Do ponto de vista da aplicação prática de modelos aproximados aos citados anteriormente por Gomes (2007) e Drucker (2006) na revisão da literatura, apresenta-se abaixo o modelo de processo decisório, obtido pelo pesquisador, quando de sua participação no programa de formação gerencial, na Alemanha, em 1987, junto a uma organização aqui denominada de EMPRESA X. Esse modelo, conhecido por Der Entscheidungsprozeß (O Processo de Decisão), é representado por uma Estrela de Decisão (Sternentscheidung). Pedagogicamente o mesmo foi adaptado pelo pesquisador, sendo denominado de Octógono da Decisão, a seguir indicado: Prof.Sergio Munhoz OCTÓGONO DA DECISÃO SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 1 2 3 4 8 7 6 5 Reconhecer e definir o problema Colher dados (procurar e explorar fontes de informações) Analisar dados (separar fatos de suposições, inferências) Fixar extensão e Causas do problema (redefinir eventualmente o problema) Elaborar possíveis Soluções (utilizar processos criativos) Avaliar as possíveis Soluções (determinar critérios, prever e analisar conseqüências) Decisão Execução (comunicar a decisão e assumir as conseqüências) Adpatado-VW Wolfsburg
Figura 1 – Octógono da decisão
Para a eficiência e eficácia de cada passo do processo as seguintes considerações devem ser observadas, conforme material disponibilizado pela fonte, bem como adaptação e complementos implementados pelo pesquisador:
enunciar o problema de forma bem objetiva. No caso de decisão em grupo, o entendimento deverá ficar claro para todos os membros da equipe;
respaldar a coleta de dados em fontes seguras de informações, com facilidade de rastreabilidade dos dados utilizados, mediante backups bem documentados;
elaborar uma análise detalhada dos dados para diferenciar claramente suposições e outros arranjos que possam pôr em dúvida a real origem dos fatos, daí a importância do acesso a todas as fontes consideradas;
identificar a causa raiz, a gravidade, a urgência e a tendência do problema, isto é, observar como o problema poderá evoluir;
utilizar ferramentas facilitadoras e criativas na elaboração de possíveis soluções, como por exemplo, brainstorming, brainwriting, diagrama de causa e efeito, entre outras;
determinar os critérios que poderão advir do processo de tomada de decisão, considerando-se custos, prazos para implantação e conclusão do problema, normas, impactos estratégicos e políticos;
comunicar com clareza a decisão tomada em toda a sua abrangência, tanto interna quanto externamente à organização, quando for o caso;
assumir plenamente a execução da decisão, comunicá-la indicando recomendações para que o problema não reapareça ou ocorra novamente, negociando-se os prazos para a conclusão da execução com todos os envolvidos no problema.
Para ampliar o escopo de conhecimento dos processos de tomada de decisão gerencial, há no Manual de Liderança da EMPRESA um complemento de material de apoio importante, focando considerações e recomendações sobre técnicas de tomada de decisão mais seguras, observando-se sistematicamente as seguintes questões:
Como identificar que se está diante de uma situação de decisão? Pela urgência do problema (até quando a decisão deverá ser tomada)?
Pela importância do problema (se nada for decidido o que ocorrerá)? Pelo desenvolvimento do problema (o problema poderá aumentar se
nada for feito)?
Pela dependência do problema (a decisão a ser tomada depende de outros problemas correlacionados ao mesmo)?
Pelas conseqüências da decisão (que impacto, que desdobramentos a decisão terá tanto no momento quanto no futuro)?
Após todas essas etapas, a preocupação deve recair forçosamente na disponibilização adequada e justa dos recursos, incluindo capacidade instalada e pessoas a serem alocadas para a correta implementação da tomada de decisão e solução do problema.
As vantagens técnicas de decisão são recursos que aumentam os índices de acerto nas decisões tomadas. Elas servem de guia para melhor analisar, preparar e questionar com mais propriedade e mais detalhes as ações a serem implementadas. É preciso avaliar e mensurar riscos, indicando objetivamente procedimentos administrativos adotados para evitá-los, sempre que possível, visando a oferecer decisões de melhor qualidade e consequentemente de menor custo operacional, ampliando, assim, os benefícios à organização. Essas considerações, além de oferecerem melhor estruturação documental dos processos adotados, facilitam e melhoram os aspectos de comunicação da decisão a todos os envolvidos, tanto internamente quanto externamente à organização.
Na seqüência dos processos decisórios, são apresentados os principais critérios que devem ser considerados (custos, tempo para implementação, extensão do projeto, efetividade, etc.), além das alternativas a serem analisadas para o melhor alcance possível dos objetivos organizacionais a curto, médio e longo prazos.
Dessa forma, pode-se inferir, mediante a base lógica das diversas correntes de pensamento sistêmico elencados, que a não consideração sistemática, ou seja, tomada de decisões tão somente empírico-cognitivas, baseadas, por exemplo, no excesso de confiança de experiências acumuladas, ou ainda a não consideração de algumas etapas indicadas anteriormente pelos autores citados, poderá culminar com um processo de erro decisório, ainda que inconscientemente.
Na prática, numa economia globalizada, onde as mutações e arranjos organizacionais são absurdamente dinâmicos, restando aos tomadores de
importantes decisões um tempo muito curto e restrito para estruturação lógica e necessária que cada ação requer, o atendimento pleno de muitos modelos e sugestões abordadas nem sempre serão plausíveis e realizáveis. Esse fato enseja, justamente, a proposta de um arcabouço cultural dessas ações no âmbito organizacional e em todos os níveis de atuação dos recursos humanos. Assim, este trabalho proposto pelo pesquisador, deverá permear as organizações, desde as mais simples até as mais complexas, como escopo de cultura organizacional e utilização de melhores práticas de gestão voltadas ao processo decisório.
Já, no campo de muitas decisões individuais diárias, classificadas em sua grande maioria como decisões preponderantemente operacionais (grande volume), apresenta-se abaixo, Figura 2, um resumo didático de etapas básicas, no formato de fluxograma de um problema. A prática sistemática e de forma habitual, incorporada às rotinas e processos organizacionais, considerando-se os argumentos até aqui mencionados por diversos autores, oferecerá, certamente, uma dinâmica mais segura, um lead timing mais eficaz às respostas de problemas rotineiros. Assim, segue-se o modelo prático simplificado já vivenciado por empresas de grande porte, a exemplo do praticado pela EMPRESA X.
16 FLUXOGRAMA DE UM PROBLEMA FAZ PARTE DE MINHAS TAREFAS? SIM POSSO DECIDIR? RECONHEÇO UM PROBLEMA SIM DECIDO NÃO ENCAMINHAR AO RESPONSÁVEL/ GESTOR DECISÃO DE TERCEIRO NÃO ENCAMINHAR AO GESTOR PARA DECISÃO DECISÃO DO GESTOR ? NÃO SIM GESTOR DECIDE FOLLOW-UP FOLLOW-UP Adaptado – VW - Wolfsburg
Figura 2 – Fluxograma de um problema
Esse fluxograma, indica, com clareza, que a solução de um problema organizacional deve ter um “dono do processo” e um sistema de feedback permanentemente monitorado, pois, como se sabe, pior do que um não fundamentado será um sim duvidoso. Certamente, a falta da prática dessa necessária rotina, poderá impactar negativamente princípios empresariais alusivos a credibilidade, confiança, respeito, ética nos negócios, para citar apenas alguns valores corporativos fundamentais, normalmente envolvidos nos processos de tomada de decisão. Esses fatos poderão acarretar prejuízos tanto tangíveis quanto intangíveis, até mesmo aqueles de porte significativo aos negócios empresariais.
Considerando-se que as decisões visam a oferecer resultados de qualidade à organização, deve-se sempre considerar sua abrangência e interface, tanto no ambiente interno quanto externo, com foco centrado no sistema como um todo. Assim, o fluxo a seguir, sugerido pelo pesquisador, define bem esse indispensável posicionamento nas tomadas de decisão, pois algumas dependem somente do ambiente interno, outras somente do ambiente externo e ainda existem aquelas que dependem da combinação ideal e harmoniosa de ambos.
Na prática, muitas vezes as análises preliminares nos levam às armadilhas psicológicas, criando um ponto cego que nos impede de refletir e considerar a abrangência de todos os agentes envolvidos no processo analisado, considerando- se tanto impactos no ambiente interno, quanto externo pictoricamente representado pela figura a seguir:
Ambiente externo Informações compartilhadas Ação decisória (Posicionamento) Ambiente interno
Figura 3 – Origem das Decisões Empresariais Fonte: Desenvolvido pelo pesquisador.