UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação Departamento de Estudos Agrários
Departamento de Ciências Jurídicas e Sociais
MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO
CLAUDIA MARIA HUBER
O ENFOQUE DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA:
ANÁLISE DO CASO DE UMA COOPERATIVA DE SERVIÇOS MÉDICOS
Ijuí (RS) 2012
CLAUDIA MARIA HUBER
O ENFOQUE DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA:
ANÁLISE DO CASO DE UMA COOPERATIVA DE SERVIÇOS MÉDICOS
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento, Linha de Pesquisa Gestão de Organizações para o Desenvolvimento, da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Desenvolvimento.
Orientador: Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen
Ijuí (RS) 2012
H877e Huber, Claudia Maria.
O enfoque da gestão de recursos humanos no modelo de consultoria interna : análise do caso de uma cooperativa de serviços médicos / Claudia Maria Huber. – Ijuí, 2012. –
165 f. ; 29 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientador: Jorge Oneide Sausen”.
1. Recursos humanos. 2. Recursos humanos – Consultoria interna. 3. Recursos humanos - Gestão. I. Sausen, Jorge Oneide. II. Título. III. Título:
Análise do caso de uma cooperativa de serviços médicos.
CDU: 658.3
Catalogação na Publicação
Tania Maria Kalaitzis Lima CRB 10/ 1561
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
O ENFOQUE DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA: ANÁLISE DO CASO DE UMA COOPERATIVA DE
SERVIÇOS MÉDICOS
elaborada por
CLAUDIA MARIA HUBER
como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen (UNIJUÍ): _________________________________________
Profª. Drª. Denise Carvalho Tatim (UPF): _________________________________________
Profª. Drª. Lurdes Marlene Seide Froemming (UNIJUÍ): ______________________________
AGRADECIMENTOS
Aos organizadores e à equipe de colaboradores do Programa do Mestrado em Desenvolvimento da UNIJUI, pela organização, objetividade, empenho e disponibilidade com que conduziram o programa.
Aos professores, pela dedicação com que realizaram as aulas, proporcionando a construção de novos conhecimentos, e o despertar de desejos e interesses para estudos futuros; por compartilhar conhecimentos e experiências.
À Profª Drª Lurdes Marlene Seide Froemming, que contribuiu com sugestões, para a viabilização deste trabalho.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen, minha admiração e respeito pela clareza com que compreendeu minhas ideias e ajudou a transformá-las em realidade.
Aos colegas do Programa, pelas experiências, aprendizagens, desejos e angústias compartilhadas, assim como pelos momentos de descontração.
À Diretoria Executiva da Unimed Noroeste/RS, que possibilitou a realização da pesquisa. Aos ex-colegas Gerentes da Unimed Noroeste/RS, pela receptividade e disponibilidade em participar da pesquisa, possibilitando o fornecimento das informações referentes à organização.
Aos ex-colegas da Área de Recursos Humanos da Unimed Noroeste/RS, pela paciência e compreensão na minha ausência como colaboradora na Cooperativa.
À minha família, especialmente a meus pais, pelo incentivo, pelo reconhecimento do meu esforço e por compreenderem a minha ausência.
Aos meus irmãos e a minha amada sobrinha Yasmim, pela ausência no seu processo de alfabetização, nas brincadeiras e passeios de sábado; pelo seu companheirismo virtual e, que apesar da pouca idade, soube me fortalecer dizendo: “Tia, você não está sozinha, Deus está com você”.
Ao Ibrahim, que, mesmo distante, esteve presente incentivando com suas palavras positivas.
A todos, meu reconhecimento por oportunizarem a sustentação cognitiva e afetiva desta minha trajetória, fazendo manter acesa a minha chama de sanidade humana e de busca de crescimento pessoal e profissional.
Especialmente, àquele que decide tudo: Deus.
RESUMO
Esta dissertação aborda o tema “Consultoria Interna de Recursos Humanos”, uma tendência encontrada pelas Organizações para buscar mais agilidade em seus processos a partir da quebra do paradigma clássico da visão fragmentada, típica da Era da Administração Científica. A partir de mudanças nas formas de organização do trabalho, embasadas numa concepção sistêmica, a Consultoria Interna tem assumido papel importante nas áreas-meio, como atividade de cunho mais intelectual e de apoio à gestão.O presente estudo objetiva analisar a possibilidade de implementação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos em uma Cooperativa de Serviços Médicos. Trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva, desenvolvida com base em estudo de caso único da Unimed Noroeste/RS. Os resultados do estudo evidenciam que das doze variáveis pesquisadas, a Unimed Noroeste/RS está preparada apenas em relação às variáveis objetivos e orçamento para o Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. As demais variáveis estão propensas ao modelo de Administração de Recursos Humanos, e a variável processos posicionou-se 50% (cinquenta por cento) em cada modelo (Consultoria Interna de Recursos Humanos e Administração de Recursos Humanos). No que tange ao Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, pode-se observar que a implementação do Planejamento Estratégico trouxe maior segurança e assertividade às ações da área, por meio da disponibilização de novas ferramentas de gestão para os gestores. A partir da análise de enquadramento nas variáveis pesquisadas, o diagnóstico sinaliza para a necessidade de um avanço na Área de Recursos Humanos da Unimed Noroeste/RS, considerando que, atualmente, a fundamentação está orientada para Administração de Recursos Humanos. Assim, o desenvolvimento e a evolução de ações especialistas para o viés generalista permitirá à área concretizar a adoção do modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Diante das lacunas identificadas, foram elaboradas algumas estratégias como sugestão para implantação do modelo. Para descrevê-las, procura-se sistematizá-descrevê-las, agrupando-as em três conjuntos de ações de mesma natureza, que se referem à estratégias de Introdução, Desenvolvimento e Apoio. Consideram-se por Estratégia de Introdução todas as ações voltadas para preparar as condições e pré-requisitos básicos para o funcionamento do modelo. Por estratégia de desenvolvimento, foram consideradas todas as ações que visavam ao funcionamento adequado do modelo. E, por estratégia de apoio, foram consideradas as ações específicas da Área de Recursos Humanos da Cooperativa como um todo que visassem a dar suporte à viabilização do modelo. Assim, atende-se ao objetivo geral desta dissertação, de demonstrar quais as condições necessárias para a efetiva implementação de um sistema de Recursos Humanos fundamentado nos princípios do Modelo de Consultoria de Recursos Humanos na Unimed Noroeste/RS. Para finalizar, aponta-se para a necessidade de desenvolvimento dos profissionais da Área de Recursos Humanos e dos gestores de linha como efetivos gestores de suas equipes. Conclui-se que o modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos vem-se apresentando como diferencial nas organizações, sobretudo revelando aspectos de uma gestão marcada pela abordagem generalista da Área de Recursos Humanos, atuando como parceira estratégica na missão desses gestores e alinhada ao negócio da organização, fundamentais em tempos de constantes e profundas mudanças no mundo das organizações contemporâneas.
Palavras-chave: Recursos Humanos. Consultoria Interna de Recursos Humanos. Gestão de Recursos Humanos.
ABSTRACT
This dissertation deals with the theme "Internal Human Resources Consulting," found a tendency for organizations to seek more flexibility in their processes from the breakdown of the classical paradigm of fragmented view, typical of the Age of Scientific Management. From changes in the forms of work organization, based around a systems view, the Internal Consulting has assumed an important role in the areas between, as an activity of a more intellectual and management support. This study aims to examine the possibility of implementing the Model of Internal Human Resources Consulting in a Cooperative Medical Services. This is an exploratory and descriptive research, built on a single case study of Northwest Unimed/RS. The study results show that the twelve variables studied, Unimed Northwest/RS is prepared only for those variables and budget goals for the Model of Internal Human Resources Consulting. All other variables are prone to model Human Resources Administration, and the process variable was positioned 50% (fifty percent) in each model (Internal Consulting Human Resources and Personnel Management). Regarding the Model of Internal Human Resources Consulting, one can observe that the implementation of the Strategic Planning and assertiveness has brought greater security to the actions of the area through the provision of new management tools for managers. From the analysis framework in the variables studied, the diagnosis indicates the need for a breakthrough in the area of Human Resources Northwest Unimed / RS, whereas today, the foundation is aimed at Human Resources Administration. Thus, the development and evolution of stock experts to bias the general area will achieve the adoption of model Internal Human ResourcesConsulting. Given the shortcomings, some strategies have been developed as a suggestion to implement the model. To describe them, we try to systematize them, grouping them into three sets of actions of the same nature, which refer to strategies Introduction, Development and Support. Are considered for Strategy Started all actions aimed at preparing the conditions and prerequisites for the functioning of the basic model. For development strategy, we considered all actions aimed at the proper functioning of the model. And for the support strategy, we considered the specific actions of the Human Resources area of the Cooperative as a whole that were intended to support the viability of the model. Thus, to meet the goal of this dissertation, to demonstrate that the conditions necessary for effective implementation of a Human Resources system based on the principles of the Model of Human Resources Consulting in Northwest Unimed / RS. Finally, we pointed to the need for development of professional Human Resources and line managers as effective managers of their teams. It is concluded that the model of Internal Human Resources Consulting is being presented as a differential in organizations, particularly revealing aspects of management marked by a generalist approach of Human Resources, acting as a strategic partner in the mission managers and those aligned to business organization in times of fundamental constants and profound changes in the world of contemporary organizations.
Keywords: Human Resources. Internal Human Resources Consulting. Human Resource Management.
LISTA DE SIGLAS
CCIH - Comissão de Controle de Infecção Hospitalar CIPA - Comissão Interna de Prevenção e Acidentes
CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CO - Consultoria de Organização
COREN - Conselho Regional de Enfermagem FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Serviço HCI - Hospital de Caridade de Ijuí
HMD - Hospital Mãe de Deus
IBCO - Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização
IPERGS - Instituto de Previdência do Estado do Rio Grande do Sul LNP - Levantamento de Necessidades de Pessoal
OCB - Organização das Cooperativas do Brasil
PGQP - Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade QVT - Qualidade de Vida no Trabalho
SESMT - Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho SIPAT - Semana Interna de Prevenção de Acidentes
UFSM - Universidade Federal de Santa Maria
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Papéis de Recursos Humanos na construção de uma organização competitiva ... 35 Figura 2: Passos-chaves para contribuir com o sucesso na implantação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos ... 54 Figura 3: Variáveis de análise do Modelo Consultoria Interna de Recursos Humanos ... 126
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Evolução da função de Recursos Humanos no Brasil ... 29
Quadro 2: Contribuição de autores no estudo de Administração de Recursos Humanos ... 33
Quadro 3: Definições de Consultoria Interna de Recursos Humanos ... 38
Quadro 4: Amostra das empresas da pesquisa ... 65
Quadro 5: Modelos de Gestão de Pessoas – variáveis de análise ... 68
Quadro 6: Fases da pesquisa ... 70
Quadro 7: Síntese das variáveis de pesquisa do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos ... 84
Quadro 8: Perfil das empresas pesquisadas ... 86
Quadro 9: Enquadramento das variáveis na Unimed Noroeste/RS ... 124
Quadro 10: Serviços acessados por Colaboradores ... 141
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Concepção sobre as pessoas ... 92
Gráfico 2: Ações na Área de Recursos Humanos... 95
Gráfico 3: Objetivos da Área de Recursos Humanos ... 99
Gráfico 4: Reporte da Área de Recursos Humanos ... 101
Gráfico 5: Políticas de Recursos Humanos ... 103
Gráfico 6: Processos de Recursos Humanos ... 105
Gráfico 7: Orçamento da Área de Recursos Humanos ... 108
Gráfico 8: Visão perante à concorrência ... 112
Gráfico 9: Foco da Área de Recursos Humanos... 114
Gráfico 10: Quanto aos resultados qual o foco da Área de Recursos Humanos ... 117
Gráfico 11: Gerenciamento da Área de Recursos Humanos ... 120
Gráfico 12: Perfil do profissional de Recursos Humanos ... 122
Gráfico 13: Principais insatisfações apontadas pesquisa de clima no ano de 2010 ... 127
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 13
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 17
1.1 Apresentação do tema e sua delimitação ... 17
1.2 Problema ... 18
1.3 Justificativa ... 19
1.4 Definição dos objetivos ... 21
1.4.1 Objetivo geral ... 21
1.4.2 Objetivos específicos ... 21
1.5 Definição dos principais termos ... 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 23
2.1 Cooperativismo ... 23
2.1.1 Histórico ... 23
2.1.2 Conceito e características gerais ... 25
2.1.3 Fundamentos e objetivo ... 27
2.2 Evolução e contextualização da Área de Recursos Humanos ... 29
2.3 A Administração de Recursos Humanos contemporânea... 35
2.4 Consultoria ... 37 2.4.1 Conceito de consultoria ... 37 2.4.2 Tipos de consultoria ... 41 2.4.2.1 Consultor organizacional ... 41 2.4.2.2 Consultor autônomo ... 41 2.4.2.3 Consultor associado ... 42 2.4.2.4 Consultor externo ... 42 2.4.2.5 Consultor exclusivo/particular ... 43
2.4.2.6 Consultor interno de Recursos Humanos ... 43
2.5 Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos ... 44
2.5.1 Consultoria Interna de Recursos Humanos ... 44
2.5.2 Riscos e oportunidades no Modelo de Consultoria Interna ... 47
2.5.3 O que é necessário para implantar um Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos ... 50
2.5.4 Resistências à implantação do Modelo de Consultoria Interna em Recursos
Humanos ... 53
2.6 Consultor Interno de Recursos Humanos ... 59
2.6.1 O perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos ... 59
3 METODOLOGIA ... 63
3.1 Classificação da pesquisa ... 63
3.2 Organizações Participantes ... 64
3.3 Sujeitos da pesquisa ... 65
3.4 Coleta e análise de dados ... 66
3.5 Desing da pesquisa ... 69
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ... 71
4.1 Caracterização da organização ... 71
4.1.1 Missão, ambição, princípios e diretrizes ... 73
4.2 O Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos: referências da literatura e da Benchmarking ... 74
4.2.1 As organizações referência no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, o caso da BASF e do Hospital Mãe de Deus ... 75
4.2.1.1 Concepção sobre as pessoas ... 75
4.2.1.2 Ações ... 76 4.2.1.3 Objetivos ... 77 4.2.1.4 Reporte... 78 4.2.1.5 Políticas ... 78 4.2.1.6 Processos ... 79 4.2.1.7 Orçamento ... 80
4.2.1.8 Visão perante à concorrência ... 80
4.2.1.9 Foco ... 81
4.2.1.10 Resultados ... 81
4.2.1.11 Gerenciamento ... 82
4.2.1.12 Perfil Profissional de Recursos Humanos ... 83
4.2.2 Principais avanços conquistados com a implantação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos ... 86 4.2.3 Principais problemas e entraves no processo de implantação do Modelo de
Consultoria Interna de Recursos Humanos ... 90
4.3 O Modelo de Gestão de Recursos Humanos da Unimed Noroeste/RS ... 91
4.3.1 Concepção sobre as pessoas ... 92
4.3.2 Ações na Área de Recursos Humanos ... 95
4.3.3 Objetivos da Área de Recursos Humanos ... 99
4.3.4 Reporte da Área de Recursos Humanos ... 101
4.3.5 Políticas de Recursos Humanos ... 102
4.3.6 Processos de Recursos Humanos ... 105
4.3.7 Orçamento da Área de Recursos Humanos ... 108
4.3.8 Visão perante à concorrência ... 112
4.3.9 Foco da Área de Recursos Humanos ... 114
4.3.10 Quanto aos resultados qual o foco da Área de Recursos Humanos... 117
4.3.11 Gerenciamento da Área de Recursos Humanos ... 120
4.3.12 Perfil do Profisisonal de Recursos Humanos ... 122
4.4 A classificação do Modelo de Gestão de Recursos Humanos da Unimed Noroeste/RS .. 124
4.4.1 Lacunas existentes para a implantação de um Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos na Unimed Noroeste/RS ... 125
4.4.1.1 Concepção sobre as pessoas ... 126
4.4.1.2 Ações ... 128
4.4.1.3 Reporte ... 130
4.4.1.4 Políticas ... 130
4.4.1.5 Visão perante à concorrência ... 137
4.4.1.6 Foco ... 138
4.4.1.7 Resultados ... 139
4.4.1.8 Gerenciamento ... 140
4.4.1.9 Perfil dos profissionais de Recursos Humanos... 142
CONCLUSÃO ... 145
REFERÊNCIAS ... 152
INTRODUÇÃO
O Modelo de Consultoria Interna em Recursos Humanos é uma tendência cada vez mais presente nas organizações. O Consultor Interno de Recursos Humanos vai além da sua atuação, não é mais somente um especialista em determinadas atividades (recrutamento e seleção ou treinamento) e passa a acompanhar efetivamente os resultados de cada área, buscando o objetivo em conjunto com as equipes.
O processo de consultoria visa à inovação e à introdução de melhorias, sejam no desenvolvimento de um novo produto ou de um novo processo, na implementação de um plano, na elaboração de uma nova estrutura, na adequação dos comportamentos gerenciais, na formação ou desenvolvimento de equipes.
A Consultoria Interna é uma atividade-meio, orientada para dar suporte às atividades-fins. Envolve mudança, conhecimento técnico, pesquisa e desenvolvimento. Portanto, é um conjunto de atividades desenvolvidas por um consultor de Recursos Humanos que ajuda o seu cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem em seu ambiente (ORLICKAS, 2010).
Neste contexto, repensar a prática de gestão organizacional e, por consequência, a de gestão de pessoas foi objeto de preocupação e fruto de mudança em diversas empresas. Com o avanço nos estudos a respeito de gestão e, talvez, por uma maior conscientização de empresários e executivos sobre o tema, descobriu-se que o modo como a empresa pratica a sua gestão de pessoas tem influência direta nos seus resultados. Trata-se, portanto, de uma prática fundamental para sua sobrevivência e manutenção no mercado.
Abordar a gestão de pessoas no ambiente empresarial implica, necessariamente, versar sobre a Área de Recursos Humanos. Ao longo do século XX, essa área se transformou na tentativa de adequar suas práticas às demandas de gestão das empresas, embora nem sempre com o sucesso desejado. Observa-se, ainda, que essa área, de forma geral, atuou relativamente às necessidades empresariais por modelos de gestão mais eficazes. Em diversas oportunidades, a área foi criticada pela implantação de modismos, que variam desde a alteração de seu nome até algumas tentativas, nem sempre bem sucedidas, de implantar técnicas momentâneas de gestão, algumas que desconsideravam fatores importantes como a missão, a cultura e os valores organizacionais.
Nos últimos 20 anos, no mínimo, a área se mantém com o debate a respeito do seu papel estratégico nas empresas. Nota-se que a voracidade pela expressão “RH estratégico” absorve uma parte da literatura que trata sobre o tema e quase a totalidade dos discursos empresariais. Também parece haver uma necessidade de afirmação de sua importância por parte dos profissionais de Recursos Humanos, cujos discursos têm incluído a expressão “estratégica”.
A busca por uma atuação “estratégica” de Recursos Humanos tem passado por diversos caminhos. São abordados fatores como a descentralização da gestão de pessoas para as lideranças, a implantação de políticas corporativas de Recursos Humanos, os Códigos de Ética e conduta, uma melhor gestão de recompensas e a tentativa de retenção de profissionais.
Ainda, um dos aspectos repensados refere-se ao modelo de atuação da área, o que implica, necessariamente, o debate sobre a estrutura da Área de Recursos Humanos. Historicamente, a estrutura dos Recursos Humanos foi formatada em um modelo funcional, normalmente dividida em subáreas, como as de Treinamento e Desenvolvimento, Recrutamento e Seleção, Administração de Pessoal, Remuneração e Benefícios, entre outras. Porém, a partir dos anos de 1980, o Modelo de Consultoria Interna, que propõe uma ruptura na visão funcional, foi gradativamente implantado em algumas empresas nacionais.
O Modelo de Consultoria Interna pressupõe uma lógica de funcionamento integrada por macroprocessos que interagem em suas informações, por uma estrutura que rompe com o modelo da departamentalização e, por consequência, exige uma qualificação diferenciada dos profissionais que atuam na área. Nesta lógica, o profissional deixa de ser um especialista apenas num processo de Recursos Humanos para ser um expert em todos os processos de gestão de pessoas.
Cabe a esses profissionais, definidos como “Consultores Internos”, apoiarem a prática de gestão de pessoas na empresa, por meio de diagnósticos, intervenções, orientações e suporte às lideranças para tomadas de decisão. No Modelo de Consultoria Interna, os profissionais de Recursos Humanos passam a atuar de forma mais direta com as lideranças da empresa, denominadas, neste modelo, de “Clientes”.
Uma das contribuições desse modelo foi possibilitar aos profissionais da Área de Recursos Humanos abordarem a gestão de pessoas como um fenômeno complexo e multifacetado e não mais como um conjunto de processos funcionais que atuam de forma isolada, sem relação entre si. Porém, a utilização desse modelo para Recursos Humanos ainda
não é uma prática usual nas empresas. Observa-se que diversos fatores relacionados ao Modelo de Consultoria Interna provocam o debate e a incerteza das empresas e dos profissionais da área sobre as vantagens e desvantagens em adotá-lo. Portanto, ele tem implicações tanto para os profissionais de Recursos Humanos, que passam a ser exigidos por conhecimentos em todos os processos da área, quanto para as lideranças, que passam a ter consultores mais próximos e “cobrando” ações efetivas em gestão.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos está entre as atribuições e os desafios da Gestão de Pessoas. É uma tendência crescente nas organizações pautadas pelo modelo de organização flexível (MEISTER, 1999), marcada por estrutura enxuta, flexibilidade e capacidade de dar respostas rápidas ao ambiente dinâmico.
Marras (2005) refere que a Gestão de Recursos Humanos é, atualmente, uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Cada gestor responde pela sua equipe de trabalho, e o gestor de Recursos Humanos atua estrategicamente no organograma da empresa. Participa ativamente das decisões e assume papéis de maior amplitude, estabelecendo diretrizes, normas e critérios para a gestão das pessoas.
Para Lacombe (2005), os Recursos Humanos prestam serviços à organização, orientam e apoiam os gerentes, sensibilizam-os para a liderança e para a importância da equipe nos resultados organizacionais, mas cabe a cada gestor a administração dos Recursos Humanos da empresa. Cada administrador deve atuar como líder, orientador e educador do seu grupo. Dessa forma, segundo Tanke (2004), o gestor de pessoas participa do planejamento estratégico da empresa, e todos os gerentes são gerentes de Recursos Humanos, responsáveis pelos seus colaboradores, reconhecendo suas necessidades e o seu valor nos resultados organizacionais.
A presente dissertação está organizada em quatro capítulos. No primeiro capítulo contextualizou-se o estudo, apresentando o tema, o problema, a justificativa e os objetivos a serem atingidos.
O quadro teórico de referência corresponde ao segundo capítulo, que embasa a dissertação, apoiando-se em estudiosos sobre o tema, e está organizado em sete tópicos: Cooperativismo; Mudança do Trabalho: Marco Histórico; Evolução e Contextualização da Área de Recursos Humanos; A Administração de Recursos Humanos contemporânea; Consultoria; Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos e Consultor Interno de Recursos Humanos.
A descrição da metodologia quanto à classificação da pesquisa, definição da organização objeto de estudo, sujeitos da pesquisa, coleta de dados, análise e interpretação dos dados é realizada no terceiro capítulo.
O quarto capítulo descreve a caracterização da organização, o Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos: Referências da Literatura e da Benchmarking, o modelo de Gestão de Pessoas da Unimed Noroeste/RS e as lacunas existentes para a implementação de um Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos na Unimed Noroeste/RS.
Por fim, as considerações finais e recomendações para futuros trabalhos, as referências e apêndices.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Este capítulo apresenta a delimitação da temática e sua problematização, bem como os objetivos delineados e as razões teóricas e práticas que justificam a realização da investigação.
1.1 Apresentação do tema e sua delimitação
Repensar a prática de gestão organizacional e, por consequência, a de gestão de pessoas, foi objeto de preocupação e fruto de mudança em diversas empresas. Com o avanço nos estudos a respeito de gestão e, talvez, por uma maior conscientização de empresários e executivos sobre o tema, descobriu-se que o modo como a empresa pratica a sua gestão de pessoas tem influência direta nos seus resultados. Trata-se, portanto, de uma prática fundamental para sua sobrevivência e manutenção no mercado.
Acompanhando os constantes desafios propostos pelo mundo moderno, surge nas organizações proativas e mais bem sucedidas um novo conceito de Gestão de Recursos Humanos: a consultoria interna. A globalização da economia e a crescente competitividade do mercado vêm ocasionando uma verdadeira revolução na Área de Recursos Humanos.
No passado, gerir pessoas, por intermédio do Departamento Pessoal, consistia em "tratar burocraticamente" os processos de admissão, pagamento de salário, demissão e as obrigações legais das empresas. Cabia aos Recursos Humanos fiscalizar e regular. Com a Escola das Relações Humanas e o aperfeiçoamento das teorias sobre comportamento organizacional, a Administração de Recursos Humanos evoluiu gradativamente rumo às tendências atuais. Ainda hoje, muitas empresas conservam a antiga forma de visão e tratamento dos seus Recursos Humanos: custos fixos geridos de forma paternalista, burocrática e estática. Porém, sabe-se que a gestão administrativa é o fator diferencial de qualquer organização. O desafio dos tempos atuais é, portanto, agregar valor às suas atividades, transformar os seus recursos humanos em centro de lucro por meio do investimento nas pessoas.
A Consultoria Interna tem assumido papel importante nas organizações como atividade de cunho intelectual, de apoio à gestão e à agilidade das ações da organização. Com
uma visão sistêmica, atua em mudanças culturais, estruturais, tecnológicas, comportamentais e de organização do trabalho. Há evidências de que a necessidade de reestruturação e modernização das organizações tem aberto maior espaço para determinados especialistas, como os profissionais da Área de Recursos Humanos, caracterizados como Consultores Internos (MANCIA, 1997).
Segundo Orlickas (2010), a Consultoria Interna de Recursos Humanos é um processo que exige que cada profissional de Recursos Humanos, dentro de uma estrutura organizacional, seja ela indústria, comércio ou serviços, atue de forma multidisciplinar. Este perfil generalista da Área de Recursos Humanos funciona como um link entre o cliente interno e os Recursos Humanos corporativos. O consultor é um facilitador que efetua levantamentos e diagnósticos, propõe soluções, oferece sugestões, opiniões e críticas.
A temática de estudo que envolve esta dissertação versa sobre o enfoque da Gestão de Recursos Humanos numa perspectiva de consultoria interna.
1.2 Problema
No atual contexto, caracterizado pela evolução na gestão de negócios e o acirramento da globalização, os gestores das empresas necessitam remodelar suas formas de gestão. Assim, a Área de Recursos Humanos, com o intuito de contribuir na missão da gestão dos Recursos Humanos das organizações, necessita estabelecer uma nova dinâmica de trabalho, articulada estrategicamente com o Planejamento Estratégico Institucional, de modo a envidar esforços para que os grandes objetivos de resultados da organização sejam atingidos. Este novo enfoque de Gestão de Recursos Humanos exige um reposicionamento da área e reestruturação organizacional, como área de apoio estratégica na gestão dos resultados organizacionais. Este tipo de atuação encontra embasamento no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Diante dessas considerações, o problema de pesquisa do presente trabalho fica assim caracterizado: “Quais as condições necessárias para a proposição de um sistema de Recursos Humanos fundamentado nos princípios do Modelo de Consultoria de Recursos Humanos na Unimed Noroeste/RS?”
1.3 Justificativa
A Administração de Recursos Humanos é uma área extremamente contingencial e situacional. Ela depende das características do contexto, do negócio da empresa e da sua cultura, da mentalidade dos profissionais de Recursos Humanos e tantas outras variáveis. Sob a égide da competitividade dos mercados globalizados, as palavras de ordem passaram a ser produtividade e qualidade. Assim, só se justifica manter uma pessoa na empresa pela sua efetiva contribuição para os resultados finais e criação de valor dentro da organização.
A Administração de Recursos Humanos está fortemente condicionada a oferecer suporte para que o corpo funcional das empresas, seja qualificado, comprometido e engajado na estratégia do negócio. É assim uma área de ponta capaz de colaborar com a condução da empresa para o seu futuro, gerar riqueza e adicionar valor na era da informação e do conhecimento.
O aperfeiçoamento da estruturação do trabalho nas organizações modernas, incrementado pelo impacto da inovação tecnológica e o acesso rápido à informação e à globalização, vem desenvolvendo uma visão especial e muito clara sobre o novo papel da Área de Recursos Humanos. Em face desse novo contexto do mercado, as organizações estão sendo desafiadas a reformular inteiramente sua estratégia de ação no convívio com a força de trabalho. Este novo momento no campo da Administração de Recursos Humanos passa de um enfoque de cunho meramente técnico para um enfoque estratégico, que se configura na consultoria interna.
As organizações, especificamente as Cooperativas de Serviços Médicos, estão passando por um processo de profundas transformações, incorporando mudanças na linha do profissionalismo da gestão, que tem como princípio a gestão por resultados. Nesse processo, a Administração de Recursos Humanos pode contribuir de maneira significativa na implantação de um novo sistema de gestão das Cooperativas por meio de uma gestão de pessoas. Ao mesmo tempo em que precisa qualificar e comprometer as pessoas no contexto deste novo momento de mudanças que vivem as Cooperativas, em função das novas exigências no campo da saúde na sociedade, deve buscar um alinhamento estratégico do seu trabalho com os objetivos de gestão por resultados na organização. Este processo exige um novo enfoque e um novo Modelo de Gestão de Recursos Humanos, na linha da consultoria interna.
Sobre a preocupação em valorizar as pessoas na organização, Dutra (2002, p. 17) caracteriza a gestão de pessoas como “Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas, para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. Assim, a maneira como a empresa trata seus empregados reflete diretamente no nível de satisfação e no clima organizacional. Ocorre que nem todos os gerentes são hábeis em lidar com pessoas, a gerenciar conflitos, a promover integração e desenvolver equipes. Surge, então, a conveniência de se adotar o modelo da Consultoria Interna em Recursos Humanos, situação em que os gestores contarão com uma “assistência” direta dos Recursos Humanos para gerir seu pessoal.
Considera-se fundamental o conhecimento a respeito da Consultoria Interna de Recursos Humanos, bem como a construção de pesquisa adequada, já que a consultoria surge como uma das tendências da atual Gestão de Pessoas. Somado aos demais recursos, como a tecnologia, os processos e o capital financeiro, o capital humano contribui de modo essencial para a competitividade organizacional.
A Consultoria Interna atua como multiplicadora de soluções e oportunidades nas organizações, principalmente nas Cooperativas Médicas que estão buscando novo modelo de gestão. Na prática organizacional, a Consultoria Interna de Recursos Humanos se adequada à cultura empresarial, gera resultados valiosos. Assim, este estudo é útil como orientador e facilitador na decisão de implantação e desenvolvimento da Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Ressalta-se o interesse pessoal da pesquisadora, por ser um momento de aprendizagem valioso na trajetória de quem está em formação, tendo passado por experiências profissionais que a instigaram a estudar o tema. É oportuno abordar o estudo, que poderá contribuir para outras organizações, bem como clarificar questões de alinhamento das práticas de Recursos Humanos e do papel dos gestores de linha nas organizações.
Pretende-se, portanto, analisar a atual prática de Gestão dos Recursos Humanos em uma Cooperativa de Serviços Médicos e propor mudanças de modo a incorporar uma nova sistemática de gestão, com vistas à implantação deste novo modelo na Cooperativa e, por consequência, apoiar a entidade no que tange à Gestão de Recursos Humanos na implantação dessa nova modalidade.
O presente estudo insere-se no Grupo de Pesquisa registrado no Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) “Competitividade, Mudança Estratégica e
Alinhamento Organizacional para o Desenvolvimento” (Gpcom), Coordenado pelo professor orientador dessa dissertação, e vinculado à Linha de Pesquisa “Gestão de Organizações e Desenvolvimento”, do Curso de Mestrado em Desenvolvimento, da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), que, nos últimos anos, tem produzido diversos estudos no campo das mudanças organizacionais em organizações da Região.
1.4 Definição dos objetivos
1.4.1 Objetivo geral
Propor um sistema de Consultoria Interna de Recursos Humanos para uma Cooperativa de Serviços Médicos, tendo os gerentes de linha como gestores de pessoas, e a Área de Recursos Humanos como parceira estratégica na missão desses gestores e alinhada ao negócio da Cooperativa.
1.4.2 Objetivos específicos
- Identificar, em literatura especializada, os pressupostos do modelo de Gestão de Recursos Humanos com enfoque na consultoria interna;
- Fazer um estudo de bechmarking em duas organizações com modelo implantado; - Elaborar um diagnóstico da atual prática de Gestão de Recursos Humanos da Cooperativa, com vistas à avaliação do estágio em que ela se encontra;
- Identificar as lacunas a serem supridas para a implantação efetiva de um sistema de Consultoria Interna de Recursos Humanos na Cooperativa.
1.5 Definição dos principais termos
Este tópico tem por finalidade esclarecer os conceitos básicos do tema e os assuntos que a pesquisa está tratando, situando assim o cenário proposto.
Para Hempel (1970), as definições têm a finalidade de enunciar ou descrever o que se aceita como significado de um termo já em uso ou atribuir por estimulação um significado especial a dado termo. Por não serem bem definidos, alguns termos podem dar sentido diferente ao proposto na pesquisa, assim como exposto por Lakatos e Marconi (2000, p. 71), “a definição dos termos tem por objetivo principal torná-los mais claros, compreensivos, objetivos e adequados”.
Gestão: É o ato ou efeito de gerir, gerência. Gerir é ter gerência sobre, administrar, dirigir, gerenciar. Gerência é ter funções de gerente, administração. Gerenciar é dirigir como gerente. Gerente – que ou quem gere negócios (empresas) de bens ou serviços (FERREIRA et al, 2000).
Gestão de Pessoas: A Gestão de Pessoas ocorre por meio de políticas e processos alinhados às estratégias da organização. Os processos, em sua constituição atual, envolvem, de modo geral, Planejamento de Recursos Humanos, Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Remuneração e Avaliação de Desempenho. Organizações inovadoras agregam outras práticas, entre elas a Qualidade de Vida no Trabalho - QVT (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000; IVANCEVICH, 2008), Coaching (GIL, 2001) e Gestão de Carreira (DUTRA, 2002; IVANCEVICH, 2008).
Consultoria: Processo de interação entre dois profissionais: o consultor, que é um especialista, e o consultando, que solicita o auxílio do consultor para resolver algum problema de trabalho que encontra dificuldades no momento e entende ser de outra área específica do conhecimento (CAPLAN, 1970).
Consultor Interno: é um funcionário da empresa que, em geral, ocupa um cargo de nível técnico ou gerencial. Em linhas gerais, é um profissional com perfil generalista de sua área de atuação (Recursos Humanos, marketing, finanças, informática), que atua como link entre o cliente interno e a gerência. É um facilitador. Elabora diagnóstico, busca soluções para os problemas, sugere, opina e critica (ORLICKAS, 2010).
Consultoria Interna Recursos Humanos: “um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente” (SCHEIN, 1972, p. 8).
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo procura oferecer sustentação teórica à proposta desta pesquisa e às variáveis de análise identificadas para estudo. Apresenta uma contextualização da atividade de Recursos Humanos baseada na evolução das organizações que inclui, hoje, a Consultoria Interna de Recursos Humanos, tema central da pesquisa.
O quadro teórico de referência apresenta-se em tópicos, entre eles: Cooperativismo, Evolução e Contextualização da Área de Recursos Humanos, Administração de Recursos Humanos contemporânea, Consultoria, Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos e Consultor Interno de Recursos Humanos.
2.1 Cooperativismo
2.1.1 Histórico
As cooperativas tiveram sua origem na Europa ainda no século XIX e uma das mais importantes foi a Rochdale Society of Equitable Pioneers, cooperativa de consumo fundada em 1844, na cidade de Rochdale, no norte da Inglaterra, por vinte e oito operários (tecelões ingleses) que se encontravam desempregados devido às consequências da Revolução Industrial. Outras cooperativas foram criadas antes dela, não só na Inglaterra, mas essa foi a primeira a formular princípios como síntese entre associação e empresa (HOLYOAKE, 2003; MACEDO; XIMENES, 2001).
A primeira cooperativa foi fundada com intuito de preservar o seu sistema produtivo e melhorar a situação econômica pela união de esforços e como modelo alternativo e de resistência ao capitalismo (HOLYOAKE, 2003; MACEDO; XIMENES, 2001). Pode-se afirmar que o cooperativismo nasceu da necessidade de se resgatar o valor da persona (pessoa) em detrimento da pecúnia (dinheiro), que estavam sendo invertidos pelo capitalismo, cujos primeiros efeitos negativos começavam a se manifestar.
No Brasil, conforme Schmidt e Perius (2003), em 1847 inicia o movimento cooperativista, quando o médico francês Jean Maurice Faivre, a partir das ideias reformadoras
de Charles Fourier (1772-1837 – representante do socialismo utópico francês que propôs uma sociedade baseada nas falanges e falanstérios, que seriam fazendas coletivas agroindustriais, onde todos desempenhariam suas tarefas em proveito da comunidade), fundou a colônia Tereza Cristina, organizada em bases cooperativas, juntamente com um grupo de europeus, no interior do estado do Paraná. Organizações como esta também surgiram no estado de Santa Catarina na mesma época, inspiradas pelo modelo de “falanstério”, pregado por Fourier.
Por volta de 1880, o Brasil passava por grandes transformações políticas com a abolição da escravatura e a Proclamação da República, tornando-se um campo fértil para a discussão de ideias socialistas, dentre elas as do movimento cooperativo. O cooperativismo foi trazido ao Brasil pelos imigrantes europeus e, predominantemente, tomou a forma de cooperativas de consumo nas cidades e de cooperativas agrícolas no campo (VEIGA; FONSECA, 2001).
Segundo Veiga e Fonseca (2001), aproximadamente em 1887 foram fundadas as primeiras cooperativas de consumo no Brasil, como a Cooperativa de Consumo dos Empregados da Companhia Paulista (Campinas, SP). A partir de 1891, o cooperativismo tomou a forma hoje mais conhecida, com o surgimento, em Limeira, estado de São Paulo, da Cooperativa dos Empregados da Companhia Telefônica, seguida de várias outras cooperativas em todo o país.
Em 1902, em Nova Petrópolis, no Rio Grande do Sul, foi criada a primeira Cooperativa de Crédito Rural do país e da América Latina, inspirada no modelo Raiffeisen alemão. Nas décadas seguintes, o cooperativismo desenvolveu-se em vários segmentos, como o agropecuário, de eletrificação rural, de crédito rural, de consumo, habitacional e outros (VEIGA; FONSECA, 2001).
Até 1930, o governo reconhecia a utilidade e a existência das cooperativas, mas não a sua forma jurídica, distinta de outras entidades. Para Veiga e Fonseca (2001), a Revolução de 1930 criou condições políticas para que o cooperativismo fosse oficialmente reconhecido e, em 1932, foi promulgado o Decreto nº 22.239 por meio do qual o Presidente Getúlio Vargas deu ampla liberdade para a constituição e funcionamento das cooperativas no Brasil, consagrando os princípios do sistema cooperativo.
2.1.2 Conceito e características gerais
A ideia do cooperativismo veio da constatação de que a cooperação, o fazer coisas junto com outras pessoas, era a melhor maneira para encontrar as soluções que interessavam a determinado grupo de indivíduos. Ricciardi e Jenkins (2000, p. 58) sugerem que:
O cooperativismo utiliza um método de trabalho conjugado, ao mesmo tempo em que pode ser visto como um sistema econômico, peculiar, em que o trabalho comanda o capital. É que as pessoas que se associam cooperativamente são as donas do capital e as proprietárias dos demais meios de produção (terras, máquinas, equipamentos, instalações e outros), além de serem a própria força de trabalho. Como essa disposição de se associarem tem o objetivo de realizar um empreendimento que venha a prestar serviços mútuos, é óbvio que essa união busca a elevação dos padrões de qualidade de vida desses associados.
O trabalho em cooperação resulta numa economia humanizada, cujo valor maior reside no indivíduo, acima do capital, pois o resultado final da ação conjunta reverterá para o desenvolvimento integral daquele grupo humano.
A respeito dessa ideia, o pensador cooperativista Georges Fauquet (1999 apud RICCIARDI; JENKINS, 2000) afirma que o objetivo principal da instituição cooperativa é melhorar a situação econômica de seus membros. Mas, pelos meios que ela adota, pelas qualidades que exige e desenvolve nos associados atinge o objetivo mais alto. A finalidade da cooperação é formar homens responsáveis e solidários, a fim de que cada um atinja uma completa realização pessoal e, todos juntos, a realização social. Isso, no entanto, não significa que o cooperativismo declara a extinção da propriedade privada nem antepõe empecilhos à iniciativa e às liberdades individuais. Porém, como é uma doutrina econômica que privilegia o social, motiva os indivíduos no sentido de procurarem atender às suas necessidades em solidariedade com os demais, pois em grupo as forças se multiplicam e os resultados alcançados são bem melhores. Em outras palavras, o cooperativismo não condena a riqueza, mas estimula o seu uso em benefício de todos, respeitando os esforços e méritos individuais; é uma economia racional e inteligente que combate o egoísmo exacerbado e a ambição desmedida.
Na visão de Ricciardi e Jenkins (2000), o cooperativismo é a forma mais eficaz de, conjugando esforços e recursos, promover a elevação dos padrões de qualidade de vida dos
que se associarem às suas regras, prestando efetivo serviço às suas comunidades e à própria sociedade.
Sob esse enfoque sociológico, Ricciardi e Jenkins (2000) consideram o cooperativismo uma doutrina cujo objetivo é a solução de problemas sociais através da associação espontânea de pessoas que produzem, gerenciam e participam igualitariamente dos bens produzidos. Numa abordagem ideológica, são pessoas que, reunidas pelos mesmos ideais e objetivos, buscam satisfazer suas necessidades financeiras e de realização pessoal e profissional através da produtividade e da valorização humana. Modernamente, entende-se cooperativismo como uma doutrina econômica estruturada para a geração de riquezas através de sociedades comerciais chamadas cooperativas (GAWLAK; RATZE, 2001).
Ricciardi e Jenkins (2000) argumentam que a ideologia cooperativista precisa de um instrumento prático para realizar-se, e que esse instrumento é a cooperativa. Uma cooperativa é uma associação entre pessoas que pretendem o atendimento de necessidades comuns. Oficialmente, a Organização das Cooperativas do Brasil (OCB) define cooperativa como “uma associação autônoma de pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de uma empresa de propriedade coletiva e democraticamente gerida” (OCB, 2004). Seus valores baseiam-se em ajuda mútua, responsabilidade, democracia, igualdade, equidade e solidariedade. Os fundadores do cooperativismo defendem a tradição de que os membros das cooperativas devam acreditar nos valores éticos de honestidade, transparência, responsabilidade social e preocupação com seu semelhante (HOLYOAKE, 2003).
De acordo com Ricciardi e Jenkins (2000), existem diferentes tipos de cooperativas: cooperativa de consumo (aquisição de bens de consumo); cooperativa de crédito (capitalização, aplicações financeiras, empréstimo, conta corrente etc.); cooperativa agropecuária (armazenagem, classificação, beneficiamento, industrialização e comercializa-ção de produtos, venda de insumos agrícolas e de bens de consumo aos associados); cooperativa de trabalho (produtos artesanais, prestação de serviços a terceiros); cooperativa habitacional (aquisição de casa própria); cooperativa de saúde (serviços médicos, odontológicos, psicológicos e afins); cooperativa educacional (ensino de grau primário, médio ou superior organizado por pais de alunos); cooperativa de mineração (mineração); cooperativa de produção industrial (indústrias administradas e operadas pelos próprios associados, seus proprietários); cooperativas especiais (serviços organizados por pessoas de menor idade ou relativamente incapazes); outras cooperativas (outras atividades).
2.1.3 Fundamentos e objetivos
As necessidades das cooperativas, no geral, são basicamente econômicas: produção agropecuária ou industrial, comercialização de produtos, oferta de serviços, aquisição de bens, acesso a operações financeiras, crédito e outras. A alternativa para a viabilização desses aspectos é a constituição de uma empresa, porém diferente das comerciais ou industriais, uma vez que os sócios são titulares, ao mesmo tempo, do capital e da força de trabalho.
Borges (2001, p. 63) explica que a cooperativa tem dupla natureza: associação igualitária de pessoas e organização com propósito econômico. Como associação de pessoas, terá de ser “um grupo organizado de forma permanente”. Para poder ser permanente, esse grupo precisa conseguir resultados econômicos efetivamente positivos, o que leva a se visualizar tal associação como uma organização econômica. Mas a principal marca cooperativista está no seu caráter verdadeiramente democrático: voto igualitário, decisão compartilhada e trabalho em cooperação.
O poder decisório é compartilhado, pois os órgãos administrativos e fiscais recebem, por delegação, o poder que pertence a todos. Os lucros obtidos na produção cabem a quem produz e são revertidos em benefícios do próprio grupo. Por isso, pode-se dizer que o fundamento básico da cooperativa é a participação.
No entendimento de Borges (2001, p. 64), “no cooperativismo o capital não substitui o trabalho, mas funciona como recurso auxiliar, pois como o voto tem o mesmo peso para todos, o capital não substituirá a presença, a participação”. Assim, a partir do voto igualitário, tem-se a participação igualitária, o que resulta, no ambiente cooperativista, na manifestação organizada daquilo que mais se aproxima do ideário democrático.
Na cooperativa, o único privilégio reconhecido é o direito (e o dever) de ser igual a todos os demais associados, pois este é o fundamento do cooperativismo. As pessoas que se reúnem numa cooperativa têm nesse tipo de organização o instrumento que lhes permitirá atingir seus objetivos comuns, que se voltam, principalmente, à obtenção dos serviços/benefícios que a cooperativa poderá prestar aos seus associados. Assim, os serviços procurados/desejados (os objetivos) é que vão determinar qual o tipo de cooperativa que se deverá criar.
Os tipos de cooperativas mudam de acordo com as necessidades e objetivos dos grupos constituintes. As cooperativas podem, paralelamente aos seus objetivos principais,
prestar outros tipos de serviços, como as cooperativas agropecuárias, que, em muitos casos, oferecem aos seus associados: beneficiamento/industrialização dos produtos; comercialização dos subprodutos no mercado; distribuição aos associados de bens de consumo e insumos agrícolas; e serviços diversos conforme suas necessidades e/ou possibilidades da cooperativa.
Assim, afirmam Ricciardi e Jenkins (2000), que a cooperativa tem condições de congregar pequenos, médios e grandes produtores num único modelo, sob o mesmo esquema e dentro das mesmas condições, sem que tal convívio possa resultar em risco de menores serem “devorados” pelos maiores. Assim como a cooperativa não se antepõe a outras organizações que atuem em ramo idêntico ao seu e não elimina os autônomos da mesma atividade, ela é apenas mais um concorrente produtivo no mercado, sem ameaças para organizações ou até indivíduos.
O capitalismo e o socialismo se desdobraram em outras teorias, mas a prática de todas não conseguiu a efetiva valorização social do ser humano. Já o cooperativismo, ao diluir o capital entre todos os membros do grupo, isolando sua influência sobre o poder decisório pelo valor igualitário do voto, possibilitou que a “mão-de-obra” determinasse em que aquele capital seria aplicado e para qual finalidade se destinaria. Ricciardi e Jenkins (2000, p. 69) orientam que “estava rompida e sepultada a exploração do homem pelo homem”.
A cooperativa dependerá, essencialmente, da participação dos cooperados, quer como donos da organização, quer como usuários dos serviços que ela prestar. Sem essa participação, a cooperativa acabará como uma organização comum, podendo se fragilizar e se desintegrar, pois a sua força está na união de todos.
A participação dos associados é o principal fator de eficiência organizacional nas cooperativas. É em função dos associados que a cooperativa existe. Caso deixe de cumprir seu papel de representante de seus associados, ela perde a razão de existir. Essa participação exige educação cooperativa, voltada à conscientização política e social, para a transparência na gestão e para a organização do quadro social.
O cooperativismo, como o próprio nome diz, tem como finalidade libertar o homem do individualismo através da cooperação entre os associados, satisfazendo assim as suas necessidades. Defende a reforma pacífica e gradual da coletividade e a solução dos problemas comuns através da união, auxílio mútuo e integração entre as pessoas. Dessa forma, o cooperativismo contribui para a (re)configuração da sociedade que se encontra sob os princípios da globalização, promovendo a reflexão no mundo do trabalho e a transformação
da sociedade individualista em sociedade cooperativista.
2.2 Evolução e contextualização da Área de Recursos Humanos
A função gerencial de gestão de pessoas visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais quanto individuais. Trata-se, a rigor, da evolução das áreas designadas antigamente como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos (GIL, 2001).
O quadro 1 demonstra a evolução da função de Recursos Humanos no Brasil de forma sucinta.
Período Fase Característica
Antes da década de 30 Pré jurídico-laboral - Inexistência de legislação laboral e de uma área especifica.
- Funções descentralizadas.
Décadas de 30 e 50 Burocrática - Surgimento de uma legislação laboral.
- Surgimento do “Departamento de Pessoal” para o cumprimento das exigências legais.
Décadas de 50 e 60 Tecnicista - Implementação da indústria automobilística.
- Implementação dos subsistemas de Recursos Humanos. - Preocupação crescente com o desempenho e a eficiência. Meados da década de 60 e
década de 70
Sistêmica - Surgimento das “gerencias de Recursos Humanos” e dos responsáveis pelas relações industriais.
- Integração dos enfoques comportamentais, administrativo e estrutural.
Décadas de 80 e 90 Estratégica - Profundas alterações. -Descentralização das funções. - Diversidade de enfoques. Quadro 1: Evolução da função de Recursos Humanos no Brasil Fonte: Christensen (2010, p. 76).
O trabalho e a gestão com pessoas existem desde a Antiguidade, mas somente no final do século passado é que essa questão começa a passar por um processo de sistematização dos conhecimentos acumulados até então (DUTRA, 2002). Nesse sentido, verifica-se, na Inglaterra, a preocupação com a gestão de pessoas desde a Revolução Industrial. Nos EUA ocorrem por pressões dos sindicatos e do parlamento e por receio da organização dos trabalhadores, respectivamente.
A partir disso, criaram-se os secretários do bem-estar para atender as necessidades dos trabalhadores e impedir que eles formassem sindicatos. Este novo posto de trabalho marcou o surgimento da administração especializada de Recursos Humanos na Inglaterra. Nos EUA, a gestão de pessoas está sistematizada no movimento de Administração Científica. A Escola de Administração Científica condiciona a gestão de pessoas, durante todo o século XX, aos paradigmas de gestão criados por esse movimento (DUTRA, 2002), que teve origem com as experiências de Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925), na França.
Gil (2001) afirma que esse movimento tinha como objetivo fundamental fundamentar cientificamente as atividades administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo. Essa teoria mostrou ao mundo que o estudo sistemático e científico do trabalho podia levar à melhor eficiência nas organizações. Entretanto, esse modo de organização do trabalho foi criticado por tornar o trabalho humilhante e degradante e por não permitir um processo de desenvolvimento das pessoas por si mesmas.
Em busca da valorização das relações humanas no trabalho surgiu a necessidade de se considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade, cuja base foi dada pelos estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949). De acordo com Gil (2001), esse autor desenvolveu uma experiência pioneira no campo do comportamento humano no trabalho, cujos resultados demonstraram que os fatores psicológicos e sociais influenciam no produto final do trabalho, embora esse não tivesse sido o objetivo inicial da pesquisa dele.
A partir dessa pesquisa, outras foram realizadas e, como consequência, passou-se a valorizar as relações humanas no trabalho (GIL, 2001). Dessa forma, a comunicação, a motivação, a liderança e os tipos de supervisão passaram a ser, também, considerados na Administração de Pessoal.
Após a II Guerra Mundial, afirma Gil (2001), ocorreram mudanças significativas na administração de pessoal das empresas, cujas atividades se limitavam às rotinas de pessoal sob o enfoque legal e disciplinar. Tais mudanças começaram a ocorrer nos Estados Unidos devido ao crescimento do poder dos sindicatos dos trabalhadores. Em virtude disso, as empresas passaram a prestar atenção nas condições de trabalho, a conceder benefícios a seus empregados e, também, a sentir a necessidade de negociar com as entidades representativas dos trabalhadores. Para tanto, foram alteradas as estruturas voltadas à administração de
pessoal. Segundo Gil (2001), nesse momento, a seção de pessoal deu origem ao departamento de relações industriais e alterou o perfil requerido de seus dirigentes.
Na década de 60, os termos Administração de Pessoal e Relações Industriais começaram a ser substituídos pela expressão Administração de Recursos Humanos (GIL, 2001). À época, segundo Dutra (2002), começaram a ser percebidas as primeiras fraquezas nos modelos de gestão de pessoas centrados no paradigma de Administração Científica. Foi na década de 70, no entanto, que críticas mais bem fundamentadas provocaram uma ruptura no modelo até então seguido no que tange à gestão de pessoas.
Na década de 80, conforme Gil (2001), a Administração passou por um período de crise de referenciais, tanto teóricos como técnicos. Não se aceitava mais o que se tinha e não se tinha um modelo novo pronto. Dessa forma, às empresas foram-se apresentando desafios, como a globalização da economia, a evolução das comunicações, o desenvolvimento tecnológico, a competitividade etc. Sem fundamentação, nem todas as empresas conseguiram se ajustar ao ambiente, e as que superaram os desafios passaram pelas experiências da reengenharia, da terceirização e do downsizing. Nesse contexto, surgiu a Administração de Recursos Humanos, cuja origem se deve à introdução de conceitos originários da Teoria Geral de Sistemas à Gestão de Pessoal.
A partir da década de 90, começou a ser questionada a forma como vinha sendo desenvolvida a Administração de Recursos Humanos nas organizações, principalmente pelo fato de tratar as pessoas pela nomenclatura de “recursos”. Propôs-se que começassem a ser tratadas como parceiras da organização não seu patrimônio (GIL, 2001). Essas críticas mostram que se continua evoluindo nas discussões, por enquanto no meio acadêmico, sobre uma nova forma de Gestão de Recursos Humanos, que começa a assumir o nome de Gestão de Pessoas ou Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão do Capital Humano etc. Além disso, a tendência é de que esse setor assuma lugar estratégico nas organizações.
A gestão de pessoas em todas as organizações é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nos últimos anos. Com a globalização, com o acelerado desenvolvimento tecnológico, com a grande ênfase na qualidade e na produtividade, constata-se que o grande diferencial nas organizações são as pessoas que nelas trabalham. São elas que imprimem um maior potencial de competitividade, o que garante o sucesso e permanência no mercado. A obviedade repousa no fato de que não existe organização sem pessoas. São elas que gerenciam, produzem, vendem, atendem, tomam decisões. Sem elas não há empresa, não há negócio.
A gestão de pessoas tem, hoje, uma visão completamente diferente da sua tradicional configuração. A nova visão é de que as pessoas não são um recurso organizacional, uma peça de uma engrenagem ou meros sujeitos passivos do processo, mas sujeitos participativos, tomadores de decisões, empreendedores das ações e criadores das inovações. Todos os profissionais que ocupam cargo de liderança são vistos como gerentes de Recursos Humanos. Com isso, o perfil do profissional especialista em Recursos Humanos também se altera. Ele passa a ser um consultor especializado dentro da empresa, cabendo-lhe atender às demandas dos demais gerentes no que se refere ao pessoal.
De forma sintética, apresenta-se a seguinte sequência na evolução histórica da Administração de Recursos Humanos: Relações Industriais ou Administração de Pessoal, Administração de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Gestão de Gente, Administração com as Pessoas. Essas transformações e novos paradigmas acabam por imprimir nas organizações mudanças bastante significativas de comportamentos, principalmente para sobreviver no mundo globalizado, onde a competitividade torna-se um fator preponderante. Para que isso ocorra, torna-se fundamental uma nova forma de gerenciar pessoas, pois nelas está todo o potencial de desenvolvimento que se espera para o alcance do sucesso. Segundo Milkovich e Boudreaux (2000), os Recursos Humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa. São as pessoas que planejam e produzem produtos e serviços, controlam a qualidade, utilizam e transformam os recursos. Portanto, sem pessoas eficazes, é impossível qualquer empresa atingir seus objetivos.
Com o passar do tempo, a área que trata da gestão de pessoas deixou de ser um núcleo isolado na organização e passou a ser parte integrante de um todo. Para ter êxito, precisa estar muito bem articulada e considerar as pessoas como essenciais para obter os resultados desejados e, portanto, merecedoras de atenção.
A atividade de gestão de pessoas é mais conhecida como Administração de Recursos Humanos. Esta nomenclatura deriva do fato de a organização ser constituída por três ordens de recursos: financeiros, materiais e humanos. Essa concepção, no entanto, erra ao equiparar as pessoas a recursos de outra natureza. As pessoas consideradas como recursos não são valorizadas em suas capacidades. Os funcionários são, na verdade, pessoas e cidadãos, que não devem ser tratados como meros recursos.
