Anais do II Seminário dos Cursos de Ciências Sociais Aplicadas do Campus de Campo Mourão da Universidade Estadual do Paraná,Campo Mourão - PR, 25-27 de outubro de 2016. v. 1.
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GESTÃO DA QUALIDADE: APLICAÇÃO DO PROGRAMA 10 S EM UMA PEQUENA INDÚSTRIA MADEIREIRA LOCALIZADA NO MUNICÍPIO DE
CAMPO MOURÃO - PARANÁ
KÁTIA GISLAINE TSUJIGUCHI ITO Bacharel em Administração turismo@expnordeste.com.br JOSIMARI DE BRITO MORIGI Mestre em Sociedade e Desenvolvimento Universidade Estadual do Paraná – Campus de Campo Mourão josimorigi@gmail.com RESUMO - O objetivo deste estudo é verificar qual a influência e as vantagens que a aplicação de um programa de 10S em uma pequena empresa madeireira perfaz na qualidade de suas atividades, bem como, utilizar deste modelo aplicado como uma estratégia para diferenciar e acentuar a competitividade da mesma, com destaque na melhoria das condições de trabalho, resultando em melhoria da produtividade e qualidade nos processos como um todo. Este trabalho se divide em três partes básicas: preparação, implantação e manutenção. Pretende-se mostrar, ao longo do artigo, uma análise dos pontos positivos da implantação do sistema 10S, bem como é possível utilizá-lo como uma ferramenta de inovação tecnológica importante na manutenção de um ambiente saudável, crescimento organizacional e desenvolvimento sustentável. A justificativa centra seus argumentos na possibilidade de provocar intervenções mais efetivas se houver conhecimento sistematizado sobre a influência que este modelo de gestão pode proporcionar à mesma.
Palavras-chave: Gestão, Planejamento, Estratégia, Qualidade.
ABSTRACT - The objective of this study is to assess the influence and the advantages that the application of a 10S program in a small timber company makes up the quality of their activities and, using this model applied as a strategy to differentiate and enhance the competitiveness of the same, with emphasis on improving working conditions, resulting in improved productivity and quality in the process as a whole. This work is divided into three basic parts: preparation, implementation and maintenance. It is intended to show, throughout the article, an analysis of the strengths of the implementation of 10S system, and you can use it as a major technological innovation tool in maintaining a healthy environment, organizational growth and sustainable development. The case centered their arguments on the possibility of causing more effective interventions if systematic knowledge about the influence that this management model can provide the same.
Keywords: Management, Planning, Strategy, Quality.
INTRODUÇÃO
Na atualidade existe muita preocupação por parte dos administradores em manter um ambiente empresarial de qualidade e que favoreça o alcance dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, vale destacar que o gerenciamento da qualidade tem uma abrangência muito maior do que a simples garantia de qualidade do produto ou serviço, constituindo desse modo uma maneira de gerenciar os processos da empresa, visando assegurar completa satisfação do
se transformou em ferramenta competitiva para todas as organizações. Neste contexto, gerir eficazmente uma empresa implica conciliar conhecimento teórico à prática diária. Para tanto, faz-se necessário selecionar a estratégia adequada para cada realidade organizacional, tornando-se um desafio ao administrador.
É importante destacar que este estudo teve por objetivo realizar a implantação de um programa de 10S em uma Madeireira no município de Campo Mourão, demonstrando a influência e as vantagens deste sistema na referida empresa. Para a consecução deste objetivo, foram delineados os objetivos específicos que compreendem: diagnosticar a realidade organizacional relacionando os aspectos de controle da qualidade em todas as atividades e processos da empresa; elaborar um programa de gestão da qualidade baseado no programa 10S; e, iniciar a aplicação deste modelo de gestão da qualidade na empresa.
Considerando o caráter deste estudo, a justificativa consiste em demonstrar a importância da gestão da qualidade, buscando conciliar a teoria à pratica cotidiana das empresas, a fim de contribuir para a melhoria no desempenho da empresa. Para a concretização do estudo a metodologia é caracterizada com pesquisa aplicada, na pesquisa descritiva e estudo de caso. Considerada como descritiva a partir da pesquisa bibliográfica em diversas fontes como livros, revistas e materiais disponíveis na internet, entre outros. Caracterizada por estudo de caso, por pesquisa in loco com coleta de dados e aplicação em uma empresa madeireira no município de Campo Mourão.
Nas organizações são perceptíveis, que a implantação dos processos de planejamento, organização, direção e controle, pode-se obter resultados mais eficientes e produtos com maior qualidade ao consumidor. Assim, focar este trabalho na área de qualidade torna-o uma ferramenta importante na gestão da empresa escolhida para o estudo.
GESTÃO DA QUALIDADE
A qualidade está em pauta na vida das pessoas e nas empresas atualmente. Sendo relacionada às percepções que o indivíduo tem do ambiente à sua volta, aplicando em seu cotidiano. Conforme Silva (1996) disseminou-se pelo mundo uma filosofia empresarial de trabalho que incorporou posturas necessárias à sobrevivência das empresas, que envolve aspectos como planejamento, produtividade, organização, redução de desperdícios e
envolvendo os colaboradores da empresa. Mas apesar de muito comentada, a qualidade, muitas vezes não foi incorporada ao bem ou serviço por muitas empresas. Essa dicotomia entre o falar e o agir gerou muita insatisfação do consumidor, permitindo as empresas concorrentes, por sua vez mais preocupadas com sistemas, que permitissem proporcionar maior qualidade a seus produtos e/ou serviços, se destacassem no mercado.
Qualidade está relacionada às características, ao que se espera de algo, sendo este um ambiente, um produto ou um serviço. Para Ishikawa (1993), qualidade significa desenvolver, projetar, produzir e comercializar produto ou serviços, englobando a este, economia de produção, utilidade e satisfação do consumidor. Todavia, para que a qualidade almejada seja obtida faz-se necessário planejamento organizacional, envolvendo todas as áreas da empresa, desde o nível operacional ao estratégico e envolvendo a participação dos colaboradores (funcionários, gerência, stakeholders.).
Neste sentido, Garvin (1992) reitera que a qualidade existe há milênios, mas recentemente foi descoberta como função gerencial, sendo reconhecida e valorizada como essencial para o sucesso estratégico da empresa. A fim de ter a qualidade como uma estratégia organizacional, muitos modelos de gestão desta foram criados, como o TQC - Total Quality
Control.
Conforme discorre Silva (1996), o sistema integrado de gestão criado a partir do princípio da Qualidade recebeu, no Japão, o nome de Total Quality Control - TQC e nos Estados Unidos o nome de Total Quality Management – TQM. No Brasil, o sistema equivalente recebeu o nome genérico de Gestão pela Qualidade Total – GQT, embora nomes específicos tenham sido adaptados à necessidade de cada organização.
Para este segundo mesmo autor, o termo ‘Total’ significa participação de todos, dentro da estrutura da empresa, de maneira contínua e sistemática. Já o termo ‘Qualidade’ refere-se que cada componente da empresa garante a qualidade de sua tarefa para satisfazer ao próximo, por isso a avaliação é realizada por terceiros. E, o ‘Controle’ significa estabelecer processos que permitam obter somente bons resultados, efetuando serviço correto com baixo custo, identificando e corrigindo possíveis desvios e/ou problemas, de modo a evitar novos acontecimentos (OISHI, 1995).
criadas. São ferramentas o Círculo de Controle da Qualidade (CQC) e os Sensos da Qualidade (5S e 10S). Conforme Mizuno (1993), as ferramentas da qualidade são capazes de proporcionar eficácia quando bem utilizadas pela empresa, embora necessitem de técnicas especiais de utilização.
Círculo de Controle da Qualidade (CCQ)
Para Maximiano (2000), o criador dos Círculos da Qualidade foi Ishikawa. Os Círculos da Qualidade referem-se a um programa em que um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho se reúnem periodicamente para analisar a situação atual da empresa de forma setorial, diagnosticando os problemas estavam comprometendo a qualidade do ambiente organizacional e a eficiência, nos processos, atividades e nos produtos e propondo possíveis soluções de forma conjunta.
Neste sentido, conforme explana Ishikawa (1993), no Círculo de Controle da Qualidade, a finalidade do pequeno grupo de pessoas consiste em executar atividades de controle de qualidade. Este grupo atua na empresa constantemente em atividades de controle de qualidade, havendo participação de todos os membros. As ideias básicas das atividades do CCQ são contribuir para melhorar e desenvolver integralmente as capacidades humanas, por meio do respeito a todos e da criação de um local de trabalho agradável.
Porém, para que haja sucesso na implementação do CCQ há preceitos a serem respeitados na condução das atividades (ISHIKAWA, 1993): os funcionários devem estar dispostos a desenvolver suas capacidades, buscar autodesenvolvimento; deve haver regras a serem seguidas, embora as atividades não devam ser impostas, ou seja, deve haver condições para a existência de voluntarismo – esta é chave para o sucesso; realização de atividades em grupo; envolvimento de todos os membros da organização; utilização das técnicas de Controle da Qualidade; atividades devem estar estreitamente ligadas; atividades devem ser mantidas constantemente, não podendo ser abandonadas; deve haver busca pelo desenvolvimento mútuo, por meio de discussão entre círculos de controle de qualidade; deve haver busca pela originalidade e criatividade; faz-se necessário que haja consciência da qualidade, dos problemas e do melhoramento.
Então, o Círculo de Controle da Qualidade (CQC) tem como premissa a colaboração dos funcionários da empresa em busca da qualidade para a empresa e para os funcionários harmonicamente.
Sensos da Qualidade
Os consumidores desejam a cada dia obter a satisfação máxima de suas necessidades, assim a redução contínua dos custos, a produtividade e a melhoria da qualidade tem mostrado que são essenciais para as organizações se manterem em operação.
Na maioria das empresas, antes de implementar um programa de qualidade total faz-se necessário “colocar a casa em ordem”, sendo este o primeiro passo para se alcançar uma nova concepção de gestão e, conseguir um padrão superior de funcionamento (SILVA, 1996). Neste contexto, o sistema 10S, elaborado a partir do programa 5S, desponta como uma importante ferramenta de gestão a favor das empresas e também de seus clientes, internos e externos.
Cinco Sensos da Qualidade: 5S
O sistema Cinco Sensos da Qualidade, chamado de 5S, tem como finalidade despertar a responsabilidade coletiva da empresa, sendo implantado com o objetivo específico de melhorar as condições de trabalho e criar o ambiente da qualidade (SILVA, 1996).
Ribeiro (1994) afirma que o programa dos sensos não foi elaborado para empresas que necessitam solucionar conflitos, mas para aquelas que necessitam de instrumentos que sirvam como base para o alcance da qualidade total.
Segundo Silva (1996, p.22):
O programa 5S originou-se na década de 50, em empresas japonesas. Seu objetivo consistia em eliminar o trabalho forçado, ou seja, introduzia a ideia de qualidade como um hábito e não como mero ato, a partir de cinco palavras japonesas: seiri, seiton, seisou, seiketsu e shitsuke (SILVA, 1996, P.22).
De acordo com Ribeiro (1994), a palavra Seiri significa organizar, separar as coisas necessárias das desnecessárias, descartando aquelas que deixaram de ser úteis para aquele ambiente.
Seiton significa o Senso de Ordenação e é bastante semelhante ao Senso de Utilização.
A ordenação facilita a utilização, reduzindo o tempo de busca de itens. Sendo assim, a ordenação segue atrás da seleção de itens desnecessários (SILVA, 1996). Ordenar significa identificar o item desnecessário, padronizar o seu uso e sua guarda para que todos sigam o seu procedimento, sabendo usar quando necessário e guardando no mesmo local, da mesma forma como encontrou. Os resultados iniciais desse senso são: identificação e localização rápida e segura dos materiais; redução significativa de horas perdidas com acidentes, principalmente quando se altera o layout para uma facilitação e ordenação de móveis e equipamentos (OLIVEIRA, 1998).
Seisou consiste em limpar, eliminar a sujeira, inspecionando com o intuito de
descobrir e atacar fontes de problemas. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeção e de reconhecimento do ambiente. Para tanto, é de fundamental importância que a limpeza seja feita pelo próprio usuário do ambiente, ou pelo operador da máquina ou equipamento (RIBEIRO, 1994).
Já SeiKetsu para Oishi (1995), possibilita criar uma condição favorável para garantir que o ambiente de trabalho não se torne agressivo e fique livre de poluentes, mantendo boas condições sanitárias nas áreas comuns. Ribeiro (1994) esclarece que este senso consiste em manter o asseio, conservar a higiene, tendo o cuidado para que os estágios de organização, ordem e limpeza já alcançados, não retrocedam. Isto ocorre por meio da padronização de hábitos, normas e procedimentos.
E Shitsuke, significa disciplina, ou seja, cumprir rigorosamente normas e tudo o que for estabelecido pelo grupo. A disciplina consiste em um sinal de respeito ao próximo. Sendo assim, se fosse possível desenvolver nas pessoas apenas o senso de autodisciplina não seria necessário fazer referências ao desenvolvimento dos outros sensos (SILVA, 1996).
A fim de complementar o significado de 5S, Oishi (1995) afirma que os quatro primeiros termos se referem a materiais, sendo eles: Seiri, separar os necessários dos desnecessários; Seiton, manutenção dos itens necessários sob controle - localização visual;
Seisou, tornar limpo o ambiente; Seiketsu, conservação do ambiente limpo. E o quinto termo
se refere a pessoas, Shitsuke, que significa aprendizagem de coisas corretas.
Neste sentido, Silva (1996) ressalta que a essência e os objetivos do 5S variam de empresa para empresa. Em empresas brasileiras, por exemplo, a essência é a autodisciplina, enquanto em empresas japonesas, a essência é a fé (crença), sendo que em ambas, a finalidade é melhorar o desempenho da empresa e os resultados.
Dez Sensos da Qualidade - 10S
O sistema 10S foi elaborado a partir do sistema 5S. Sua proposta busca conscientizar a todos de que é possível avançar na qualidade do ambiente da empresa. A implantação pode ser realizada pelo programa 5S, em seguida acrescentando-se o 10S, ou diretamente partindo para o segundo.
O programa 10S é uma proposta que visa reeducar as pessoas, recuperar valores, buscar a melhoria nos ambientes, aumentar a produtividade, não descuidar da saúde e segurança, modernizar as organizações, e acima de tudo, buscar a conscientização das pessoas para práticas de cidadania (MATOS, 2008, p. 01).
Os sensos que compõem o 10S são os mesmo que compõem o 5S (seiri, seiton, seisou,
seiketsu e shitsuke), acrescidos de shikare yaro, shido, setsuyaku, shisei rinri e sekinin shakai.
O shikare yaro, sexto senso, é o senso de determinação de união. Implica na participação da alta direção da empresa em parceria com todos os funcionários (ZIMMER; KLEIN, 2007). Para isso é necessária transparência na gestão, visando melhorar a motivação dos funcionários, desenvolver lideranças positivas e melhorar o fluxo de comunicação.
O sétimo senso, chamado Shido, baseia-se no treinamento profissional e na educação do ser humano. Por isso, conforme Zimmer e Klein (2007), ao incentivar e promover a capacitação do funcionário, a empresa estará qualificando sua mão-de-obra e engrandecendo-a como ser humengrandecendo-ano, o que pode torná-lengrandecendo-a mengrandecendo-ais criengrandecendo-ativengrandecendo-a e mengrandecendo-ais produtivengrandecendo-a. As engrandecendo-autorengrandecendo-as esclengrandecendo-arecem que, o oitavo senso conhecido como Setsuyaku, define as práticas voltadas para a economia e o combate ao desperdício, resultando em redução de custos e aumento na produtividade. Ao estimular os funcionários a criar alternativas para a redução de perdas de materiais e serviços, o trabalho realizado passa a ter maior qualidade.
O nono senso é voltado para o cultivo de princípios morais e éticos sendo chamado de
Shisei rinri. “Ter ética é ser capaz de voltar esforços para objetivos mais nobres e importantes
da Unidade” (da empresa) (ZIMMER; KLEIN, 2007, p. 14). Referem-se a padrões de conduta e postura propícia ao que é considerado correto para com os colegas e para com o trabalho realizado.
Sekinin shakai, constitui o décimo senso e o mais difundido no Brasil – é o senso que
cultiva a Responsabilidade Social. Este senso, segundo Zimmer e Klein (2007), volta-se para a prática do compromisso da empresa e das pessoas que dela fazem parte, para com a sociedade. Significa além do pagamento de impostos e tributos e do cumprimento da legislação, abrangendo trabalhos voluntários em benefício coletivo.
A avaliação do sistema 10S é semelhante ao sistema 5S, a qual um avaliador é escolhido de dentro do setor e outro externo ao setor, e são analisados aspectos importantes que caracterizam a eficácia do programa, com base na característica e objetivo de cada senso. Por isso, segundo Zimmer e Klein (2007), o programa é calcado em uma filosofia de práticas simples, exige fundamentalmente o comprometimento de todos. Por isso, cria condições para a promoção do crescimento contínuo das pessoas, em um processo de aperfeiçoamento constante da rotina de trabalho diário e por consequência, da melhoria de qualidade de vida.
Implantação do Programa 10S
Segundo Zimmer e Klein (2007), o programa 10S trata-se de uma importante ferramenta para a promoção e melhoria do ambiente de trabalho, pois proporciona condições para mudança comportamental de hábitos e atitudes. Permite, portanto, a criação de um ambiente limpo, organizado e mais saudável, onde o cliente interno possa se sentir bem consigo mesmo e com os demais. E ainda, segundo as autoras, como o “programa visa à melhoria do ambiente de trabalho, físico, lógico e mental” (2007, p. 03), atua por meio da educação das pessoas, para a observação crítica de sua realidade e atuação frente ao desperdício, a desorganização, a sujeira e a outros fatores que acarretam doenças, conflitos e má qualidade nos produtos e/ou serviços ofertados aos clientes externos.
A implantação do programa 10S, segundo Vieira Filho (2003), deve ser cuidadosamente iniciada. Primeiramente a alta direção deve reunir os funcionários efetivos e
mostrar o programa, sua essência e suas vantagens. Deve ser eleito um responsável (líder) para cada setor e definido um cronograma para cada senso. Os envolvidos deverão estar cientes de que caberá ao coordenador geral e aos coordenadores de setor o cumprimento do cronograma, a definição de uma área para o descarte, a promoção de visitas a todos os setores, visando verificar se algo descartado pode ser útil para seu setor. Caberá também aos coordenadores manter os envolvidos motivados e mobilizados durante toda implantação.
Como afirma Ribeiro (1994), o registro fotográfico e/ou filmagem tem fundamental importância durante o processo de implantação, pois evidencia onde está havendo melhora, além de motivar a equipe rumo ao objetivo e incentivar outras áreas que ainda não deflagraram o processo. Também se faz fundamental definir o dia da “grande limpeza”, que marca o início do programa 10S, de modo a não provocar transtorno em nenhuma área, prevendo atividades que possam ainda estar pendentes. Assim, por se tratar de um evento de grande importância, o planejamento do dia é fundamental, adquirindo os materiais necessários (como materiais de limpeza, de proteção individual, lixeiras, dentre outros). Deve-se gerar expectativa a todos, sendo publicado o dia em cartazes, em quadro de aviso, em jornais internos e onde mais for possível (RIBEIRO, 1994).
No dia anterior deve-se esclarecer aos envolvidos como será o dia da limpeza. Na abertura oficial o representante da direção deverá incentivar e motivar a todos e delimitar as áreas com coordenadores em cada setor, com a preocupação de uma boa avaliação (RIBEIRO, 1994).
Paladini (2006) chama a atenção aos exemplos de casos de empresas brasileiras que obtiveram sucesso ao implantar o programa 5S. A Companhia Vale do Rio Doce, atual Vale, com o programa conseguiu identificar cerca de 8 milhões de dólares em bens patrimoniais e pequenos itens de consumo em excesso em seus armários, almoxarifados e instalações industriais. E, a Albrás com a implantação do programa 5S obteve número significativo no combate a acidentes do trabalho: em determinado setor da empresa no período de um ano, o número de acidentes decresceu de 147 para 0.
Com o programa 10S estes benefícios podem ser potencializados, pois ao abordar aspectos comportamentais, permite complementar a “arrumação da casa”.
com o estritamente necessário; II. Definirei um lugar para cada coisa; III. Manterei cada coisa no seu lugar; IV. Manterei tudo limpo e em condições de uso; V. Combaterei todas as causas de sujeira; VI. Identificarei toda a situação de risco; VII. Trabalharei com segurança; VIII. Questionarei toda norma ou padrão até entendê-lo; IX. Procurarei formas de melhorar meu trabalho; X. Honrarei todos os compromissos.
Os “dez mandamentos” apresentados acima constituem um instrumento para a divulgação do programa, pois se apresentam de fácil compreensão e podem ajudar a recordar como o trabalho diário deve ser desenvolvido. A ser colocado em cartaz, em local de fácil visualização pelos funcionários.
Contudo, há que se ressaltar que para alcançar bons resultados com a implantação do programa 10S, a empresa deve incentivar seus funcionários no cumprimento do programa, estimulando-os com palestras, vídeos e reuniões, mostrando-os as vantagens que o mesmo pode oferecer à eles próprios e à empresa.
METODOLOGIA
A pesquisa e suas técnicas constituem-se em uma oportunidade de aprendizagem pela aquisição e troca de conhecimentos. A metodologia para realização deste estudo, para Gil (2008) é caracterizada como pesquisa aplicada, realizada de acordo com seus objetivos por meio de pesquisa descritiva e com estudo de caso.
A partir dos objetivos, a pesquisa descritiva, segundo Oliveira Netto (2006) refere-se ao estudo, análise, registro e interpretação dos fatos, visando descrever como ocorreu a pesquisa e os resultados obtidos, comparando os fundamentos teóricos com a realidade observada na empresa. A pesquisa descritiva foi realizada por meio da coleta de dados em pesquisa bibliográfica, entrevista e observação.
A pesquisa bibliográfica, segundo Marconi e Lakatos (2002) é elaborada a partir de material já publicado constituído de um apanhado de pesquisas realizadas. Esta foi realizada em fontes secundárias, que são livros, artigos, revistas e material publicado na internet.
Já a entrevista, para Ruiz (2011) consiste no diálogo com o objetivo de obter de determinada pessoa dados relevantes para a pesquisa. A entrevista ocorreu de maneira informal com o proprietário e com funcionários da empresa por meio de questionário não
estruturado com 12 questões, embasado nos princípios e fundamentos do programa de sensos, com o objetivo de avaliar o conhecimento e comportamento dos mesmos quanto ao programa 10S. Utilizou-se deste recurso, para que os dados pertinentes ao estudo fossem decisivos para a conclusão da pesquisa (PÁDUA, 2005). Também foi realizado outro instrumento, a observação não participante. Para Marconi e Lakatos (2010) esta consiste na técnica utilizada para conseguir informações utilizando-se dos sentidos, não consistindo em apenas ver e ouvir, mas também examinar determinados aspectos da realidade.
ESTUDO DE CASO: MADEIREIRA SANTA MARIA Dados Informacionais
A Madeireira Santa Maria foi fundada em 1997, sendo uma pequena empresa familiar localizada no município de Campo Mourão - Paraná.
A empresa iniciou suas vendas com madeiras oriundas do Estado de Mato Grosso, como Cedrinho, Cambará, Itaúba, Canelão, Champanhe, Garapeira, Timbúri, Ipê, Cedro Rosa, Angelim, Angelim Pedra, dentre outras. A partir das quais passou a proporcionar maior variedade, enriquecendo seus estoques com madeiras existentes no Estado do Paraná, tais como Pinheirão, Pinho/Pinheiro (oriundo de reflorestamento), Pinus, Grevilha, Imbúia e Eucalipto.
Atualmente as diversas variedades de madeiras utilizadas, são advindas do Estado do Mato Grosso, em função de altos preços e de sua escassez. Já as madeiras do Estado do Paraná apresentam custos mais baixos e são mais fáceis de serem adquiridas, pela grande quantidade em oferta, embora tenham influência no custo alto.
Os clientes da Madeireira se mostram sempre dispostos a comprar madeiras de alta qualidade, mesmo com custo mais elevados, ou seja, prezam pela qualidade. Para tanto, a compra de madeiras pela empresa costuma ser realizada após a análise criteriosa do produto, para que não apresente qualidade inadequada. São considerados na compra critérios como: presença de buracos, tonalidade, deformações e grau de umidade da madeira. Como garantia da procedência das madeiras, a empresa somente efetiva a compra se as mesmas forem certificadas pela DOF – Declaração de Origem Florestal, emitida pelo IBAMA, órgão
Embora as madeiras adquiridas pela empresa já estejam serradas, muitas vezes se faz necessário desdobramento e/ou beneficiamento, processo este desenvolvido dentro da própria empresa por pessoas treinadas e qualificadas. A manutenção das atividades operacionais, elaboração dos pedidos e controle de estoque é de responsabilidade do Gerente de Produção, que encaminha as tarefas aos operários. Estes, por sua vez, organizam os estoques e cuidam das máquinas, para que estejam prontas para o uso quando se fizer necessário. O referido gerente elabora relatórios sobre estoques, ou seja, elabora pedidos de compra de madeira com o intuito de administrar as necessidades de reposição de estoque.
As madeiras em estoque apresentam diversos tamanhos (comprimento, largura e espessura), sendo separadas quando possível em lotes, de modo a serem acomodadas de maneira adequada. Quanto mais adequado for o armazenamento, menos espaço o estoque ocupará, possibilitando melhor controle de armazenagem e maior qualidade ao produto. A empresa oferta produtos oriundos de vários fornecedores. Quando as madeiras chegam à empresa são descarregadas e gradeadas (empilhadas) em local de fácil colocação, onde permanecem até estarem secas, ou seja, adequadas à venda.
Aplicação dos Sensos
Para realização da aplicação da gestão da qualidade na empresa foi utilizado os sensos. Este processo foi efetivado após a realização de um diagnóstico e análise da situação atual em todas as áreas da empresa, merecendo destaque os processos produtivos, para posteriormente ser realizado um programa de qualidade e aplicação da técnica escolhida: 10S.
Para a aplicação dos sensos foram definidos dois responsáveis já que a empresa é de pequeno porte e possui poucos funcionários. Um coordenador para o processo de implantação e um supervisor. Os quais serão os líderes formais na implantação e continuidade do programa 10S e da melhoria na qualidade dos trabalhos, produtos e serviços oferecidos.
No processo produtivo a empresa está operando sem utilizar normas no processo de controle e de armazenagem de produtos, sem o uso de medidas de segurança aos funcionários e com desperdício de produtos. Tais situações têm acarretado transtornos diversos e prejuízos à mesma. O armazenamento, por exemplo, costuma ser realizado de forma inadequada, pois não há planejamento para armazenagem adequada de cada tipo de madeira.
No momento da chegada da madeira, a mesma é descarregada e em seguida empilhada, o que provoca demora na procura de madeiras no momento da venda. Outro problema gerado pela armazenagem inadequada se refere à colocação de madeiras com tamanho e espessura diferentes juntas em mesmo local.
Em relação ao uso de equipamentos de proteção individual – EPI, embora, o uso de equipamentos de segurança seja orientado pela empresa, os funcionários os usam apenas por certo período, sendo deixados logo em seguida. Ou seja, os funcionários não respeitam as orientações da empresa e se tornam suscetíveis a acidentes de trabalho. Sendo uma falha da empresa também a cobrança rígida no uso de tais equipamentos. O uso de EPIs traz benefício para a empresa, pois reduzirá a possibilidade de possíveis acidentes e afastamentos de funcionários e também aos funcionários, que evitarão ou reduzirão acidentes de trabalho, e prejuízo à sua saúde.
Foi possível constatar que a maioria dos entrevistados conhece o programa 5S, mas ainda não conheciam o programa 10S. Embora conhecessem os sensos adicionais, que compõem o 10S como aspectos isolados. Os entrevistados se dispuseram a mudar suas práticas para melhoria de seu trabalho, pois apesar de o ambiente de trabalho ser considerado agradável, eles acreditam que ainda pode ser melhorado. Foi possível perceber com a pesquisa que há grande desperdício na empresa, conforme relatado pela maioria dos entrevistados. Os mesmos relataram que o ambiente de trabalho não está sempre limpo. Todos os funcionários concordaram que os produtos são encontrados com facilidade. E, quanto às normas da empresa, identificou-se que apenas 50% dos funcionários acreditam que as mesmas estão sendo cumpridas.
As atividades foram iniciadas com a implantação dos sensos Seiri, Seiton e Seisou, enquanto que os sensos Seiketsu e Shitsuke, por demandarem mais tempo para serem implantados completamente, foram apenas demonstrados ao proprietário, com apoio de material explicativo. Já os sensos Shikari yaro, Setsuyaku, Shisei rinri e Sekinin shakai foram parcialmente implantados, sendo iniciados com a exposição de seus princípios e importância aos funcionários e ao proprietário e algumas sugestões foram colhidas e eleitas como comportamento a ser seguido pela equipe. Quanto ao senso Shido, o proprietário se comprometeu a buscar alternativas de treinamento externo para os funcionários,
criadas condições para que o proprietário seja capaz de prosseguir com o trabalho, permitindo que a empresa possa usufruir de melhoras em seu desempenho, oferecendo aos clientes produtos com qualidade. A seguir são descritas a aplicação dos sensos.
Seiri (organização)
No setor produtivo foram identificados equipamentos, ferramentas e materiais necessários e desnecessários, separando-se os que têm utilidade e os que não têm utilidade para os processos e atividades. Além da identificação, foi realizada também a separação de objetos. Os objetos diversos atualmente em desuso tais como peças, materiais defeituosos, jornais velhos, blocos de papéis colocados dentro ou sobre os armários, foram separados.
Já os objetos particulares e utilizados administrativamente, tais como papéis foram armazenados em armários e objetos estranhos mantidos junto a extintores, entradas e saídas foram retirados. Os aparelhos e equipamentos enferrujados, que estavam dentro ou fora do prédio da empresa foram separados e descartados. O coordenador e a supervisora do processo de implantação na empresa acompanharam o descarte de material, preliminarmente orientados para que não houvesse descarte de algo útil ou de objetos necessários.
O trabalho realizado com a implantação deste primeiro senso obteve uma aceitação muito boa por parte dos funcionários da empresa. Sendo, portanto, necessário um trabalho de conscientização da importância de eliminar os objetos desnecessários, com os devidos cuidados e providências visando evitar problemas ao meio ambiente.
Seiton (arrumação)
A arrumação consistiu em colocar os objetos em lugares visíveis, com identificação do que, quanto e para que irão ser utilizados. Por meio da reorganização do layout do setor produtivo da empresa foram planejados os locais mais adequados para a localização dos equipamentos, de modo a facilitar o uso durante as atividades diárias.
Os objetos semelhantes foram guardados em mesmo local, expondo visualmente todos os pontos críticos, tais como locais perigosos, partes das máquinas que exigem atenção especial e foi tomado cuidado para que a organização do layout permita que comunicação seja
fácil e rápida. E, para evitar que o mesmo objeto tenha vários nomes e para ajudar a todos os funcionários a entenderem igualmente os assuntos em comum foi padronizada nomenclatura aos produtos.
As madeiras que já estavam para ser beneficiadas no dia ficam arrumadas, ou seja, já ficam disponíveis em lugar de fácil acesso para facilitar o trabalho do operador do equipamento. A Figura 1 mostra um ambiente antes e depois da implantação do senso de arrumação.
Figura 1 – Exemplo da implantação do SEITON (arrumação). Fonte: elaboração das autoras.
Seisou (limpeza)
O ambiente de armazenamento foi limpo e organizado, contribuindo para melhor visualização de todos os itens. Foi realizado o descarte de todos os objetos inúteis e foi realizada a limpeza nas máquinas e no ambiente externo (área externa da empresa). Também foram retirados resíduos, materiais de sucatas, pregos, folhas e galhos secos, equipamentos de utilidade sujos.
Em todos os ambientes foram verificadas as condições de limpeza e conservação das paredes, do teto, do piso, das máquinas, dos móveis e utensílios. Os mesmos foram criteriosamente avaliados para verificar se estavam limpos, ou seja, se estavam isentos de poeira, cavaco (estilha ou lasca de madeira), óleo, graxa, entre outros. A Figura 2 mostra a diferença do ambiente da Madeireira antes e depois da implantação do senso de limpeza.
Figura 2 – Exemplo da implantação do SEISOU (limpeza). Fonte: elaboração das autoras.
Para melhorar a aparência dos ambientes, foram indicadas ao proprietário algumas sugestões: pintura das instalações externas e identificação dos setores (com o uso de placas). A implantação do senso da limpeza foi concluída com a definição dos responsáveis pela limpeza de cada área. No entanto, como a busca pela qualidade exige esforço constante, algumas ações foram despendidas para que o processo continue com o decorrer do tempo, tais como: a criação de tabelas de rodízio estabelecendo o tempo diário de limpeza de 5 minutos; o treinamento dos operadores para que sejam capazes de realizar inspeções detalhadas durante a limpeza; a distribuição de recipientes de coleta de lixo e a criação de áreas-modelo na empresa que deverão estar sempre limpas. Deste modo, foi estabelecida a rotina padrão de limpeza, determinando a frequência e a forma de execução necessária para colocá-la em prática.
Durante a implantação dos três primeiros sensos houve excelente aceitação do programa e grande envolvimento de todos, tanto do proprietário que ofereceu apoio, quanto dos funcionários que aceitaram e contribuíram em efetivar a mudança, concordando com as sugestões apresentadas pelos autores.
A seguir são apresentados os últimos sensos, shikare yaro, shido, setsuyaku, shisei
rinri e sekinin shakai, que não serão implantados no momento por demandarem mais tempo,
Seiketsu (higiene e saúde)
O senso de higiene e saúde se refere ao resultado obtido com a prática dos três sensos anteriores, reforçada de providências rotineiras e habituais, saúde pessoal e segurança no trabalho (VIEIRA FILHO, 2003).
Este senso para ser implantado requer: trabalho para manter e melhorar os sensos anteriores; mapeamento e eliminação sistemática de situações inseguras; manutenção de excelentes condições de higiene em banheiros e cozinha; garantia que todos os seus dependentes usufruirão de material educativo sobre saúde em geral; promoção de atividades rápidas para restauração do equilíbrio físico, mental e emocional e distribuição de tarefas de forma racional, de modo que elas sejam efetuadas naturalmente, mesmo que em ritmo forte.
Dentre as contribuições decorrentes da implantação do referido senso, estão a eliminação de problemas de operação, tais como: operários invadindo passagens ao trabalhar, deixando ferramentas no chão; quadro de avisos desordenado, sem critérios de uso o que torna difícil a leitura dos avisos de emergência.
Shitsuke (autodisciplina)
A razão pela qual não foi possível implantar o senso de autodisciplina se deve o fato de que este senso demanda mais tempo para a sua implantação que os anteriores. O referido senso é adquirido ao longo do tempo, por meio da criação de hábito das pessoas. Para implantar este senso deve-se estimular na área produtiva, o hábito para cumprimento de regras e procedimentos especificados para satisfazer aos clientes e na área administrativa, o hábito de cumprimento dos procedimentos determinados pela empresa.
Segundo Vieira Filho (2003, p. 33) “A autodisciplina visa tornar rotineiros os procedimentos anteriores, e através da prática, todos incorporarão as regras criadas para seu próprio bem-estar e o bom funcionamento da organização”.
observadas no ambiente social, tais como, ambiente agradável e seguro, empatia (que significa colocar-se no lugar do outro).
Empecilhos à implantação e manutenção dos sensos, em especial do Shitsuke, são comumente relacionados a problemas relacionados à desordem em organizar ou método e a desordem por comportamento humano, como por exemplo: colocação de objetos pessoais em lugares impróprios; papéis colocados em desordem em qualquer lugar; materiais utilizados em lugares impróprios; colocação desordenada de objetos sobre a mesa. Todavia solucionar problemas desta natureza requer a participação dos membros, determinando os problemas, traçando e tomando as providências necessárias.
Shikari yaro (senso de determinação e união)
O senso de determinação de união deve ser aplicado buscando-se identificar sugestões e expectativas dos funcionários e promover ações de sensibilização (ZIMMER; KLEIN, 2007). Para aplicá-lo, convém observar e considerar sugestões e expectativas dos funcionários. Implantar uma caixa de sugestões pode ser útil para formar um banco de ideias e manter o anonimato e a sensibilização da equipe. Problemas de implementação podem estar relacionados à resistência por parte dos envolvidos, mas com empenho da direção este problema poderá ser superado.
Dentre as principais vantagens estão o aumento da confiança e do comprometimento dos funcionários e melhoria nas relações pessoais. Pode ser observar também maior proximidade da diretoria com os colaboradores e revelação de talentos (SINDVENDAS, s.d.).
Shido (senso de treinamento)
O senso do treinamento pode ser aplicado de modo a identificar necessidades de capacitação, promover educação e treinamento dos funcionários, cultivar capacidades humanas e trabalhadores potenciais (ZIMMER; KLEIN, 2007).
Assim, podem-se proporcionar condições para que o funcionário obtenha maior empregabilidade, torne-se mais produtivo e possa desenvolver potenciais talentos. A empresa
pode, com este senso, alcançar no futuro maior campo de atuação, possuir maior facilidade de adoção de novas tecnologias, usufruir de maior motivação dos funcionários para com o trabalho, desenvolver possíveis talentos, obter ganhos financeiros reais a partir do aumento da produtividade.
Na atualidade, o ser humano deve ser considerado o maior valor que a empresa possui, pois é através dele que os objetivos serão atingidos (SINDVENDAS, s.d.).
Setsuyaku (senso de economia e combate ao desperdício)
O setsuyaku, senso da economia e do combate ao desperdício, para ser aplicado requer a definição de responsáveis por área/setor, identificação de pontos de desperdício, estabelecimento de metas de redução, educação e treinamento dos funcionários e monitoramento e avaliação dos resultados obtidos.
Cabe ressaltar, na aplicação deste senso, a necessidade de consciência de todos os envolvidos em criar alternativas de redução de perdas materiais e de serviços.
Com este senso pode-se obter economia por área/setor, redução de retrabalho, preservação do meio ambiente com redução do impacto ambiental e reeducação de práticas de aquisição de materiais (ZIMMER; KLEIN, 2007).
Shisei rinri (senso dos princípios morais e éticos)
A aplicação do senso de princípios morais e éticos deve ocorrer por meio da definição de responsáveis por área, da internalização de código de ética, da missão, visão e valores da empresa (ZIMMER; KLEIN, 2007).
Faz-se necessário também definir padrões de conduta e internalizar em todos os funcionários os pressupostos do planejamento estratégico da empresa (SINDVENDAS, s.d.).
Com este senso, os funcionários podem se tornar mais comprometidos com os resultados esperados, procurando agir com ética perante a empresa, clientes externos e fornecedores.
Segundo Zimmer e Klein (2007), a aplicação do senso de responsabilidade social também requer definição de responsáveis por área, definição de responsabilidade social e de objetivos e metas a serem cumpridos, e implantação de ações passíveis de serem realizadas, por meio de plano de ação, com a participação das pessoas.
Com a responsabilidade social, pode-se obter melhoria das imagens pessoal e institucional, maior produtividade dos funcionários, participação no desenvolvimento socioeconômico da sociedade (ZIMMER; KLEIN, 2007). Pode-se ainda obter maior conscientização dos funcionários quanto a problemas e necessidades sociais, preservação ambiental, transparência nas ações, alcance de maior visibilidade não apenas para a empresa, mas também para o funcionário e maior aproximação da empresa do meio social em que ela está inserida.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
De modo geral, pode-se concluir que o Sistema ou Programa 10S não deve ser considerado uma atividade temporária. Os sensos que dele fazem parte devem ser compreendidos, incorporados e devidamente praticados (ZIMMER; KLEIN, 2007). Assim, a empresa terá condições de melhorar seu ambiente de trabalho, aumentando sua produtividade e oferecendo produtos e/ou serviços com maior qualidade.
A implantação do Programa 10S foi iniciada, sendo efetivada a aplicação dos três primeiros sensos (Seiri, Seiton e Seisou). Os demais sensos (Seiketsu, Shitsuke, Shikari yaro,
Shido, Setsuyaku, Shisei rinri e Sekinin shakai) foram explicados ao proprietário, que se
interessou e se comprometeu em continuar a aplicação. Para isso, juntamente com ele foram discutidas estratégias de implantação e foi sugerida a colocação de cartaz, em local visível, dos Mandamentos do Programa 10S. Foi possível perceber que a direção da madeireira se interessou no assunto, demonstrando uma aceitação positiva. O proprietário ainda buscou compreender como o programa poderia ser completamente implantado e como poderia constituir uma atividade contínua no dia a dia da empresa.
Quanto aos funcionários, a aceitação foi boa. Previamente foi realizada pesquisa junto aos mesmos, para conhecer a realidade, as potencialidades e limitações da empresa, na
perspectiva de cada funcionário. Com a pesquisa, que foi realizada por meio de conversa informal, buscou-se compreender o conhecimento dos empregados sobre o programa. Constatou-se que uma pequena parte dos integrantes da empresa não conhecia o programa 10S, outra pequena parte conhecia apenas o programa 5S e apenas dois já ouviram falar sobre o assunto.
Quanto ao desperdício no local de trabalho, que foi outro ponto abordado, metade das pessoas entrevistadas respondeu que há desperdício de materiais no local de trabalho, um funcionário respondeu que há somente em alguns lugares e a maior parte das pessoas respondeu que não há desperdício no local de trabalho. Em relação a encontrar com facilidade o que se procura na empresa, todos os funcionários afirmaram encontrar o que precisam com facilidade. Os materiais desnecessários no local de trabalho foram apontados como existentes, por apenas dois empregados, enquanto a maioria afirmou que os mesmos não existem na empresa.
Com relação à existência de limpeza no local de trabalho, ao serem indagados, metade dos empregados responderam não existir, um quarto dos empregados responderam existir em alguns lugares e mais um quarto respondeu existir em todos os ambientes. Com relação à agradabilidade dos ambientes de trabalho na empresa, todos confirmaram a existência.
Quanto a cumprir rigorosamente as normas da empresa, metade dos empregados respondeu afirmativamente, enquanto dois responderam negativamente e os demais afirmaram que as normas são cumpridas parcialmente. Ao finalizar a pesquisa, a indagação se referia a aceitação e disposição dos funcionários a se submeterem a mudança no estilo de vida e de trabalho com o intuito de alcançar melhorias. Apenas 3 dos entrevistados afirmou ser contrário a mudanças, enquanto os demais afirmaram ser favoráveis.
Na implantação dos três primeiros sensos, o empenho de todos os envolvidos foi bastante satisfatório, pois todos se interessaram em entender as instruções e contribuíram para o cumprimento das mesmas. O resultado do estudo foi bastante significativo, sendo facilmente identificada mudança no ambiente da empresa e no clima organizacional.
À medida que os funcionários estão devidamente informados a respeito das tarefas e atribuições que devem desenvolver, passam a ter condições de trabalhar de maneira mais produtiva e de modo a contribuir com o desenvolvimento e a busca pelo sucesso da empresa.
o surgimento de conflitos, contribuindo para que o público externo tenha a respeito da empresa uma imagem de organização, credibilidade e segurança. Assim, a qualidade pode ser identificada nos processos de trabalho, no relacionamento entre funcionários e entre funcionários e clientes, mas principalmente nos produtos e/ou serviços ofertados pela empresa.
Com a efetivação do Programa 10S a empresa poderá usufruir de significativos benefícios, tais como, redução de desperdício de material e de tempo, organização do layout, armazenamento adequado das madeiras, maior limpeza e organização do ambiente organizacional, dentre outros. Como resultado da mudança estimulada pela implantação do referido programa, a cultura da empresa também pode ser influenciada, ao passo que esta seja implementada de maneira constante nas atividades. Poderá também haver maior envolvimento com a comunidade, a partir do senso Sekinin shakai (responsabilidade social).
Percebe-se neste contexto, que o programa 10S constitui-se poderosa ferramenta a favor da Madeireira e a qualquer empresa que deseje potencializar a qualidade de suas atividades, produtos e/ou serviços. Este programa pode, também, ocasionar melhoria na qualidade dos produtos e/ou serviços ofertados pela empresa. Sendo este o primeiro passo para uma certificação da ISO 9000 e vale ressaltar que uma empresa certificada pela ISO 9000 possui grande prestígio em termos de qualidade.
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GESTÃO DE PEQUENAS ORGANIZAÇÕES: O PAPEL DA CONSULTORIA DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
JOSIMARI DE BRITO MORIGI Mestre em Sociedade e Desenvolvimento Universidade Estadual do Paraná – Campus de Campo Mourão josimorigi@gmail.com CRISTIANO MOLINARI BISPO Doutor em Administração Universidade Estadual do Paraná – Campus de Campo Mourão cmbispo@icloud.com
RESUMO - Ao se analisar o cenário empresarial brasileiro, evidencia-se a predominância de micro e pequenas empresas (MPEs), as quais desempenham um papel fundamental na economia de nosso País, e tem apresentado uma crescente demanda de serviços que lhes forneçam um suporte à sua gestão. Nesse sentido, o presente artigo tem por objetivo tecer considerações sobre a importância da consultoria de administração geral no âmbito das micro e pequenas empresas, destacando nesse contexto um relato sobre o processo de consultoria desenvolvido numa pequena empresa comercial do interior do Paraná. Para atingir o objetivo da pesquisa realizou-se em primeira instância a pesquisa bibliográfica e posteriormente, fez-se o diagnóstico a respeito do desempenho dos setores que integram a empresa escolhida, bem como as sugestões/recomendações de melhorias propostas para a mesma.
Palavras-chave: Consultoria Empresarial, Administração Geral, Pequenas Organizações.
ABSTRACT - When analyzing the Brazilian business scenario, highlights the predominance of micro and small enterprises (MSEs), which play a key role in the economy of our country, and has shown a growing demand for services that provide them with a support to their management. In this sense, this article aims to comment on the importance of general management consulting within the micro and small businesses, emphasizing in this context a report on the consultation process developed in a small company of the interior of Paraná. To achieve the objective of the research was conducted in the first instance the literature and later was made the diagnosis of the performance of the sectors that make up the chosen company and the suggestions / recommendations for improvements proposed for the same.
Keywords: Business Consulting, General Management, Small Organizations.
INTRODUÇÃO
Ao se analisar o cenário empresarial brasileiro, evidencia-se a predominância de micro e pequenas empresas (MPEs), as quais desempenham um papel fundamental na economia de nosso País, e tem apresentado uma crescente demanda de serviços que lhes forneçam um suporte à sua gestão, tais como, os serviços de consultoria organizacional, os quais se caracterizam pela realização de um processo de diagnose empresarial, buscado identificar as forças e as fraquezas da organização, bem como propor certas recomendações para que a
mesma possa melhorar seu desempenho para se manter e se sobressair no mercado em tempos em que a competitividade é muito elevada. E que as estatísticas denotam que a mortalidade de micro e pequenas empresas é muito alta, principalmente, nos primeiros anos de vida dos empreendimentos.
O exercício da gestão em pequenas organizações certamente apresenta características distintas desse mesmo exercício em comparação com o contexto de organizações de maior porte. A burocratização dos processos torna-se um exemplo elucidativo dessas diferenças. Embora não se queira determinar cabalmente como cada tipo de organização funciona quanto ao seu porte, não é difícil encontrar indícios suficientes para acreditar que as organizações menores em geral são marcadas pela desburocratização dos processos ao passo que as grandes organizações, até mesmo por necessidade, acabam por vezes até mesmo exagerando nesse contraponto.
Embora pareça fazer sentido que as pequenas organizações tenham uma gestão mais desburocratizada em comparação com as instituições maiores, há de se convir que o excesso de (des)burocratização tende a ser nocivo. O porte da organização, entretanto, mostra-se apenas como um elemento que contribui nesse contexto. A questão central, certamente, refere-se à complexidade do negócio, embora não se possa negar, em geral, que o porte e a complexidade caminham de mãos dadas. Assim, o equilíbrio da burocratização dos processos frente à complexidade da organização torna-se um expediente importante de maneira a assegurar o controle necessário sem prejudicar a fluidez da gestão.
A consultoria de administração geral, especificamente no contexto das pequenas organizações, revela-se, portanto, como um processo importante para auxiliá-las a encontrar este equilíbrio, entre a simplicidade e a profissionalização, entre o improviso e a padronização, enfim, entre a desburocratização e a burocratização.
Assim, o objetivo do presente estudo é estabelecer uma reflexão intelectual sobre a gestão de pequenas organizações, especialmente no tocante à padronização de processos, e o papel que a consultoria de administração geral pode exercer nesse contexto, fazendo-se uso, para isso, de um relato de caso de uma pequena empresa comercial do interior do Paraná.
Com a finalidade de melhor apresentar os resultados obtidos, este artigo apresenta em primeira instância o amparo analítico para o estudo, contemplando os principais conceitos que articulam este texto, principalmente no que tange a consultoria empresarial e as Micro e
Pequenas Empresas (MPEs). Em seguida, há um recorte balizando a investigação do presente estudo para abordar um relato de caso de uma pequena empresa comercial. Por fim, são tecidas as considerações finais do artigo.
CONSULTORIA EMPRESARIAL E A GESTÃO EFICIENTE
Vale mencionar que o processo de gestão empresarial possui importância significativa dentro das organizações e tem como desígnio, fazer com que os recursos ali empregados possam ser utilizados de maneira correta para que se possa atingir determinado objetivo.
Conforme explana Maximiano (2010), a administração é um processo responsável pela tomada de decisão sobre objetivos a serem alcançados e também sobre a utilização de recursos. Este processo abrange cinco principais tipos de decisões, os quais são: planejamento, organização, liderança, execução e controle. Seguindo esta linha de raciocínio, percebe-se que o processo de administrar possui grande complexidade, visto que envolve o futuro de qualquer organização. Portanto, se a tomada de decisões não for desenvolvida de forma correta, seu bom andamento estará sendo prejudicado, por isso a importância de se conhecer e ter o domínio das técnicas e funções de administrar.
Em um mundo cada vez mais competitivo as empresas necessitam estar bem preparadas para ofertar os melhores produtos e serviços aos seus clientes. Uma das formas de mensurar se de fato a empresa vem desempenhando um bom trabalho, atendendo satisfatoriamente seus clientes, é por meio da avaliação da eficiência e eficácia organizacional. Lembrando que por meio da eficácia pode-se verificar se a empresa está cumprindo seus objetivos; ao passo que por meio da eficiência, pode-se analisar se a empresa está utilizando seus recursos da melhor forma possível, ou seja, otimizando seus recursos e produzindo com maior economia. Em síntese, a administração tem a função de assegurar que a empresa trabalhe com eficiência e com eficácia.
O processo de consultoria se apresenta como uma atividade complementar à gestão empresarial, uma vez que possibilita mediante uma análise criteriosa de todas as áreas da empresa, o apontamento de possíveis alternativas a serem empregadas para solucionar eventuais problemas e aperfeiçoar processos que já estejam dando certo, isto é, a consultoria
de forma direta nos resultados atuais e futuros da organização. Percebe-se, portanto, que a consultoria empresarial está ligada diretamente à gestão de negócios, e atualmente, representa uma das áreas mais promissoras.
Segundo Institute of Management Consultantis apud Crocco e Guttmann (2010, p. 7) consultoria é:
O serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independente e qualificadas para a identificação e investigação de problemas que digam respeito a política, organização e procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implantação dessas recomendações.
Para Oliveira (2007), a consultoria representa um processo interativo de um agente de mudança externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar seus gestores e demais profissionais, na tomada de decisão, porém, não tendo o controle direto da situação.
Segundo Rosa (2002, p. 186), a consultoria trata-se de um serviço, que “por natureza baseia-se na prestação de um conselho, num método de diagnosticar um problema ou oportunidade para pensar e agir num modelo de ajuda para delinear alternativas e apoiar decisões”.
Já Orlickas (1998, p. 22) descreve que consultoria é “o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por um profissional muito qualificado e conhecedor do tema, provido de remuneração por hora ou por projeto, para um determinado cliente”.
Contribuindo com o exposto, Block (1991, p. 2) enfatiza que consultoria é qualquer tipo de ação tomada em relação a um determinado sistema do qual o consultor não faz parte e que esse sistema existe independente do consultor. O referido autor descreve o consultor como sendo, “a pessoa que está em posição de ter alguma influência sobre um indivíduo, um grupo ou uma organização, mas que não tem poder direto para produzir mudanças programas de implementação”.
Conforme destaca Rosa (2002), a consultoria pode ser prestada através de um processo, no qual o consultor induz seus clientes ao entendimento de questões relevantes relacionadas à determinado assunto, pesquisando e selecionando opções, avaliando riscos e vantagens, definindo o caminho a ser tomado ou conclusão que possa ser tirada. Salienta-se que, a atuação do consultor pode ser como “consultor de processo”, quando ele adota a postura de facilitador, sem impor modelos nem forçar direcionamentos. Contudo, quando o
consultor domina determinado assunto e ajuda seu cliente no diagnóstico ou na solução de uma necessidade, sua atuação caracteriza-se como “consultor de conteúdo”. Ressalta-se que muito embora, existem consultores que tendem mais para um destes tipos de atuação, a grande maioria atua nas duas formas.
De modo geral, compreende-se que a função do consultor na prestação de serviços é a de desenvolver um diagnóstico sobre a empresa, e fornecer informações relevantes para reflexão e criar um clima de apoio para a conscientização dos gestores, influenciando-os na decisão de implementar determinadas mudanças. Nesse sentido, o consultor, independentemente de ser externo ou interno à organização, deve ser um agente de mudança na empresa em que atua. Para tanto, precisa estar comprometido com o serviço aos seus clientes e a todos que sejam direta ou indiretamente influenciados pelo seu trabalho. Em suma, entende-se por agente de mudança, a pessoa que conduz ou guia o processo de mudança em uma situação organizacional. Ou seja, é aquele indivíduo que inicia o processo e contribuiu para que a mudança ocorra de fato. Destarte, o verdadeiro trabalho de consultoria consiste em saber transformar o suporte prestado num processo que favoreça de forma gradativa a autonomia e a aprendizagem (ROSA, 2002).
Conforme supracitado, existem duas modalidades de consultoria: a externa e a interna. Na concepção de Oliveira (2007, p. 47), entende-se por consultoria externa: “o processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação”.
Segundo o referido autor, existem vantagens e desvantagens na contratação da consultoria externa. Dentre as vantagens estão: maior experiência, por realizar o mesmo serviço em diversas empresas; maior aceitação nos escalões superiores da empresa-cliente (geralmente quem o contrata é a alta administração); poder correr riscos; maior imparcialidade, por não estar envolvido nas rotinas da empresa-cliente. Já as principais desvantagens deste tipo de consultoria são: menor conhecimento das informalidades da empresa-cliente; não possuir poder formal, devido a não pertencer à estrutura hierárquica da empresa-cliente; menor acesso informal a pessoas e grupos; não ter presença diária.
numa parte da organização, o qual possui uma certa autonomia uma vez que está incluso numa parte da hierarquia e está inserido nas políticas atuais da organização. Desse modo, o consultor atua como um agente facilitador, orientado para dar suporte às áreas da organização. Para Orlickas (1998), é comum que o consultor interno seja um funcionário da empresa com perfil generalista de sua área de atuação, atuando como um elo entre o cliente interno e a gerência ou direção da área. A mesma autora acrescenta ainda que um dos maiores objetivos da consultoria interna é aprovisionar a organização de informações descentralizadas, tornando mais ágil e facilitado o fluxo de comunicação e informações, deixando-o mais eficiente.
De acordo com Oliveira (2007), como o consultor interno faz parte do quadro de colaboradores da empresa, sua presença na organização é diária. E isto pode gerar algumas vantagens, pois por conta de sua presença assídua, o consultor interno acaba possuindo maior acesso às pessoas, maior conhecimento dos aspectos informais da empresa, podendo ainda participar efetivamente da avaliação e do controle do processo intrínseco ao trabalho efetuado e, de certa forma, acaba também possuindo poder informal.
Dentre as vantagens da consultoria interna o autor supracitado, destaca: o maior conhecimento dos aspectos informais da empresa, por ser funcionário da mesma; presença diária; maior acesso a pessoas e grupos da mesma, por fazer parte da equipe; participação efetiva na avaliação e no controle do processo inerente ao trabalho efetuado; ter poder de informar, devido maior interação com as pessoas e os grupos da mesma. Já as principais desvantagens da consultoria interna, são: menor aceitação nos escalões superiores da empresa; possuir menos experiência e menor liberdade de dizer e fazer as coisas.
Vale enfatizar que para um determinado colaborar de uma determinada empresa atuar como consultor interno, ele precisa apresentar um conjunto de competências, dentre as quais estão: ser um agente de mudanças; estar comprometido com os resultados; estar inteirado dos acontecimentos internacionais e da situação da organização; mostrar racionalidade e isenção; ter um bom nível de cultura geral; conhecer sua área de atuação; agregar conhecimentos; ter facilidade de diálogo e relacionamento; estabelecer uma relação de confiança; ter perfil negociador; colocar ênfase nas pessoas; ter comportamento ético; ter perfil inovador; ter disposição para assumir riscos; ter senioridade (experiência) e equilíbrio; ter pensamento estratégico; saber compartilhar responsabilidade; perceber e lidar com sentimentos; propor
ações que possam ir à raiz do problema; saber lidar com resistências, entre outras (ORLICKAS, 1998, p. 58).
Além das competências acima elencadas, o consultor interno precisa ter o domínio de conhecimentos científicos relativos ao processo de gestão empresarial, sendo que tais conhecimentos precisam ser constantemente atualizados. Dentro desse contexto, Leite et al. (2005), acrescentam que os conhecimentos do consultor interno devem compreender as áreas do comportamento organizacional e gestão de pessoas, além de teorias de liderança, gestão estratégica, arquitetura organizacional, gestão de custos e qualidade, psicologia da aprendizagem e didática, gestão de projetos, metodologia de pesquisa, estatística e legislação trabalhista. Ademais, os consultores internos também precisam ser conhecedores de ferramentas de informática, como softwares para edição de textos, planilhas e gráficos. Também é de grande valia que o profissional desenvolva o domínio de línguas estrangeiras.
Na seção seguinte desta artigo, são tecidas considerações acerca das Micro e Pequenas Empresas, elencando fatores importantes, tais como os principais critérios de definição do porte das empresas, as principais características do mercado empresarial para empresas do referido porte, suas principais contribuições para o desenvolvimento econômico do país ou de uma determinada região, e os principais entraves que tais empresas enfrentam e que podem prejudicar a sua estabilidade no mercado, e muitas vezes, até mesmo levar a falência do negócio; dentre outras informações necessárias.
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS - MPEs
De acordo com o Artigo 6º da Lei n.º 4.137, de 10/09/1962 pode-se definir empresa como “toda organização de natureza civil ou mercantil destinada à exploração por pessoa física ou jurídica de qualquer atividade com fins lucrativos".
Segundo os dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae (2015), no Brasil existem atualmente 6,4 milhões de estabelecimentos. Desse total, 99% são micro e pequenas empresas (MPEs), as quais geram quase 15 milhões de empregos formais. Lembrando que a definição de MPE pode ser feita de diversas formas, sendo duas delas as mais utilizadas: pelo número de pessoas ocupadas na empresa ou pela receita
