Ainda, conforme atesta Bennis (1995), as organizações modernas estão dispostas em redes, grupos e até equipes interfuncionais, menos em pirâmides. O autor acrescenta ainda que as empresas encaram muitas formas de competição e, por isso, devem possuir estruturas organizacionais flexíveis, sensíveis aos anseios dos clientes e adaptáveis às diversas mudanças existentes. Além disso, o autor afirma que as organizações bem sucedidas são aquelas que acreditam e, principalmente, sustentam a ideia de que sua vantagem competitiva está baseada no desenvolvimento e no crescimento das pessoas.
Percebe-se, através dos processos seletivos, um novo perfil de candidatos, profissionais mais jovens e com expectativas diferentes. Esse aumento do número de jovens está exigindo das organizações que se adaptem a esse novo estilo de vida e inserção no meio profissional dos jovens (geração Y). O perfil da geração Y é mais imediatista, com uso mais intenso de tecnologia, mais liberdade, estilo informal. São jovens sedentos por feedback, questão que exige dos líderes habilidade para que as equipes consigam desenvolver suas atividades com a integração entre as gerações x, y, baby boomers.
Diante desse cenário, a Cooperativa Médica é desafiada a buscar alternativas para valorização das competências e do capital intelectual. Sugere-se o desenvolvimento de ações que contemplem as principais insatisfações apontadas pelos colaboradores na pesquisa de clima organizacional, conforme gráfico 13.
Gráfico 13: Principais insatisfações apontadas pesquisa de clima no ano de 2010 Fonte: Recursos Humanos Unimed Noroeste/RS, 2010.
Relacionando o gráfico 13 com o desenvolvimento de ações, enfatizam-se ações nas principais insatisfações apontadas pelos colaboradores na pesquisa de clima organizacional realizada em 2010 na Unimed Noroeste/RS.
As variáveis pesquisadas estão ligadas às necessidades da Cooperativa. As categorias pesquisadas na Unimed Noroeste/RS: Relações de Trabalho, Qualidade de Vida no Trabalho, Recursos Materiais e Equipamentos, Treinamento, Desenvolvimento e Carreira, Remuneração e Benefícios, Crença na Empresa, Gestão Organizacional.
Interpretando o gráfico 13, verifica-se que, nas categorias pesquisadas, alguns quesitos apontam maior índice de insatisfação. Sugere-se elaborar um plano de ação efetivo com a participação de colaboradores e gestores para suprir essas lacunas, bem como estabelecer indicadores para acompanhamento.
Sabe-se que o clima organizacional refere-se à percepção que as pessoas têm da organização em que trabalham, percepção que pode ser influenciada por fatores conjunturais externos e internos à organização. Por isso, é de extrema importância que esse clima seja medido por meio de pesquisas de satisfação do público interno. Perceber o clima da Cooperativa é determinante para criar melhorias no ambiente organizacional e preparar um plano de ação visando a atender às necessidades do que foi detectado na pesquisa.
Segundo Herzberg (1962), os fatores motivacionais estão ligados aos aspectos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do trabalho: gosto pelo trabalho, aumento de conhecimento, de responsabilidades, reconhecimento pelos resultados, realização pessoal e profissional - Intrínsecos à pessoa. Os fatores higiênicos estão ligados ao ambiente de trabalho: tipo de supervisão, conforto, salário, benefícios, status e segurança.
Conforme Herzberg (1962), os fatores motivacionais deixam as pessoas comprometidas com a organização e melhoram a efetividade dos resultados organizacionais. Os fatores higiênicos propiciam condições mínimas e adequadas ao ambiente de trabalho para o colaborador, com resultados maiores.
4.4.1.2 Ações
As ações da Área de Recursos Humanos precisam estar alinhadas aos objetivos estratégicos da Cooperativa. Para a efetiva implementação do Modelo de Consultoria Interna
de Recursos Humanos, algumas questões fazem-se necessárias, como: o comprometimento da alta direção, promover Benchmarking, conscientizar e sensibilizar sobre os valores e princípios da Cooperativa, definir com clareza a visão do modelo, definir a estratégia de implantação, capacitar os profissionais de Recursos Humanos, definir o papel do Consultor Interno de Recursos Humanos, capacitar Gerentes de Linha como gestores.
O comprometimento da alta direção dá suporte e legitima o modelo a ser implementado, considerando que a mudança será gradativa, exigindo a quebra de paradigmas e a disseminação e incorporação do modelo na Cooperativa. Nesse contexto, todas as ações deverão estar apoiadas pela Diretoria Executiva com viés institucional.
O processo de Benchmarking é viabilizado por meio de visitas técnicas às empresas que já adotaram o modelo, o que permite analisar o que pode e o que não pode ser adaptado às necessidades de sua Cooperativa.
A conscientização de todos os colaboradores é imprescindível para o sucesso da implantação. Quando todos os colaboradores estiverem conscientes de que esse trabalho tem por finalidade colaborar com eles próprios, aproximá-los e melhor atendê-los, todas as outras fases acontecerão naturalmente, com facilidade. Essa conscientização pode ser realizada mediante workshops, ou seja, treinamentos em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor, ou seminários. É nesse momento inicial que se pode observar os possíveis resistentes ao processo.
A aplicação da técnica do Job Rotation no atual contexto diz respeito ao escopo especialista. Assim, antes de implementar o Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, seria pertinente a prática de Job Rotation para justamente viabilizar o desenvolvimento dos profissionais da Área de Recursos Humanos, migrando para o perfil generalista. Para a capacitação dos profissionais de Recursos Humanos, é necessário estabelecer um plano de ação para possibilitar a oportunidade para todos os colaboradores da Área de Recursos Humanos. Nessa perspectiva, os profissionais da área sentirão reconhecimento e oportunidade de crescimento.
Sabe-se também que, por tratar-se de um modelo contemporâneo, a região não dispõe de profissionais capacitados, mais um motivo para formar os consultores internamente, tendo em vista que já conhecem os processos a e cultura da Cooperativa.
Para que a implantação do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos tenha sucesso, é necessário, logo de imediato, definir o novo papel do Consultor Interno, para
evitar distorções no futuro. Deve ficar claro que sua função é de assessoramento estratégico aos clientes internos, colaborando, acompanhando na solução de problemas e nas tendências de Recursos Humanos, participando em processos determinados de seu cliente, assessorando as áreas no levantamento de necessidades de treinamento, assim como colaborar na identificação de novos talentos, oferecer suporte na execução de programas específicos de cargos, salários, benefícios, entre outros.
Nesse contexto, à medida que o modelo tende a efetivamente ser implementado, todos os consultores devem ter a orientação de qual efetivamente será o seu papel como consultor.
4.4.1.3 Reporte
Como alternativa na agilidade no processo decisório, sugere-se que o organograma da Cooperativa seja alterado, ficando o reporte do Gerente de Recursos Humanos diretamente ao Presidente. Com esse novo reporte, entende-se que a Área de Recursos Humanos terá maior credibilidade e agilidade, bem como poderá legitimar o Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos com maior assertividade.
4.4.1.4 Políticas
As políticas de Recursos Humanos dão sustentação ao negócio da empresa, ao seu planejamento estratégico, à melhoria do ambiente organizacional e, consequentemente, à criação de uma cultura de excelência no desenvolvimento das pessoas.
Como atividade funcional, a Área de Recursos Humanos deve caracterizar-se por um conjunto de princípios, práticas e processos subordinados às políticas e às diretrizes gerais que delimitam as ações corporativas. Em muitas organizações, esses princípios e práticas são realizados sem um questionamento crítico tanto por parte dos especialistas de Recursos Humanos quanto da direção das empresas. Daí resulta que as atividades funcionais de Recursos Humanos perdem propriedade, consistência e aderência à estratégia organizacional.
Assim, faz-se necessário um movimento de legitimação das práticas de Recursos Humanos no amplo escopo das estratégias de gestão para que a atividade funcional se insira naturalmente entre os processos empresariais e os movimentos destrutivos não ocorram.
Segundo Ulrich (1997 apud BOOG; BOOG, 2002), a normatização pode ser um fator limitante, como em estratégia e cultura, dadas as suas características. Por outro lado, nos campos processos e pessoas, a normatização é parte fundamental da ação. Apresenta-se assim que a orientação de que fatos rotineiros e passíveis de repetição determinam uma normatização extensiva, enquanto a atividade mais abstrata e conceitual é guiada por linhas gerais de conduta.
As políticas de Recursos Humanos são consideradas indispensáveis para a implementação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. A sugestão para o caso em estudo é a efetiva elaboração de Políticas de Recursos Humanos na Unimed Noroeste/RS.
Com fundamentação em Ulrich (1997 apud BOOG; BOOG, 2002), apresentam-se algumas políticas funcionais como indispensáveis para desencadear o Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, quais sejam: Recrutamento e Seleção, Admissão, Treinamento e Desenvolvimento (Estágios), Remuneração e Valorização, Integridade e Saúde do Trabalhador e Desligamento, elencadas no gráfico 14. Tais políticas são relevantes tendo em vista que estão pautadas em todo o processo que envolve a vida laboral de um colaborador na empresa, desde o recrutamento e seleção até sua saída.
Gráfico 14: Políticas de Recursos Humanos sugeridas Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
a) Política de Recrutamento e Seleção (interno e externo)
Políticas claras de recrutamento e seleção são importantes porque a escolha de integrantes de uma equipe sempre está submetida a fatores implícitos ou explícitos, objetivos ou subjetivos, que definem quem será ou não contratado. Existem fatores relacionados com empatia ou com emoção, que são difíceis de reconhecer, mensurar ou mesmo controlar.
Através da Política de Recrutamento e Seleção, é possível estabelecer critérios para o suprimento de Recursos Humanos para a empresa, em decorrência de admissões, promoções, transferências, ampliações de quadro de pessoal. Mas os fatores que podem ser explicitados e que não ferem direitos constitucionais deverão compor as políticas corporativas e ser amplamente divulgados, diminuindo-se assim o número de não-acertos.
O processo visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes no mercado de trabalho ou internamente, com o objetivo de suprir necessidades ocupacionais ocorridas por aumento de quadro ou substituição.
Com a elaboração da Política de Recrutamento e Seleção, a Cooperativa poderá maximizar seus resultados a partir de rotinas definidas, como:
a) obter fontes de recrutamento: candidaturas espontâneas e colocação de anúncios em suporte papel (jornais) e digital (página web) e outros canais de veiculação;
b) formar parcerias com as Universidades e Escolas Técnicas.
Como critérios de seleção, pode-se salientar alguns pré-requisitos fundamentais: local de residência, escolas onde obteve formação técnica, perfil psicossocial (competências de relacionamento e de trabalho em equipe), experiência, competência técnica. De posse dessas informações, encaminha-se o efetivo processo de seleção, com as seguintes etapas:
a) entrevista com Recursos Humanos e Gestor da Área;
b) avaliação psicológica especializada e provas práticas e teóricas conforme a área.
b) Política de Admissão
A Política de Admissão possibilita a formalização das rotinas de administração de pessoal, que é a atividade mais regulamentada de uma Área de Recursos Humanos, por suas
implicações legais e fiscais. Subentende-se que a atividade de administração de pessoal é um serviço a ser prestado internamente. Essa política contempla toda a prática que envolve o processo admissional dos colaboradores: documentação necessária, exames admissionais, contrato de trabalho, uniformes, integração.
c) Política de Integração
A Política de Integração permite uma sistemática de acolhimento aos novos colaboradores com um plano estruturado de integração na Cooperativa. O Programa de Ambientação de novos colaboradores é planejado e executado por equipe multidisciplinar, composta por profissionais que atuam nas áreas de Psicologia Organizacional, Comunicação/Relações Públicas, Enfermagem, Recursos Humanos, Serviço e Nutrição e Dietética, Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho e CCIH.
O programa tem como objetivo envolver os novos colaboradores com a cultura organizacional, além de transmitir informações e orientações sobre a empresa – história, desenvolvimento e organização, Filosofia cooperativista, Planejamento Estratégico, – missão, visão, valores, diretrizes e objetivos estratégicos -, produto e ou serviço, os direitos e deveres do pessoal, os termos de contrato de trabalho, as atividades sociais de empregados – benefícios e serviços, as normas e regulamentos internos, as noções sobre a proteção e segurança do trabalho, o cargo a ocupar – natureza do trabalho, horários, salários, oportunidades de crescimento, a liderança do novo colaborador – apresentação, as relações interpessoais com as áreas, colegas de trabalho, hierarquia e parceiros.
Com a política formalizada, todos os passos no que tange o acolhimento do novo colaborador estarão explícitos, criando uma sistemática de aplicação.
d) Política de Treinamento e Desenvolvimento (estágios)
Questões típicas permeiam o dia-a-dia dos responsáveis pela atividade de Educação Continuada e dos Gestores, como: que tipo de qualificação e competência a organização precisa de efetivo operacional, técnico e gerencial; quem é elegível ao investimento; qual a composição dos programas; utilização do e-learning; utilização de consultorias; quantidade
média de horas de treinamento. Esses parâmetros de desenvolvimento dos colaboradores estão atrelados à Política de Treinamento e Desenvolvimento, alicerçados em atividades que efetivamente promovem o desenvolvimento gerando retorno para Cooperativa e valorização do quadro funcional.
Ampliar campo de estágio curricular para os profissionais de todas as áreas afins da Cooperativa, considerando sua demanda e estrutura e particularidade para absorvê-los, com critérios claros e justos.
Aprimorar o Programa Trainee de Enfermeiros e Fisioterapeutas, com vistas à ampliação em outras áreas da Cooperativa, atentando para sua singularidade. Valorizar um programa com caráter de qualificação representa um diferencial na formação e na preparação de recém-formados para o mercado de trabalho. Com a consolidação de uma cultura de capacitação, todos irão perceber a importância do desenvolvimento, bem como estabelecer indicadores para avaliar a eficiência e eficácia dos treinamentos.
Imprescindível também intensificar a qualificação e capacitação de seus gerentes e coordenadores através de capacitações técnicas e comportamentais, com ênfase nas comportamentais considerando as dificuldades apontadas nos profissionais.
e) Política de Remuneração e Valorização
Uma Política de Cargos e Salários tem o objetivo de formalizar a estrutura de cargos da Cooperativa alinhada ao Planejamento Estratégico, assessorar a Direção e a Gerência quanto à administração dos salários dos colaboradores; remunerar os colaboradores de forma criteriosa e transparente, compatível com a realidade da região; e estabelecer regras claras na Política de Cargos e Salários para a Cooperativa.
Para que a Cooperativa possa reter seus colaboradores, deve estar atenta à questão da remuneração, estar dentro do mercado. No entanto, pagar salários estritamente dentro do mercado significa que tanto faz para o empregado trabalhar numa ou noutra empresa, porque todas pagam salários equivalentes e têm políticas semelhantes e indistintas. Com essa postura, as empresas perdem talentos e poderão encontrar dificuldades na motivação das equipes. Se o objetivo da organização é ser escolhida por pessoas de desempenho diferenciado, as políticas de remuneração devem expressar essa intenção, seja sistema por competências, sistema de
pontos simples, ranqueamento, remuneração variável vinculada a resultados ou política de reajuste.
Estabelecer políticas que dizem respeito à carreira são especialmente sensíveis pelo poder que têm de estimular ou desestimular a continuidade de talentos nas organizações. Assim, as carreiras estão de algum modo, limitadas por posições já ocupadas. O efeito disso é que a velocidade de crescimento de um empregado talentoso pode vir a ser restringida pela taxa de crescimento do negócio. Drucker (1995) procurou assim responder a essa questão: aos melhores profissionais, as melhores oportunidades.
Não é permitido aos administradores manter pessoas de desempenho regular ou sofrível em postos determinantes para o sucesso do negócio. Regulamentar políticas de carreira é, então, muito mais do que elaborar normas e estabelecer processos formais que definem as condições determinantes de promoção de um empregado; é ter sistema eficaz de reconhecimento de talentos e da sua alocação nos postos-chave da organização, de forma ágil e inequívoca.
Pela prática da Meritocracia, considerando que em empresas meritocráticas a cultura é fortemente influenciada pelos resultados e metas, ocorre a valorização dos colaboradores que apresentam os melhores resultados. A cada um é dado o que merece, desde que todos tenham as oportunidades iguais. Importante atentar para alguns pilares de sustentação, como estratégia do negócio, cultura empreendedora e políticas e práticas de Recursos Humanos, através de Remuneração, Plano de Carreira, Programa de Reconhecimento, Treinamento e Desenvolvimento e Comunicação Interna.
Ainda no que tange a essa política, relevante se faz estabelecer a Avaliação de Desempenho realizada pela liderança direta em entrevista individual, após preenchimento da ficha específica pelo colaborador (autoavaliação) e pela chefia (heteroavaliação). São avaliados o grau de realização dos objetivos fixados para o período e aspectos comportamentais. Esses resultados são associados à gestão de carreira do colaborador (decisão de progressão, rotação, integração ou saída) e com a remuneração.
f) Política de Integridade e Saúde do Trabalhador
A Política de Integridade e Saúde do Trabalhador tem por objetivo dar suporte ao colaborador que apresentar dificuldades e que tenha interesse em buscar ajuda. A psicologia organizacional poderá realizar acompanhamento, bem como os gestores. Se perceberem que algum colaborador de sua equipe apresentar fragilidades no trabalho, existe a possibilidade de requisitar tal suporte.
O SESMT também é uma referência para os casos em que haja evidências de fatores emocionais interferindo no bom andamento do trabalho do colaborador. Nos casos de atestados referentes a problemas emocionais, o SESMT poderá entrar em contato com a psicologia.
Tais acompanhamentos não possuem caráter clinico e sim organizacional. Tratamentos mais prolongados ou mais contínuo de acompanhamentos serão encaminhados para instituições ou/e clínicas que possam dar uma assistência mais direta.
g) Política de Desligamento
Em termos de desligamento de colaboradores, uma política com definição de procedimentos e especificações necessárias à demissão permite maior agilidade ao processo, bem como segurança e transparência para colaboradores e empresa.
A definição de diretrizes de como proceder quando da dispensa orientam os gestores a consultar o setor de Recursos Humanos, a fim de verificar se existem impedimentos para o desligamento do colaborador, tais como estabilidades, contratos a prazo etc.
Normatizar a concessão ou não de “acordos” com colaboradores, tendo por finalidade a rescisão do contrato de trabalho, com o consequente saque do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS). Da mesma forma, precisa ficar clara a questão do aviso prévio concedido pela empresa, se será indenizado ou não, e, em caso de pedido de demissão, se o colaborador ficará dispensado do seu cumprimento ou pagamento.
No que tange ao desligamento, este se efetiva pelos seus gestores imediatos quando a iniciativa for da empresa, que também deverão informar a seus subordinados os motivos da
dispensa, procedendo à comunicação ao Setor de Recursos Humanos por escrito, documento preenchido pelo setor emitente e assinado pela gerência/diretoria da área.
4.4.1.5 Visão perante à concorrência
A Área de Recursos Humanos precisa ser agente de mudança, porque o mercado está exigindo essa mudança. Assim a postura de ter profissionais mais ágeis e altamente capacitados, desenvolver proatividade e descentralização na tomada de decisão, ser mais dinâmico, manter o cliente interno informado sobre os serviços Recursos Humanos pode ser uma das alternativas para otimização dos trabalhos buscando sempre alinhamentos das ações com os objetivos da Cooperativa e facilitando a tomada de decisão.
O desenvolvimento das atividades de Recursos Humanos alinhadas com o Planejamento Estratégico possibilita maior assertividade e retorno para a Cooperativa. Neste sentido, sugere-se a elaboração das competências organizacionais, essenciais e funcionais para agregar resultado. Tais competências devem estar presentes desde o processo de recrutamento e seleção e durante a trajetória do profissional na Cooperativa com o propósito de alinhar os objetivos pessoais aos organizacionais.
Para Nisembaum (2000), é necessário que haja o confronto entre competências e mercado, para identificar o gap existente entre as competências organizacionais atuais e a desenvolver com os mercados presente e futuro. Este confronto permite que sejam feitas análises que possibilitam o desenvolvimento de ações que levem à construção de novas competências ou ao aprimoramento das atuais.
O autor destaca, dentre as competências organizacionais, as competências básicas e as essenciais.
As competências básicas são os pré-requisitos fundamentais que a empresa precisa ter para desenvolver uma administração eficaz, enquanto que as competências essenciais são aquelas que têm valor percebido pelo cliente, contribuem para a diferenciação entre os concorrentes e aumenta a capacidade expansão da empresa (NISEMBAUM, 2000, p. 35).
De acordo com Prahalad (1997), as empresas passaram a reconhecer a competência essencial como um ativo invisível. E para se ter competência essencial, são necessários três
fatores. Primeiro, treinar os funcionários continuamente, pois o conhecimento implícito na organização não acontece por acaso. Pelo treinamento, novas habilidades serão desenvolvidas