O MARKETING DE RELACIONAMENTO NO CONTEXTO DAS GRANDES E PEQUENAS ORGANIZAÇÕES

Em um primeiro momento, cabe salientar que o gerenciamento das organizações demanda a atenção de diversos aspectos imprescindíveis para que se obtenha um bom desempenho. É importante salientar que o porte de uma organização torna-se, nesse contexto, uma significativa condição para delinear a forma que se sucederá sua gestão, impactando, portanto, no estilo de gestão a ser adotado.

Neste sentido, Donaldson e Joffe (2014) afirmam que a estrutura da organização e, consequentemente, seu gerenciamento se tornam mais complexos à medida que seu porte aumenta. Os autores salientam ainda que quanto maior for a estrutura da organização, mais níveis hierárquicos ela terá, além de ser caracterizada por possuir o processo decisório mais descentralizado, departamentos mais funcionais e maior necessidade de profissionais especializados. À medida que a organização cresce, é necessário que seu gestor delegue uma maior quantidade de decisões e responsabilidades aos cargos de níveis mais inferiores, e os colaboradores que ocupam esses cargos agirão guiados por suas descrições, políticas, normas e procedimentos operacionais. No caso de uma organização de pequeno porte, a maior parte das decisões de maior relevância é adotada pelo seu gestor principal.

É importante salientar ainda que um dos principais motivos para que as decisões e, consequentemente, a responsabilidade sejam mais descentralizadas nas organizações de grande porte é a presença da divisão em departamentos, em que cada departamento possui um especialista para liderá-lo. Tal característica normalmente não está presente em organizações de pequeno porte, uma vez que não são subdivididas em departamentos. A velocidade com que estas decisões são tomadas também é distinta conforme o porte da organização, sendo que as organizações de pequeno porte tendem a tomar as decisões mais rapidamente, pois, normalmente elas são dirigidas por um só gestor, não necessitando ser compartilhada entre gestores de diferentes departamentos, como no caso das organizações de grande porte.

Outro fator que pode se revelar de forma significativamente distinta entre pequenas e grandes organizações é a disponibilidade de recursos financeiros. Ross et al. (2015) salientam que organizações de grande porte geralmente possuem orçamento de capital mais amplo, se comparadas às organizações de pequeno porte. Os autores afirmam que isso decorre do fato de que as organizações de grande porte possuem mais recursos financeiros e podem ainda contratar colaboradores mais qualificados. Além de possuir maior aporte financeiro, as

organizações de grande porte ainda possuem o hábito de utilizar ferramentas de análises de investimentos, como os métodos de TIR, VPL e payback.

Neste sentido, é importante salientar ainda que outra diferença expressiva no que concerne aos recursos financeiros é a disponibilidade dos mesmos para serem aplicados na realização de diferentes tipos de projetos. As organizações de grande porte possuem valores mais amplos que podem ser designados para essas finalidades, já as organizações de pequeno porte, em contrapartida, possuem recursos mais limitados para se investir nestas mesmas esferas.

Martins (2014) afirma que existem ainda, além dos fatores quantitativos, outros elementos qualitativos que caracterizam e diferenciam as organizações de grande e de pequeno porte, como por exemplo, a essência do negócio, a estrutura organizacional, o estilo de gestão, o modo como a empresa é organizada e como é dirigida, o perfil de seus gestores, os métodos utilizados para a adoção de decisões e a forma como se comportam diante do ambiente externo.

Contudo, cabe salientar que organizações de ambos os portes estão inseridas em um ambiente muitas vezes percebido pelos dirigentes como turbulento, o que demanda uma busca incessante para se manter no mercado, tendo em vista a concorrência acirrada. Silva e Pereira (2004) afirmam que as organizações têm atuado em um ambiente cada vez mais complexo e turbulento, caracterizado por recorrentes transformações nas esferas econômica, financeira, política e cultural. Neste ambiente marcado pelo alto nível de competitividade, faz-se necessário que as mesmas encontrem alternativas que possibilitem sua garantia no mercado para alcançar o sucesso almejado. Nesse sentido, o marketing de relacionamento pode ser visto com uma ferramenta capaz de conduzi-las ao alcance de melhores resultados através do desenvolvimento de relacionamentos a longo prazo com seus clientes.

A primeira etapa para a adoção do marketing de relacionamento, conforme as três dimensões mencionadas anteriormente, é o compromisso firme com o propósito fundamental de que a organização existe para atender seus clientes. Esta etapa é de fácil implementação, sobretudo em organizações de pequeno porte, uma vez que, por possuir menos colaboradores, a cultura acaba sendo incorporada mais facilmente por todos e há também maior aproximação direta com seus gestores. Deste modo, se o foco no relacionamento com o cliente faz parte da

inclusive os novos, e há ainda maior possibilidade de o gestor avaliar constantemente por toda organização a implementação e o desempenho do marketing de relacionamento.

Em contrapartida, as organizações de grande porte tendem a apresentar maior dificuldade de incorporar a cultura do foco no relacionamento com o cliente, sobretudo devido ao número de colaboradores e a dispersão dos mesmos, que podem estar em diferentes áreas territoriais. Neste sentido, D’Angelo, Schneider e Larán (2006) salientam ainda que a implementação do marketing de relacionamento exige profundas mudanças culturais. Porém, nas organizações de grande porte há ainda um imediatismo de resultado, mas, as mudanças culturais exigem um tempo relativamente grande, visto que é necessário ainda um rompimento com os paradigmas atuais.

O distanciamento dos gestores de seus subordinados pode ser outro fator que dificulta a incorporação do foco no relacionamento com o cliente, uma vez que a presença do gestor pode não ser constante, e pode ainda haver a presença de outros atores organizacionais, como os encarregados, por exemplo, que podem não ter incorporado a cultura do relacionamento com o cliente e causar em seus subordinados o distanciamento deste propósito fundamental do marketing de relacionamento.

Se a cultura para o relacionamento não estiver solidificada na organização, todo e qualquer esforço financeiro terá maior possibilidade de não trazer os resultados esperados. Se a ênfase da organização estiver direcionada para os produtos e não para os clientes, as suas estratégias e suas operações estarão direcionadas no mesmo sentido. D’Angelo, Schneider e Larán (2006) afirmam que uma maneira de se certificar que a cultura da organização está direcionada para os relacionamentos, é por meio das métricas de avaliação. Neste caso, as organizações deveriam incluir em suas métricas a manutenção de clientes e o desenvolvimento gradual de relacionamentos. Se métricas dessa natureza permearem toda a organização, instaura-se assim a possibilidade de se fortalecer o comprometimento e o engajamento da cultura organizacional direcionada ao marketing de relacionamento.

Se por um lado a incorporação da cultura é mais dispendiosa nas organizações de grande porte, por outro é mais simples do ponto de vista das operações, já que estas instituições possuem recursos suficientes para se investir nesse propósito, disponibilizando-os e dando o suporte necessário para garantir a operacionalização das ações. Nas organizações de

pequeno porte, em contrapartida, os recursos são mais limitados, o que dificulta a operacionalização do marketing de relacionamento.

Contudo, D’Angelo, Schneider e Larán (2006) enfatizam que a presença de um suporte operacional não deve servir de base para tentativas de implementar o marketing de relacionamento, pois, desta maneira, as tentativas tenderão a não serem bem-sucedidas. É necessário ter a consciência de que, embora a organização não adote com profundidade as premissas do marketing de relacionamento, é um equívoco se ignorar os aspectos culturais e estratégicos.

De acordo com Gray, Densten e Sarros (2003), o tamanho da organização realmente importa no que se refere à cultura organizacional. A pesquisa desses autores envolveu organizações australianas de vários tamanhos com uma grande amostra (1918 casos). Foi observado que executivos de pequenas, médias e grandes organizações têm percepções diferentes quanto à cultura de suas organizações. Especificamente, os resultados indicaram que as organizações pequenas, ou seja, com menos de 100 empregados, mostraram-se significativamente mais competitivas, inovadoras e orientadas para o desempenho do que as organizações de médio e grande porte.

O trabalho de Nazarian e Atkinson (2015), por sua vez, alinha-se a este reconhecimento, embora com enquadramento metodológico distinto. Nesse estudo, os autores detectaram um papel moderador do tamanho da organização no relacionamento entre a cultura organizacional e a efetividade organizacional.

Ainda sobre esta questão, vale citar o estudo de Amah e Nwuche (2013), cujos resultados apontaram que o tamanho da organização é significativamente relacionado à cultura corporativa e à efetividade organizacional. As conclusões do estudo, com teor normativo, preconiza que as organizações deveriam ter um comportamento híbrido envolvendo as características de pequenas e grandes empresas. Os autores sugerem que este comportamento deveria combinar os recursos das grandes corporações à simplicidade e à flexibilidade das pequenas organizações.

É importante salientar ainda que o processo de avaliação de desempenho do marketing de relacionamento também se distingue no caso de organizações de pequeno e de grande porte. As organizações de pequeno porte possuem menos recursos disponíveis para ser

acompanhamento mais aprofundado para se verificar se o processo de implementação do marketing de relacionamento está seguindo as diretrizes estabelecidas, caso não esteja, podem ser realizadas as correções necessárias nesse processo. Em contrapartida, as organizações de grande porte têm recursos suficientes para empregar nesta finalidade, mas seu processo de avaliação de desempenho é mais dispendioso, uma vez que o processo decisório não é tão ágil, o que dificulta também as possíveis correções desse processo.