Considerações sobre processos de tomada de decisão em grupo

Para Gomes, L; Gomes, C. e Almeida (2006, p. 151), nos casos que envolvam processos de negociação ou tomada de decisão em grupo, alguns procedimentos específicos, para a obtenção dos melhores resultados organizacionais, deverão ser considerados, como por exemplo:

transformar desejos, preferências e posicionamentos individuais em um processo coletivo de tomada de decisão;

considerar, nos casos de negociação, se ela é autocrática ou de rotina; verificar se há clima de sinergia do grupo ou conflitos aparentes;

buscar ao máximo parcerias estratégicas visando facilitar coalizões; identificar se o tipo de processo em análise exige mais cooperação

grupal, se refere-se a unidades locais ou distantes, se há democracia participativa ou mesmo se o clima é de conflito ou de posicionamento claramente hierárquico;

verificar nos casos de seleção de preferências se elas são coletivas, onde identificá-las e mesmo, se for o caso, classificá-las por ordem de prioridade grupal. Deve-se também, considerar os casos de não preferências, identificando se elas refletem o sentimento do grupo; catalogar focos não convergentes, eventual falta de dados, incertezas

planificar de que forma as informações serão tratadas, mapeadas com vistas a melhor agregação de valor para o grupo;

ter clareza na limitação das ferramentas e metodologias que serão utilizadas;

identificar em todos os processos de tomada de decisão, coletiva e mesmo de negociação, se existe uma pessoa que possa atuar como moderador, pois esta será de suma importância para a busca de consenso grupal e também para colher parecer de participantes, muitas vezes atuantes de forma discretamente anônima, porém com grande potencial de agregação de valor decisional;

identificar e compartilhar claramente os aspectos políticos, táticos e estratégicos;

definir bem os objetivos com metas, critérios e alternativas priorizadas, preferencialmente com sinergia consensual e conseqüente aceitação coletiva;

assegurar para os casos que exijam aprendizagem prévia se ela foi realizada;

relacionar as sugestões e propostas identificadas durante o processo de aprendizagem;

catalogar e considerar todas as visões apresentadas.

Cabe ressaltar, entretanto, a importância do correto entendimento e significado da palavra grupo neste contexto, pois, segundo Lacombe (2007, p. 18) “grupo é qualquer conjunto de pessoas com um objetivo comum. Já equipe, é um grupo em que pessoas, além de terem uma meta comum, atuam de forma a colocar os objetivos do grupo acima dos interesses que elas próprias têm dentro dele.”

O autor prossegue seu texto explicando que as pessoas que compõe uma equipe não se restringem ao escopo tão somente burocrático e a tantas formalidades constituídas. Elas mesmas buscam, de forma compartilhada, a cooperação, com foco no resultado e atendimento dos objetivos comuns e não individuais. Pode-se então concluir que grupo é quando simplesmente as pessoas se reúnem enquanto equipe, quando se visando o foco de ajuda mútua na busca da eficiência (correta utilização dos meios, recursos) e eficácia dos negócios (foco no alcance dos objetivos organizacionais). Assim, a premissa básica para a qualidade e

o sucesso das decisões em grupo é ter a certeza de que ele representa, segundo o conceito de Lacombe (2007), o verdadeiro espírito de ser uma equipe, pactuando, comprometendo-se, concatenando-se com a missão, a visão, os valores e as estratégias organizacionais.

Assim, o comportamento dos membros visa aos objetivos da equipe e não à busca tão somente dos anseios pessoais. Para tanto, é indispensável à existência de um propósito claro a respeito dos resultados a serem alcançados, que, se aceitos por todos ajudam a orientar as decisões. Essa união é, portanto, fortalecida pelo comprometimento com metas comuns, para as quais todos colaboram, pois todos dependem de todos, atingindo os propósitos organizacionais, sem os quais todos perdem, uma vez que estes representam, por menor que seja a participação, o escopo pleno existencial das organizações em que atuam.

Destaca ainda Lacombe (2007, p. 18) que “o grupo deve ser pequeno. Grupos grandes têm dificuldade em obter a coesão necessária para motivar seus membros ao esforço necessário para atingir os objetivos comuns”.

De acordo com Orasanu (1995 apud LUPOLI JUNIOR, p. 84),

[...] a tomada de decisão em equipe não é algo único; equipes tomam diferentes tipos de decisão e todas envolvem análise situacional, escolha entre alternativas, e avaliação de riscos. Em razão disso, não há uma abordagem única para habilitar equipes a tomarem melhores decisões.

Depreende-se daí a recomendação intrínseca da necessidade do correto treinamento da equipe, visando capacitar os participantes do processo a obter os melhores julgamentos, parâmetros e conseqüente aumento de acertos na tomada de decisão, notadamente aquelas oriundas de processos mais complexos e de difícil posicionamento.

Assim, afirma ainda o autor, a tomada de decisão em equipes apresenta características e peculiaridades bem diversas daquelas tão somente individuais. Sob esse aspecto, a tomada de decisão em uma equipe é gerenciada, o líder assume a responsabilidade por tomar a decisão, embasado nas informações e recomendações dos membros da equipe.

As decisões em equipe podem, dessa forma, apresentar melhores resultados e maior probabilidade de acertos, quando comparadas àquelas individuais, uma vez que mais pessoas se dedicam à solução de um mesmo problema, apresentando outros pontos de vista, outras reflexões. São geradas, assim, análises mais

detalhadas sobre a abrangência da decisão a ser tomada, oferecendo críticas e evitando potenciais armadilhas, inclusive as psicológicas. É preciso considerar, entretanto, que na hipótese de critérios mal definidos e mal formulados, com falta de informações, falta de comprometimento e envolvimento participativo, onde existem focos de atritos individuais e mesmo conflitos mal resolvidos, a qualidade das decisões e conseqüente oferta de bons resultados, serão, certamente, comprometidos.

Um bom argumento para aumentar a eficiência e eficácia na tomada de decisão, deverá focar o treinamento de múltiplas habilidades. Orasanu (1995 apud LUPOLI JUNIOR, p.84), menciona, ainda, que:

[...] esforços de treinamento que abordam genericamente os processos cognitivos, notadamente não apresentam bons resultados, justificando essa argumentação, escrevendo que um grande número de pesquisas mostra que as habilidades cognitivas são específicas para situações em que serão aplicadas. Sob esse contexto, estratégias podem ser aprendidas mais eficientemente em conjunção com as características peculiares de tipos de decisão próprias das equipes.

Distinguindo entre a decisão operacional e estratégica, Matheson (1998 apud DACORSO, 2000) apresenta o seguinte quadro comparativo:

Decisão Operacional Decisão Estratégica Os erros são custosos.

Os erros não são tão caros.

Envolve muitos recursos. Envolve relativamente poucos recursos.

Resposta do resultado extremamente longa.

Resposta do resultado em pouco tempo. É possível e recomendável aprender com

os resultados. Esperar os resultados para aprender é impraticável.

Como o ciclo é curto, o desempenho ótimo pode ser conseguido através de melhorias incrementais.

Quando os resultados começam a surgir já é muito tarde para mudar a estratégia. Ciclo longo.

A fonte de conhecimento é o próprio

pessoal envolvido na atividade. As fontes de conhecimento, em geral, são especializadas e extensas: especialistas e pesquisas.

Hábitos Importantes

Atentar aos detalhes e acompanhar o processo.

Competências

Foco nas questões importantes. Monitorar o desempenho de curto prazo.

Considerar horizontes de longo prazo. Ignorar as incertezas.

Representar a incerteza. Evitar alternativas.

Gerar várias alternativas e realizar uma escolha cuidadosa.

Quadro 2– Decisão Operacional X Decisão Estratégica Fonte: Matheson (1998 apud DACORSO, 2000, p. 66)

Assim, em organizações que aprendem – learning organization – certamente quatro níveis de atuação serão exigidos, conforme menciona RASKIN (2003). São eles:

No nível individual, onde o corpo gerencial, consciente de suas atribuições, procede a uma análise detalhada das competências individuais dos membros de sua equipe, provendo cada um deles dos treinamentos necessários identificados, cobrindo os desvios exigidos para o pleno exercício de suas funções. Esse conjunto de novas competências deve ter o foco nos resultados organizacionais, devendo ser delegado , quando necessário, com comprometimento, mais responsabilidade , facilitando, assim, os posicionamentos e clareza nas ações de tomada de decisão, dentro de cada nível ocupacional considerado no processo.

No nível de grupo, onde as equipes, de forma compartilhada, promovem um verdadeiro intercâmbio de conhecimento, ou seja, capital intelectual disponibilizado de forma ativa à organização, podendo as equipes atuarem de forma autônoma, onde todos aprendem com todos. Há, dessa forma, o aumento do desempenho e sinergia para resolver problemas, bem como melhoria do índice de acertos, facilitando e dando mais sustentabilidade às decisões. Neste tópico é preciso considerar que a maior parte delas ocorre no escopo grupal, promovendo mais intercâmbio organizacional, reconhecendo que as comunicações são mais intensas, ricas e transparentes, pois o incentivo à aprendizagem é buscado através de vários tipos de grupos que atuam na organização.

No nível organizacional, onde o corpo gerencial, de forma proativa, pautado em estruturas organizacionais bem definidas, normas e procedimentos bem alinhados, governança corporativa transparente, respaldado em uma cultura organizacional, atua considerando que todos se sintam parte efetiva na construção do sucesso do negócio. Assim, os valores, a visão, a missão, enfim a vida da empresa é considerada como extensão das próprias realizações individuais, havendo identificação das pessoas em todos os níveis, sendo o exemplo, a ética, o sistema de comunicação eficaz e rápido e as políticas praticadas de forma top-dow na busca da sustentabilidade duradoura dos negócios;

No nível interorganizacional, fortemente impactado pela cultura organizacional, com estruturas flexíveis que se afastam de modelos inertes, facilitando o processo de aprendizagem, mediante troca de experiências, adotando-se a cultura permanente de benchmarking, onde as melhores práticas são compartilhadas. Aprende-se, assim, novas competências, mediante parcerias estratégicas quer sejam com fornecedores, quer sejam com outras empresas de relacionamento, na busca efetiva de um verdadeiro crescimento mútuo. Os administradores podem, portanto, através dessas etapas, prover as organizações com exemplos e práticas de gestão que facilitem a obtenção de respostas rápidas às mudanças em todos os tipos de ambiente.

Portanto, as relações são do tipo ganha-ganha. Elas constituem verdadeiras parcerias estratégicas na busca da resiliência e melhoria constante para sustentabilidade duradoura, ética e socialmente responsável dos negócios envolvidos. Assim, ao discutir-se os tipos de poder utilizados na tomada de decisão, é recomendável e importante considerar-se as premissas da decisão, os processos decisórios adotados, bem como os objetivos e resultados dela esperados (MORGAN, 2007).