Elementos fundamentais na tomada de decisão

Acentua-se cada vez mais a necessidade intermitente da prática sistematizada de resiliência nas empresas, pois os processos de melhoria contínua devem fazer parte das ações do dia-a-dia das pessoas que a compõe, independentemente de seus níveis hierárquicos. Dessa forma, o foco das empresas deve migrar da conhecida fórmula de “empresas feitas para ganhar” para “empresas feitas para durar”, objetivando, obviamente, a consolidação de lucro, porém, alinhado com a sustentabilidade ética e responsável dos negócios, pois, conforme Angeloni (2003, p. 17), “as organizações gerenciadas nos moldes taylorianos estão cada vez mais cedendo espaço a novas formas de gestão”.

Isto posto, o tradicional foco gerencial pautado nos bens tangíveis – máquinas, equipamentos, espaço físico, entre outros – cede lugar a outros bens, os intangíveis – marca, relacionamento com clientes, experiência, habilidades, conhecimento, capacidade de inovação das pessoas, entre outros. Dos bens intangíveis relevantes para o gerenciamento das organizações, a autora destaca, ainda, o dado, a informação e o conhecimento como subsídios essenciais à comunicação e à tomada de decisão. Pode-se então observar que o valor total de mercado de uma empresa considera o seu patrimônio visível (valor contábil – ativos tangíveis menos a dívida visível) e três tipos de ativos intangíveis, composto pela

estrutura externa – marcas, relações com clientes e fornecedores, pela estrutura interna – a organização: gerência, estrutura legal, sistemas manuais, atitudes, P&D,

software, e pela competência individual – escolaridade, experiência (SVEIBY, 1998, p. 14).

Na seqüência, Angeloni (2003) argumenta que, para respostas rápidas aos problemas e melhor segurança na tomada de decisão, os processos de comunicação deverão ser eficientes. Isso facilitará a circulação da informação, se puder contar, ainda, com suporte apropriado de tecnologia, ou seja, uma área de TI bem estruturada para apoio gerencial em todos os níveis de atuação. Portanto, a compreensão clara do significado de dado, de informação, de conhecimento e de competência, será absolutamente necessária neste contexto, pois os processos de tomada de decisão se apóiam fundamentalmente no arcabouço desse conhecimento. A autora destaca, ainda, que dado para um indivíduo pode ser informação e/ou conhecimento para outro, dependendo de cada situação e contexto considerado.

Conforme Setzer (1999, p. 2), “dado é definido como uma seqüência de símbolos quantificados ou quantificáveis”. Pode-se então considerar que um simples texto é, em princípio, um dado por ser constituído originalmente por letras, representadas por símbolos quantificáveis. Comenta, ainda, o autor que um dado é uma entidade matemática, sendo passível de ser representado e descrito mediante representações formais e estruturais.

Os dados constituem, dessa forma, elementos brutos, desprovidos de significado quando considerados isoladamente, sem vínculo com a realidade. Segundo Davenport (1998 apud PASSOS, 2004, p. 49) “observações sobre o estado

do mundo”, constituindo assim, a matéria-prima da informação. Logo, dados sem qualidade geram informações e decisões de igual natureza.

Já informação, segundo a caracterização formulada por Setzer (1999), é considerada como uma abstração informal, representando algo com significado para alguém através de textos, imagens, sons ou animação. Dessa forma, a representação da informação normalmente decorre da aglutinação organizada, harmoniosa e com propósito de dados, podendo, inclusive, ser armazenada em um computador, porém, na simples forma de dados. Por outro lado, a autora afirma que os dados, desde que inteligíveis, são sempre incorporados por alguém como informação. Malhotra (1993 apud PASSOS, 2004, p. 50) considera-o como “a matéria prima para se obter conhecimento”.

Para Chiavenato (2004, p. 452) o conhecimento é criado pelas pessoas. Considera-se que na nova economia globalizada e monitorada em tempo real, graças ao avanço das ferramentas de TI, o conhecimento se integra em todos os contextos da inteligência. Ele está presente na concepção de novos produtos, serviços e num amplo campo de aplicabilidade das ofertas criadas para facilitar a vida do homem, sendo associado, segundo Setzer (1999), à pragmática, ou seja, relaciona-se com alguma coisa do “mundo real”, com a qual se tem uma experiência direta.

Visando conectar esses três conceitos, pode-se inferir que dados isolados por si só não constituem conhecimento útil e disponível para a tomada de decisão, representando sim, o início desse processo. Logo, o grande desafio, a grande expectativa do tomador ou tomadores de decisão, é a de transformar esses dados em informação, dando-lhes sentido, coerência de propósito, para depois, então, verter essas informações em verdadeiro arcabouço de conhecimento. Isso facilitará os processos demandados na otimização de resultados oriundos das melhores práticas e decisões adotadas.

Conforme citado por Angeloni (2003), de forma similar, os dados são elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade. São, portanto, símbolos e imagens que não dissipam nossas incertezas. Eles constituem a matéria- prima da informação, como já citado. O dado é considerado a matéria-prima para a informação, esta se constituirá de dados com significado. As informações são, portanto, o resultado do encontro de uma situação de decisão com um conjunto de dados, ou seja, são dados contextualizados que visam a fornecer uma solução para

determinada situação de decisão (MACDONOUGH, 1991 apud ANGELONI, 2003). Davenport (1998 apud ANGELONI, 2003, p. 18) sugere que “o conhecimento é a informação mais valiosa [...] é valiosa precisamente porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma interpretação”. Assim, depreende-se ser o conhecimento a informação processada pelos indivíduos. Segundo Angeloni (2003, p. 18) “o grande desafio dos tomadores de decisão é o de transformar dados em informações e informação em conhecimento, minimizando as interferências individuais nesse processo de transformação”.

Logo, transformar dados, informações e conhecimentos visando à obtenção de clareza nos significados não é tão simples como, a priori, pode-se imaginar, pois as diferenças individuais, os modelos mentais, o próprio estado de espírito situacional, varia de um ser a outro. Assim, há forte interferência no entendimento desses elementos, contribuindo para diferentes formas de interpretação, acarretando desvios, distorções, culminando, muitas vezes com uma falsa comunicação e mesmo com a adoção de decisões tomadas erroneamente.

Angeloni (2003) recomenda observar e considerar as seguintes fases como elementos relevantes, para prévia análise, em cada contexto de comunicação, corroborados também por Lagos (2001 apud PASSOS, 2004):

nem sempre o que de fato dizemos reflete exatamente o que queremos dizer e, muitas vezes o que os outros ouvem não foi aquilo que falamos ou comunicamos, existindo diferenças entre o que os outros ouvem e escutam. Isso amplia os ruídos de comunicação, ainda mais, entre o que os outros entendem e se lembram e efetivamente retransmitem, transformando os processos de comunicação em passos extremamente complexos, afetando o fluxo de informações em todos os níveis organizacionais;

as pessoas só escutam aquilo que querem, como querem e até mesmo quando querem, pois suas próprias experiências, crenças, modelos mentais são, via de regra, únicas, portanto diferentes para cada ser;

muitas informações não são percebidas ou enxergadas, outras que foram vistas, identificadas, porém não consideradas no devido contexto, outras mal interpretadas ou mal decodificadas, além de informações oriundas de processos meramente intuitivos;

certamente a forma como lidamos com as informações são fortemente afetadas e influenciadas pelo estado de espírito e, mesmo, de humor em que nos encontramos em certos momentos;

os processos e a forma de como gerenciamos as informações privilegiam, preponderantemente, atributos lógicos, cartesianos, racionais e analíticos, não considerando, em muitos casos, outros aspectos tão importantes ou mais significativos, advindos de contextualizações intuitivas, emocionais, sem uma habitual linearidade cartesiana.

O quadro a seguir, adaptado a partir de Leme Filho (2004 apud MIGLIOLI, 2006, p. 48), resume de forma extremamente didática, as principais características a serem consideradas quanto a dados, informação e conhecimento.

Elementos Características São simples observações sobre o estado do mundo.

Facilmente estruturados.

Facilmente obtidos por intermédio de sistemas. Dados Frequentemente quantificados.

Facilmente Transferíveis. Claros, apresentáveis.

São dados dotados de relevância e propósito. Requer unidade de análise.

Exige consenso sobre o significado.

Informação Exige necessariamente uma medição humana. Transferível com certa dose de esforço.

Exige uma camada de apresentação que a formate em gráficos ou indicadores de desempenho.

É a informação valiosa na mente humana. Inclui reflexão, síntese e contexto.

Conhecimento De difícil estruturação.

De difícil captura em máquina. De difícil transferência.

De difícil apresentação e compartilhamento.

Quadro 3 – Principais características: dados, informação, conhecimento Fonte: Adaptado a partir de Leme Filho (2004 apud MIGLIOLI, 2006, p. 48).

Assim, o tomador de decisão deve ter clareza de que o maior desafio que se apresenta não é o de obter dados, informações e ter o necessário conhecimento, mas sim atentar-se no processo de sua correta interpretação, isto é, a codificação e a decodificação dos elementos que o compõe. As distorções ocorrerão de forma constante, mas o importante será identificar formas de atenuá-las, buscar alternativas para minimizá-las ou mesmo eliminá-las por completo. Para tanto faz necessário focar resultados eficazes (objetivos totalmente atingidos) e eficientes (recursos bem utilizados e otimizados coerentemente).

Em Silva (2004), a ênfase no conhecimento visa integrá-lo de forma coesa a todos os processos do negócio empresarial, compreendendo um conjunto de diretrizes, regras e recomendações básicas inter-relacionadas e válidas para qualquer abordagem da gestão do conhecimento (GC). Essas diretrizes e recomendações impactam fortemente a forma como o capital intelectual é utilizado e validado pelas organizações, dentro de um contexto de aprendizagem organizacional de alto desempenho.

Já competência, conforme Setzer (1999), exige conhecimento e habilidade pessoal. Por isso é impossível introduzir competência em um computador. Assim, uma competência não pode ser plenamente e tão facilmente descrita, pois está atrelada ao conhecimento empírico, científico e tácito de cada pessoa.

Em Medeiros (2007, p. 49-54), encontra-se o entendimento ampliado sobre competência para o contexto organizacional essencial, adaptado de Prahalad e Hamel (1990) que considera como competências organizacionais, aquelas definidas como resultado das competências coletivas, permeando todas as ações organizacionais. Em virtude disso, considera-se o conhecimento tácito, explícito, bem como elementos menos visíveis, como valores, culturas dominantes, e princípios empresariais em suas diversas dimensões de gestão.

Visando a correta estruturação e sucesso do problema de decisão e melhorando o processo de comunicação, Gomes, L.; Gomes, C. e Almeida (2006, p. 64-5) recomenda a implementação de um roteiro de questões que aqui aparece adaptado parcialmente pelo pesquisador. Ele não limita o entrevistador (analista da decisão) e o entrevistado (agente de decisão e tomador de decisão) a obterem respostas precisas, mas, sim, a fazer um balizamento quanto aos tópicos referentes às seguintes perguntas orientativas:

Qual a causa efetiva da decisão e qual a razão da mesma? (Em alguns casos, um posicionamento de neutralidade será a decisão mais eficaz e acertada)

O desenvolvimento do negócio está de fato sendo afetado pelo problema? Qual a causa raiz do problema e os pontos fundamentais a considerar?

(Não praticando a filosofia do “achismo” ou pura intuição.)

Quais as alternativas priorizadas e o impacto das decisões? (Analise e reflita sobre essas alternativas, isto é, como elas afetam os processos e as escolhas. Compreenda o impacto das decisões.)

Existem novas iniciativas, novos insights? (Considere outras opiniões, comunicando o problema, fazendo parcerias estratégicas).

Qual o cerne do problema considerado? (Durante todo o processo procure revisar o problema, não perdendo, jamais, o foco no objetivo, pois a dispersão deve ser sempre evitada.)

Ainda conforme Angeloni (2003, p. 19), deve-se considerar que tanto nos conceitos de comunicação quanto nas situações de tomada de decisão, os argumentos oriundos de dados, informações e de conhecimento deverão ser harmoniosos, pois eles estão intimamente ligados e correlacionados com as ações concretamente adotadas em sua contextualização.

Assim, em cada caso analisado, a informação torna-se matéria prima valiosa, notadamente quando alguém a transforma positivamente, agrega novos conhecimentos, compartilhando a própria sabedoria, atribuindo-lhe nova percepção e outras implicações na interpretação de novos fatos importantes daí decorrentes.

[...] quem quer que já tenha tentado transferir conhecimento entre pessoas ou grupos sabe como é árdua a tarefa. Os receptores devem não apenas usar a informação, mas também reconhecer que de fato constitui conhecimento. (NONAKA, 1998 apud ANGELONI, 2003, p. 19).

Consequentemente comenta Angeloni (2003, p. 20) que o ser humano deve aprimorar permanentemente suas habilidades de saber expressar-se e de aprender a ouvir. Ao longo da vida profissional é possível observar a existência de grande desvio de concentração nesses processos. Assim, quando alguém está falando, argumentando, o outro não está totalmente atento ao que ele está dizendo, pois já

estará estruturando defensivamente seus argumentos e ponto de vista que irá apresentar na seqüência. Dessa forma, essa falta de foco, prejudica o processo qualitativo da comunicação, perdendo informações valiosas às ações de tomada de decisão, pois estará se afastando da atenção central do problema.

Para a otimização desses processos comunicativos, as pessoas devem estar livres de idéias pré-concebidas, do espírito de autodefesas, onde as críticas por críticas deverão ceder espaço àquelas puramente construtivas, que agregam valor real e tenham foco no pensamento sistêmico organizacional.

Assim, Angeloni (1992, p. 20) aponta que:

[...] a tomada de decisão nas organizações vai exigir cada vez mais trabalhos em equipe e maior participação das pessoas. O trabalho em equipe coloca em evidência os procedimentos de diálogo baseados na idéia de que, em uma organização, a comunicação deve ser estimulada visando ao estabelecimento de um pensamento comum.

Ressalta-se, dessa forma, a importância de se considerar o ponto de vista de cada pessoa envolvida no processo de tomada de decisão, pois, como sabido, o conhecimento coletivo é superior ao individual. Ele oferece, notadamente nos casos de decisão em equipe, processos de tomada de decisão mais eficazes e eficientes. Nesse contexto, via de regra, nenhuma pessoa detém todas as informações e conhecimentos organizacionais e, ainda, que muitas informações nem sempre estão disponíveis, tornando, assim, a decisão em equipe um argumento forte para superar barreiras na obtenção de novos dados, novas informações e novos conhecimentos.

Em a Quinta Disciplina, Senge (1990, p. 9) destaca que o aprendizado em grupo é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar resultados que seus membros realmente desejam, esperam e necessitam. Ele se desenvolve a partir de um objetivo comum e também do domínio pessoal, influenciando membros de um grupo sobre outros, ensejando a necessidade de se tomar ações inovadoras, organizadas, conectadas e bem coordenadas, facilitando a aceitação de decisões tomadas por equipes de nível mais alto e executadas por outras equipes. Assim, a essência da Quinta Disciplina - Raciocínio Sistêmico – se concentra numa mudança de mentalidade, isto é, na capacidade de ver inter- relações, ao invés de cadeias lineares de causa-efeito. É preciso focar o processo de mudança ao invés de salientar fatos meramente instantâneos.

Assim, a tomada de decisão que envolve um maior número de pessoas tende a resultados mais qualificados, aumentando o conhecimento da situação de decisão, amenizando, pela agregação de informações e conhecimentos, as distorções da visão individualizada. Continua Angeloni (1992) elucidando que decisões tomadas por equipes heterogêneas, compostas, por exemplo, por mulheres, homens, jovens e idosos oferecem, na maioria das vezes, resultados de maior qualidade. Equipes assim constituídas têm mais facilidade de focar o problema dentro de uma amplitude maior, surgindo automaticamente, novos elementos e oferecendo visões diversas, que agregam outros valores relevantes. A consideração dessas novas visões aprimora os processos de tomada de decisão em equipe, contribuindo para uma maior probabilidade de acertos, comparativamente àquelas tomadas de forma individual, não obstante demandarem mais tempo até a obtenção, muitas vezes, do necessário consenso grupal.

Corroborando com Angeloni (1992), o pesquisador cita suas experiências de mais de 40 anos em indústria automobilística, tendo participado de inúmeras equipes de grupos de Kaizen, onde esses times, em número de 12 (doze) participantes, são constituídos, face a filosofia dessa ferramenta, dentro do seguinte conceito: 4 (quatro) participantes com experiência direta na área foco de estudo; 4 (quatro) participantes convidados de áreas clientes da área foco (clientes internos e/ou externos) e 4 (quatro) participantes vindos de áreas neutras, sem relação direta com a área foco de aplicação do kaizen. Os resultados obtidos indicam excelente melhoria dos processos, considerando-se essa miscigenação de pessoas vindas de áreas diferentes, com experiências diversas sobre o tema analisado, ou seja, pessoal da própria área e clientes diretos e pessoal totalmente neutro ao foco estudado. Esses participantes têm total liberdade de questionamento dos problemas e processos analisados.

Muitas vezes, como já mencionado, exatamente essa liberdade de questionamento desvenda os verdadeiros desígnios de resultados esperados. A visão não “viciada” do tema estudado transforma-se na riqueza heurística às respostas de muitas questões analisadas pelas organizações em todos os níveis pesquisados.

Com essas considerações sobre a importância da comunicação eficaz na busca de uma tomada de decisão, contempla-se agora a importância de valer-se do

feedback, como passo absolutamente indispensável e necessário a consecução dos

objetivos. Conforme aponta Peter Drucker (2006, p. 23-4),

[...] a monitoração e a transmissão das informações têm de vir embutidas na decisão para facilitar verificações contínuas, diante dos reais acontecimentos, das expectativas que estão por trás das decisões. Decisões são tomadas por pessoas. Pessoas são falíveis; quando muito, seus trabalhos não duram muito tempo. Mesmo a melhor decisão tem alta probabilidade de estar errada. Mesmo a mais eficaz, eventualmente, pode se tornar obsoleta.

Assim Chiavenato (2004, p. 5) destaca, dentre os dez papéis do administrador, quatro que se referem ao aspecto decisorial. Eles envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer escolhas ou opções usando habilidades humanas e conceituais, mostrando como o administrador utiliza a informação em suas decisões:

Empreendimento – identificam novos projetos, oportunidades e contempla novas idéias, assume riscos e delega responsabilidades a outros envolvidos.

Resolução de conflitos – atua na resolução de conflitos entre pessoas da equipe, modera e age na correção de diferentes interesses ou situações de crise e busca sinergia da equipe com foco nas mudanças necessárias ao bom andamento dos negócios.

Alocação de recursos – identifica a necessidade de recursos de forma pontual, decidindo a quem alocá-los, define prioridade, elabora programas orça valores de forma adequada.

Negociação – atua como preposto da organização em negociações de compras, vendas, financiamentos, acordos sindicais, conforme poderes conferidos nas delegações de representatividade empresarial.

Deve-se considerar de forma sistemática e permanente que

[...] tomar decisões complexas é, de modo geral, uma das mais difíceis tarefas enfrentadas individualmente ou por grupos de indivíduos, pois quase sempre tais decisões devem atender a múltiplos objetivos, e frequentemente seus impactos não podem ser corretamente identificados. (GOMES, L; GOMES, C. e ALMEIDA, 2006, p. 3).

Visando melhor contextualizar ferramentas de apoio ao processo decisório, tem-se o método do caso, definido como técnica de simulação por Chiavenato (2004). Ele está embasado no processo decisório, partindo do princípio que, via de regra, existe mais de uma solução para qualquer problema de administração. Isso pode implicar que a decisão proposta por um administrador pode ser diferente da de outro, face ao enfoque dos objetivos, dos recursos disponíveis, da situação ambiental e de outros aspectos envolvidos. Assim, é de suma importância, quando esses métodos são aplicados em grupos, a indicação ou escolha de um coordenador, para que o grupo possa trabalhar em harmonia e em conjunto, a fim de equilibrar a contribuição de cada participante. Esse processo facilita a sinergia de idéias e de diferentes pontos de vista, evitando a exclusividade ou predominância de alguém sobre os demais. Então, as principais etapas a serem seguidas na utilização do método do caso, indispensáveis na convergência, harmonia e foco no objetivo grupal, na busca da melhor solução que cada problema requer, devem considerar as seguintes fases:

Ler o caso cuidadosamente. Normalmente o caso apresentado advém de fatos da vida real, podendo camuflar informações importantes, opiniões totalmente dissipadas.

Reunir os fatos. Preferencialmente organizá-los por escrito, evitando potenciais omissões importantes. Procurar correlacioná-los com opiniões e sentimentos, verificando se os principais fatos do caso foram considerados.

Avaliar os fatos. É de suma importância relativar os fatos obtidos, abandonando aqueles sem relevância para o caso, priorizando-os por meio de indicadores.

Definir o problema. Esta é uma das fases mais complexas, exigindo a real compreensão e equacionamento do problema, bem como as conseqüências e desdobramento do mesmo. Todo cuidado é pouco nesta etapa, pois uma definição imprecisa do problema poderá ensejar caminhos totalmente díspares daqueles esperados.

Estabelecer alternativas de soluções para o problema. Aqui o importante