Conceito de consultoria

Durante muito tempo, o suporte que as organizações utilizavam para introduzir algum tipo de mudança organizacional era buscado em consultoria externa. Dessa forma, no âmbito do senso comum, sempre que se pensa numa atividade de Consultoria, ela é associada imediatamente a uma atividade independente, portanto, de Consultoria Externa. Além disso, a literatura reforça que uma das características da atividade de Consultoria é sua natureza independente (KURB, 1980). Logo, pode parecer uma incoerência falar sobre Consultoria Interna, pelo fato de que o consultor não pode estar inserido no contexto organizacional com vínculo direto.

Pelo fato de a Consultoria Interna se apresentar como um novo cargo nas organizações, cuja atividade tanto parece ser uma resposta às exigências do cenário, quanto parece indicar uma nova forma de trabalho, pelo menos ao que concerne ao fato de estar inserida no ambiente organizacional, julga-se necessário estudar o tema.

A conceituação da Consultoria é ampla na literatura, porém, é possível observar uma relação entre os conceitos no que diz respeito à sua concepção como atividade de parceria entre a organização e um profissional apto a orientar, a gerar mudanças e a desenvolver soluções capazes de agregar valor à organização.

Partindo de uma definição geral de Consultoria, Orlickas (2010) a define como o fornecimento de certa prestação de serviço por um profissional qualificado, provido de remuneração, efetuada por meio de diagnósticos e processos com o propósito de levantar as necessidades organizacionais, indicar soluções, recomendar ações, efetivamente implantá-las e acompanhá-las. A autora pondera que entre as diversas formas da Consultoria figura a Consultoria Interna de Recursos Humanos. Algumas definições sobre o tema são expostas no quadro 3.

Orlickas (2010) Processo que exige a atuação multidisciplinar do profissional de Recursos Humanos na organização, como elo entre o cliente interno e o Recursos Humanos corporativo e agente facilitador que efetua levantamentos e diagnósticos, oferecendo sugestões e busca soluções. Gil (2001) Prestação de serviços focados na identificação e análise de problemas relacionados à política,

organização e métodos na área de Recursos Humanos e recomendação de ações preventivas e corretivas à organização.

Leite et al. (2005)

Intervenção planejada na organização e nos seus processos de mudança, que afeta diretamente as pessoas, os grupos e a própria coletividade.

França (2007) Função de Recursos Humanos onde são realizadas atividades de apoio, orientação e supervisão para as demandas da organização.

Quadro 3: Definições de Consultoria Interna de Recursos Humanos Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

O campo da consultoria organizacional tem prosperado de forma crescente desde os anos 80. À época, motivadas pela implementação de ferramentas gerenciais inspiradas nas práticas de gestão japonesas, as consultorias voltaram-se para a interpretação e a implementação dessas práticas nas empresas (DONADONE, 2003). Foi na década de 90 que as empresas de consultoria, principalmente aquelas ligadas à consultoria organizacional, despontaram “como um dos setores mais dinâmicos do período”, fomentadas pelas mudanças organizacionais associadas aos redesenhos organizacionais e pelo desenvolvimento da área da tecnologia da informação (DONADONE, 2005, p. 27).

A expansão da atuação das organizações além das suas fronteiras originais certamente é um dos motivos propulsores do aumento da demanda por conselhos estratégicos à medida que contribuiu para a emergência de novos competidores e, consequentemente, para o aumento das situações de incertezas e da instabilidade do ambiente em que atuam (WOOD JR; PAULA, 2004). Wooldridge (1997) associa o crescimento e a consolidação do negócio de consultoria a dois fenômenos: a complexidade e a incerteza. A primeira cria confusão, a segunda cria medo, e ambas criam uma demanda crescente para o conselho externo. Destacam-se, ainda, as novas formas de relacionamento com o cliente externo, tendo em vista o aumento do seu nível de exigência, e com o cliente interno, em função das novas relações entre empresa e empregados.

Paralelamente ao crescimento da consultoria organizacional e, em função do cenário da globalização, de novos conceitos gerenciais, empoderamento dos empregados e valorização dos clientes, surgiram e vêm ganhando espaço nas organizações com a modalidade de consultoria interna.

Conforme Argyris (apud MÂNCIA, 2001), o surgimento e crescimento das Consultorias Internas são apontados não como um modismo, mas como uma resposta às

exigências do cenário a partir do “reconhecimento de que a renovação, mais do que a simples mudança organizacional, deve ser um processo permanente da organização” (GONÇALVES, 1991, p. 94). Mância (1997, p. 16) pondera que a consultoria interna surge como “uma alternativa viável para o desenvolvimento organizacional”, que tem como objetivo “responder de maneira ágil e inteligente às necessidades organizacionais”.

Johri, Cooper e Prokopenko (1998, p. 4), por sua vez, identificam na Consultoria Interna uma possibilidade de a empresa resolver os problemas de seus departamentos sem ter que criar assessorias permanentes em cada unidade de trabalho ou contratar serviços externos (Consultoria Externa) para isso. Identificam no Consultor Interno um agente de mudança, responsável por “influenciar e aconselhar pessoas, e persuadi-las e ajudá-las a fazer as coisas de forma diferente”. Esses autores acrescentam que a

[...] consultoria interna é o refinamento na evolução do conceito de staff, um conceito que enfatiza tornar disponível para o gerente uma fonte especializada dentro da organização para ajudá-lo na identificação e estudo de problemas e oportunidades, elaborando recomendações e assessorando na sua implementação (JOHRI; COOPER; PROKOPENKO, 1998, p. 4).

A Consultoria Interna, então, surge e se desenvolve sob o Modelo da Consultoria Externa e em resposta ao mesmo contexto que a impulsionou. Contudo, o fato de estar inserida no âmbito da organização faz com que apresente características próprias e coloca o Consultor Interno diante de situações e desafios específicos dessa modalidade. Orlickas (2010, p. 22) conceitua consultoria como: “Consultoria, de uma forma mais ampla, é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por um profissional muito qualificado e conhecedor do tema, provido de remuneração por hora ou projeto, para um determinado cliente”.

Eltz e Veit (1999, p. 19), ao tratarem da abrangência e responsabilidade do processo de consultoria, analisam o papel desta:

Ao averiguar as bases conceituais e as origens da Consultoria numa amplitude de diversidades, seleciona-se como característica fundamental o nível de entendimento que o consultor possui sobre a abrangência de sua responsabilidade dentro da realização das atividades pertinentes. Nessa característica está a sustentação do seu papel.

Schein (1982, p. 8) colabora neste quadro conceitual definindo consultoria como “um conjunto de atividades desenvolvidas por um consultor, que ajudam o cliente a perceber,

entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem em seu meio ambiente”. Consultoria, então, tem uma abrangência e um espectro muito mais amplo do que a descrição, análise e desenho de processos organizacionais. Ela tem a característica de fazer a ligação entre objetivos estratégicos e as atividades que são efetuadas na busca destes objetivos.

Dissertando sobre os modelos de consultoria, Mância (1997) afirma que as empresas brasileiras, em termos de modelos de consultoria, ainda não têm uma prática consagrada, mas já se têm notícias de que experiências tímidas vêm sendo realizadas, embora sem muito alarde.

O modelo de Consultoria Interna pode ser muito mais que uma simples atividade diferenciada e vir a tornar-se um recurso eficaz para fazer frente a novos modelos de gestão. Sua prática em outros países foi sendo estruturada e sedimentada lentamente, por isso, acreditamos que a tendência nas empresas brasileiras é a de aderir a este modelo, embora nenhuma pesquisa tenha sido feita para avaliar em que medida esta prática tem se consolidado. (MÂNCIA, 1997, p. 42).

Orlickas (2010, p. 52), ao abordar a implementação da Consultoria Interna de Recursos Humanos em empresas, afirma:

As empresas que o fizeram, estavam preocupadas, não apenas em facilitar a tramitação da comunicação e informação, mas também em oferecer melhor atendimento ao seu cliente interno, em ir ao encontro das reais necessidades de seus funcionários e em aproximar-se dele. Isso permite que se concentre todo o trabalho de desenvolvimento no atendimento das necessidades e preferências do cliente interno, dando respostas únicas e reduzindo o ciclo de tempo do serviço prestado.

Há, então, o foco no cliente interno, no reconhecimento das diferenças individuais no atendimento específico às demandas. À medida que a Consultoria Interna de Recursos Humanos possa permear os diversos tipos de organizações e suas respectivas necessidades específicas, o resultado que esta imprime nas organizações é sempre único e particular.

A Consultoria Interna de Recursos Humanos, que atua em todos os níveis organizacionais, na busca da ligação entre as atividades de cada uma das áreas e os objetivos estratégicos, necessita ter a multifuncionalidade e a visão sistêmica desenvolvida amplamente, o que permite uma atuação com maior efetividade na Gestão de Pessoas.

De modo geral, a Consultoria Interna de Recursos Humanos, na abordagem de vários autores, traz em seu contexto a atuação na cultura organizacional, no gerenciamento, planejamento estratégico e na assessora à organização. Para tanto, exige dos componentes da

estrutura de Recursos Humanos a capacidade de comunicação em todos os níveis organizacionais, de influência e uma série de habilidades e atitudes. Requer ainda uma visão sistêmica, atuação em níveis de topo e base da hierarquia organizacional e uma prestação de serviços que vise integrar esses níveis em um conjunto com vistas à estratégia das empresas. Esse é um dos maiores objetivos do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.

Considera-se um grande desafio das empresasconstruir uma visão de fora para dentro de seus negócios. Com isso, podem reconhecer que o ambiente de Gestão de Pessoas está constantemente oferecendo novas oportunidades e apresentando novas ameaças. É de vital importância o monitoramento e a adaptação continua às mudanças ambientais.