Considerações sobre metodologia híbrida na tomada de decisão

Valendo-se da Teoria da Perspectiva ou da Prospectiva – tradução de

Prospect Theory – Kahneman e Tversky (1979 apud GOMES, ARAYA e

CARIGNANO, 2004, p.137-157), Gomes e Lima (1992 apud GOMES, L; GOMES, C. e ALMEIDA, 2006) criaram o Método Híbrido TODIM (Tomada de Decisão Interativa Multicritério). Ele visa resolver problemas que esclareçam a decisão por meio de

uma ordenação de alternativas, conseguindo assim um grau de inteligibilidade satisfatório relativamente a outros métodos discretos, tendo por objetivo:

oferecer a profissionais sem uma formação básica nos princípios técnicos e métodos de apoio à tomada de decisão, um instrumento de fácil acessibilidade e de utilização simplificada;

considerar aspectos de fundamentação psicológica que contemplem, de forma clara, o posicionamento e comportamento de cada agente de decisão em relação ao risco, ou mesmo uma visão potencial do mesmo;

consolidar a organização sistematizada de informações, base indispensável para a indicação das recomendações produzidas;

considerar tanto critérios quantitativos quanto qualitativos; possibilitar a sistematização e hierarquização de critérios; possibilitar a identificação clara das preferências;

permitir a convergência coerente de uma família de critérios; explicitar claramente a interdependência entre critérios;

identificar objetivamente a correlação entre as alternativas potenciais; facilitar a análise de valor qualquer que seja a escala escolhida.

Gomes e Lima (1992 apud GOMES, L; GOMES, C. e ALMEIDA, 2006) esclarecem que o Método TODIM consiste numa abordagem construtivista, pois a solução de uma situação que exige decisão ocorre ao longo de um processo interativo entre o analista e o agente ou agentes de decisão. Destaca, ainda, que os insumos para a otimizada aplicação do Método TODIM, deve considerar a seleção de um critério referencial, bem como nas valorações das alternativas, critérios qualitativos e quantitativos. Assim, os cálculos pautados em fundamentações lógicas deverão nortear a seleção das alternativas, enquanto os critérios são ordenados em escalas tanto ordinal quanto verbal, facilitando, dessa forma, a escolha da alternativa que melhor atenda a situação problema, evitando-se eventuais inversões de ordem e de valor.

Com esse procedimento, a estimativa gerada por um especialista é melhor interpretada, facilitando o entendimento e aceitação da probabilidade de que ela atenda ao critério analisado.

Visando facilitar o entendimento de padrões de comportamento nunca antes reconhecidos pelos estudiosos da tomada racional de decisões, Kahneman e Tversky (1979 apud GOMES, ARAYA e CARIGNANO, 2004), baseados em entrevistas realizadas com um número considerável de indivíduos, concluíram que a maneira como as pessoas decidem em uma determinada situação de risco, decorre do contexto em que ela se insere. Eles verificaram, inclusive, que as escolhas das pessoas nem sempre estavam de acordo com a Teoria da Utilidade Esperada.

Kahneman e Tversky (1979 GOMES, ARAYA e CARIGNANO, 2004) observaram ainda, que nas situações que envolvem ganhos, existe a tendência de o ser humano ser mais conservador em relação ao risco, ou seja, as pessoas preferem optar por um ganho menor, porém seguro, a correr um risco para obter um ganho maior. Por outro lado, em situações que envolvem perdas, as pessoas mostram-se mais propensas ao risco, isto é, elas preferem correr o risco de ter perdas maiores (sempre que tais perdas estejam associadas a alguma probabilidade de que essas pessoas nada perderão) a aceitar uma perda menor, porém segura.

Para comprovar esses padrões de comportamento, Kahneman e Tversky (1979 GOMES, ARAYA e CARIGNANO, 2004) inseriram em seus questionários de pesquisas, os seguintes exemplos:

Escolher entre 80% de probabilidade de ganhar US$ 4.000,00 e 20% de probabilidade de não ganhar nada, ou 100% de probabilidade de receber US$ 3.000,00. (Neste caso, a maioria das pessoas elegeu o ganho seguro, caracterizando, pois uma aversão ao risco. Como pode ser observado, a expectativa matemática dessa opção é 1,0 x 3.000 = 3.000 < 0,80 x 4.000 = 3.200.)

Escolher entre 80% de probabilidade de perder US$ 4.000,00 e 20% de probabilidade de não perder nada, ou 100% de probabilidade de perder US$ 3.000,00. (Neste caso, a maioria das pessoas optou por 80% de probabilidade de perder US$ 4.000,00, desde que isso ocorresse com 20% de probabilidade de não perder nada, caracterizando, assim, uma maior propensão ao risco. A expectativa matemática dessa opção é 0,80 x 4.000 = 3.200 > 1,0 x 3.000 = 3.000.)

Baseados nessas pesquisas, Gomes e Lima (1992 apud GOMES, L; GOMES, C. e ALMEIDA, 2006) elaboraram uma forma de associar o contexto utilizado para o desenvolvimento da Teoria da Perspectiva ao ambiente que caracteriza o apoio Multicritério à Decisão. A partir de tal associação, introduziram-se, nas medidas de dominância de uma alternativa sobre outra, novas funções de valor que procuram reproduzir o comportamento humano identificado nas pesquisas de Kahneman e Tversky, definindo como perdas e ganhos, as diferenças entre os pesos das alternativas em relação a certo critério.

Já no contexto da bioética, encontra-se em Goldim (1998, p.17-23) a possibilidade de o processo de tomada de decisão contemplar outras características, como:

Baixo envolvimento, quando o médico ou outro profissional da saúde toma a decisão sozinho, sem consultar o paciente ou outra pessoa relacionada ao fato. Esses casos ocorrem, notadamente, em situações emergenciais, com alto risco de morte do paciente. Assim, o médico poderá optar por um procedimento com abordagens diferentes de uma equipe médica e mesmo de posições defendidas por familiares. Estes casos, envolvem, via de regra, alto risco decisório ao profissional responsável.

Médio envolvimento, quando o médico ou profissional da saúde compartilha suas opções com o paciente e outros membros da equipe ou da família, resguardando, entretanto, o posicionamento técnico-científico que o caso exige. A decisão é, portanto tomada, considerando-se as opiniões, restrições e outras questões identificadas e apuradas durante a análise do caso com os demais envolvidos. Esta característica representa, via de regra, os procedimentos mais usuais na área de saúde, preservando de um lado o posicionamento técnico do profissional e contemplando, quando plausível, outras sugestões, observações e pontos de vistas tanto do paciente quanto de outras pessoas envolvidas. Nestes casos, o processo decisório pode ser classificado como de risco médio.

Alto envolvimento, quando o processo contempla a opinião de todos os envolvidos. Obviamente que o médico ou outro profissional da saúde estabelece todos os parâmetros necessários, sendo, entretanto, a decisão compartilhada entre todos os envolvidos. Normalmente esta característica

ocorre nos tratamentos de longo prazo, com baixo risco decisório do profissional envolvido.

Existem ainda, vários outros modelos propostos para facilitar os processos de tomada de decisão, podendo-se destacar, entre eles, o conceito da árvore de decisão, construída a partir de alguns atributos relevantes, facilitando a decomposição de um problema complexo em vários subproblemas mais simples. Esse procedimento garante maior flexibilidade sobre os mecanismos tradicionais, à medida que as decisões se clarificam e são mais bem definidas, facilitando sua seqüência ao longo dos diversos ramos considerados. Dessa forma, calcula-se a probabilidade de ocorrência de cada evento considerado na composição da árvore de valor, incorporando conceitos de incerteza quando da análise de alternativas, como por exemplo, a de investimentos ou de financiamentos, tornando a técnica superior às tradicionais (WELGACZ et al., 2007)

No escopo empresarial, fonte ilimitada de inúmeras e intermitentes decisões, na edição nº. 889 da Revista Exame de 28 de março de 2007 o tema Grandes “Decisões” foi escolhido como pano de fundo do primeiro especial de 40 anos. São destinadas 44 páginas a esse assunto. Isso demonstra a relevância e a importância que os editores consideraram na priorização de importantes entrevistas com grandes executivos e personalidades empresariais de destaque mundial. Assim, nas entrevistas conduzidas, enfatiza-se que o verdadeiro trabalho de um presidente de empresa é tomar decisões que não podem ser delegadas. Afirma-se ainda que seu valor – e o destino do negócio que está sob comando – dependem basicamente da qualidade das escolhas feitas, enaltecendo a questão: “Existe algo mais importante para o sucesso de uma companhia do que a capacidade que seus líderes têm de decidir e, claro, fazer mais acertos do que erros?” Afinal executivos de alta patente (CEO’s, por exemplo,) são nomeados, em sua maioria, pelo conselho de acionistas, cuja expectativa está sempre atrelada aos melhores resultados não só econômicos, mas de ampla gestão como um todo, incluindo, inclusive, governança corporativa exemplar, bem como programas de responsabilidade social e sustentabilidade ambiental, para uma vida de longo prazo dos negócios geridos. Isso só ocorrerá se as decisões tomadas, dentro das forças convergentes de uma organização, representarem o maior número possível de acertos.

Relembrando mais uma vez Peter F. Drucker (2006, p. 9) “executivos eficazes não tomam muitas decisões. Eles concentram-se no que é importante. Tentam tomar as poucas decisões importantes no nível mais alto do entendimento conceitual”. Por outro lado, buscando ratificar, fortemente, conceitos, experiências, aspectos emocionais e intuitivos que permeiam diariamente importantes decisões, influenciando e impactando a economia mundial, serão feitos alguns comentários julgados oportunos nesta dissertação de mestrado profissional, em face da complexidade de certos cenários organizacionais e de como seus principais atores interagem com eles e buscam os melhores acertos possíveis (decisões eficazes e eficientes), mesmo diante de situações adversas.

O estilo de decisão, adotado por Ghosn (2007), Presidente da Renault e da Nissan, fundamenta-se no escopo da razão. Em 2006 elas faturaram juntas 135 bilhões de dólares, lucrando cerca de 8 bilhões, representando, (caso ambas estivessem juntas) a quarta maior montadora do mundo, empregando mais de 300.000 funcionários. As decisões por ele tomadas são baseadas em fatos e números, cujo estilo decisório se pauta nos seguintes passos estratégicos:

Deixar de lado os detalhes. O foco das apresentações deverá centrar-se no projeto, evitando discussões longas e chatas, que muitas vezes não levam a nenhum resultado. Assim, Ghosn observa que essas apresentações deverão se limitar a 15 minutos.

Ter disciplina. Ghosn mantém pastas e arquivos separados para assuntos da Nissam e da Renault, nunca tomando decisões desta última quando está em Tóquio ou da Nissan quando está em Paris.

Delegar sempre que possível. O executivo privilegia suas decisões mais estratégicas, deixando ações do dia-a-dia da empresa a critério de seus executivos.

Dar um passo de cada vez. As decisões são tomadas de forma gradativa e paulatina, a medida que as análises e discussões avançam, dividindo o processo em várias e diferentes etapas.

Buscar informações com o maior número possível de pessoas (em todos os níveis). Ghosn dedica a maior parte de seu precioso tempo conversando sistematicamente com seus executivos, ouvindo, inclusive, a opinião de

trainees e funcionários da base, envolvidos nos diversos projetos, foco de

tantas decisões.

Uma vez que as decisões foram tomadas, Ghosn (2007, p. 29). dedica-se a outro de seus grandes talentos: cobrar resultados, afirmando que “uma decisão não vale nada se não for implementada” Outra de suas marcas de gestão é não decidir nada que possa ser resolvido por uma pessoa mais próxima ao assunto, afirma.

No artigo “Abaixo a Intuição”, Clancy (2002), guru do marketing, defende o modelo de marketing “contra-intuitivo”, o que corrobora com o estilo de decisão adotado por Ghosn. Questionado sobre quando uma decisão de marketing é ruim, e por que ela é tomada, ele discorre que as decisões de marketing ruins são aquelas tomadas repetidamente (isto é, mantendo-se a zona de conforto) e as baseadas apenas na intuição e no discernimento pessoal. Comenta que muitas empresas são vistas lançando novos produtos ou campanhas publicitárias respaldando-se apenas no “instinto” de que será um ótimo programa. Ele enfatiza que, muitas vezes, esses programas são geralmente terríveis, e que Marketing deve ser uma mistura de arte e ciência. Assim, continua Clancy (2002, n. p.), “o bom gerente deve, de um lado, ser criativo e aberto a novas idéias e, de outro, comprometer-se a fundamentar suas decisões em ferramentas de análise e modelagem” denominada de “marketing contra-intuitivo”.

Na edição 910 da Revista Exame, Cruz (2008, p. 82) tece comentários sobre o livro intitulado Judgment (TICHY, Noel M; BENNIS, Warren G.) em que afirma:

“decisões bem-sucedidas apóiam-se em método e cálculo - e não em súbitos momentos de inspiração”. Os autores citam que é absolutamente impossível dimensionar-se o total de decisões tomadas diariamente no mundo dos negócios. Entretanto, o discernimento em identificar e dedicar-se aos problemas e questões realmente importantes e relevantes aos negócios é que determinam o sucesso ou fracasso das organizações. Citam ainda, que muitas ações acabam se desviando de seus principais objetivos, em decorrência de decisões tomadas pautadas em trivialidades. Os executivos deixam de enxergar, muitas vezes, o verdadeiro foco de análise de um problema. Dessa forma, perde-se tempo precioso onde a prioridade é outra ou mesmo secundária, caso em que tais decisões poderiam ser delegadas a outros níveis da gestão.

Baseados em centenas de estudos de casos e entrevistas com executivos ao longo de cinco anos, Tichi e Bennis concluiram que não é possível acertar sempre, importando, entretanto, acertar as escolhas relevantes ao negócio, não sendo as mesmas, frutos de simples insights ou de aspectos intuitivos, como sugerem autores que supervalorizam a intuição. Essa constatação levou os autores a terem como objetivo, propor uma metodologia que leve qualquer profissional a ter mais facilidade ao tomar uma decisão de forma mais organizada e baseada em fatos mais cientificamente estruturados. Os autores concluíram ainda que as decisões mais difíceis são aquelas que envolvem pessoas, sendo mais complexas e desafiantes, seguidas daquelas de cunho estratégico, atreladas a visão dos negócios, exigindo perguntas objetivas sobre o futuro, a escolha das pessoas apropriadas para o necessário apoio à tomada de decisão. Em terceiro plano foram coligidas decisões atreladas às situações de crise, exigindo da liderança mais clareza de seu propósito e valores envolvidos. Foi focada uma visão holística dos problemas relativamente ao impacto na organização em todos os seus níveis, onde os processos de comunicação são vitais ao sucesso, garantindo melhor análise das informações e conseqüente eficácia no processo de tomada de decisão.

Entretanto, contrapondo Clancy (2002) , Bazarian, versando sobre intuição heurística, (1986, p. 67) cita que é possível depreender que a solução de um problema pode ser encontrada mesmo quando da inexistência de dados suficientes, pois é nesse aspecto que o cérebro humano se diferencia e demonstra sua superioridade relativamente ao “cérebro eletrônico” dos computadores.

Na publicação especial da Revista Exame encontra-se a entrevista de Clóvis Tramontina (2007), Presidente da Tramontina, com faturamento de 2 bilhões de reais em 2006, sobre o valor do instinto:

[...] acredito que o que se chama de intuição nos negócios, é na verdade, resultado de todas as experiências e informações que acumulamos ao longo da vida.

Mautone (2007) comenta que nenhum fator tem tanto impacto no desempenho de uma empresa quanto à capacidade de seus executivos de decidir em meio às incertezas. A conclusão é de uma pesquisa realizada com 10.000 grandes companhias de diversos setores no Brasil e no mundo sobre o peso da decisão, conforme tabela a seguir:

Tabela 2 - Aspectos prioritários no desempenho de uma empresa

Fonte: Accenture e FGV-SP (MAUTONE, 2007, p. 81)

Mautone (2007, p. 81) termina a matéria concluindo que “A pesada estrutura das grandes empresas é um dos maiores obstáculos à tomada de decisões radicais”.

Capacidade de decidir em meio às incertezas

Ativos tangíveis e intangíveis que a empresa já tem

País e setor em que a empresa atua

36% 34% 30%

Essas citações foram estudadas, coligidas e escolhidas pelo pesquisador como forma de aproximação com a questão central da proposta da dissertação, indicando, conforme pesquisa de entrevistas realizadas e aplicação de questionário junto ao corpo gerencial da EMPRESA, que a percepção do tema enseja não existir uma cultura permeada na maioria das empresas sobre o processo de tomada de decisão eficaz e eficiente. Esse fato leva cada gestor, à luz do conhecimento tácito, empírico e mesmo científico, da lacuna que tal processo estruturado ainda não atende o mundo decisório corporativo, redundando, em tomar decisões com riscos duvidosos, sucesso parcial ou mesmo inexistente e negativo. Outras interferências importantes no processo de qualidade na tomada de decisão são analisadas por Christian Morel (2002, p. 109-110) e referem-se aos problemas de cansaço mental e o estresse. Cita Morel que em grande número de acidentes, é clássico explicar que os erros cometidos foram induzidos por um cansaço mental excessivo ou pelo estresse, que teriam restringido a capacidade de análise. Assim, o cansaço mental e a tensão psicológica poderiam ser considerados também como simples fatores, com o mesmo valor de outros considerados nas análises realizadas, suprimindo a inibição de processos mal conduzidos, reprimidos habitualmente pela inteligência analítica.

2.2 MODELOS E ALGUMAS PRÁTICAS EMPRESARIAIS SOBRE PROCESSOS