As Entrevistas para Elicitação dos Constructos Bipolares

5.3.1.1. Amostra e Procedimento

Para elicitação dos constructos relacionados com a liderança inovadora foram realizadas 24 entrevistas estruturadas, seguindo a metodologia de Georges Kelly, junto de pessoas pertencentes à população alvo. Cinco entrevistados eram pessoas consideradas inovadoras por colegas e as restantes dezanove trabalhavam em empresas consideradas inovadoras por responsáveis de associações empresariais que operam na área do turismo; nove trabalhavam num hotel em Vilamoura e os restantes dez num parque temático.

Efectuaram-se ainda vinte sete entrevistas colectivas com alunos, estudantes trabalhadores, dos 3º e 4º ano da Escola de Gestão Hotelaria e Turismo e da Escola Superior de Tecnologia, da Universidade do Algarve.

Na condução das entrevistas foi utilizado o método das grades de Kelly, pedindo aos sujeitos que explicitassem os elementos. Distribuiu-se a cada um dos entrevistados um conjunto de nove cartões, solicitando relativamente a cada um dos elementos (E):

E1 – Escreva num papel o nome de um chefe inovador com quem tenha trabalhado E2 – Idem E1

E3 – Idem E1

E4 – Escreva num papel o nome de um chefe não inovador com quem tenha trabalhado E5 – Idem

E6 – Idem

E7 – Escreva o nome do chefe com quem menos gostou de trabalhar E8 – Escreva “Eu como chefe”

E9 – Escreva “Chefe ideal”

Obteve-se, assim, um conjunto de sete nomes de pessoas com quem o entrevistado trabalhou, figuras reais que suscitam memórias de práticas reais. Note-se que nenhum dos inquiridos que participou no estudo colocou alguma dúvida relativamente à identificação dos chefes inovadores, tendo um único manifestado algumas dificuldades em recordar-se de nomes de chefias não inovadoras.

Na segunda parte da entrevista, o sujeito era instado a juntar os elementos formando tríades, por exemplo E1, E2 e E4, do seguinte modo: “refira o que é que os dois chefes inovadores fazem ou faziam de semelhante e que fosse oposto do chefe não inovador”. Recolheram-se, deste modo um conjunto de constructos bipolares – comportamentos

Quando o sujeito esgotava os constructos relacionados com os primeiros três elementos, pedia-se-lhe que formasse uma nova tríade, em que figurasse sempre um líder inovador. O entrevistado produzia assim mais um conjunto de constructos bipolares. Este procedimento continuava até que todos os elementos tivessem sido utilizados, incluindo o líder ideal, o LPC e “eu como líder”.

Todas as entrevistas foram realizadas nos meses de Outubro e Novembro de 2002.

5.3.1.2. Resultado das Entrevistas e Construção de uma Primeira Versão da Escala

Obteve-se um total de 283 constructos, dos quais se eliminaram de imediato os traços de personalidade e atributos pessoais. Mantiveram-se 145 constructos, cuja semelhança com a investigação de Caughan (2001) parece interessante, pelo que se anexa uma tabela comparativa de ambos os estudos (Apêndice A). Estes temas podem ser reagrupados em 4 grandes dimensões. Apresentam-se seguidamente alguns exemplos de constructos bipolares, em cada uma das categorias:

a. Empreendedorismo Empreendedor e dinâmico É firme e seguro nas decisões Tem capacidade de iniciativa

Compreende depressa as novas situações

Resolve os problemas de imediato. Não adia

Não é muito dinâmico Demonstra insegurança

Mostra estagnação, acomoda-se

Não consegue compreender situações novas

Adia a resolução, deixa acumular os problemas

b. Mudança e flexibilidade perante as regras Aproveita as oportunidades

Disponível para correr riscos

O que está estabelecido pode ser mudado

Experimenta novas maneiras de trabalhar

Não mostra medo mesmo que falhe

Não aproveita as oportunidades Não quer correr riscos

As coisas devem ser mantidas

As regras estão estabelecidas, devem ser cumpridas

Tem medo de perder, não arrisca

c. Valorização e apoio ao colaborador Dá valor ao trabalho das pessoas

Sabe elogiar quando merece

Quando repreende explica o porquê da repreensão

Assume a responsabilidade pelos erros

Menospreza o valor dos membros da equipa

Não sabe elogiar, só repreende

Repreende mas não explica porque é que está mal.

Em caso de erro responsabiliza o grupo

d. Sociabilidade e igualitarismo Com ele as pessoas não se sentem inibidas a colocar uma questão difícil Tem capacidade de comunicar, de convencer as pessoas

Para ele, cada ser humano tem uma posição importante na terra

Não quer marcas de estatuto

Com ele as pessoas sentem inferioridade ao colocar uma questão difícil

Confuso, não transmite o que quer com clareza

Para ele, a sigla Dr. ou Engº abre todas as portas e o estatuto é tudo

Necessita ser tratado conforme o seu estatuto

e. Direcção de equipa

Os resultados obtidos são sempre resultados da equipa

Envolve toda a equipa nos objectivos

Partilha a informação, porque enriquece o grupo

Compreende as dificuldades que a equipa possa ter

Estabelece objectivos importantes

Estabelece prioridades na distribuição do trabalho

Explica claramente o que deseja de cada colaborador

Os bons resultados são devidos ao seu próprio mérito

Não dá a conhecer aos colaboradores os objectivos

Não partilha a informação, pois pretende ter sempre trunfos na manga Não compreende a equipa, a equipa não o compreende a ele

Estabelece objectivos formais (burocráticos)

Pede tudo ao mesmo tempo

Não explica claramente o que pretende

f. Desenvolvimento das pessoas Consegue levar os colaboradores a assumirem os projectos como seus Sabe como conseguir o máximo das capacidades dos seus colaboradores

Tenta captar as pessoas de modo a que sintam que estão a trabalhar para elas Delega as tarefas

Sabe pedir opinião

Transmite o projecto, mas poucos se motivam

Apenas exige o cumprimento das tarefas sem se preocupar com os seus colaboradores

Não incentiva. As pessoas são pagas, logo não têm que protestar

Prefere fazer a explicar como se faz Nunca pede opinião

A análise de conteúdo realizada sobre os constructos obtidos pode considerar-se próxima do trabalho de Caughan (2001) que desenvolveu uma investigação com o objectivo

de estudar a liderança em unidades de cuidados primários do Reino Unido. Os temas podem também ser reagrupados em duas categorias, focalizando a relação e a direcção da equipa (relacionamento com os colaboradores, delegação de competências e desenvolvimento das suas capacidades, valorizando e apoiando o seu trabalho) e a tomada de decisão, que permite a mudança de procedimentos e flexibilidade perante as regras.

Verificou-se que as percepções da liderança inovadora se centram no chefe e na sua relação com os colaboradores, estando ausente qualquer referência ao cliente ou à qualidade do serviço prestado, bem como ao objectivo do trabalho e à tarefa. A inovação está associada a uma chefia empreendedora, aberta à mudança, que estabelece relações de qualidade e confiança com os colaboradores. Assim, o modelo emergente parece definir a liderança inovadora como um processo dinâmico emergente da interacção entre o chefe e os colaboradores, para o que contribuem as características individuais do chefe (empreendedor e capaz de tomar decisões; flexível perante as regras; sem receio de alterar ou experimentar novos procedimentos) e uma relação de qualidade e confiança com os colaboradores, que passa por uma relação mais igualitária e pelo desenvolvimento dos colaboradores.

Tendo em conta que o elevado número de constructos impossibilitava a administração de um questionário, foi pedido a seis peritos, conhecedores da hotelaria, que eliminassem itens menos pertinentes ou redundantes. A sua falta de disponibilidade, impossibilitou a realização de uma reunião, tendo-se aceite que trabalhassem individualmente. Foram eliminados os itens que não reuniam o consenso de, pelo menos, quatro peritos, preparando- se a primeira versão da escala, que se apresenta seguidamente.