelecer um plano de custos (linha de base) e evidenciá-lo para as partes interessadas. Uma vez aprovado o orçamento, este será o apoio para a gestão dos custos do projeto.
A linha de base de custos determina como e quando serão consumidos os recursos financeiros, ou seja, os gastos previstos. É importante ter uma linha de base por causa da organização da Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
contratos etc. Um projeto ou gerente de projetos normalmente não receberá todo o recurso financeiro de uma vez. Na maioria das vezes, receberá esse recurso baseado nos eventos financeiros, daí a importância da linha base de custos. Um projeto com muitos eventos financeiros faz com que seja necessário ter um processo para registrar e documentar as operações financeiras. Esta é a responsabilidade dos processos de controle de custos, os quais você estudará a seguir.
Figura 2.2: Orçamento.
2.3. Controle de Custos
O controle de custos envolve a atualização do orçamento e da linha de base de custos (fluxo de caixa). Quaisquer desvios (mudanças) no orçamento devem ser autorizados e, somente depois de aprovados, tal operação financeira deve ser inclusa no orçamento. É desejável garantir que essa ocorrência seja feita de maneira oportuna, pois pode causar problemas no fluxo de caixa do projeto, em linhas
gerais, havendo falta de recursos financeiros para honrar os compromissos já estabelecidos. Portanto, garantir que os custos não excedam os recursos financeiros autorizados é de responsabilidade do controle de custos.
Um controle de custos eficiente pode gerar um esforço que deve ser avaliado perante o benefício resultante, e isso envolve tamanho do projeto, valor do orçamento, quantidade de recursos etc.
Saiba Mais
Livro Gerenciamento de Custos em Projetos
O livro dos professores Chistina Barbosa, Farhad Abdollahyan, Paulo Roberto Vilela Dias e Orlando Celso Longo, da editora FGV, apresenta as necessidades históricas do gerenciamento de custos, conceitos e todas as atividades envolvidas no gerenciamento de custos, de forma direta e objetiva.
Agora, você estudará uma técnica de controle de custos denominada “controle do valor agregado”. Esse método é baseado na análise de três custos fundamentais: custo orçado do trabalho planejado, custo orçado do trabalho realizado e custo real do trabalho realizado. Essa análise realizada em função do tempo representa três curvas que geram, respectivamente, informações sobre o valor planejado do projeto ao longo do tempo, o valor realizado até o momento da análise e o valor real do custo do projeto.
Figura 2.3: Controle do valor agregado. (Fonte: SILVA, 2008).
Legenda:
COTA: Custo Orçado do Trabalho Agendado.
COTR: Custo Orçado do Trabalho Realizado.
CRTR: Custo Real do Trabalho Realizado.
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R$ 60.000,00
R$ 50.000,00
R$ 40.000,00
R$ 30.000,00
R$ 20.000,00
R$ 10.000,00
R$ -
Essa análise apresenta os possíveis desvios dos custos estimados e realizados, e ainda apresenta a tendência para o próximo período de análise. O estudo dos custos do projeto deve ser detalhado principalmente quando envolve valores na casa de milhões e requisitos de qualidade a serem cumpridos, pois esses requisitos influenciam diretamente os custos.
Veja agora como tirar proveito dessa análise: existe um indicador denominado Percentual de Cumprimento do Cronograma (SPI, do inglês Schedule Performance Index). Esse índice é dado pela divisão do Custo Orçado do Trabalho Realizado pelo Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTR/COTA). Um projeto sem atraso está em 100%.
Figura 2.4: Determinação do SPI. (Fonte: SILVA, 2008).
Outro indicador de desempenho é o CPI (Cost Performance Index), ou desempenho do custo. Basicamente, é a relação entre o custo total efetivo e o custo previsto (COTR/CRTR).
Semelhante ao SPI, valor de CPI acima de 100% representa um projeto com desempenho
R$ 60.000,00
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R$ 30.000,00
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R$ -
melhor do que o planejado. Um projeto com desempenho de 60% está quase custando o dobro do planejado. O desempenho pode ser afetado por mudanças em requisitos ou escopo.
Pense na construção de uma estação de refinamento de petróleo: há diversas normas técnicas a serem seguidas, contratação de especialistas, exigências com relação ao meio ambiente, dentre outros fatores. Sendo assim, a determinação da qualidade e como é tratada se torna fundamental para a satisfação dos interessados (nesse caso, inclusive a sociedade) e para o sucesso do projeto. Com isso, as diretrizes de qualidade devem fazer parte do planejamento de custos. A seguir, você entenderá como se dá essa relação e como são tratados os processos de gestão de qualidade.
3. Gerência da Qualidade do Projeto
Os processos de gestão de qualidade são responsáveis por determinar as políticas de qualidade, objetivos e responsáveis. São implementadas atividades de melhoria contínua de processo em todo o projeto, de acordo com as necessidades descritas na política de qualidade estabelecida. Isso significa que, na produção de chinelos, cujo apelo comercial e item de qualidade são “tiras que não soltam”, haverá uma atividade originada da política de qualidade, que testará o quão fixas estão as tiras à base do chinelo.
Caso esse item não seja atendido, toda a produção é revisada. Assim, as práticas de qualidade desejadas são estabelecidas no planejamento; a seguir, são estabelecidas as atividades de garantia de qualidade e, por último, a realização do controle é determinada.
3.1. Planejamento da Qualidade
O processo de planejar a qualidade possui atividades de identificação dos atributos desejáveis nos produtos de entrega do projeto, em conformidade com os padrões estabelecidos Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
Saiba Mais
O que é qualidade?
Segundo o PMBOK (2008), “qualidade é o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”. Assim, a qualidade é um elemento essencial definido em requisitos que, durante o projeto, são transformados em atributos dos entregáveis.
cumprimento dos requisitos de qualidade. Tal processo deve ser realizado em paralelo com outros processos de planejamento do projeto.
Porém, a busca pela qualidade não é e nem deve ser encarada como uma sobrecarga à equipe de projetos, com atividades exaustivas de teste do produto ou outras atividades que possam gerar conflitos, erros ou retrabalho, visando apenas satisfazer o requisito de qualidade do cliente. Assim, deve haver um equilíbrio entre os requisitos de qualidade do projeto e do produto, sem deixar de avaliar a satisfação do cliente, prevenir ao invés de auditar, e promover a melhoria contínua e o comprometimento das equipes com a qualidade.
3.2. Realização da Garantia da Qualidade
Para garantir a qualidade, é necessário realizar processos de auditoria dos requisitos e produtos, para garantir que os padrões de qualidade estabelecidos foram cumpridos.
Normalmente, quando um projeto tem a necessidade de operar com padrões rígidos de qualidade, existe um comitê gestor ou departamento com especialistas que apoiam toda a operação de gestão de qualidade com o gerente de projetos, supervisionando e realizando melhorias nos processos a fim de buscar a eficiência, reduzindo desperdícios e eliminando atividades que não agregam valor ao projeto. Portanto, a melhoria contínua faz parte da garantia da qualidade. A falta de gestão de mudanças e prazos mal dimensionados podem impactar fortemente na garantia de qualidade.
3.3. Controle da Qualidade
Os processos de controle de qualidade estão voltados para o monitoramento dos ensaios ou testes realizados para avaliar se os padrões de qualidade estão sendo utilizados, e identificar formas de eliminar as causas de uma reprova.
Para isso, as métricas de qualidade devem estar especificadas, para garantir o protocolo de “fazer o que se comprometeu a fazer”, por exemplo:
Saiba Mais
Kaoru Ishikawa (1915-1989).
Foi um dos principais nomes do movi- mento para a qualidade total no Japão.
Segundo informações coletadas no por- tal Total Qualidade, nasceu no Japão, em uma família de grande tradição industrial.
Graduou-se em Química Aplicada, em 1939, e doutorou-se em 1960. Realizou grandes contribuições tanto para a área de qualidade como para a gestão de em- presas, sendo o especialista que mais enfatizou o lado humano da qualidade.
14001 tratam suas águas residuais da lavagem de equipamentos e máquinas. Sob o olhar do controle de qualidade, os técnicos devem medir a quantidade de poluentes nas águas descartadas regularmente. Os processos de controle de qualidade em alguns projetos são encarados de forma tão séria que podem ter um esforço de até um terço da fase de execução, como é o caso dos projetos de aviação, nos quais o compromisso com a segurança e demais normas de qualidade são tão severos que exigem um processo de qualidade muito detalhado e, algumas vezes, específico. A seguir, você conhecerá uma ferramenta de controle de qualidade denominada “diagrama de causa e efeito”, que faz parte das sete ferramentas de qualidade de Ishikawa.
Este diagrama permite estruturar de forma hierárquica as potenciais causas de problemas ou oportunidades de melhoria, e seus impactos na qualidade dos produtos, ou seja, fatores que determinam os resultados que se pretende obter e as causas de problemas que devem ser evitados.
Imagine um empreendimento que você gostaria de ter, como, por exemplo, um bom restaurante.
Os fatores que determinam um bom restaurante são: instalações, comida, localização e atendimento. Para que a comida seja boa, é necessário que se tenha higiene, bom paladar e variedade. A higiene, por sua vez, depende dos ingredientes (saudáveis, bem conservados) e do preparo (receita, cuidado etc.). O diagrama deve ser detalhado com as causas dos efeitos desejados, e, a seguir, devem ser adicionadas as causas destas, e assim por diante, até que fique bem claro como obter o objetivo visado (SANTOS, 2006).
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