Orçamento da Área de Recursos Humanos

O gráfico 7 demonstra o resultado da pesquisa a partir da variável orçamento da área de Recursos Humanos no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.

Gráfico 7: Orçamento da Área de Recursos Humanos Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Em relação ao orçamento da Área de Recursos Humanos, 100% dos participantes afirmam que treinamento é investimento, pois é direcionado para que o colaborador se torne um diferencial e contribua para os resultados da empresa.

Registra-se o relato de um gestor entrevistado, quando faz menção ao orçamento destinado ao desenvolvimento de pessoas, ratificando o gráfico 7:

Considero a gestão do conhecimento e inovação imprescindível. É preciso cultivar, criar ambientes, momentos e oportunidades para a troca de conhecimento. Documentar e compartilhar isso amplamente. Também catalogar o conhecimento das experiências da organização, seu ambiente e concorrência. De posse desses conhecimentos o planejamento e a tomada de decisão serão muito mais fáceis (Gestor 1).

Construir a cultura do treinamento permite educar a corporação. Quer dizer, criar uma maneira sistemática e organizada que possibilite às pessoas aprender novos conhecimentos, desenvolver habilidades e competências, em função de objetivos definidos. O foco é na educação institucionalizada e exercida de modo estruturado. O treinamento, como estratégia de intervenção, tem seu sucesso medido não apenas porque as pessoas melhoram suas competências individuais, mas também porque elas passam a contribuir positivamente para o desempenho organizacional.

A Unimed Noroeste/RS estruturou o Serviço de Educação Continuada na Cooperativa em 2009, fechando o ano com 6.418 horas de treinamento nas áreas assistência, administrativa e de apoio. Em 2010, foram realizadas 16.600 horas de treinamento. A meta para o ano de 2011 era de 2 horas por colaborador em cada mês, tendo essa meta, até o final do primeiro semestre, alcançado 5,06 horas por colaborador em cada mês.

O trabalho propõe-se a impulsionar a educação permanente em busca da excelência, qualificando o capital humano através de oportunidades para a aquisição, disseminação e utilização do conhecimento. O programa reforça a ideia de que a educação é o maior investimento que uma empresa moderna deve fazer.

Educação Continuada faz-se necessária pela própria natureza do saber e do fazer humano. Como práticas que se transformam constantemente, é o meio pelo qual se promove o desenvolvimento das equipes e assegura-se a qualidade do atendimento aos clientes. Assim, o processo de educação atualiza conhecimentos e estimula mudanças positivas. Tal política deve refletir-se na qualidade da assistência prestada ao cliente.

O objetivo do serviço de desenvolvimento de educação continuada está voltado para o desenvolvimento dos colaboradores (capacitação técnica e comportamental). A estruturação começa com a criação de uma política de Treinamento e Desenvolvimento definida com critérios claros, seguindo algumas etapas, como: Analisar (diagnosticar as necessidades de treinamento); Planejar (programar o treinamento); Fazer (executar e ou coordenar consultores/parceiros externos no programa/fases de treinamento); Avaliar (avaliar os resultados do programa de treinamento, por meio de avaliações de reação e eficácia).

A matriz de capacitação da Cooperativa teve aprimoramento nos anos de 2010 e 2011 para os treinamentos de todas as áreas, buscando vincular os objetivos do Planejamento Estratégico, demandas de Gestores, resultado de lacunas da Pesquisa de Clima como subsídios para sua composição. Os treinamentos da área assistencial também aprimoraram seu formato, buscando maior assertividade e resultado de excelência com vistas à humanização.

A Pesquisa de Clima de 2010 legitimou a satisfação dos Colaboradores com treinamentos. A evidência está no resultado, considerando que a categoria Treinamento e Desenvolvimento obteve maior aumento de 2009 para 2010, média 15%. Outra evidência foi Pesquisa de Satisfação dos Usuários realizada em 2010, destacando a excelência no atendimento.

Em 2011 foi aplicado Projeto Piloto para a Avaliação de Eficácia, com o propósito de mensurar, de maneira mais efetiva, o investimento nas capacitações.

No que tange ao orçamento da Área de Recursos Humanos, a Unimed Noroeste/RS encontra-se no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Ressalta-se que a Cooperativa, desde o ano de 2010, tem investido montante financeiro significativo na capacitação dos colaboradores.

Os conhecimentos, as habilidades e os atributos que os participantes das empresas detêm são resultado de práticas vivenciadas ou aprendidas. Parte dessas práticas, na maioria das empresas, tem sido chamada de treinamento.

Borges-Andrade (2001, p. 1) considera que o treinamento “[...] está tradicionalmente relacionado à identificação e superação de deficiências no desempenho dos empregados, preparação dos empregados para novas funções e adaptação da mão-de-obra à introdução de novas tecnologias de trabalho”.

Como estratégia empresarial, Moscovici (1982, p. 6) sustenta que “a educação de adultos, seja sob forma de alfabetização, treinamento, reciclagem, aperfeiçoamento,

especialização, projeto de pesquisa, enfim, em qualquer modalidade, constitui um dos maiores desafios das sociedades em desenvolvimento”.

O treinamento tem sido apresentado como um dos fatores mais importantes para o aumento da produtividade do trabalhador e, igualmente, como fator de motivação, tendo em vista que, em algumas organizações, ser chamado para cursos distingue o escolhido dos demais. Silva e Barbosa (apud KONDO, 2002, p. 11) constatam que, “afinal, quando uma empresa passa a treinar seus colaboradores, a motivação dos empregados é alterada, mesmo que temporariamente, em alguns casos [...]”.

Na verdade, ao capacitar seus funcionários, a empresa está fazendo um investimento. A capacitação dos elementos que trabalham em uma empresa, embora diga respeito a cada uma das pessoas envolvidas, está ligada muito mais à potencialização que maiores conhecimentos possam gerar, seja de métodos, práticas ou outras necessidades inerentes às atividades da organização. Discute-se, atualmente, a necessidade básica da empresa em obter talentos. Em um conceito mais evoluído, as empresas começam a perceber que não basta apenas treinar e desenvolver seus colaboradores, mas igualmente encontrar dispositivos para retê-los.

Muitos programas específicos são, inclusive, criados apenas para cuidar deste importante objetivo estratégico, na convicção de que as pessoas fazem a diferença nas empresas. No entanto, segundo Borges-Andrade et al (2002, p. 1), “treinamentos combinados com uma estratégia de desenvolvimento institucional mostraram-se bastante mais efetivos do que treinamentos isolados”.

Uma nova visão que se dissemina nas empresas, denominada gestão do conhecimento, do capital intelectual, certamente fará da área de T&D um dos segmentos que mais terá mudanças nos próximos anos. Sveiby (2000, p. 56) considera que “o valor de uma empresa está cada vez mais condicionado a bens intangíveis, como o relacionamento com os clientes, o conhecimento e as idéias das pessoas”. Para o autor, os clientes, com suas exigências, praticamente condicionam o treinamento e a qualificação dos funcionários das empresas. E considera: “Imagine, por exemplo, se pudéssemos medir o relacionamento com os clientes e a maneira como as pessoas se sentem em trabalhar em determinada empresa e usássemos essa medida na recompensa de gerentes. É um mundo totalmente diferente”.

Série1; Gestão tradicional; 0%; 0% Série1; Especializada; 84%; 84% Série1; Estão em acordo com as estratégias da empresa, visando a otimização dos trabalhos … Gestão tradicional Especializada

Estão em acordo com as estratégias da empresa, visando a otimização dos trabalhos facilitando a tomada de decisão e a perenidade da empresa 4.3.8 Visão perante à concorrência

O gráfico 8 demonstra o resultado da pesquisa a partir da variável visão perante a concorrência no Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.

Gráfico 8: Visão perante à concorrência Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Em referência à visão da área perante à concorrência, 84% dos participantes afirmam ser especializada; 16% afirmam que está em acordo com as estratégias da empresa, visando à otimização dos trabalhos facilitando a tomada de decisão e a perenidade da empresa.

A Unimed, atenta ao mercado e às tendências de Gestão de Pessoas, tem buscado aprimorar seu processos com o propósito de avanço no seu modelo de Gestão de Recursos Humanos. Em 2009 incorpora novo espaço físico com local adequado para todos os profissionais da Área de Recursos Humanos (SESMT), Psicologia, Coordenações, Educação Continuada, Recrutamento e Seleção e Administração de Pessoal), passando a atuar de forma Corporativa atendendo às demandas da Sede Administrativa e do Hospital.

Comprometida com a formação dos seus líderes, a Unimed Noroeste/RS investe na qualificação e na capacitação de seus gerentes e coordenadores. O Espaço Pulsar é um programa de desenvolvimento oferecido para que os profissionais que atuam em funções de

liderança possam encontrar suporte na supervisão da Psicologia, com acompanhamento sobre o perfil profissional, bem como em treinamentos e vivências promovidas durante o ano. A qualificação e a integração destes líderes é pautada em eventos internos e externos, qualificando profissionais considerados os alicerces da Cooperativa.

O Desenvolvimento de Lideranças a partir do Espaço Pulsar visa à promoção de melhorias no desempenho, com o desenvolvimento de competências comportamentais.

A concorrência é percebida em vários segmentos, mas, pela particularidade de Serviço Próprio (Hospital), e considerável o número de colaboradores lotados nesta área. O desafio reside na captação e manutenção desses profissionais, o que reforça a necessidade de Gestores preparados para gerir equipes com perfis diferentes (idade, experiência, tempo de casa, mais de um vínculo de trabalho).

No que tange à visão perante à concorrência, a Unimed Noroeste/RS está no modelo de Administração de Recursos Humanos.

Enfatiza-se aqui a inserção neste modelo pela atuação da Área de Recursos Humanos nesse estágio, tendo em vista que muitas práticas ainda requerem fortalecimento na Cooperativa. A implementação de novas ferramentas de gestão ainda demandam de reconhecimento por parte de colaboradores e líderes, bem como a institucionalização das mesmas na cultura da empresa.

O ambiente empresarial atual é marcado por extrema competitividade e agilidade. As organizações estão vivendo em um ambiente que tem exigido uma revisão de conceitos e paradigmas, além de criatividade. A adequação entre estratégia e estrutura tem sido questionada (MARRAS, 2000). O foco estratégico é a face visível do desempenho da organização, a forma como é avaliada a sua competitividade externa (FISCHER, 2002).

A questão do estabelecimento de estratégias por parte de uma organização parece ganhar destaque em função da otimização das diretrizes e dos recursos para o atingimento dos objetivos organizacionais. Esse contexto transformou o Recursos Humanos em atividade integrada às estratégias da organização. Ivancevich (2008) expõe que, durante anos, o Recursos Humanos não estava vinculado aos lucros e resultados corporativos, sendo apenas uma unidade com planos para as pessoas e não uma parte do planejamento ou da visão estratégica da empresa.

Estratégia é o plano da organização sobre o modo como ela equilibrará suas forças e fraquezas internas com as oportunidades e ameaças externas, para manter vantagem

Série1; Cumprimento da legislação; 0%; 0% Série1; Atender demandas; 84%; 84% Série1; Resultad o para o negócio e ao cliente interno; 16%; 16% Cumprimento da legislação Atender demandas

Resultado para o negócio e ao cliente interno

competitiva. A estratégia depende cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e da formação de equipes de trabalho comprometidas, colocando o Recursos Humanos em um papel central, pois as pessoas são o ponto-chave da competitividade (DESSLER, 2003).

A estratégia, na perspectiva de Prahalad e Hamel (1998), está focada nas competências internas. No entendimento dos autores, o aprendizado contínuo, a capacidade de inovação tecnológica, a comunicação e o comprometimento são os componentes da estratégia organizacional. A identificação de competências essenciais e o compartilhamento dessas entre as unidades da organização constituem a vantagem competitiva da organização.

Considerando a literatura naquilo que se refere à visão perante à concorrência, a Área de Recursos Humanos da Cooperativa ainda precisa consolidar algumas ações de modo a otimizar o trabalho, facilitar a tomada de decisão e a perenidade da empresa.