Comportamentos do líder inovador no sector do turismo

UNIVERSIDADE DO ALGARVE

Faculdade de Ciências Sociais e Humanas

COMPORTAMENTOS DO LÍDER INOVADOR

NO SECTOR DO TURISMO

(Tese para obtenção do grau de doutor no ramo de Psicologia,

especialidade de Psicologia das Organizações)

ILEANA ANDRONIU PARDAL MONTEIRO

Orientador: Doutor Fernando José Vieira Cardoso de Sousa Co-orientador: Doutor Saul Neves de Jesus

Constituição do Júri:

Presidente: Reitor da Universidade do Algarve Vogais: Doutor Saul Neves de Jesus

Doutora Virgínia Maria Trigo Doutor Jorge Filipe da Silva Gomes

Doutor Fernando José Vieira Cardoso de Sousa Doutora Gabriela Maria Ramos Gonçalves Doutor Ronaldo Luís Árias Sch ltz

FAR0 (2008)

UNIVERSIDADE DO ALGARVE

Faculdade de Ciências Sociais e Humanas

COMPORTAMENTOS DO LÍDER INOVADOR

NO SECTOR DO TURISMO

(Tese para obtenção do grau de doutor no ramo de Psicologia,

especialidade de Psicologia das Organizações)

ILEANA ANDRONIU PARDAL MONTEIRO

Orientador: Doutor Fernando José Vieira Cardoso de Sousa Co-orientador: Doutor Saul Neves de Jesus

Constituição do Júri:

Presidente: Reitor da Universidade do Algarve Vogais: Doutor Saul Neves de Jesus

Doutora Virgínia Maria Trigo Doutor Jorge Filipe da Silva Gomes

Doutor Fernando José Vieira Cardoso de Sousa Doutora Gabriela Maria Ramos Gonçalves Doutor Ronaldo Luís Árias Sch ltz

FAR0 (2008)

NADA É IMPOSSÍVEL DE MUDAR Desconfiai do mais trivial, na aparência singelo. E examinai, sobretudo, o que parece habitual. Suplicamos expressamente:

não aceiteis o que é de hábito como coisa natural, pois …

nada deve parecer natural, nada deve parecer impossível de mudar. Bertold Brecht

AGRADECIMENTOS

Gostaria de expressar o meu reconhecimento ao Professor Doutor Fernando Cardoso de Sousa pelo apoio inestimável a este projecto, pela sua paciência nos momentos mais difíceis e pela sincera amizade que manifestou no desenvolvimento desta investigação.

Ao Professor Doutor Saúl Neves de Jesus que sempre me encorajou e facilitou todo o processo, tendo permitido a minha inscrição em doutoramento na Universidade do Algarve, os meus agradecimentos.

Quero igualmente agradecer ao Conselho Directivo da ESGHT e, especialmente ao Professor Doutor Ludgero Sequeira que criou condições para a minha dispensa de serviço docente, sem a qual a prossecução deste projecto teria sido inviável. Também o apoio financeiro que recebi, facilitando a minha participação em cursos e conferências, a compra de bibliografia, constituiu uma contribuição essencial ao desenvolvimento da investigação. Aos meus colegas de Núcleo, Ana Trindade, Maria Manuela Neto, Miguel Ornelas e Joaquim Contreiras, que assumiram as minhas aulas, o meu sincero obrigado. Estou reconhecida a todos quantos se disponibilizaram e apoiaram esta investigação nas suas várias fases. Ao Dr. Lourenço Ribeiro cuja disponibilidade e apoio permitiram aprofundar a compreensão da operação hoteleira, um sincero obrigado. Agradeço à minha querida amiga Dra. Helena Costa que facilitou o trabalho de campo em todos os hotéis Tivoli, apesar da sua falta de tempo e sobrecarga de trabalho. Uma palavra de apreço para o meu amigo António Sancho, sempre pronto a abrir as portas do seu hotel e que conseguiu uma percentagem de resposta absolutamente admirável graças ao seu empenho. Agradeço ao meu colega e amigo, Dr.

Também estou grata à Dra. Carolina Serra, Dra. Cláudia Prudente, bem como às técnicas de Recursos Humanos, Paula, São e Sónia, à estagiária Mafalda e à D. Filipa Jesus que me acompanharam a todos os sectores dos hotéis, para identificar as chefias inovadoras na realização das entrevistas e a passagem do questionário.

Quero ainda agradecer a todos quantos se disponibilizaram para ser entrevistados e, nomeadamente ao Dr. Dinis Pires que me recebeu, em Évora. O entusiasmo e gosto pelo trabalho que todos transmitiram constituíram um grande incentivo no desenvolvimento deste trabalho.

A todos os profissionais dos hotéis LTI e D. Pedro Lisboa que se disponibilizaram para preencheram o questionário, nas suas primeiras versões e aos alunos da Universidade do Algarve, participantes fundamentais que permitiram a construção e validação do questionário, quero expressar o meu reconhecimento.

Ao Professor Doutor Luis Faísca pela sua disponibilidade no apoio à interpretação dos dados qualitativos, à Professora Doutora Filomena Gaspar pela sua amizade e troca de informações preciosas para a concretização deste trabalho, bem como ao meu colega e amigo Dr. Augusto Correia pelas informações e documentação da área da hotelaria e turismo.

Estou ainda profundamente reconhecida a meu marido José que me incentivou a iniciar este trabalho, apoiando constantemente com a sua paciência e compreensão, obrigando-me a seguir em frente, mesmo em momentos difíceis que atravessámos. Ao meu filho Pedro e à minha mãe a quem dediquei menos atenção do que deveria, agradeço a paciência e o apoio.

Esta investigação teve como objectivo compreender se a inovação na hotelaria de qualidade, está relacionada com a gestão inovadora e caracterizar a acção das chefias inovadoras.

Foi analisado o conceito de inovação, entendido como um processo social de mudança planeada, intencional e benéfico para a unidade de adopção, que necessita de múltiplos actores para transformar uma ideia criativa em produto, serviço ou processo útil e aceite na organização, prestando-se particular atenção à inovação no sector dos serviços. Foram igualmente descritas as teorias de liderança contemporâneas, apresentadas sob diferentes enfoques, nomeadamente, enquanto processo centrado no líder, nos seguidores, no grupo e interacção entre líderes e liderados. Este último grupo de teorias, em que a liderança é considerada como um processo interaccionista, constitui o quadro teórico orientador desta dissertação.

Para diferenciar as percepções que os colaboradores têm dos chefes mais e menos inovadores, utilizou-se a teoria dos constructos pessoais de Kelly e o seu método para construir um questionário, administrado a trabalhadores de dezasseis hotéis de quatro e cinco estrelas, no Algarve. Foram validados para análise estatística 519 protocolos. Foram igualmente realizadas 30 entrevistas a chefias mais e menos inovadoras, tratadas por análise de conteúdo e análise de correspondência, para obter uma projecção espacial e simplificada do discurso, salientando as principais diferenças entre os dois grupos.

Os resultados mostraram que a liderança inovadora se constrói em torno de duas dimensões – competências de tomada de decisão e competências relacionais, demonstrando uma mudança de paradigma, relativamente ao modelo bidimensional

constroem o seu papel e como gerem o seu sector. Os resultados permitiram igualmente diferenciar os sectores de front office e back office relativamente ao grau de inovação, mostrando que os serviços que não contactam directamente com o cliente são mais inovadores.

Este trabalho veio dar um contributo à compreensão da inovação na hotelaria, mostrando que a liderança inovadora é um processo interaccionista de desenvolvimento dos colaboradores que implica múltiplos actores e uma focalização permanente na satisfação do cliente e na melhoria da qualidade.

Palavras-chave: Inovação, Liderança. Líder Inovador, Competências de Tomada de Decisão, Competências Relacionais, Inovação na Hotelaria, Inovação nos Serviços, Grades de Kelly.

The present research aimed at understanding if innovation, in high standard hospitality industry, is related with innovative management and describing innovative managers’ behaviors.

Innovation, seen as a social process of planned change, intentional and beneficial to the unit of adoption, that need multiple actors to transform a creative idea in a product, service or process useful and accepted in the organization, was examined. Service innovation deserved a particular attention. Contemporary leadership theories presented different focus, from leader-centered, followers-centered, group-centered and interactive process between leader and follower. The later group of theories, which define leadership as an interactions’ process constitute the theoretical background of this research.

To verify how coworkers’ perceptions of innovative managers and non innovative leader differed, a questionnaire, drawn out of Kelly’s personnel constructs theory, was administrated in sixteen four and five stars hotels in the Algarve. 519 responses were validated and submitted to statistical analysis. 30 interviews were conducted with innovative and less innovative managers, contend analyzed and submitted to correspondence analysis, in order to obtain a simplified spatial projection of the discourse, showing the main differences between the two groups.

Results indicate that innovative leadership is construed in terms of two dimensions – decision making and relational competencies – showing a paradigm change face to bi-dimensional model task-relationship. Results from the interviews corroborate these findings, showing that innovative managers and less innovative managers differ significantly in the way of construing their role and managing their department. Results

departments.

This research has proven to be a contribution to the understanding of innovation in the hospitality industry, providing evidence that innovative leadership is an interactionist process of coworker development, involving multiple actors and a permanent focus on the client satisfaction and on quality improvement.

Key-words: Innovation, Leadership, Innovative Leader, Decision Making Competencies, Relational Competencies, Innovation in Hospitality, Innovation in Services, Repertory Grid.

INDICE

Índice de Tabelas

Índice de Figuras

Índice de Quadros

INTRODUÇÃO

PARTE 1 REVISÃO DE LITERATURA

CAPÍTULO 1 – A INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 1.1. Criatividade e Inovação, Delimitação de Conceitos 1.2. Os Conceitos de Inovação e Mudança

1.3. Classificação das Inovações

1.3.1. Inovação de Produto versus Inovação de Processo 1.3.2. Inovação Radical versus Incremental

1.3.3. Inovação Técnica, Administrativa ou Subsidiária

1.3.4. Inovação no Sector Industrial versus Sector dos Serviços 1.4. O Processo de Inovação

1.5. Factores Facilitadores da Inovação 1.6. Resumo do Capítulo xiii xvi xvii 1 9 11 15 20 22 23 24 25 26 31 37 43

2.1. A Liderança, um Processo Centrado no Líder

2.1.1. A Liderança Carismática e Liderança Transformacional 2.1.2. A Liderança Criativa

2.2. A Liderança, um Processo Centrado nos Seguidores

2.2.1. A Liderança enquanto Processo de Processamento da Informação 2.2.2. A Liderança enquanto Processo de Identidade Social

2.3. A Liderança, um Processo de Grupo 2.3.1. Bales e o Symlog

2.3.2. Das Interacções Diádicas, Teoria LMX, às Interacções na Equipa, Teoria TMX

2.3.3.O Interaccionismo Simbólico no Estudo da Liderança Inovadora 2.4. Resumo do Capítulo

CAPÍTULO 3 – A INOVAÇÃO NA HOTELARIA 3.1. Caracterização do Turismo

3.2. O Turismo no Algarve

3.3. Caracterização da Inovação na Hotelaria 3.4. Resumo do Capítulo

CAPÍTULO 4 – ESTUDOS PRÉVIOS 4.1. A Inovação no Sector dos Serviços 4.2. A Inovação na Hotelaria

4.3. As Competências dos Gestores 4.4. Resumo do capítulo 48 48 53 56 56 60 63 63 66 71 77 81 81 88 92 98 99 99 101 104 111

PARTE II – ESTUDOS EMPÍRICOS

CAPÍTULO 5 – METODOLOGIA

5.1. Objectivos da Investigação e Hipóteses de Trabalho 5.2. O Método das Grades de Kelly

5.3. Construção da Escala de Liderança Inovadora (ELI)

5.3.1. As Entrevistas para Elicitação dos Constructos Bipolares 5.3.1.1. Amostra e Procedimento

5.3.1.2. Resultado das Entrevistas e Construção da Primeira Versão da Escala

5.3.2. A Primeira Versão da Escala ELI

5.3.2.1. Amostra e Procedimentos

5.3.2.2. Resultados 5.3.3. A Segunda Versão da Escala ELI

5.3.3.1. Amostra e Procedimentos 5.3.3.2. Resultados 5.3.4. Estudo de Validação da Escala ELI

5.3.4.1. Amostra e Procedimentos 5.3.4.2. Instrumentos Utilizados no Estudo de Validação da Escala

5.3.4.3. Resultados do Estudo de Validação

5.4. Estudo Piloto 5.4.1 Estudo Quantitativo 5.4.1.1. Amostra e Procedimento 5.4.1.2. Resultados 113 115 115 118 127 127 127 129 133 133 133 138 138 139 146 150 150 153 157 157 157 158

5.4.3. Conclusão 5.5.Amostra e Procedimento

5.5.1. Estudo Quantitativo

5.5.1.1. Caracterização dos Hotéis 5.5.1.2. Caracterização da Amostra 5.5.1.3. Procedimento 5.5.2.Estudo Qualitativo 5.5.2.1. Amostra 5.5.2.2. Procedimento CAPÍTULO 6 – RESULTADOS 6.1. Resultados do Estudo Quantitativo

6.1.1. Estatística Descritiva

6.1.2. Percepções dos Chefes nos Hotéis Estudados 6.2. Resultados do Estudo Qualitativo

6.2.1. Autopercepção enquanto Chefia 6.2.2. Conceito de Chefe Inovador

6.2.2.1. Tomada de Decisão e Planeamento 6.2.2.2. Relações com os Colaboradores 6.2.2.3. Relações com o Cliente

2.2.4. Relações com os Superiores Hierárquicos 6.2.3. Descrições do Chefe Não Inovador

6.2.4. As Principais Inovações

6.2.5. Caracterização dos Chefes Inovadores

166 167 167 167 175 177 180 180 182 185 186 186 193 207 208 221 222 223 225 226 228 229 231

6.2.6.1. Diferenças nos Discursos das Chefias Inovadoras e

Não Inovadoras

6.2.6.2. Descrição dos Chefes Inovadores

CAPÍTULO 7 – DISCUSSÃO DOS RESULTADOS E CONCLUSÕES 7.1. Discussão dos Resultados

7.2. Conclusões REFERÊNCIAS APÊNDICES APÊNDICE A APÊNDICE B APÊNDICE C APÊNDICE D APÊNDICE E APÊNDICE F APÊNDICE G APÊNDICE H APÊNDICE I APÊNDICE J 237 242 251 251 273 277 299 301 307 313 319 323 333 335 343 345 349

Nº

ÍNDICE DAS TABELAS

Estabelecimentos Hoteleiros do Algarve, por Categoria, Capacidade de Alojamento e Número de Trabalhadores

AFCP Líder Inovador: Pesos Factoriais da Matriz das Componentes após Rotação de Varimax

AFCP Líder Não Inovador, Pesos Factoriais da Matriz das Componentes após Rotação Varimax

Estatística Descritiva dos Itens da Segunda Versão da Escala ELI

Coeficientes de Correlação Linear De Pearson entre os Itens da Escala Chefe Inovador (metade superior), entre os Itens da Escala Chefe Não Inovador (metade inferior) e entre os Itens das duas Escalas Chefe Inovador e Chefe Não Inovador, (assinalados na diagonal)

AFCP com Rotação Varimax sobre as Escalas Chefe Inovador e Chefe Não Inovador

Alfa de Cronbach das Escalas Utilizadas no Estudo de Validação

Coeficientes de Correlação Linear de Pearson em cada Subescala

Resultados da Estatística Descritiva nos Dois Elementos O Meu Chefe e Eu como Chefe

Comparação das AFCP com Rotação Varimax Obtidas nos dois Hotéis e com os Alunos 90 136 137 140 142 144 153 155 159 160

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Caracterização dos Respondentes por Sector e por Hotel

Comparação entre as Idades dos Inquiridos com e sem funções de chefia

Caracterização dos Entrevistados por Hotel, Sector e Sexo.

Resultados da Estatística Descritiva dos Itens da Escala ELI nos dois Elementos O Meu Chefe Directo e Eu Como Chefe

Coeficientes de Correlação Linear de Pearson entre os Itens da Escala O Meu Chefe (na parte superior do quadro) e Eu como Chefe (na parte inferior do quadro) e entre ambas as Escalas (assinalados na diagonal)

AFCP com Rotação Varimax sobre os Elementos Chefe Inovador e Chefe Não Inovador O Meu chefe e Eu como Chefe

Médias e Desvio-Padrão das Variáveis Competências de Tomada de Decisão e Competências Relacionais

Respostas Médias, Desvio Padrão e Resultados do Teste t da Variável Independente, Chefe Inovador, sobre as duas Variáveis Dependentes, Competências de Tomada de Decisão e Competências Relacionais

Respostas Médias, Desvio Padrão e Resultados do Teste t da Variável Independente, Equipas, sobre as duas Variáveis Dependentes Competências de Tomada de Decisão e Competências Relacionais

Testes de Significância Resultantes das Análises Multivariadas de Variância (MANOVA), em cada Factor, das Variáveis Independentes.

176 177 181 187 189 191 192 193 195 196

23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Resultados Médios por Equipa e Hotel em cada Factor

Diferenças de Médias das Variáveis Dependentes Consoante o Grau de Inovação dos Hotéis

Testes de Significância Resultantes das Análises Multivariadas de Variância (MANOVA), em cada Factor, das Variáveis Independentes

Médias, Desvio-Padrão e Resultados da ANOVA das Variáveis Competências de Tomada de Decisão e Competências Relacionais por Sector

Testes de Significância Resultantes das Análises Multivariadas de Variância (MANOVA) em cada Factor, das Variáveis Independentes

Respostas Médias e Significância do Teste t da Variável Independente Grau de Inovação, sobre as duas Variáveis Dependentes Competências de Tomada de Decisão e Competências Relacionais em cada Sector.

Lista das Palavras Retidas por Ordem de Frequência

Contribuições Absolutas e Relativas das Palavras (colunas) nos Factores

Peso, Distância e Contribuições das Modalidades em cada Factor

Palavras (linhas) Associadas ao Sector do Hotel (colunas)

Peso, coordenadas e contribuições absolutas e relativas

198 200 201 202 203 205 237 240 242 246 247

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Classificação dos serviços em torno das dimensões trabalho ou tecnologia intensiva e estandardização/personalização.

O processo de inovação na organização

Mente do líder criativo ou agente de mudança

Espaço tridimensional de grupo

O Produto Turístico

O modelo de excelência da EFQM

Espaço tridimensional de Bales, Symlog Consulting Group,

Dendograma obtido na análise hierárquica de clusters, pelo método average

linkage (between groups).

Diferenças entre as palavras que definem o chefe inovador e as que definem o chefe não inovador (o eixo vertical corresponde ao factor 1)

Boostrap parcial das palavras dos dois primeiros eixos

Boostrap parcial das palavras dos eixos 2 e 3.

Boostrap parcial das palavras dos eixos 3 e 4.

Análise de correspondências realizada sobre as palavras dos chefes inovadores por sector do hotel.

30 32 54 64 86 96 154 199 241 243 244 245 248

Quadro

Nº ÍNDICE DE QUADROS

1

2

As Características da Gestão Hoteleira nas Últimas Décadas

As Características do Gestor Hoteleiro nas Últimas Décadas

94

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA E OBJECTIVOS DO ESTUDO

O turismo é uma das actividades económicas relativamente à qual a Organização Mundial do Turismo (OMT) espera um crescimento significativo, a nível mundial. Confirmando esta tendência, em Portugal, assiste-se ao aumento do investimento neste sector declarado estratégico para o desenvolvimento regional. No Algarve, considerado a maior região turística nacional, assiste-se ao desenvolvimento de infra-estruturas de qualidade que possibilitam o combate à sazonalidade e a diversificação da oferta e dos mercados, acção tanto mais importante quanto a economia regional se encontra totalmente dependente do turismo, após a perda de competitividade dos restantes sectores tradicionais (como a agricultura, pesca e conservas de peixe).

A concorrência existente neste sector obriga as empresas a reduzir os custos, baixar os preços ao cliente e, simultaneamente melhorar sistematicamente a qualidade, para satisfazer as necessidades de um cliente cada vez mais experiente e exigente, como referem Olsen e Connolly (2000). Os trabalhos de Kotler e Gertner (2002), recentemente aplicados ao Algarve por Freire (2006), advogam a necessidade de promover todo um destino turístico, como uma marca, um produto integrado e multidimensional, e evidenciam que às empresas de um mesmo destino interessa procurar soluções de cooperação para afirmar a marca Algarve ao mesmo tempo que competem entre si, afirmando a distintividade da sua unidade.

Lidar com este paradoxo, significa encontrar novas soluções, novos produtos e novos processos de gestão das empresas turísticas, numa permanente adaptação ao meio envolvente e às exigências dos clientes. Esta constatação, que suscitou a necessidade de compreender a inovação neste sector, constitui o ponto de partida para a presente dissertação.

A diversidade de organizações que constituem o cluster do turismo e o reduzido número de trabalhos sobre inovação no sector suscitaram a necessidade de compreender a natureza

deste processo. Também, a dificuldade em definir critérios de classificação das organizações turísticas face à inovação levou à necessidade de centrar o objecto da investigação. Tiveram-se, assim, em conta os resultados obtidos por Jacob e Bravo (2001), num estudo sobre inovação nas empresas turísticas nas ilhas Baleares, demonstrando que a inovação é mais provável em empresas hoteleiras de maior dimensão e qualidade superior. A diversidade e heterogeneidade das inovações listadas neste estudo, parecem indiciar estarmos perante uma realidade distinta da de outros sectores económicos. Também a constatação de que a estrutura das unidades hoteleiras, embora com diminuição do número de níveis hierárquicos, se mantém centralizada e hierarquizada (Gilbert e Guerrier, 1997), distante da estruturação orgânica considerada propícia à inovação por vários autores (como por exemplo, Burns e Stalker, 1996; Kanter, 1983; Mintzberg, 2001), levou à necessidade de se considerar que as chefias desempenhavam um papel essencial no processo de inovação e conduziu à questão de saber se a inovação em hotelaria estaria relacionada com a gestão inovadora e se seria possível descrevê-la através da acção dos líderes inovadores.

Nos serviços, segundo Sundbo e Gallouj (1998), a inovação procede de pequenos ajustamentos incrementais, produzidos num horizonte temporal geralmente curto, através de processos práticos que não necessitam de investigação científica. De uma forma geral, não se trata de um processo radical, mas antes um processo de melhoria contínua da qualidade, pois a operação hoteleira exige continuidade para permitir ao cliente o reconhecimento da marca, da distintividade do serviço prestado. Como mostram os trabalhos de Go (2005) e de Sundbo e Gallouj (1998), o cliente assume um papel activo no processo de inovação, sendo de prever que as equipas dos diferentes sectores do hotel se diferenciem, manifestando comportamentos distintos face à inovação.

O papel do líder, como facilitador do processo de inovação, tem sido salientado por teorias de liderança, que definem a liderança inovadora como o modo pelo qual algumas

pessoas extraordinárias (Kanter, 1983), com capacidade para transformar os subordinados (Bass, 1997; Conger e Kanungo, 1987) e cuja acção tem um impacte determinante nas organizações. Outros consideram essencialmente o processo de processamento da informação (Lord e Mahler, 1993) ou identitário (Hogg, 2001) através do qual os subordinados reconhecem alguém como líder. A interacção líder – colaboradores constitui um terceiro grupo de modelos que podem ajudar a compreender a liderança inovadora na hotelaria de qualidade.

Esta investigação pretende, assim, explicar a liderança inovadora, mostrar o que diferencia os líderes inovadores dos não inovadores e explicar a inovação na hotelaria de qualidade, através da acção dos seus líderes, no sentido de compreender a inovação neste sector do turismo. Na prossecução deste objectivo implementou-se uma metodologia qualitativa, o método das grades de Kelly, para construir um questionário que ultrapassasse o problema que a investigação nas organizações enfrenta, das acções das pessoas não coincidirem com o seu discurso ou, nas palavras de Argyris (1999), as teorias declaradas diferirem das teorias em uso. Passou-se, assim, dos métodos qualitativos aos quantitativos, para definir as hetero-percepções da liderança inovadora, tendo regressado ao qualitativo, em entrevistas com chefes inovadores e não inovadores, para recolher as auto percepções dos chefes dos hotéis de qualidade na região algarvia.

ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

Esta dissertação está organizada em duas partes: a revisão de literatura e estudos empíricos. A primeira parte, revisão de literatura, está subdividida em quatro capítulos. O primeiro capítulo analisa o constructo de inovação, delimitando-o dos conceitos de criatividade e mudança e, seguidamente, apresentando diversas perspectivas a que os investigadores recorreram no seu estudo. Assim, descreve-se o modo como tem sido classificada, insistindo-se algo mais sobre a inovação nos serviços que constitui o objecto deste trabalho, referem-se alguns modelos teóricos alusivos ao processo de inovação, terminando-se com a identificação dos factores facilitadores da inovação organizacional. O segundo capítulo aprofunda um desses factores, a liderança, procurando identificar os modelos teóricos que podem ajudar a compreender o processo da liderança inovadora. No terceiro capítulo da revisão de literatura, procurou-se contextualizar o constructo de inovação, descrevendo a inovação no sector da hotelaria. O quarto capítulo refere alguns estudos prévios relacionados com esta investigação e que permitem corroborar opções metodológicas e compreender alguns resultados obtidos.

A segunda parte diz respeito aos estudos empíricos e é constituída por três capítulos, respeitando o primeiro à metodologia utilizada, onde se descrevem os objectivos e hipóteses orientadoras, o método das grades de Kelly (1963), usado num primeiro estudo qualitativo, assim como todas as etapas da construção do instrumento de recolha de dados, a Escala de Liderança Inovadora (ELI). Toda a metodologia foi testada e validada no estudo piloto, finalmente, descrevem-se os dezasseis hotéis onde foi distribuída a escala construída e caracterizam-se os inquiridos e enunciam-se os procedimentos seguidos na investigação.

No capítulo seis são apresentados os resultados quantitativos e qualitativos. Assim, apresentam-se, em primeiro lugar, os resultados quantitativos, validando a estrutura factorial

do modelo proposto, testando as hipóteses formuladas e avaliando a influência das variáveis independentes. Seguidamente são analisadas as entrevistas realizadas com as chefias inovadoras e não inovadoras, apresentando a sua definição de inovação e liderança inovadora. Finalmente, o capítulo sete é dedicado à discussão dos resultados face aos objectivos definidos, sendo também analisados os contributos desta investigação para a investigação futura e para a prática da gestão hoteleira, bem como as suas limitações. A dissertação finaliza com as conclusões e propostas para novos estudos.

PARTE 1

CAPÍTULO 1

A INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Falar de inovação tem estado na moda, nos últimos anos. A inovação é considerada, no discurso científico dominante, como no discurso institucional, a solução para todos os problemas organizacionais e sociais. É objectivo deste capítulo, dar conta das várias perspectivas teóricas que podem ajudar a compreender a inovação e, nomeadamente, a inovação nos serviços. Começa pela delimitação do constructo de inovação, distinguindo-o dos conceitos de criatividade e mudança, evitando uma utilização indistinta indutora de interpretações erróneas. Descrevem-se, seguidamente, as tipologias de inovação, insistindo particularmente na inovação nos serviços, domínio em que se insere o objecto de estudo, a hotelaria. Procurando uma perspectiva mais integradora, são analisadas três abordagens ao processo de inovação e finaliza-se com a identificação dos factores que podem influenciar a inovação, ao nível individual, grupal e organizacional.

O desenvolvimento económico não tem sido necessariamente sinónimo de bem-estar e qualidade de vida no meio social e organizacional. Ao estudar a inovação, pretende-se promover estratégias que culminem com a melhoria das condições de vida no trabalho, permitindo, por exemplo, às pessoas, uma intervenção mais activa e criativa sobre o seu trabalho, que lhes proporcione maior satisfação e, simultaneamente, fomente a melhoria da eficácia organizacional. Nos últimos anos, a inovação tem vindo a ser associada à prosperidade económica na aldeia global. No discurso político, institucional, organizacional e mesmo académico, a inovação aparece como sinónimo de modernização, competitividade e produtividade. Têm sido organizados congressos e publicadas diversas obras que mostram a

importância de que o tema se reveste para as áreas da economia e da tecnologia. E se, a nível internacional, o interesse da investigação em Psicologia por esta temática é relativamente recente, em Portugal, os trabalhos publicados são em número muito reduzido. Salientem-se os estudos de Fonseca (1998, 2002) e Sousa (1999, 2000, 2003) que serão amplamente citados no decurso deste trabalho. A investigação nesta área tem, assim, um contributo importante a prestar, procurando dotar as organizações de modelos mais robustos, integradores do conhecimento gerado nas diversas ciências sociais, de modo a ultrapassar os viéses simplificadores da realidade organizacional, consubstanciados em modas (Reto e Lopes, 1989; Sousa, 2003) que se vão sucedendo na gestão de empresas (desde a gestão por objectivos, passando pela cultura organizacional, à qualidade total, rapidamente substituída pela qualidade total ambiental, a que se seguirá …).

Sendo a inovação um processo eminentemente social, como adiante se verá, a Psicologia e, nomeadamente, a Psicologia Social e das Organizações, tem um contributo efectivo a dar à investigação desta temática, bem como ao desenvolvimento e implementação da inovação nas organizações.

O conceito de inovação foi introduzido por Schumpeter para referir a introdução de um produto novo ou com qualidades desconhecidas do mercado, de um novo método de produção, de um novo mercado, de novos fornecedores ou uma nova forma de organização da indústria. Hoje, considera-se que para haver inovação não é necessário que o produto, método ou processo seja absolutamente novo e desconhecido. Assim, o conceito foi alargado, deixando de ser sinónimo de novo. Pode falar-se em inovação quando se adaptam, a um sector de actividade ou organização, produtos, métodos ou processos já utilizados noutros sectores ou organizações, resultando daqui alguma subjectividade pois se, em determinado momento, a introdução de determinada tecnologia pode ser considerada uma inovação, num outro momento tal investimento dificilmente poderá merecer tal qualificação. Trata-se, pois,

de um constructo muito contextualizado, dependente do período de tempo (o que hoje é inovador, amanhã será banal) e do local em que ocorre (sector de actividade, região, empresa...).

Rickards (1996), comentando a dificuldade em definir inovação, constata que se trata de um tema cuja investigação releva de filiações muito diversificadas, como a economia, engenharia e outros domínios tecnológicos, a psicologia e outras ciências sociais e organizacionais, e incide sobre sectores de actividade muito diversificados. Exemplificando, no sector da engenharia, para ser considerada como tal, uma inovação deverá, muito provavelmente, ser tecnológica, enquanto no sector dos serviços, como o da restauração, em que a inovação é maioritariamente não tecnológica (Vermeulen e Van der Aa, 2003), a recuperação de receitas tradicionais é uma inovação. Estar-se-ia, assim, perante um constructo de inovação para cada sector de actividade ou, levando esta perspectiva ao extremo, para cada organização ou grupo social.

Para ultrapassar tais dificuldades, a investigação pode optar por definir, à priori, o conceito de inovação em que se pretende trabalhar o que, de um ponto de vista epistemológico, constitui um procedimento inteiramente aceitável e correcto (Rickards, 1996). No entanto, esta metodologia pode dificultar a elaboração de um constructo consensual e unificador que facilite a construção de um corpo teórico significativo e transversal às diferentes ciências. Nicholson (1990), numa tentativa de clarificação, considera que existem quatro domínios à luz dos quais o constructo pode ser analisado: o domínio da semiótica, da hermenêutica, da epistemologia e da ideologia.

− O domínio da semiótica, põe a questão de saber qual o tipo de sinal ou significante que a

palavra “inovação” assume no discurso. Refere as raízes da palavra como verbo ou advérbio significando “fazer novo”, oposto de algo conhecido ou que já aconteceu. Como recorre a metáforas, numa discussão entre diferentes interlocutores para saber se algo é ou

não inovador, os desacordos referem-se essencialmente ao material de referência e aos fenómenos usados na comparação.

− O domínio da hermenêutica procura o significado em determinado contexto ou

circunstâncias. Trata-se de analisar o conceito, enquanto elemento de um texto que deve ser interpretado, fazendo emergir o significado. A inovação resulta da interpretação de textos (falados ou escritos), ou seja, de um processo de atribuição realizado num dado contexto. Se o contexto, constituído pelos hábitos e tradições, for determinante para que algo seja considerado inovador, a interpretação pode variar de organização para organização ou mesmo, no limite, de grupo para grupo, de função para função.

− A abordagem epistemológica e empírica mostra que o significado depende de processos

perceptivos e de atribuição causal. Põe em evidência o erro fundamental de atribuição (Ross, Greene e House, 1993), que pode levar uns a atribuir uma inovação bem sucedida a um determinado colaborador, enquanto outros a consideram fruto das circunstâncias, ou o viés actor-observador (Jones e Nisbett, 1971), responsável por um significado diferente consoante os papéis e as relações com o acto inovador, fomentando eventualmente problemas de justiça percebida em relação a recompensas relacionadas com a inovação bem sucedida. Estas fontes de erros e viéses podem levar à contestação dos significados dos conceitos e dificultar consideravelmente o desenvolvimento e implementação da inovação. Assim se compreende a insistência de alguns autores, como Anderson (1992b), no consenso como condição prévia para a inovação. Deste modo, não se deve apenas considerar o agente ou o objecto de inovação; também o observador, presente na estrutura social, desempenha um papel importante na determinação da inovação.

− O domínio da ideologia a partir do qual se avalia a conotação valorativa que a ideia

contém, procura relacionar os interesses que ligam os interessados que usam o conceito e os valores dominantes no meio. O autor distingue o valor implícito, o valor explícito e o

processo contingente. O valor implícito toma a avaliação como certa – por exemplo, inovação como sinónimo de bom – trata-se de um viés pró inovação, sobejamente presente no senso comum e criticado por vários autores (como por exemplo, King e Anderson, 1990; Kimberly et al, 1990; Damanpour, 1990), sendo de referir que, com Van de Ven (1988) e Van de Ven e Angle (2000), no discurso dominante, se fala de inovação quando a mudança é bem sucedida, sendo os insucessos considerados “erros”. O valor explícito, refere-se a utilizações diferenciadas da palavra inovação por parte de individualidades que lhe atribuem valor positivo ou negativo consoante a sua experiência pessoal. Finalmente, como terceira forma de atribuição valorativa, o processo contingente, que faz depender a conotação dada à palavra inovação da envolvente específica em que ocorre. Esta perspectiva põe a tónica na cultura organizacional.

Esta análise poderá ajudar a encontrar pontos de contacto entre as diversas áreas científicas, permitindo clarificar o domínio em que se está a trabalhar. Procura-se, seguidamente, explicitar as diferentes direcções que a investigação nas áreas da Psicologia Social e do Comportamento Organizacional têm seguido. Procurando clarificar o constructo de inovação, constata-se a existência de alguma sobreposição com conceitos que lhe são próximos, como criatividade e mudança, impondo-se a sua delimitação.

1.1. Criatividade e Inovação, Delimitação de Conceitos

Os constructos de criatividade e inovação são muitas vezes utilizados indistintamente, embora sejam fundamentalmente diferentes, como referem West e Farr (1990), Rosenfeld e Servo (1990) e Sousa (2000). A criatividade tem sido analisada de diferentes pontos de vista, sendo de referir a abordagem dos 4Ps (De Cock, 1993) pelo consenso que recebe, que propõe

a análise da Pessoa criativa, Processo, Produto e Press, ou seja, a comercialização do produto criativo.

O estudo da criatividade centrou-se, inicialmente, na procura de explicações ao nível intra individual, sendo entendida, sucessivamente, como algo que contemplava apenas algumas pessoas, fosse a explicação um estado de graça, a sorte ou um traço de personalidade, que alguns possuíam e outros não. Nos anos cinquenta, os trabalhos de Guilford (1950) procuram distinguir as pessoas criativas, atribuindo-lhes traços designados por intelectuais, como o pensamento divergente, e de personalidade, como a curiosidade, autoconfiança, independência de julgamento, orientação estética, atracção pela complexidade e sensibilidade ao meio envolvente.

Na década seguinte, a concepção de criatividade modificou-se, sendo considerada uma competência que todos podem possuir e adquirir com formação adequada. Assim, os estudos relativos ao processo criativo deram origem ao desenvolvimento de técnicas mais ou menos mediáticas, como o pensamento lateral de De Bono (1989) ou o brainstorming de Osborn (1993) na génese do programa Creative Problem Solving (CPSI) de Sidney Parnes, por exemplo. O estudo do processo criativo veio mostrar que não se conseguem isolar processos de pensamento específicos do pensamento criativo (Weisberg, 1999). A divergência, durante muito tempo associada à criatividade, e a convergência (tida como o seu oposto) são hoje consideradas associadas e presentes no processo criativo, como tem vindo a demonstrar o método CPSI, de Osborn e Parnes, teorizado por Isaken e Treffinger (1985).

Numa abordagem pioneira, Amabile (1996) vem, a partir dos anos oitenta, propor um modelo de processo criativo que procura ter em consideração a influência combinada da personalidade, dos aspectos cognitivos e motivacionais e do contexto social, sobre as quatro fases do processo (identificação do problema, preparação, geração de respostas, validação das respostas e comunicação). Estes estudos influenciam a investigação que, a partir dos anos

noventa, tende a considerar a criatividade no seu contexto social e cultural. A importância de uma envolvente que apoie e premeie a criatividade tem sido salientada por vários autores como Amabile (1996), Sousa (2000) e Sternberg e Lubard (1999), citando apenas alguns que referem a importância do meio familiar, escolar e organizacional. A investigação em contexto organizacional tem-se centrado essencialmente na identificação do clima favorável à criatividade. Por exemplo, os trabalhos de Ekvall (1996) mostram a influência do clima nos processos de comunicação, resolução de problemas, tomada de decisão, na aprendizagem e motivação das pessoas e demonstram que, em climas mais favoráveis à criatividade, os trabalhadores assumem mais responsabilidades, têm mais liberdade, existe maior tolerância perante os erros e as ideias novas são incentivadas. Estas conclusões são, no entanto, contestadas por uma recente investigação de Sousa e Andrade (2006), que mostram que a tendência para a criatividade depende das diferenças individuais (idade, sexo, exercício de um cargo de chefia) e que as variáveis organizacionais (departamento e antiguidade) não influenciam tanto a percepção do clima.

Foi também estudada a influência da cultura, tendo, por exemplo, Lubart (1999) demonstrado a natureza diferente que o conceito de criatividade assume nas culturas ocidental (criatividade definida em termos da originalidade e do produto) e oriental (criatividade refere-se a uma verdade interior, expressa de uma nova maneira ou que fomenta o desenvolvimento pessoal).

Csikszentmihalyi (2001), vem propor um modelo sistémico que inclui factores individuais, culturais (o domínio ou área de conhecimento) e sociais (as normas e os responsáveis pela área de conhecimento), que influenciam o processo criativo e ajudam a constituir o resultado criativo. A criatividade é definida como o processo que só pode ser observado na interacção destes três elementos. Para que a criatividade seja possível devem ser transmitidos ao indivíduo um conjunto de normas existentes na área; o indivíduo produz

então uma variação nova no conteúdo que deve ser reconhecida e seleccionada pelos responsáveis da área e para ser integrada no domínio em questão.

O produto criativo foi igualmente objecto de estudo, como se pode inferir a partir das definições de Teresa Amabile e Morris Stein (1995). Com efeito, “um produto ou uma resposta é criativo na medida em que constituir, simultaneamente, uma novidade ou uma resposta útil ou de valor para a tarefa em curso, desde que ela seja heurística e não algorítmica.” (Amabile, 1996, p.35), e para Stein (1995) a criatividade consiste num “processo que resulta numa novidade que é aceite como útil, convincente ou satisfatória por um significativo grupo de pessoas num determinado período”. Ambas as definições remetem a avaliação de um produto como criativo para observadores externos – o público, peritos ou a sociedade através dos tempos – ou a própria pessoa que o produziu (Sousa, 2000).

Amabile (2001) comenta ainda a mudança ocorrida ao longo do tempo na avaliação do produto criativo. Se, inicialmente, apenas era considerado o produto associado a insights radicais, que apenas algumas pessoas podiam realizar, hoje, é dada importância à criatividade incremental, fruto de melhorias e adaptações criativas, que todos podem realizar. Esta distinção vem colocar a questão da criatividade com “C”, relacionada com as grandes criações, e a criatividade com “c”, presente na resolução de problemas quotidianos que Sousa (2000) analisa, considerando que

“se a criatividade com “C” constitui o motor do estudo dos processos destinados a desenvolvê-la nos indivíduos, a criatividade com “c” é o constructo a partir do qual toda a compreensão do fenómeno deve ser encarada, servindo como complemento da primeira, e podendo ser aplicada a outros níveis para além do individual: grupos, organizações e sociedades” (p. 135).

Sousa (1999, 2000), construindo a partir das definições de Stein, assente no reconhecimento da criatividade por um conjunto de pessoas que desempenham papéis

diferenciados (produtores, mediadores e de reconhecimento) e de Csikszentmihalyi (2001), que situa a criatividade na interacção entre o criador, a sociedade e os responsáveis da área de conhecimento, considera o constructo de criatividade como uma atribuição, não possuindo existência concreta. Refere ser necessário distinguir a criatividade enquanto processo de auto-atribuição, que ocorre entre o criador e o produto da criação, dos processos de hetero-avaliação por uma audiência (sejam peritos, responsáveis da área, críticos ou o público em geral) que avalia o produto ou o criador, determinando se se trata de algo de novo e benéfico. O autor salienta que a criatividade se situa no nível individual, no processo de comunicação que ocorre entre o criador e o seu produto, consubstanciada em processos cognitivos, motivacionais e emocionais. Como afirma King (1995) a criatividade pode não ter impacte deliberado nos outros e não necessita de um público para existir. A criatividade reside essencialmente no modo como organiza e integra o real na sua identidade e nos motivos individuais que levam o criador a querer fazer melhor ou a procurar a perfeição (Sousa, 1999, 2000).

Os resultados da procura interna são objecto de apreciação por uma audiência e, se a avaliação for de novidade e utilidade, considera Sousa que seria mais apropriado falar de inovação. Efectivamente, está-se no quadro da definição proposta por West e Farr (1990), em que a inovação é descrita como um processo eminentemente social que consiste na:

“Introdução e aplicação intencionais, no seio do papel, do grupo ou da organização, de ideias, processos, produtos ou procedimentos, novos para a unidade de adopção relevante, com o objectivo de beneficiar significativamente o indivíduo, o grupo, a organização ou a sociedade” (p. 9)

Em suma, a criatividade define-se como uma característica essencialmente humana, como refere Weisberg (1999), que poderá vir a ser explicada por uma teoria global do

pensamento humano, ainda a desenvolver, Na delimitação do conceito, considera-se a criatividade situada ao nível individual, consubstanciada em processos cognitivos, motivacionais e emocionais. A partir do momento em que existe apreciação, avaliação ou divulgação do produto criativo, está-se em presença da inovação. E, embora possa existir criatividade sem reconhecimento público, em contexto organizacional, ter ideias não basta, é necessário que tenham interesse prático e se materializem em novas soluções com valor. Enquanto a criatividade respeita à geração de ideias novas, a inovação consiste em transformar as ideias em dinheiro, como afirmam Rosenfeld e Servo (1990), que definem a inovação como sendo igual ao somatório da Concepção, Invenção e Exploração, em que a concepção diz respeito a uma ideia nova para o contexto em que será aplicada. A invenção é definida como a transformação da ideia em realidade e a exploração permite à organização lucrar com a invenção. Assim, a criatividade pode estar na origem de muitas inovações e, como salientam Woodman, Sawyer e Griffin (1993) e West (2002), é parte do processo de inovação.

1.2. Os conceitos de Inovação e Mudança

Convém ainda clarificar as diferenças entre os conceitos de mudança e inovação que também são, por vezes, utilizados indistintamente. Toda a inovação implica necessariamente uma mudança, mas o contrário não é verdadeiro. Exemplificando, a redução sazonal de pessoal nas empresas turísticas ou a mudança de camas em dado hotel não podem ser consideradas como inovação, são mudanças rotineiras ou simples ajustamentos, (West e Farr, 1990). Contudo a mudança dos colchões, resultante de todo um estudo realizado em estreita interacção com o cliente é uma inovação.

Entre as primeiras teorias explicativas da mudança, encontra-se a perspectiva cíclica que constitui uma forma de ultrapassar a incerteza que ela provoca, incorporando-a no dia-a-dia. A natureza cíclica das estações do ano é, assim, transportada para os acontecimentos sociais, como as crises económicas. Contudo, a falta de validade científica levou à procura de outros modelos. Outra explicação consiste em considerar a mudança como resultante da evolução da sociedade, num determinismo temporal ou geográfico (Spence, 1994), de que são exemplo as mudanças no trabalho provocadas pelas revoluções industriais, dos finais dos séculos XVIII e XIX, ou a introdução das tecnologias de informação, no século XX. Esta perspectiva evolucionista permite entender a mudança como algo natural, cujas leis podem ser entendidas e previstas. As mudanças organizacionais podem ser classificadas, consoante o seu grau de planeamento e antecipação. Cunha et al. (2003) distinguem a mudança organizacional planeada, mudança estratégica, mudança emergente e mudança improvisada. A mudança planeada diz respeito à modificação voluntária de uma ou mais componentes organizacionais, como sejam a estratégia, estrutura, pessoas ou processos, com o objectivo de melhorar o desempenho organizacional, de uma forma previsível e controlada. Assim, pode dizer-se, com Land e Jaman (1996), que se trata da reconstrução da realidade a partir de

exemplos do passado. A mudança planeada tem, geralmente, âmbito intra-organizacional,

enquanto a mudança estratégica é definida pelo enfoque inter-organizacional, pois diz respeito ao posicionamento no meio envolvente, podendo, em termos de intensidade, implicar profundas alterações na organização.

A mudança emergente refere-se a problemas imprevisíveis, que podem conduzir a alterações não intencionais e ocorrer aquando da melhoria dos processos e rotinas, da resolução de problemas e do aproveitamento de oportunidades, como referem Cunha e Rego (2002). A mudança emergente diferencia-se, pois, da mudança organizacional improvisada, tomada em tempo real, sem tempo de reflexão prévio.

A necessidade de compreender os processos subjacentes à mudança organizacional e à inovação, entendida como um caso particular daquela, tem levado a investigação a procurar descrever o processo e as suas fases de desenvolvimento. Reconhecendo as dificuldades associadas à implementação de mudanças intencionais e planeadas, tem-se procurado identificar os factores organizacionais que podem facilitar ou dificultar o processo, tais como a estrutura, a identificação dos agentes de mudança, idea champions e o fenómeno da resistência à mudança, que se abordará a seu tempo. A classificação das inovações de acordo com critérios diversificados também tem sido objecto de estudo, pelo que se inclui, seguidamente, um breve resumo das classificações mais utilizadas, destacando a diferenciação entre a inovação industrial, essencialmente tecnológica e a inovação nos serviços, cujo estudo tem vindo a aumentar recentemente e que constitui o objecto deste trabalho.

1.3. Classificação das Inovações

As características da inovação podem influenciar o processo de implementação e, deste modo, as percepções que os membros da organização têm da eficiência dos diferentes tipos de inovação (Damanpour, 1990). A maioria dos autores recorre a quatro grandes categorias para classificar a inovação:

− Inovação de produto versus inovação de processo − Inovação radical versus inovação incremental − Inovação técnica, administrativa ou subsidiária

Esta classificação não significa, contudo, que as inovações devam ser categorizadas numa única dimensão, podendo, pelo contrário, como propõe Cooper (1998), no seu modelo multidimensional da inovação, apresentar, simultaneamente, diversas características.

1.3.1. Inovação de Produto versus Inovação de Processo

Ao conceber a inovação, maioria das definições refere-se a uma mudança e identifica o objecto desse mudança como uma ideia, produto, processo ou procedimento novo (West e Farr, 1990), o que remete para uma dicotomia entre produtos e processos. Os processos inovadores referem-se aos instrumentos, equipamentos, tecnologias, conhecimentos, modos de operar, isto é, àquilo que medeia entre o input e o output, e que pode ser considerado novo para a indústria, organização, unidade ou sector da organização. Os produtos (ou serviços), por sua vez, reportam-se ao output da organização que é introduzido no mercado em benefício do cliente. Assim, a principal distinção entre inovação de processo e de produto é que a primeira é orientada para o interior da organização enquanto a segunda é orientada para o mercado, como refere Freire (2002). Contudo, a distinção entre produtos e processos nem sempre é simples, pois diversas inovações implicam, simultaneamente, mudanças no produto e no processo (Tidd et al., 2003). Um novo automóvel, um novo destino turístico ou um novo entretenimento para os clientes do hotel são inovações de produto que implicam novos processos de produção; o estabelecimento de novos procedimentos administrativos, um novo sistema de recrutamento ou a atenção à qualidade do serviço, são considerados inovações de processo. Existe uma dinâmica temporal distinta para cada um destes tipos de inovação, como mostram Albernathy e Utterback (1988): a inovação de um produto ou serviço inicia-se para dar resposta a uma oportunidade do mercado; segue-se uma fase de aperfeiçoamento do

tecnologias; com a difusão e utilização do novo produto ou processo pelos membros da organização, diminui a ênfase na inovação e passa a ser dada maior importância à redução dos custos. O golfe constituiu no Algarve uma inovação de produto que, ao constituir-se como actividade de qualidade complementar do sol e mar, veio contrariar a sazonalidade e permitir uma nova organização turística da região. Um número crescente de infraestruturas turísticas, como hotéis, restaurantes, rent-a-car, contrariamente ao que acontecia, permanece abertas no Inverno para dar resposta às necessidades dos turistas.

1.3.2. Inovação Radical versus Inovação Incremental

Esta categorização refere-se ao grau de novidade da inovação. A inovação radical introduz mudanças fundamentais nas actividades do grupo, organização, sector de actividade ou mesmo em toda a sociedade (Tidd et al., 2003), representando uma alteração profunda das práticas seguidas até à data. Os processos de reengenharia constituem um bom exemplo de inovação radical que, a seu tempo, melhorou substancialmente os processos organizacionais, embora, as práticas de despedimento que lhe ficaram associadas rapidamente lhe tenham feito perder a popularidade. A inovação radical ocorre num contexto de incerteza, em que a empresa corre um risco geralmente elevado, e pode ter necessidade de modificar a sua estratégia. Pelo contrário, a inovação incremental refere-se a pequenas alterações, melhorias e aperfeiçoamentos nos produtos, processos e práticas existentes (Gopalakrishnan e Damanpour, 1996). No seu modelo, Albernathy e Utterback (1988) tendem a associar a inovação de produto à inovação radical enquanto as inovações de processo seriam maioritariamente incrementais. Tidd et al. (2003) salientam também a importância atribuída à melhoria contínua pelo movimento da “gestão da qualidade total”, sendo a inovação

adquirir directamente as férias através da Internet, comprando a viagem, a estadia no hotel e mesmo as actividades a realizar no destino, constituiu uma inovação radical cujas consequências ainda não foram totalmente analisadas. Daí decorrem alterações mais pequenas e, possivelmente, menos visíveis nos processos e trabalho e nas práticas organizacionais, por exemplo, ao nível da promoção e do posicionamento no mercado. A inovação incremental assume uma particular importância na hotelaria de qualidade, cujo objectivo de fidelizar o cliente passa pela garantia de uma imagem estável, reconhecível embora sempre melhorada.

Enquanto as mudanças radicais, pela sua intensidade e rapidez, se tornam facilmente perceptíveis, as mudanças incrementais colocam a questão do seu reconhecimento, da percepção de pequenos sinais no meio envolvente e na organização.

1.3.3. Inovação Técnica, Administrativa ou Subsidiária

A distinção entre inovação técnica e administrativa reflecte a dicotomia que muitas vezes se faz entre o sistema tecnológico e o sistema social, como referem Gopalakrishnan e Damanpour (1996) e Damanpour (1990). A inovação técnica ou tecnológica introduz mudanças nas actividades essenciais à organização, diz respeito aos produtos (ou serviços) e à tecnologia necessária para os produzir, podendo resultar da implementação de uma ideia ou da introdução de novos elementos na produção do serviço. Assim, a informatização do sistema de reservas do hotel pode constituir uma inovação técnica.

A inovação administrativa refere-se a alterações na estrutura organizacional, na gestão dos recursos humanos ou nos processos administrativos, estando apenas indirectamente relacionada com a actividade fundamental da organização. São, por exemplo, as actividades

atingir os objectivos, às regras, papéis, procedimentos e estruturas relacionadas com a comunicação entre as pessoas e a sua envolvente (Damanpour, 1990). Concretizando, enquanto a implementação do software informático de reservas constitui uma inovação tecnológica, a distribuição de prémios aos departamentos que mais se empenhem na melhoria do serviço diz respeito à inovação administrativa.

A inovação subsidiária refere-se à inovação que ocorre nas fronteiras da organização e em áreas ou serviços que vão para além das suas actividades principais (Damanpour, 1990). A organização não consegue controlar o processo de inovação que envolve diversos actores que não pertencem à empresa, como, por exemplo, a concertação entre várias empresas turísticas no sentido de proporcionar ao cliente uma experiência mais integrada e global que vá ao encontro dos seus interesses. O desenvolvimento de carreira dos empregados do hotel pode constituir um exemplo de inovação subsidiária, facilitando a participação dos trabalhadores em programas de formação ao longo da vida.

1.3.4. Inovação no Sector Industrial versus Inovação no Sector dos Serviços

No sector industrial, as actividades caracterizam-se pela produção de bens tangíveis, separação temporal entre as fases de produção e de comercialização, o que possibilita a estandardização do processo de produção e a criação de stocks. A inovação pode estar a cargo de gabinetes de I&D, responsáveis pela construção de protótipos. O registo de patentes constitui, assim, um dos indicadores reconhecidos institucionalmente nas estatísticas sobre inovação, lado a lado com a qualificação dos cientistas, responsáveis pelas invenções.

Embora os serviços possam ser geradores de protótipos ou patentes, o seu reduzido número fez com que a importância da inovação tenha sido minimizada neste sector, como

reportou-se essencialmente à inovação nas empresas dependentes das tecnologias de informação, comunicação e do conhecimento. As restantes, pouco dependentes daqueles recursos, foram consideradas menos ou não inovadoras (Escauriaza et al., 2001). Contudo, como referem Sundbo e Gallouj (1998), a inovação nos serviços procede de pequenos ajustamentos, sendo produzidas num horizonte temporal geralmente curto, através de processos práticos que não necessitam de investigação científica. Trata-se essencialmente de inovação incremental, assente em processos de melhoria contínua.

A caracterização das empresas de serviços deve merecer alguma atenção para uma melhor compreensão do processo de inovação neste sector. Quatro características parecem reunir o consenso dos investigadores como, por exemplo, Cunha, (2001), Sirilli e Evangelista (1998), Vermeulen e Van der Aa (2003) ou Vieira (2000): a intangibilidade, a simultaneidade da produção e do consumo, a heterogeneidade e a perecibilidade.

A intangibilidade refere-se à ausência de uma transferência de propriedade, dado que a transacção se refere a uma experiência e não a um produto material. Por exemplo, uma informação, uma peça de teatro, uma refeição, uma viagem constituem produtos cujo grau de intangibilidade varia num continuum que permite diferenciar cada um dos serviços, sendo uma consulta numa agência de viagens mais intangível do que uma refeição. Por outro lado, a refeição, em si mesma, pode ser considerada tangível, mas a qualidade do atendimento ou a imagem do restaurante constituem a vertente intangível do serviço.

A simultaneidade da produção e do consumo diz respeito à necessidade da presença do consumidor, isto é, para que se processe a transacção, o fornecedor ou produtor do serviço e o consumidor devem interagir. Por exemplo, uma viagem só pode existir com a comparência do viajante e uma peça de teatro só será espectáculo com a presença de espectadores. Gustafsson e Johnson (2003) mostram que a relação com o cliente tem vindo a evoluir no sentido do constante aumento da qualidade e personalização do atendimento. Assim,

passou-se de uma estratégia focalizada na valorização do produto, nos anos passou-setenta, em que a relação era analisada em termos de transacção com o cliente, para uma estratégia de valorização dos serviços, chamando-se a atenção para os momentos de verdade, consubstanciados pelos encontros com o cliente. Na década de noventa, procura-se o estabelecimento de relações com o cliente que valorizem soluções duradouras e permitam a fidelização, a passagem da palavra a amigos e conhecidos e, actualmente, procura-se fomentar no cliente uma experiência única através de um serviço mais integrado, conseguido pela associação das empresas em rede. Estas diversas fases não são exclusivas mas cumulativas, retratando o aumento de exigência dos intervenientes no processo.

Uma terceira característica, a heterogeneidade, indica que os serviços são de estandardização mais difícil do que os produtos manufacturados, o que impede a estabilidade e fomenta a diversidade da prestação resultante da interacção cliente-fornecedor. O serviço prestado por uma agência de viagens deve responder às solicitações e às necessidades do cliente. Mesmo o cliente que compre um pacote turístico pretende que a viagem tenha alguma flexibilidade de modo a satisfazer desejos ou necessidades mais individualizadas. As novas tecnologias de informação e comunicação vêm permitir o acesso directo e uma resposta mais flexível e personalizada.

A quarta característica referida é a perecibilidade que indica a impossibilidade de armazenar o serviço que necessita da participação activa do consumidor. A ausência do consumidor leva a que a produção se perca (por exemplo um lugar vazio num espectáculo ou num transporte). Também nos serviços prestados em regime de self-service como, por exemplo, num supermercado, restaurante ou bomba de gasolina, apenas existe transacção se o cliente se servir total ou parcialmente.

Para Vermeulen e Van der Aa (2003), se a perecebilidade e a heterogeneidade parecem não diferenciar particularmente os processos de inovação no sector dos serviços, o mesmo

não acontece com as duas primeiras características. A intangibilidade, ou seja, a imaterialidade do novo produto, aumenta a necessidade de interacção e comunicação entre as pessoas implicadas na inovação, sendo da mais elevada importância o desenvolvimento e partilha dos significados para um entendimento comum. A simultaneidade da produção e do consumo obriga a um maior envolvimento e entendimento entre os profissionais do front

office e do back office. Assim, como referem Escauriaza et al. (2001), entende-se que seja

saliente o papel determinante das pessoas na prestação dos serviços e se considere os recursos humanos um elemento-chave lado a lado com os aspectos organizacionais. Noutra investigação, Hull (2003), comparando o processo de inovação nos sectores industriais e dos serviços, conclui que as diferenças mais significativas ocorrem nos serviços mais dependentes da relação interpessoal e em que existe maior dificuldade de estandardização.

Sundbo e Gallouj (1998) classificam as actividades no sector dos serviços segundo duas dimensões: a dimensão trabalho intensivo versus tecnologia intensiva e a dimensão estandardização ou personalização que definem, nos quatro quadrantes, os diferentes tipos de serviços, como se pode ver na figura 1. Assim, no quadrante 1, das actividades estandardizadas e de trabalho intensivo, encontram-se, por exemplo, lojas franchisadas como as de fast food. No segundo quadrante, definido pelo trabalho intensivo e actividades personalizadas, situam-se serviços orientados para o conhecimento e focalizados na satisfação das necessidades do cliente, como por exemplo, hotéis de alta qualidade, hotéis de charme. Os serviços de transporte constituem um exemplo de actividades estandardizadas e de tecnologia intensiva, enquanto a produção de automóveis topo de gama é exemplo de uma actividade personalizada de tecnologia intensiva. Os serviços têm sido considerados como um sector utilizador de tecnologia, por oposição a sectores construtores ou inventores, podendo ser diferenciados face à tipologia de Anderson (1992) que distingue a inovação emergente (nova no grupo ou organização), importada (já utilizada pelos concorrentes) ou imposta (as

mudanças ambientais forçam o grupo a modificar os procedimentos e práticas de trabalho ou as mudanças de regulamentação repercutem-se nas exigências do cliente, por exemplo).

Figura 1 – Classificação dos serviços em torno das dimensões trabalho ou tecnologia

intensiva e estandardização/personalização, adapatado de Sundbo e Gallouj (1998: p.8)

Outros, como Hull e Tidd (2003) ou Jacob e Bravo (2001), procurando dar conta das características de um sector muito heterogéneo, distinguem as empresas de tecnologia intensiva das de conhecimento intensivo (Knowledge Intensive Business Services, como empresas consultoras). As primeiras agregam organizações que manifestam um esforço de investigação e desenvolvimento muito semelhante às empresas de produção industrial e de tecnologia intensiva (como os serviços financeiros ou seguradoras) que se caracterizam pela possibilidade de estandardizar o serviço, não sendo obrigatoriamente produzido na presença do cliente. As segundas, referem-se a empresas em que a relação interpessoal constitui a base da prestação do serviço que não é passível de estandardização. O turismo e, nomeadamente a

Trabalho Intensivo Tecnologia Intensiva Estandardizado Personalizado I Fast food II Hotéis de Qualidade III Transportes IV Automóvel topo de gama