Principais avanços conquistados com a implantação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos

As empresas pesquisadas apontaram a adoção do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos como diferencial competitivo, bem como manifestaram a existência de uma cultura organizacional centralizadora, hierarquizada e inchada, dificuldade de visão de negócios.

De maneira geral, a pressão de mercado, seja para um reposicionamento ou para um desempenho mais competitivo, levou as empresas pesquisadas a mudarem suas estruturas organizacionais, a reverem seus processos e, consequentemente, procederem a alterações no

quadro de pessoal existente. Isto reforça a tese proposta por Lawrence e Lorsch (1973), que assinala a importância das Organizações serem vistas num contexto mais amplo onde o ambiente passa a ser uma variável determinante para o seu processo de sobrevivência e crescimento. Concomitante a esse cenário empresarial, a Área de Recursos Humanos dessas empresas, segundo sua própria ótica, caracterizam-se como áreas fechadas, com políticas de gestão ultrapassadas, cuja estrutura ainda se apresentava hierarquizada e departamentalizada, com funções compartimentadas.

A pesquisa também revelou que as Áreas de Recursos Humanos não possuíam a visão do todo, nem possuíam uma visão voltada para clientes e resultados. Segundo os Gestores de Recursos Humanos, havia uma dissonância entre a atuação da área e as necessidades dos clientes. Com isso, Recursos Humanos deixava de integrar-se às outras áreas da empresa, além de assumir um papel mais passivo no sistema, incumbindo-se de cumprir ordens.

As empresas ressentiam-se também de um sistema de informação eficiente, de processos bem definidos que pudessem contribuir com a função de Recursos Humanos.

A percepção dos Gestores de Recursos Humanos é de que sua área se encontrava despreparada para atender às demandas de suas organizações em quantidade, velocidade e qualidade. Ao mesmo tempo, surgiram algumas manifestações de receio de perda do status quo apresentado até então e dúvidas dos próprios envolvidos sobre a efetividade de uma nova forma ou modelo de funcionamento.

A introdução do Modelo de Consultoria Interna visa a diferentes objetivos, os quais estão agrupados em quatro áreas de mesma natureza, a saber:

a) Negócio: a visão de Recursos Humanos era de que a mudança para este modelo pudesse contribuir para o negócio e de que o Consultor Interno, efetivamente, desse maior suporte ao negócio da empresa;

b) Cliente: a introdução do Modelo objetivava desenvolver a visão voltada para o cliente, a aproximação de Recursos Humanos com áreas clientes e atendimento eficaz da demanda do cliente;

c) Integração Interna: o Modelo de Consultoria Interna tinha como meta a modernização da Área de Recursos Humanos, bem como o seu desenvolvimento de maneira integrada, daí, a mudança de Recursos Humanos departamentalizado para Recursos Humanos integrado e com a função de consultoria. Outro objetivo diretamente ligado a estes fatores era o desenvolvimento de uma visão multidisciplinar na Área de Recursos Humanos;

d) Agilidade: a introdução do modelo pretendia dar maior agilidade aos processos internos de Recursos Humanos, de maneira que fossem capazes de oferecer respostas consistentes aos clientes.

As empresas definiram o cargo como sendo de natureza técnica. O consultor é uma pessoa que, pela sua competência, tem poder de influenciar os clientes, mas não possui poder decisório (BLOCK, 1991), e a atividade, como um conjunto de ações desenvolvidas pelo consultor com vistas a ajudar o cliente a entender e a intervir em fatos ou problemas, de maneira sistêmica, mostra-se coerente com a apresentada na literatura, principalmente, no que concerne ao poder decisório (SCHEIN, 1972).

Também parece haver coerência entre o que as empresas entendem como sendo os objetivos de uma consultoria interna e os referidos pela literatura.

Os objetivos são semelhantes aos apontados por Kurb (1980) e referem-se a: promover a integração do cliente; resolver problemas do cliente; realizar diagnóstico que possa gerar a redefinição do problema; fazer recomendações baseadas no diagnóstico; prover assistência na implementação das recomendações; conseguir consenso e comprometimento em torno da ação corretiva; facilitar aprendizagem do cliente, isto é, ensinar o cliente como resolver problemas semelhantes no futuro e promover, de forma permanente, a efetividade organizacional.

Embora a literatura aponte que o Consultor Interno possa estar lotado em diferentes áreas (CZARNECKI, 1981), a pesquisa mostrou que as duas empresas continuam centralizadas na Área de Recursos Humanos. O autor propõe, ainda, que o Consultor Interno deva ter uma subordinação única. Neste ponto, a pesquisa revelou que, teoricamente, e por uma questão de inserção na estrutura organizacional, os consultores têm uma única subordinação, ligada diretamente à sua chefia imediata. Via de regra, esta subordinação refere-se a uma Gerência de Recursos Humanos.

A pesquisa mostrou que os consultores internos estão bem qualificados do ponto de vista da formação acadêmica de base. Além disso, a própria formação acadêmica parece ser uma variável relevante para o desempenho do Consultor Interno, posição esta defendida por Czarnecki (1981).

As empresas pesquisadas desenvolveram seus profissionais em treinamentos específicos no campo da consultoria logo após a implantação do projeto. De maneira geral, os

resultados apontaram para uma necessidade de o Consultor Interno ter uma visão multidisciplinar, bem como de processos.

No que tange à relação consultor-cliente, as duas empresas tinham clareza inicial sobre o Modelo de Consultoria Interna, e manifestaram que a relação consultor - cliente é caracterizada por uma relação de parceria.

As empresas procuraram, primeiramente, selecionar as pessoas que teriam perfil para atuarem como consultores internos no Recursos Humanos. Nesse processo, alguns profissionais não permaneceram, e o quadro em Recursos Humanos foi reduzido. Em seguida, houve a escolha e a alocação do Consultor Interno part time nas áreas clientes. A escolha foi baseada no critério de afinidade, conhecimento e experiência. Depois os profissionais de Recursos Humanos participaram de alguns treinamentos externos. A partir disso, e de reuniões frequentes na Área de Recursos Humanos, os consultores procuravam trocar informações, experiência e com isso se desenvolver. Neste caso, a preparação dos consultores na Área de Recursos Humanos teve um caráter mais informal, centrado em reuniões de acompanhamento entre a própria equipe de consultores internos.

Para introduzir a nova estrutura de cargos e salários, a empresa buscou apoio de consultoria externa.

A melhoria dos processos organizacionais parece ter sido outro resultado obtido a partir da implantação do Modelo.

Do ponto de vista das empresas, houve unanimidade quanto ao fato de o modelo ter propiciado maior integração entre a Área de Recursos Humanos e as demais áreas da empresa, pois desenvolveu um conhecimento mais aprofundado sobre elas, seus objetivos e o entendimento do papel de Recursos Humanos.

O inverso também é verdadeiro, pois a introdução do modelo propiciou que as outras áreas conhecessem melhor o papel da Área de Recursos Humanos. Em algumas situações, a nova prática preparou melhor os gestores, clientes da Área de Recursos Humanos, em aspectos referentes à gestão de pessoas. Além disso, a pesquisa mostrou que a introdução do Modelo de Consultoria Interna contribuiu para uma maior agilidade e credibilidade à Área de Recursos Humanos, pelo fato de ter se tornado mais qualificada, mais crítica, e oferecer uma contribuição bem maior do que vinha praticando. A melhoria da imagem de Recursos Humanos foi outro aspecto pontuado pelas empresas.

Em relação aos consultores internos, as empresas também foram unânimes em afirmar que o ganho mais significativo com o Modelo de Consultoria Interna foi o fato de ter efetivamente propiciado maior qualificação aos profissionais. A necessidade de ampliarem o seu campo de conhecimento e desenvolverem uma gama maior de habilidades profissionais trouxe o benefício de aumentar a segurança e a autoestima, à medida que se colocavam em situação de exposição.

A definição do papel profissional do Consultor Interno nas empresas parece ter contribuído para que esses profissionais se comprometessem mais com o seu plano de desenvolvimento.

No que tange à equipe de consultores internos, o Modelo parece ter estimulado o envolvimento, a integração e a responsabilidade como grupo.

4.2.3 Principais problemas e entraves no processo de implantação do Modelo de