SERGIO MILTON RINCON MUNHOZ
PROCESSOS DECISÓRIOS ESTRATÉGICOS
EM ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS: UMA PROPOSTA DE MODELO
Niterói - RJ 2009
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PROCESSOS DECISÓRIOS ESTRATÉGICOS
EM ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS:UMA PROPOSTA DE MODELO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Orientadora: Patrícia Almeida Ashley, D.Sc.
Niterói - RJ 2009
PROCESSOS DECISÓRIOS ESTRATÉGICOS
EM ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS: UMA PROPOSTA DE MODELO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Aprovado em: 17/7/2009.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________ Profª. D-Sc. Patrícia Almeida Ashley (orientadora)
Universidade Federal Fluminense
_________________________________________ Profa. D-Sc. Ana Lúcia Torres Seroa da Motta
Universidade Federal Fluminense
_________________________________________ Prof. D-Sc. Antonio Carlos de Francisco Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Às minhas filhas Alessandra e Angélica pelo incentivo, apoio e pela dádiva de Deus que representam; ao meu irmão Nelson Munhoz, pela oportunidade de poder estudar e à memória sempre presente de meu pai e de minha mãe.
Aos meus pais e a Deus pelo sublime fato existencial.
À minha orientadora, Profª. D-Sc. Patrícia Almeida Ashley, pelo irrestrito apoio e por compartilhar tanto conhecimento e sabedoria.
À Profa. D-Sc. Terezinha de Resende, pelo brilhante trabalho de revisão e formatação desta dissertação e pelas sugestões de melhoria recomendadas.
Aos meus colegas e equipe com quem trabalhei na Mercedes-Benz do Brasil Ltda., pelo permanente intercâmbio de experiências e incentivo na efetiva participação em tão rica experiência acadêmica.
Ao Sr. Jackson Schneider pela oportunidade e confiança a mim delegadas.
Aos colegas de Mestrado pela maturidade e companheirismo como time.
Aos brilhantes professores e pesquisadores da UFF, que desenvolveram tanta riqueza de conhecimento, compartilhados com enorme desprendimento. Aos colaboradores da UFF pela orientação e apoio recebidos.
Ao Prof. Ms. Amaury de Carvalho, gerente da Unidade SENAI de Juiz de Fora, e aos seus colaboradores de coordenação, buscando a realização e concretização de mais um grande desafio.
A vida virtuosa é uma vida inspirada pelo amor e guiada pelo conhecimento.
Objetiva-se com este trabalho de pesquisa a disseminação de uma cultura empresarial que pratique, de forma sistemática, ações estruturadas do processo decisório, valendo-se da eficácia de ferramentas e processos de apoio, identificadas na literatura e em práticas empresariais pesquisadas. Espera-se contribuir para que os tomadores de decisão obtenham o maior índice possível de acertos e, consequentemente, melhor otimização de recursos da aplicação do binômio custo x benefício, aumentando os resultados tangíveis e intangíveis de organizações empresariais, visando desdobramentos proativos à sociedade como um todo, ao sucesso grupal e individual do tomador ou tomadores de decisão. A pesquisa de campo desenvolveu-se mediante aplicação de questionário estruturado e entrevistas realizadas com executivos (supervisores e gerentes) diretamente ligados à diretoria de uma empresa multinacional, fabricante de veículos automotores de alto valor agregado, denominada neste estudo de EMPRESA. Justifica-se o estudo partindo-se do pressuposto de que partindo-seus resultados coadunem-partindo-se, corroborem e demonstrem a necessidade de melhorar e aumentar a utilização sistemática e coerente de métodos de processos decisórios estratégicos, diante de uma perspectiva de reflexão holística do alcance que as decisões impactam os negócios. Considerando-se o estado da arte, o campo de domínio e de abrangência dos estudos em processo decisório, argumenta-se que as ações decisórias praticadas e/ou implementadas culminam com o sucesso, indiferença ou fracasso de desempenho tanto em nível organizacional, quanto no próprio escopo grupal e/ou individual.
PALAVRAS-CHAVE: Processo decisório. Gestão de pessoas. Liderança. Eficácia.
The aim of this present research is to disseminate a business culture that systematically carries out actions based on the process of decision making, using effective tools and supporting processes, identified in the literature as well as in the business practices that were researched. It is hoped that this contribution will enable decision makers to obtain the greatest possible rate of success, and therefore a better optimization of the resources applied in the cost-benefit binomial, increasing the tangible and intangible results of business organizations, aiming at proactive results in society as a whole, and at the group or individual success of the decision maker(s). Field research was carried out by means of structured questionnaires and interviews that were conducted with business executives (supervisors and managers) linked directly to the board of a multinational company – a manufacturer of high aggregate-value vehicles – which in this study is called the ENTERPRISE. This study can be justified based on the supposition that its results will combine, corroborate and demonstrate the need to improve and increase the systematic and coherent use of strategic decision-making processes, in view of a prospect of a holistic reflection and the extent to which decisions impact business. Considering the state of the art, the field of action and the extent of the studies in the decision-making process, it is argued that the decisions taken and/or implemented culminate in the success, indifference or failure of performance both at the organizational level and as regards the scope of the individual and/or the group themselves.
KEY-WORDS: Decision-making process. Human resources management.
Quadro 1 – A Dinâmica dos modelos de erros ... 30 Quadro 2 – Decisão Operacional X Decisão Estratégica ... 35 Quadro 3 – Principais características: dados, informação, conhecimento ... 41 Quadro 4 – Algumas características das tendências Quantitativa x Qualitativa
em pesquisa... 69 Quadro 5 – Quesitos: Pesquisa Quantitativa x Pesquisa Qualitativa ... 70
Figura 1 – Octógono da decisão ... 57
Figura 2 – Fluxograma de um problema ... 60
Figura 3 – Origem das Decisões Empresariais ... 62
Figura 4 – Matriz de Decisão Organizacional ... 63
Figura 5 – Modelo Perfil Pró-Decisão – Abordagem Teórica do Modelo Pesquisado ... 65
Figura 6 – Desenho da Pesquisa ... 72
Tabela 1 – Gerenciamento com Medição x Gerenciamento sem Medição ... 22
Tabela 2 – Aspectos prioritários no desempenho de uma empresa ... 56
Tabela 3 – Esquema-exemplo de uma pesquisa longitudinal ... 71
Tabela 4 – Esquema-exemplo de uma pesquisa transversal ... 71
Tabela 5 – Graduação de tomada de decisão ... 79
Tabela 6 – Decisões totalmente fundamentadas ... 80
Tabela 7 – Decisões intuitivas ... 80
Tabela 8 – Decisões políticas ... 80
Tabela 9 – Decisões emocionais ... 80
Tabela 10 – Brainstorming ... 81
Tabela 11 – Brainwriting ... 81
Tabela 12 – Entrevistas ... 81
Tabela 13 – Construção de uma árvore de valor ... 83
Tabela 14 – Construção do gráfico espinha de peixe ... 84
Tabela 15 – Elaboração de tabelas com ordem de prioridades de atributos ... 84
Gráfico 1 – Tempo em cargos de liderança de equipe ... 75 Gráfico 2 – Participação em treinamento exclusivo sobre técnicas / modelos .... 77 Gráfico 3 – Forma de aprendizado sobre tomada de decisão ... 78
CEO Chief Executive Officer (Diretor Executivo ou Diretor Presidente) TI Tecnologia da Informação
P&D Pesquisa e Desenvolvimento BSC Balanced Scorecard
ISO International Standartization for Organisation (Organização Internacional de Normatização)
IMS Integrated Management System (Sistema Integrado de Gestão) GC Gestão do Conhecimento
INTRODUÇÃO ...15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO...15
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ...17
1.3 OBJETIVOS ...17 1.3.1 Objetivos gerais ...17 1.3.2 Objetivos específicos...17 1.4 QUESTÕES ...18 1.5 JUSTIFICATIVA ...19 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO...20 2. REFERENCIAL TEÓRICO...21
2.1 TEORIAS EM PROCESSO DECISÓRIO ...21
2.1.1 Processos de tomada de decisão ...23
2.1.2 Dinâmica e modelos de erros persistentes nos processos de tomada de decisão ...29
2.1.3 Considerações sobre processos de tomada de decisão em grupo...32
2.1.4 Elementos fundamentais na tomada de decisão...37
2.1.5 Considerações sobre metodologia híbrida na tomada de decisão...48
2.2 MODELOS E ALGUMAS PRÁTICAS EMPRESARIAIS SOBRE PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO... 57
2.3 MODELO DE MATRIZ DE DECISÃO ORGANIZACIONAL...62
3 METODOLOGIA DA PESQUISA...67
3.1 A IMPORTÂNCIA DA PESQUISA ...67
3.2 ESCOPO DE APLICAÇÃO DA PESQUISA ...68
3.3 DIMENSÃO DA PESQUISA ...69
3.4 DELINEAMENTO E DESENHO DA PESQUISA...72
3.5 LIMITAÇÃO DA PESQUISA...73
4 RESULTADOS, DISCUSSÃO E RECOMENDAÇÕES ...74
4.1.3 Questão 3 ...77 4.1.4 Questão 4 ...78 4.1.5 Questão 5 ...79 4.1.6 Questão 6 ...81 4.1.7 Questão 7 ...82 4.1.8 Questão 8 ...83 4.1.9 Questão 9 ...85 4.2 RECOMENDAÇÕES ... 88
4.2.1 Para o Modelo Perfil Pró-Decisão e sua Aplicação ...88
4.2.2 Recomendações para a EMPRESA...89
4.2.3 Recomendações para Futuras Pesquisas...90
5 CONCLUSÕES ...91
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...94
INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A história da humanidade está repleta de exemplos de decisões tomadas, contemplando situações de extremo sucesso, que alavancaram grandes impérios. Há outros exemplos, sem nenhuma ou discreta agregação de valor, bem como casos de decisões que se tornaram tragédias humanas, levando grandes nações ao completo caos social e econômico. Nestes últimos casos de decisões, cita-se o exemplo da Alemanha de Hitler, durante a segunda guerra mundial e, mais recentemente, a situação da invasão do Iraque pelos Estados Unidos. Essa decisão tem dividido o posicionamento de renomados cientistas, formadores de opinião pública mundial, diariamente citados nos diversos canais de comunicação da atualidade. Entretanto, aguarda-se, até o momento, uma clara posição de quando, como e de que forma ocorrerá o fim categórico desse atual conflito.
No âmbito das organizações empresariais de qualquer porte, escopo preponderante deste estudo, e mesmo no contexto grupal e da própria individualidade, é possível contemplar casos semelhantes, alternando, obviamente, a magnitude, a abrangência e a rede de impacto dessas decisões. Drucker (2006, p. 9) afirma que “executivos eficazes não tomam muitas decisões. Eles concentram-se no que é importante. Tentam tomar as poucas decisões importantes no nível mais alto do entendimento conceitual”.
O autor comenta, ainda, que toda decisão é um julgamento que envolve risco, e oferece etapas seqüenciais para a resolução de um problema na tomada de decisão, visando evitar esses riscos e buscando clareza: (i) ao classificar o problema; (ii) ao definir o problema; (iii) ao especificar a resposta ao problema; (iv) ao decidir o que é certo, ao invés do aceitável, de modo a atender às condições-limite; (v) ao incorporar a própria decisão à ação, para que ela seja cumprida; e (vi)
ao testar a validade e a eficácia da decisão em relação ao verdadeiro rumo dos acontecimentos (DRUCKER, 2006).
Com essas considerações, pode-se inferir, também, que a correta e otimizada utilização do tempo – timing – nos processos decisórios tem um significado de primeira grandeza no contexto do gerenciamento de resultados. Paralelamente há outros importantes indicadores como: custos competitivos, processos bem definidos, colaboradores bem treinados e qualificados, qualidade assegurada, comprometimento com o meio ambiente, responsabilidade social, ética nos negócios, entre outros. Esses indicadores, aliados à implementação de ferramentas eficazes de análise e evolução de dados, a exemplo da implantação e utilização de indicadores do Balanced Scorecard (BSC), visam o sucesso duradouro e sustentável das organizações.
Nesse contexto, argumenta-se, neste estudo, que o processo de tomada de decisão quando coerente, isto é, quando se faz “a coisa certa, mesmo que a execução não seja perfeita, é muito mais importante que executar com perfeição a coisa errada” (EDERSHEIM, 2007, p. 207). Essa assertiva tem uma contribuição indispensável à sustentabilidade dos negócios, a curto, médio e longo prazos, considerando, inclusive, decisões intuitivas do ponto de vista heurístico. Nesse sentido, Jacob Bazarian, em seu livro Intuição Heurística, trata da intuição que como regra dá “somente o germe da descoberta, que depois precisa ser trabalhado pelo pensamento discursivo/lógico” (BAZARIAN, 1986, p. 78). Isso acontece, argumenta o autor, pois “a intuição heurística é uma forma de conhecimento direto, em que a solução de um problema prático ou teórico é encontrada de modo imediato, repentino, não-consciente e sem dados suficientes” (BAZARIAN, 1986, p. 51).
Christian Morel (2002), em seu livro Erros Radicais e Decisões Absurdas, oferece vasta bibliografia na direção de uma reflexão sobre a estrutura das decisões. O autor apresenta, entre vários casos selecionados, o conjunto de erros sucessivos na tomada de decisão da NASA, em 28 de janeiro de 1986, sobre o lançamento catastrófico do ônibus espacial Challenger. A complexidade e amplitude do assunto enseja também a pesquisar modelos e práticas, adotados por empresas, pertinentes ao processo decisório, mais pragmáticos e cartesianos em seu escopo gerencial, porém de extrema importância à solução de problemas cotidianos que mais permeiam e afetam as organizações.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Os fatos e informações até aqui apresentados indicam uma lacuna de conhecimento a ser objeto de investigação. Para tanto, formulou-se a seguinte questão: Como estimular e implementar a prática de processos decisórios melhor estruturados em organizações empresariais, visando agregar mais valor à
performance dos resultados?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivos gerais
São dois os objetivos gerais aqui considerados: (i) Facilitar e oportunizar a modelagem de processos decisórios orientados por valores tanto qualitativos quanto quantitativos; e ii) fomentar a incorporação de uma cultura empresarial, que considere como fator de diferencial competitivo, a adoção sistematizada de processos decisórios que visem a eficácia e a eficiência dos resultados dos negócios.
1.3.2 Objetivos específicos
São dois os objetivos específicos que se pretende alcançar com este estudo: (i) contribuir para uma revisão do corpo de modelos de processos decisórios que possam melhor descrever e orientar a prática gerencial na tomada de decisões estratégicas; e (ii) disponibilizar à EMPRESA e a outras organizações interessadas,
material didático que facilite a prática sistemática de processos decisórios melhor estruturados.
1.4 QUESTÕES
Os modelos atuais de processos decisórios disponíveis e recomendados não são plenamente conhecidos e praticados por grande parte das organizações. As culturas empresariais reinantes indicam a existência de normas/procedimentos organizacionais até mesmo bem divulgadas e estruturadas. A disseminação de farto material ocorre, em regra, mediante veículos próprios de comunicação interna (manuais, intranet, etc.) e externas (internet, extranet, jornais, revistas, etc.), não contemplando, entretanto, principalmente no escopo interno, clareza na condução dos processos de tomada de decisão. Esse fato ocorre por não existir uma cultura organizacional amplamente implementada em todos os níveis que tangenciem o poder estrutural dessas organizações.
Corroborando com o escopo desta pesquisa, Raskin (2003, p. 1) esclarece que as organizações devem ter uma preocupação permanente na busca da melhoria do processo de tomada de decisão, pois, “qualquer escolha que se faça numa organização, implica numa tomada de decisão”. Por sua vez, Paiva (2002) em seu trabalho de dissertação sobre “Avaliação de habilidades para a tomada de decisão em Administração de Empresas: um estudo descritivo com alunos de graduação da FEA-USP”, indica que no decorrer de quatro anos de estudos o aluno recebe informações focadas no processo de decisão em graus variados. No entanto, tais informações são repassadas, durante todo o curso de graduação, de forma fragmentada, conforme apontam os resultados apurados, de forma preliminar, durante a pesquisa realizada.
1.5 JUSTIFICATIVA
Certamente este tema é de extrema complexidade e contínua aplicabilidade, afinal decisões são tomadas desde a hora em que se acorda até a hora em que se dorme. E, ainda, de forma inconsciente e sublimar, decisões são estruturadas até mesmo durante o próprio sono, pois o cérebro muitas vezes continua processando importantes informações, contemplando variáveis tangíveis e intangíveis que poderão ser consideradas nos processos de tomada de decisão.
Assim, Come (apud MIGLIOLI, 2006, p. 17) afirma que o sistema de apoio à decisão está relacionado ao processo de “agrupar, estruturar, manipular, armazenar, acessar, apresentar e distribuir informações de negócios de maneira oportuna, ou seja, a informação certa no momento certo e na quantidade certa”
Decisões são tomadas considerando: insights intuitivos, envolvimento emocional, aspectos estratégicos, de ordem política e, em alguns casos, até mesmo de valores ocultos, como vaidade humana, abuso de poder, para citar apenas alguns. Essas decisões, por sua vez, influenciam e determinam o curso de importantes ações, ora aceitáveis e coerentes, ora inaceitáveis e mesmo abomináveis dentro do escopo da ética e de valores organizacionais e morais do ser humano e da própria sociedade como um todo.
Dessa forma, mesmo os casos de situações aparentemente claras, sempre terão potencial de melhoria. Ruídos de comunicação, falta de timing nas ações decisórias, recursos mal planejados, falta de dados, de informações, de conhecimento e rigor científico, de competências inadequadas, entre outros, sempre existirão e exigirão correção de curso e de direção na busca da excelência da qualidade de resultados.
É importante apresentar mais algumas contribuições que facilitem os processos de tomada de decisão. Contribuições estas que contemplem a coerência na aplicação de critérios bem definidos e transparentes em seu contexto.
Constata-se, por outro lado, a existência de uma lacuna na contextualização e disseminação acadêmica do tema, como unidade sistêmica de estudo. Esse fato impacta, como conseqüência, a falta de aplicabilidade, no escopo organizacional, de processos decisórios estruturados ou aplicados apenas pontualmente e de forma
empírica/intuitiva/cognitiva. Assim, encontra-se em Paiva (2002, p. 3), a preocupação similar a do pesquisador, tendo como escopo da situação-problema o seguinte questionamento: “As habilidades para tomada de decisão na administração de empresas podem ser desenvolvidas/aprimoradas por meio do ensino?” Essa percepção recomenda a criação de uma cultura de utilização de processos decisórios orientados ao valor, base de sustentabilidade de qualquer negócio.
Portanto, a contribuição que se pretende alcançar com esta pesquisa visa considerar ao máximo a racionalidade lógica das ações implementadas, tendo em vista o aumento do índice de acertos, de forma a elevar os padrões de aceitabilidade das decisões tomadas, tanto em nível grupal quanto em nível individual.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho foi estruturado em cinco partes, considerando como referência as recomendações e os estudos identificados e adotados para esta pesquisa.
Assim, na primeira parte apresenta-se um cenário abrangente com ênfase no processo decisório. Na segunda, revisão da literatura, apresenta-se um panorama geral do referencial teórico estudado, analisado e comentado sequencialmente de forma sintética, considerando-se vários enfoques indicados pelos autores pesquisados e a diversidade de processos de tomada de decisão recomendados. Na terceira parte, apresenta-se a metodologia da pesquisa adotada, focando a sua importância, como e onde ela foi realizada, escopo de aplicação, a sua dimensão, a apresentação pictórica e a limitação a ser considerada no contexto deste estudo de dissertação. Na quarta parte, apresenta-se o resultado da tabulação da pesquisa, a discussão sobre os dados obtidos e as recomendações sistêmicas ao modelo perfil pró-decisão de aplicação, ao foco específico à EMPRESA, além de considerações para futuras outras pesquisas, assim como análise e interpretação dos dados. Já na quinta parte, seguem as conclusões, onde se procura oferecer uma sinopse consolidada da abrangência do trabalho desenvolvido e dos principais aspectos a serem considerados. Por fim, vem a lista de referências das fontes pesquisadas e o apêndice, onde é apresentado o questionário, composto por nove questões, aplicado na EMPRESA.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Procura-se oferecer neste capítulo uma revisão da literatura pesquisada alusiva a temas relevantes para análise, fundamentação e melhor entendimento do trabalho de pesquisa. Assim, no item 2.1 deste capítulo, são apresentadas referências teóricas no campo de processos decisórios e de tomada de decisão. Já no item 2.2, o escopo do trabalho foca, prioritariamente, modelos e algumas práticas empresariais pesquisadas sobre processos de tomada de decisão. Como contribuição do pesquisador, apresenta-se, no item 2.3, um modelo de matriz de decisão organizacional visando o aprimoramento de processos decisórios. Finalmente, no item 2.4 é apresentado o modelo conceitual analítico desenvolvido a partir do referencial teórico e que orientou a pesquisa de campo realizada.
2.1 TEORIAS EM PROCESSO DECISÓRIO
A gama e o formato de decisões tomadas diariamente são, em princípio, ilimitados. Assim, grande parte de todas as decisões cotidianas são delineadas de forma simples. Outras decisões, por sua complexidade, exigem um grau de estruturação, elaboração e adoção de processos e critérios melhor organizados. Esse cenário visa à busca de melhores alternativas às soluções de problemas empresariais, exigindo um conhecimento preferencialmente respaldado em base científica. Dessa forma, Sara Raskin (2003) comenta, no tópico sobre “A Natureza do Aprendizado Organizacional”, que, face às incertezas do ambiente, muitas decisões podem ser tomadas e implementadas de forma errada, enquanto outras permitem à organização adaptar-se mais rapidamente ao ambiente e crescer. Assim, as organizações precisam aprender novos comportamentos, abandonando os ineficientes. Essa prática contribuiu, metodicamente, para a obtenção de melhores decisões, visto que a aprendizagem organizacional é um dos processos mais importantes na orientação gerencial, no âmbito de tomada de decisões não programadas. A autora destaca ainda, que a aprendizagem organizacional contribui positivamente para a adaptação às mudanças do ambiente, pois, num cenário global
de transformações intermitentes, as organizações enfrentam, cada vez mais, novos e importantes desafios.
Neste sentido, é através do processo de aprendizagem organizacional que os gerentes procuram melhorar a capacidade das pessoas de entender e de gerenciar a organização e seu ambiente, de forma a propiciar tomadas de decisão que aumentem a sua efetividade. Rodrigues (2002, p. 173-4) apresenta o resultado de uma pesquisa realizada por Schiemann no ano de 1996, junto a 203 altos executivos americanos, através dos quais foi evidenciada a importância de gerenciar-se a partir de indicadores, ou seja, de fatos e dados relacionados à liderança no mercado, demonstrando que os índices das empresas gerenciadas por medição indicaram grande vantagem em todas as medidas de sucesso, quando comparadas com empresas não gerenciadas por medição, conforme indicado na tabela 1 a seguir:
Tabela 1 - Gerenciamento com Medição x Gerenciamento sem Medição
Medida de Sucesso Empresas gerenciadas Por medição Empresas não gerenciadas por medição
Empresas líderes em seus setores nos últimos três anos.
74% 44% Empresas posicionadas
entre as três maiores de seu setor.
83% 52% Empresas que o seu último
programa de mudança foi considerado bem sucedido.
97% 55%
Fonte: Rodrigues (2002, p. 173-4.)
Pesquisa similar à anterior, realizada por Kerssens (1999, apud RODRIGUES, 2002), junto a 225 gerentes de P&D, indicou que 80% dos entrevistados faziam algum tipo de medição, demonstrando a importância de que para gerenciar bem é preciso estar sempre medindo.
A necessidade de implementação e prática de ações para medir foram resumidas pelos entrevistados conforme a seguinte seqüência:
alocação de recursos de forma mais otimizada e adequada possível; flexibilidade na correção de estratégias;
valorizar o comprometimento dos empregados, definindo bônus;
poder decidir sobre cancelamento de projetos (é preciso considerar a máxima de que pior do que um prejuízo com fim, certamente será um prejuízo sem fim);
praticar ações de melhoria contínua dos processos, considerando-se a necessidade de treinamento e desenvolvimento das equipes de trabalho. Afinal, em organizações que aprendem, essas preocupações devem fazer parte de uma rotina das empresas, evitando-se os tão propalados choques de gestão.
Observa-se que dentre as seis justificativas acima, basicamente todas consideram a importância dos processos decisórios bem definidos, alinhados, estruturados e compartilhados dentro dos níveis hierárquicos adequados. Isso releva as fases de elaboração do planejamento estratégico da organização, pois como citado por Rodrigues (2002, p. 179) “Onde se deseja chegar deve ser de conhecimento de todos da empresa. O como chegar lá, ou seja, a estratégia a ser utilizada, deve ser de conhecimento daqueles que vão executá-la e de ninguém mais”.
2.1.1 Processos de tomada de decisão
De acordo com Hass Edersheim (2007, p. 207) “no mundo de hoje, todo trabalhador do conhecimento é responsável por contribuições capazes de afetar o potencial das organizações de produzir resultados”. Dessa forma, deve-se considerar o capital intelectual das organizações como determinante ao seu pleno sucesso e existência. Considera-se, nesse escopo, as relações do tipo ganha-ganha, como a somatória de todas as forças que contribuem para a construção dos valores agregados, como resultados econômicos, governança corporativa, entre outros. Tudo isso deve estar alinhado à visão do negócio, à preocupação com o meio ambiente, ao sucesso individual de cada membro da empresa, etc.
Assim, Gonzáles (2002, p. 26), argumenta que
[...] os mecanismos de decisão e valores da organização podem promover ou prejudicar a tomada de decisão certa, seja na escolha de projetos pelo pessoal de pesquisa, seja na programação de entrega das necessidades de material pelo gerente da logística, afetando toda a cadeia produtiva, por exemplo, permitindo ora ganhar ou perder vantagens competitivas perante seus concorrentes.
Esses argumentos apontam na direção da criação de um ambiente organizacional saudável para impulsionar as decisões, tornando-as cada vez mais relevantes e com qualidade. Além disso, a intuição e o julgamento (percepção humana) assumem grande importância (EDERSHEIM, 2007)visto ser curto o tempo para prontas ações, desdobrando-se nas seguintes implicações:
a alta gerência deve concentrar-se em poucas decisões, porém aquelas de sua total competência e de difícil delegação, para as quais os executivos devem dedicar todo o tempo necessário à sua plena consecução;
os tomadores de decisão devem focar suas ações em fatos verdadeiramente importantes, executando a coisa certa, mesmo não sendo algumas dessas ações perfeitas, evitando-se o preciosismo exagerado ao implementar, muitas vezes, a coisa errada ;
como a ação é a mola propulsora das transformações em qualquer ramo de atividade, existe a necessidade de precípuo comprometimento de todos os envolvidos nas decisões implementadas;
somente com a correta alocação de recursos a nível qualitativo e quantitativo é que a decisão poderá sair da inércia rumo a sua execução, agregando, de fato, o valor esperado;
os tomadores de decisões devem considerá-las como novos caminhos e desafios, ora contemplando avanços, ora recuos, fonte de permanente aprendizado e adaptação, focando, entretanto, sempre o futuro, em qualquer ramo de atividade. Ou seja, a tomada de decisão perpassa pela busca incessante do melhor resultado possível para a organização.
Dentro do escopo do impacto nas decisões de marketing, Srnka (2007) aponta a relevância, nas últimas três décadas, de considerar a forte influência das práticas éticas intrinsecamente em todos os processos de tomada de decisão. Tais práticas são contempladas especificamente nas atividades de negócios, no relacionamento harmonioso com clientes e no coerente processo de atendimento focado em serviços. Isso causa substancial impacto nas relações na cadeia de valores transacionais.
Para Gomes (2007, p. 5), foi a necessidade de responder a questão básica e fundamental da Teoria da Decisão – como tomar uma boa decisão? – que a consolidou como campo de conhecimento científico, sugerindo ainda que:
[...] não é difícil perceber que uma decisão, que pode parecer excelente hoje, será amanhã passível de revelar-se catastrófica. Isso sugere que a noção do que é uma boa decisão somente vale para um cenário específico – aqui incluídos os valores do cliente-alvo da decisão, seja uma pessoa, um grupo de pessoas ou uma organização.
Assim, a necessidade de apoio às atividades humanas culminou com o surgimento da Teoria da Decisão. Existem, entretanto, por parte dos vários estudiosos dessa teoria, pontos de vista comuns, que recomendam etapas sistematizadas para a tomada de decisão, visando atingir-se o maior número de acertos possíveis. Isso equivale a considerar evitarem-se ao máximo os erros de juízo, precipitações ou mesmo a tomada de decisões com dados incompletos, sem consenso grupal, fora do timing etc.
As etapas a seguir norteiam, dentro dos preceitos citados por Gomes (2007) e outros estudiosos, as seguintes recomendações em relação ao processo de tomada de decisão, entre outras:
focar o problema que se quer resolver, não se dedicando, porventura, a um outro até mesmo inexistente (concentração no foco);
evitar eventuais envolvimentos emocionais, principalmente não decidindo enquanto perdurar esse estado de espírito, evitando, dessa forma, potenciais armadilhas psicológicas, concentrando-se, assim, com profundidade sobre o problema alvo;
refletir objetivamente sobre a opinião alheia, antes de considerá-la como verdade absoluta;
levantar, organizar, sistematizar e considerar todas as informações absolutamente relevantes;
procurar identificar, de forma transparente, o que efetivamente deve ser considerado, ou seja, o verdadeiro núcleo da decisão;
mapear e considerar todas as ações de relevância ética e moral, notadamente nos casos de envolvimento de valores de governança corporativa, impacto ambiental e relações com sindicatos;
construir um amplo leque de alternativas possíveis e viáveis;
identificar a alternativa de menor custo, considerando-se todos os aspectos, tanto qualitativos quanto quantitativos, convergentes à tomada de decisão, listando os objetivos a ela atrelados;
enunciar claramente os critérios utilizados em cada objetivo listado;
indicar e mesmo esclarecer, quando o fato exigir, todas as conseqüências da alternativa escolhida, estimando a probabilidade de ocorrência, caso a mesma seja implementada;
utilizar, sempre que possível, métodos analíticos recomendados pela literatura sobre a Teoria da Decisão, visando clareza ao identificar, selecionar, ordenar e priorizar a alternativa indicada para a correta tomada de decisão;
analisar criticamente os potenciais resultados obtidos, considerando seu impacto em quem viverá as conseqüências de forma direta ou indiretamente decorrente da ação ou decisão tomada;
analisar qual é o melhor caminho de implementação, a melhor relação custo x benefício, a análise de potenciais riscos e suas amplitudes;
organizar a necessária documentação básica de todas as etapas (backups), visando uma abordagem de permanente aprendizagem de melhoria contínua;
implementar mecanismos de controle para aferir se as decisões já implementadas estão ocorrendo dentro do escopo preconizado pelo tomador ou tomadores da decisão;
corrigir rumos ou elaborar recomendações de ajustes com vistas à eficácia dos resultados a serem atingidos conforme planejamento.
Essas etapas são indispensáveis ao processo de tomada de decisão, uma vez que elas norteiam a estrutura da situação problema. Auxiliam ainda na análise decisória e facilitam, certamente, chegar-se ao verdadeiro escopo da síntese, denotando transparência e sistematização da seqüência a ser perseguida. Assim, o tomador ou tomadores de decisão estará(ão) considerando todos os aspectos relevantes da situação problema, focando os valores envolvidos, os critérios e as melhores alternativas de solução, análise de riscos potenciais decorrentes e alternância das prioridades analisadas, ou seja, a flexibilidade para novos rearranjos.
De forma similar e pragmática, Peter Drucker (2006, p. 9, grifos do autor), em artigo publicado originalmente em 1967, já indicava, àquela época, 6 (seis) etapas seqüenciais que considerava indispensáveis na tomada de decisões:
Classificar o problema. Ele é genérico? É excepcional e único? Ou é a primeira manifestação de um gênero novo para o qual uma regra ainda precisa ser desenvolvida?
Definir o problema. Com que estamos lidando?
Especificar a resposta ao problema. Quais são as “condições limite”? Decidir o que é “certo”, em vez do que é aceitável, de modo que
atenda às condições limite. O que irá satisfazer plenamente às especificações antes que se dê atenção a conciliações, adaptações e concessões necessárias para tornar a decisão aceitável?
Incorporar a própria decisão à ação, para que ela seja cumprida. Como deve ser o compromisso com a ação? Quem deverá ter conhecimento dele?
Testar a validade e a eficácia da decisão em relação ao verdadeiro rumo dos acontecimentos. Como a decisão está sendo cumprida? Há pressupostos para que ela seja considerada apropriada ou obsoleta?
Cada uma dessas etapas deve ser cuidadosamente examinada na busca da eficácia e eficiência dos resultados esperados, mediante prévia análise e reflexão, quer individual ou grupal do tomador ou tomadores de decisão.
Em Peixoto de Paiva (2002, p. 15), encontra-se:
O termo – qualidade – será usado aqui no sentido de – atributo. Assim, uma certa decisão pode ser boa, ruim, lenta, etc. Entretanto, Clemen (1991, p.10) enfatiza que é muito importante saber distinguir entre uma boa decisão e um bom resultado: uma boa decisão é aquela que é feita com base em um entendimento minucioso do problema e uma reflexão cuidadosa sobre questões importantes. Os resultados, por outro lado, podem ter um final feliz ou infeliz, independentemente da qualidade da decisão.
Entretanto pode-se considerar que diante da abordagem sistêmica da ciência e da teoria da decisão, as ações consideradas nos processos de qualidade em seus escopos, oferecem, certamente, mais probabilidade de acertos e, consequentemente, melhores resultados, quando comparados a outros processos de má qualidade.
Segundo Paiva (2002 apud MIGLIOLI, 2006), o processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisão, também chamados de processos ou funções. São eles: (i) planejamento (o foco para se tomar decisões se fundamenta no objetivo e na necessidade de recursos a serem demandados); (ii) organização (considera a necessidade de prévia divisão das responsabilidades entre os membros de uma equipe, a relação de autoridade entre as pessoas e a divisão de recursos para desenvolvimento das atividades e seus objetivos); (iii) direção: (consiste nas decisões focadas na realização de tarefas frente aos objetivos, disponibilizando os recursos necessários); e (iv) controle (considera a tomada de decisão, bem como implementar as ações necessárias para assegurar o cumprimento dos objetivos).
Neste contexto, mister se faz uma consideração absolutamente holística na busca de valores fundamentais que, certamente, definem o destino de qualquer organização. Esses valores emanam dos resultados das melhores e boas práticas de gestão, em todas as áreas de atuação, exigindo das pessoas, de todos os níveis, o maior índice de acertos nos processos de tomada de decisão. Deve-se considerar, também, a importância da prática sistematizada do empowerment, isto é, da transferência de responsabilidade, autoridade, aumentando o comprometimento e envolvimento das pessoas, promovendo a confiança mútua, com foco na equipe. Assim, há maior credibilidade e conseqüente estímulo a uma participação mais cooperativa de todos, na busca dos melhores resultados (GERBER, 2006).
Certamente, visando à melhor efetividade das decisões, ou seja, a determinação dos aspectos relevantes do problema, a clara definição do alcance dos objetivos a serem atingidos, os critérios adotados, os atributos para classificar as alternativas existentes e a mensuração de resultados no escopo do processo decisório, Chiavenato (2004) considera duas perspectivas,quais sejam:
Perspectiva do processo. O foco decisório deverá considerar, entre outras, as fases de definição do problema, possíveis alternativas, indicando-se, na seqüência a melhor solução para se atingir o sucesso do
problema em estudo. A ênfase recai sobre a eficiência dos processos, analisando-se que modelos decisórios são mais recomendados, variando desde a racionalidade matemática das decisões até ações de impactos correlacionados com aspectos de irracionalidade, como escolhas oriundas de focos relacionados às emoções e outros impulsos peculiares do ser humano.
Perspectiva do problema. Neste ponto, o foco se concentra na busca da solução do problema em estudo, exigindo do tomador de decisão uma postura proativa na utilização de métodos quantitativos. Visa, dessa forma,
tornar o processo decisório o mais claro, transparente, seguro e racional possível, cuja energia deve contemplar, pragmaticamente, a eficácia da decisão e solução do problema.
2.1.2 Dinâmica e modelos de erros persistentes nos processos de tomada de decisão
Quando um processo de erro chama a atenção para a responsabilidade de um agente da ação (o gerente, o especialista ou o leigo), a tendência é dar um peso maior a um dos outros dois agentes da ação (MOREL, 2002). Assim, questiona Morel:
Existe um modelo de organização ideal que permita evitar o erro coletivo persistente? Alguns autores consideram que se está diante de um dilema. A confiabilidade de um sistema necessita da divisão das tarefas e da descentralização, ou seja, o modelo técnico e descentralizado. Mas a confiabilidade exige uma coordenação excelente, ou seja, a centralização que vem com o modelo hierárquico. Segundo esses autores, a solução do dilema é a descentralização e a socialização. A socialização, que permite que sejam integrados como automatismos os valores e os procedimentos comuns da organização, substitui a centralização. A socialização seria a solução que traria ao mesmo tempo as vantagens do modelo hierárquico e as vantagens do modelo descentralizado. (MOREL, 2002, p. 152)
Dessa forma, o modelo de processo de erro vivido ou percebido não estará alinhado com o modelo de organização pretendido como reação, aumentando o risco de erros radicais, como citado por Morel e a seguir explanado e ilustrado no quadro 1 a seguir, sobre a dinâmica dos modelos de erros.
Exemplos Modelo de processo de erro vivido ou percebido
Modelo de organização pretendido como reação
Pilotagem dos aviões comerciais.
Técnico ou hierárquico Descentralizado Erros cometidos pelos dois pilotos. Os comissários de bordo têm um
papel a desempenhar. Exemplo: diante de um fato que parece anormal, eles devem incomodar os pilotos.
Comando de centrais nucleares.
Descentralizado Técnico
Os operadores tomavam iniciativas perigosas: Tchernobil.
Tendência a retirar dos operadores do comando a autonomia
anteriormente atribuída e a conceder muito poder aos engenheiros e à manutenção. Coleta de sangue e transfusão sanguínea na França. Técnico Os centros de transfusão autônoma em mãos de
especialistas selecionaram muito mal os doares entre 1983 e 1985.
Hierárquico
Foi considerado que era necessário devolver à autoridade pública central um controle maior sobre o sistema de transfusão.
NASA Hierárquico
Os poderes públicos e a opinião pública consideraram que os gerentes eram os responsáveis pelo acidente da Clallenger.
Técnico
O inquérito concluiu que era preciso aumentar o número de especialistas em qualidade e aumentar o poder desses especialistas.
Quadro 1 - A Dinâmica dos modelos de erros Fonte: Morel (2002, p. 149)
Corroborando com Morel (2002, 149), Chris Argyris (2006, p. 101) em artigo publicado originalmente em 1966, reeditado na Harvard Business Review, indica e comenta algumas barreiras interpessoais à tomada de decisão:
algumas atitudes e comportamento de altos executivos nas reuniões para tomada de decisões não condizem com a expectativa da eficácia das soluções esperadas;
existe, via de regra, um hiato considerável entre o que muitos executivos dizem e como eles se comportam nessas reuniões, originando, assim, barreiras na escolha e priorização das ações eficazes, visando à inovação, a flexibilidade e, consequentemente, melhor resultado para a organização;
o impacto destrutivo dessas barreiras afeta, preponderantemente, mais reuniões importantes do que aquelas rotineiras na tomada de decisão, desagradando, principalmente, aqueles gestores extremamente comprometidos com os negócios da organização;
o feedback torna-se, nesses casos, como vigorosa ferramenta de apoio, visando derrubar essas barreiras, pois esses executivos precisam ser avisados, treinados e conscientizados desses fatos, mostrando que certos comportamentos nada agregam de positivo. Assim, é muito importante analisar-se todas as ações, contemplar filmagens dos eventos, quando possível, implementação de programas de educação experimental, entre outros.
Na seqüência, Argyris (2006, p. 102) conclui que
Essas são algumas das maiores descobertas de um estudo sobre tomada de decisão dos executivos de seis empresas representativas. As descobertas têm implicações vitais para grupos gerenciais de qualquer lugar; pois, apesar de algumas organizações estarem menos sujeitas à fragilidade já descrita do que outras, todos os grupos as têm, em algum nível.
Visando complementar e destacar a importância das recomendações citadas pelos autores acima, a experiência do pesquisador (mais de 40 anos de atuação em empresas multinacionais de grande porte) recomenda, quando da marcação de reuniões com executivos: (i) enviar antecipadamente uma pauta dos temas que serão abordados, indicando quem vai apresentar, o que vai apresentar e quanto tempo vai utilizar. Muitas vezes essa simples rotina não é cumprida sistematicamente nas organizações; (ii) que os participantes, ao receberem a pauta,
enviem previamente aos demais convidados, o escopo básico do conteúdo de sua apresentação. Essa providência possibilita uma reflexão antecipada do envolvimento de cada um no tema, providências necessárias a serem tomadas, facilitando e potencializando uma participação mais focada. Assim, haverá otimização do tempo, mais sinergia e melhoria dos resultados organizacionais a serem atingidos ao término de cada encontro ou reunião, aumentando, via de regra, a tão esperada eficácia na gestão dos negócios.
2.1.3 Considerações sobre processos de tomada de decisão em grupo
Para Gomes, L; Gomes, C. e Almeida (2006, p. 151), nos casos que envolvam processos de negociação ou tomada de decisão em grupo, alguns procedimentos específicos, para a obtenção dos melhores resultados organizacionais, deverão ser considerados, como por exemplo:
transformar desejos, preferências e posicionamentos individuais em um processo coletivo de tomada de decisão;
considerar, nos casos de negociação, se ela é autocrática ou de rotina; verificar se há clima de sinergia do grupo ou conflitos aparentes;
buscar ao máximo parcerias estratégicas visando facilitar coalizões; identificar se o tipo de processo em análise exige mais cooperação
grupal, se refere-se a unidades locais ou distantes, se há democracia participativa ou mesmo se o clima é de conflito ou de posicionamento claramente hierárquico;
verificar nos casos de seleção de preferências se elas são coletivas, onde identificá-las e mesmo, se for o caso, classificá-las por ordem de prioridade grupal. Deve-se também, considerar os casos de não preferências, identificando se elas refletem o sentimento do grupo; catalogar focos não convergentes, eventual falta de dados, incertezas
planificar de que forma as informações serão tratadas, mapeadas com vistas a melhor agregação de valor para o grupo;
ter clareza na limitação das ferramentas e metodologias que serão utilizadas;
identificar em todos os processos de tomada de decisão, coletiva e mesmo de negociação, se existe uma pessoa que possa atuar como moderador, pois esta será de suma importância para a busca de consenso grupal e também para colher parecer de participantes, muitas vezes atuantes de forma discretamente anônima, porém com grande potencial de agregação de valor decisional;
identificar e compartilhar claramente os aspectos políticos, táticos e estratégicos;
definir bem os objetivos com metas, critérios e alternativas priorizadas, preferencialmente com sinergia consensual e conseqüente aceitação coletiva;
assegurar para os casos que exijam aprendizagem prévia se ela foi realizada;
relacionar as sugestões e propostas identificadas durante o processo de aprendizagem;
catalogar e considerar todas as visões apresentadas.
Cabe ressaltar, entretanto, a importância do correto entendimento e significado da palavra grupo neste contexto, pois, segundo Lacombe (2007, p. 18) “grupo é qualquer conjunto de pessoas com um objetivo comum. Já equipe, é um grupo em que pessoas, além de terem uma meta comum, atuam de forma a colocar os objetivos do grupo acima dos interesses que elas próprias têm dentro dele.”
O autor prossegue seu texto explicando que as pessoas que compõe uma equipe não se restringem ao escopo tão somente burocrático e a tantas formalidades constituídas. Elas mesmas buscam, de forma compartilhada, a cooperação, com foco no resultado e atendimento dos objetivos comuns e não individuais. Pode-se então concluir que grupo é quando simplesmente as pessoas se reúnem enquanto equipe, quando se visando o foco de ajuda mútua na busca da eficiência (correta utilização dos meios, recursos) e eficácia dos negócios (foco no alcance dos objetivos organizacionais). Assim, a premissa básica para a qualidade e
o sucesso das decisões em grupo é ter a certeza de que ele representa, segundo o conceito de Lacombe (2007), o verdadeiro espírito de ser uma equipe, pactuando, comprometendo-se, concatenando-se com a missão, a visão, os valores e as estratégias organizacionais.
Assim, o comportamento dos membros visa aos objetivos da equipe e não à busca tão somente dos anseios pessoais. Para tanto, é indispensável à existência de um propósito claro a respeito dos resultados a serem alcançados, que, se aceitos por todos ajudam a orientar as decisões. Essa união é, portanto, fortalecida pelo comprometimento com metas comuns, para as quais todos colaboram, pois todos dependem de todos, atingindo os propósitos organizacionais, sem os quais todos perdem, uma vez que estes representam, por menor que seja a participação, o escopo pleno existencial das organizações em que atuam.
Destaca ainda Lacombe (2007, p. 18) que “o grupo deve ser pequeno. Grupos grandes têm dificuldade em obter a coesão necessária para motivar seus membros ao esforço necessário para atingir os objetivos comuns”.
De acordo com Orasanu (1995 apud LUPOLI JUNIOR, p. 84),
[...] a tomada de decisão em equipe não é algo único; equipes tomam diferentes tipos de decisão e todas envolvem análise situacional, escolha entre alternativas, e avaliação de riscos. Em razão disso, não há uma abordagem única para habilitar equipes a tomarem melhores decisões.
Depreende-se daí a recomendação intrínseca da necessidade do correto treinamento da equipe, visando capacitar os participantes do processo a obter os melhores julgamentos, parâmetros e conseqüente aumento de acertos na tomada de decisão, notadamente aquelas oriundas de processos mais complexos e de difícil posicionamento.
Assim, afirma ainda o autor, a tomada de decisão em equipes apresenta características e peculiaridades bem diversas daquelas tão somente individuais. Sob esse aspecto, a tomada de decisão em uma equipe é gerenciada, o líder assume a responsabilidade por tomar a decisão, embasado nas informações e recomendações dos membros da equipe.
As decisões em equipe podem, dessa forma, apresentar melhores resultados e maior probabilidade de acertos, quando comparadas àquelas individuais, uma vez que mais pessoas se dedicam à solução de um mesmo problema, apresentando outros pontos de vista, outras reflexões. São geradas, assim, análises mais
detalhadas sobre a abrangência da decisão a ser tomada, oferecendo críticas e evitando potenciais armadilhas, inclusive as psicológicas. É preciso considerar, entretanto, que na hipótese de critérios mal definidos e mal formulados, com falta de informações, falta de comprometimento e envolvimento participativo, onde existem focos de atritos individuais e mesmo conflitos mal resolvidos, a qualidade das decisões e conseqüente oferta de bons resultados, serão, certamente, comprometidos.
Um bom argumento para aumentar a eficiência e eficácia na tomada de decisão, deverá focar o treinamento de múltiplas habilidades. Orasanu (1995 apud LUPOLI JUNIOR, p.84), menciona, ainda, que:
[...] esforços de treinamento que abordam genericamente os processos cognitivos, notadamente não apresentam bons resultados, justificando essa argumentação, escrevendo que um grande número de pesquisas mostra que as habilidades cognitivas são específicas para situações em que serão aplicadas. Sob esse contexto, estratégias podem ser aprendidas mais eficientemente em conjunção com as características peculiares de tipos de decisão próprias das equipes.
Distinguindo entre a decisão operacional e estratégica, Matheson (1998 apud DACORSO, 2000) apresenta o seguinte quadro comparativo:
Decisão Operacional Decisão Estratégica Os erros são custosos.
Os erros não são tão caros.
Envolve muitos recursos. Envolve relativamente poucos recursos.
Resposta do resultado extremamente longa.
Resposta do resultado em pouco tempo. É possível e recomendável aprender com
os resultados. Esperar os resultados para aprender é impraticável.
Como o ciclo é curto, o desempenho ótimo pode ser conseguido através de melhorias incrementais.
Quando os resultados começam a surgir já é muito tarde para mudar a estratégia. Ciclo longo.
A fonte de conhecimento é o próprio
pessoal envolvido na atividade. As fontes de conhecimento, em geral, são especializadas e extensas: especialistas e pesquisas.
Hábitos Importantes
Atentar aos detalhes e acompanhar o processo.
Competências
Foco nas questões importantes. Monitorar o desempenho de curto prazo.
Considerar horizontes de longo prazo. Ignorar as incertezas.
Representar a incerteza. Evitar alternativas.
Gerar várias alternativas e realizar uma escolha cuidadosa.
Quadro 2– Decisão Operacional X Decisão Estratégica Fonte: Matheson (1998 apud DACORSO, 2000, p. 66)
Assim, em organizações que aprendem – learning organization – certamente quatro níveis de atuação serão exigidos, conforme menciona RASKIN (2003). São eles:
No nível individual, onde o corpo gerencial, consciente de suas atribuições, procede a uma análise detalhada das competências individuais dos membros de sua equipe, provendo cada um deles dos treinamentos necessários identificados, cobrindo os desvios exigidos para o pleno exercício de suas funções. Esse conjunto de novas competências deve ter o foco nos resultados organizacionais, devendo ser delegado , quando necessário, com comprometimento, mais responsabilidade , facilitando, assim, os posicionamentos e clareza nas ações de tomada de decisão, dentro de cada nível ocupacional considerado no processo.
No nível de grupo, onde as equipes, de forma compartilhada, promovem um verdadeiro intercâmbio de conhecimento, ou seja, capital intelectual disponibilizado de forma ativa à organização, podendo as equipes atuarem de forma autônoma, onde todos aprendem com todos. Há, dessa forma, o aumento do desempenho e sinergia para resolver problemas, bem como melhoria do índice de acertos, facilitando e dando mais sustentabilidade às decisões. Neste tópico é preciso considerar que a maior parte delas ocorre no escopo grupal, promovendo mais intercâmbio organizacional, reconhecendo que as comunicações são mais intensas, ricas e transparentes, pois o incentivo à aprendizagem é buscado através de vários tipos de grupos que atuam na organização.
No nível organizacional, onde o corpo gerencial, de forma proativa, pautado em estruturas organizacionais bem definidas, normas e procedimentos bem alinhados, governança corporativa transparente, respaldado em uma cultura organizacional, atua considerando que todos se sintam parte efetiva na construção do sucesso do negócio. Assim, os valores, a visão, a missão, enfim a vida da empresa é considerada como extensão das próprias realizações individuais, havendo identificação das pessoas em todos os níveis, sendo o exemplo, a ética, o sistema de comunicação eficaz e rápido e as políticas praticadas de forma top-dow na busca da sustentabilidade duradoura dos negócios;
No nível interorganizacional, fortemente impactado pela cultura organizacional, com estruturas flexíveis que se afastam de modelos inertes, facilitando o processo de aprendizagem, mediante troca de experiências, adotando-se a cultura permanente de benchmarking, onde as melhores práticas são compartilhadas. Aprende-se, assim, novas competências, mediante parcerias estratégicas quer sejam com fornecedores, quer sejam com outras empresas de relacionamento, na busca efetiva de um verdadeiro crescimento mútuo. Os administradores podem, portanto, através dessas etapas, prover as organizações com exemplos e práticas de gestão que facilitem a obtenção de respostas rápidas às mudanças em todos os tipos de ambiente.
Portanto, as relações são do tipo ganha-ganha. Elas constituem verdadeiras parcerias estratégicas na busca da resiliência e melhoria constante para sustentabilidade duradoura, ética e socialmente responsável dos negócios envolvidos. Assim, ao discutir-se os tipos de poder utilizados na tomada de decisão, é recomendável e importante considerar-se as premissas da decisão, os processos decisórios adotados, bem como os objetivos e resultados dela esperados (MORGAN, 2007).
2.1.4 Elementos fundamentais na tomada de decisão
Acentua-se cada vez mais a necessidade intermitente da prática sistematizada de resiliência nas empresas, pois os processos de melhoria contínua devem fazer parte das ações do dia-a-dia das pessoas que a compõe, independentemente de seus níveis hierárquicos. Dessa forma, o foco das empresas deve migrar da conhecida fórmula de “empresas feitas para ganhar” para “empresas feitas para durar”, objetivando, obviamente, a consolidação de lucro, porém, alinhado com a sustentabilidade ética e responsável dos negócios, pois, conforme Angeloni (2003, p. 17), “as organizações gerenciadas nos moldes taylorianos estão cada vez mais cedendo espaço a novas formas de gestão”.
Isto posto, o tradicional foco gerencial pautado nos bens tangíveis – máquinas, equipamentos, espaço físico, entre outros – cede lugar a outros bens, os intangíveis – marca, relacionamento com clientes, experiência, habilidades, conhecimento, capacidade de inovação das pessoas, entre outros. Dos bens intangíveis relevantes para o gerenciamento das organizações, a autora destaca, ainda, o dado, a informação e o conhecimento como subsídios essenciais à comunicação e à tomada de decisão. Pode-se então observar que o valor total de mercado de uma empresa considera o seu patrimônio visível (valor contábil – ativos tangíveis menos a dívida visível) e três tipos de ativos intangíveis, composto pela
estrutura externa – marcas, relações com clientes e fornecedores, pela estrutura interna – a organização: gerência, estrutura legal, sistemas manuais, atitudes, P&D,
software, e pela competência individual – escolaridade, experiência (SVEIBY, 1998, p. 14).
Na seqüência, Angeloni (2003) argumenta que, para respostas rápidas aos problemas e melhor segurança na tomada de decisão, os processos de comunicação deverão ser eficientes. Isso facilitará a circulação da informação, se puder contar, ainda, com suporte apropriado de tecnologia, ou seja, uma área de TI bem estruturada para apoio gerencial em todos os níveis de atuação. Portanto, a compreensão clara do significado de dado, de informação, de conhecimento e de competência, será absolutamente necessária neste contexto, pois os processos de tomada de decisão se apóiam fundamentalmente no arcabouço desse conhecimento. A autora destaca, ainda, que dado para um indivíduo pode ser informação e/ou conhecimento para outro, dependendo de cada situação e contexto considerado.
Conforme Setzer (1999, p. 2), “dado é definido como uma seqüência de símbolos quantificados ou quantificáveis”. Pode-se então considerar que um simples texto é, em princípio, um dado por ser constituído originalmente por letras, representadas por símbolos quantificáveis. Comenta, ainda, o autor que um dado é uma entidade matemática, sendo passível de ser representado e descrito mediante representações formais e estruturais.
Os dados constituem, dessa forma, elementos brutos, desprovidos de significado quando considerados isoladamente, sem vínculo com a realidade. Segundo Davenport (1998 apud PASSOS, 2004, p. 49) “observações sobre o estado
do mundo”, constituindo assim, a matéria-prima da informação. Logo, dados sem qualidade geram informações e decisões de igual natureza.
Já informação, segundo a caracterização formulada por Setzer (1999), é considerada como uma abstração informal, representando algo com significado para alguém através de textos, imagens, sons ou animação. Dessa forma, a representação da informação normalmente decorre da aglutinação organizada, harmoniosa e com propósito de dados, podendo, inclusive, ser armazenada em um computador, porém, na simples forma de dados. Por outro lado, a autora afirma que os dados, desde que inteligíveis, são sempre incorporados por alguém como informação. Malhotra (1993 apud PASSOS, 2004, p. 50) considera-o como “a matéria prima para se obter conhecimento”.
Para Chiavenato (2004, p. 452) o conhecimento é criado pelas pessoas. Considera-se que na nova economia globalizada e monitorada em tempo real, graças ao avanço das ferramentas de TI, o conhecimento se integra em todos os contextos da inteligência. Ele está presente na concepção de novos produtos, serviços e num amplo campo de aplicabilidade das ofertas criadas para facilitar a vida do homem, sendo associado, segundo Setzer (1999), à pragmática, ou seja, relaciona-se com alguma coisa do “mundo real”, com a qual se tem uma experiência direta.
Visando conectar esses três conceitos, pode-se inferir que dados isolados por si só não constituem conhecimento útil e disponível para a tomada de decisão, representando sim, o início desse processo. Logo, o grande desafio, a grande expectativa do tomador ou tomadores de decisão, é a de transformar esses dados em informação, dando-lhes sentido, coerência de propósito, para depois, então, verter essas informações em verdadeiro arcabouço de conhecimento. Isso facilitará os processos demandados na otimização de resultados oriundos das melhores práticas e decisões adotadas.
Conforme citado por Angeloni (2003), de forma similar, os dados são elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade. São, portanto, símbolos e imagens que não dissipam nossas incertezas. Eles constituem a matéria-prima da informação, como já citado. O dado é considerado a matéria-matéria-prima para a informação, esta se constituirá de dados com significado. As informações são, portanto, o resultado do encontro de uma situação de decisão com um conjunto de dados, ou seja, são dados contextualizados que visam a fornecer uma solução para
determinada situação de decisão (MACDONOUGH, 1991 apud ANGELONI, 2003). Davenport (1998 apud ANGELONI, 2003, p. 18) sugere que “o conhecimento é a informação mais valiosa [...] é valiosa precisamente porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma interpretação”. Assim, depreende-se ser o conhecimento a informação processada pelos indivíduos. Segundo Angeloni (2003, p. 18) “o grande desafio dos tomadores de decisão é o de transformar dados em informações e informação em conhecimento, minimizando as interferências individuais nesse processo de transformação”.
Logo, transformar dados, informações e conhecimentos visando à obtenção de clareza nos significados não é tão simples como, a priori, pode-se imaginar, pois as diferenças individuais, os modelos mentais, o próprio estado de espírito situacional, varia de um ser a outro. Assim, há forte interferência no entendimento desses elementos, contribuindo para diferentes formas de interpretação, acarretando desvios, distorções, culminando, muitas vezes com uma falsa comunicação e mesmo com a adoção de decisões tomadas erroneamente.
Angeloni (2003) recomenda observar e considerar as seguintes fases como elementos relevantes, para prévia análise, em cada contexto de comunicação, corroborados também por Lagos (2001 apud PASSOS, 2004):
nem sempre o que de fato dizemos reflete exatamente o que queremos dizer e, muitas vezes o que os outros ouvem não foi aquilo que falamos ou comunicamos, existindo diferenças entre o que os outros ouvem e escutam. Isso amplia os ruídos de comunicação, ainda mais, entre o que os outros entendem e se lembram e efetivamente retransmitem, transformando os processos de comunicação em passos extremamente complexos, afetando o fluxo de informações em todos os níveis organizacionais;
as pessoas só escutam aquilo que querem, como querem e até mesmo quando querem, pois suas próprias experiências, crenças, modelos mentais são, via de regra, únicas, portanto diferentes para cada ser;
muitas informações não são percebidas ou enxergadas, outras que foram vistas, identificadas, porém não consideradas no devido contexto, outras mal interpretadas ou mal decodificadas, além de informações oriundas de processos meramente intuitivos;
certamente a forma como lidamos com as informações são fortemente afetadas e influenciadas pelo estado de espírito e, mesmo, de humor em que nos encontramos em certos momentos;
os processos e a forma de como gerenciamos as informações privilegiam, preponderantemente, atributos lógicos, cartesianos, racionais e analíticos, não considerando, em muitos casos, outros aspectos tão importantes ou mais significativos, advindos de contextualizações intuitivas, emocionais, sem uma habitual linearidade cartesiana.
O quadro a seguir, adaptado a partir de Leme Filho (2004 apud MIGLIOLI, 2006, p. 48), resume de forma extremamente didática, as principais características a serem consideradas quanto a dados, informação e conhecimento.
Elementos Características São simples observações sobre o estado do mundo.
Facilmente estruturados.
Facilmente obtidos por intermédio de sistemas. Dados Frequentemente quantificados.
Facilmente Transferíveis. Claros, apresentáveis.
São dados dotados de relevância e propósito. Requer unidade de análise.
Exige consenso sobre o significado.
Informação Exige necessariamente uma medição humana. Transferível com certa dose de esforço.
Exige uma camada de apresentação que a formate em gráficos ou indicadores de desempenho.
É a informação valiosa na mente humana. Inclui reflexão, síntese e contexto.
Conhecimento De difícil estruturação.
De difícil captura em máquina. De difícil transferência.
De difícil apresentação e compartilhamento.
Quadro 3 – Principais características: dados, informação, conhecimento Fonte: Adaptado a partir de Leme Filho (2004 apud MIGLIOLI, 2006, p. 48).
Assim, o tomador de decisão deve ter clareza de que o maior desafio que se apresenta não é o de obter dados, informações e ter o necessário conhecimento, mas sim atentar-se no processo de sua correta interpretação, isto é, a codificação e a decodificação dos elementos que o compõe. As distorções ocorrerão de forma constante, mas o importante será identificar formas de atenuá-las, buscar alternativas para minimizá-las ou mesmo eliminá-las por completo. Para tanto faz necessário focar resultados eficazes (objetivos totalmente atingidos) e eficientes (recursos bem utilizados e otimizados coerentemente).
Em Silva (2004), a ênfase no conhecimento visa integrá-lo de forma coesa a todos os processos do negócio empresarial, compreendendo um conjunto de diretrizes, regras e recomendações básicas inter-relacionadas e válidas para qualquer abordagem da gestão do conhecimento (GC). Essas diretrizes e recomendações impactam fortemente a forma como o capital intelectual é utilizado e validado pelas organizações, dentro de um contexto de aprendizagem organizacional de alto desempenho.
Já competência, conforme Setzer (1999), exige conhecimento e habilidade pessoal. Por isso é impossível introduzir competência em um computador. Assim, uma competência não pode ser plenamente e tão facilmente descrita, pois está atrelada ao conhecimento empírico, científico e tácito de cada pessoa.
Em Medeiros (2007, p. 49-54), encontra-se o entendimento ampliado sobre competência para o contexto organizacional essencial, adaptado de Prahalad e Hamel (1990) que considera como competências organizacionais, aquelas definidas como resultado das competências coletivas, permeando todas as ações organizacionais. Em virtude disso, considera-se o conhecimento tácito, explícito, bem como elementos menos visíveis, como valores, culturas dominantes, e princípios empresariais em suas diversas dimensões de gestão.
Visando a correta estruturação e sucesso do problema de decisão e melhorando o processo de comunicação, Gomes, L.; Gomes, C. e Almeida (2006, p. 64-5) recomenda a implementação de um roteiro de questões que aqui aparece adaptado parcialmente pelo pesquisador. Ele não limita o entrevistador (analista da decisão) e o entrevistado (agente de decisão e tomador de decisão) a obterem respostas precisas, mas, sim, a fazer um balizamento quanto aos tópicos referentes às seguintes perguntas orientativas:
