UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE TECNOLOGIA E GEOCIÊNCIAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANA LUIZA FREIRE DE LORENA
MODELO DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
PARA A DIRETORIA DO CENTRO DE TECNOLOGIA E
GEOCIÊNCIAS DA UFPE
ANA LUIZA FREIRE DE LORENA
MODELO DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
PARA A DIRETORIA DO CENTRO DE TECNOLOGIA E
GEOCIÊNCIAS DA UFPE
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE PARA OBTENÇÃO DE GRAU DE MESTRE
Orientador: Profª. Dra. Ana Paula Cabral Seixas Costa
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PARECER DA COMISSÃO EXAMINADORA DE DEFESA DE DISSERTAÇÃO DE
MESTRADO PROFISSIONAL DE
ANA LUIZA FREIRE DE LORENA
“MODELO DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS PARA A DIRETORIA DO CENTRO DE TECNOLOGIA E GEOCIÊNCIAS DA UFPE”
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GERÊNCIA DA PRODUÇÃO
A comissão examinadora, composta pelos professores abaixo, sob a presidência do(a) primeiro(a), considera a candidata ANA LUIZA FREIRE DE LORENA, APROVADA.
Recife, 27 de março de 2015.
_________________________________________
Profª. ANA PAULA CABRAL SEIXAS COSTA, Doutora (UFPE)
_________________________________________
Profª. DANIELLE COSTA MORAIS,Doutora (UFPE)
_________________________________________
AGRADECIMENTOS
Expresso minha gratidão:
À minha orientadora, profª. Dra. Ana Paula Cabral Seixas Costa, que além de ter me ensinado bastante e acreditado muito na minha capacidade enquanto pupila, proporcionando incentivo e inspiração para minha vida profissional, demonstrou-se uma amiga atenciosa e compreensiva.
Ao prof. Dr. Adiel Teixeira de Almeida, agradeço especialmente por ter sido o grande incentivador desta minha conquista.
Aos amigos do mestrado pelos grandes momentos de aprendizado em conjunto, como também pelo apoio e incentivo no decorrer deste período de estudo.
Ao prof. Alexandre Ricardo Pereira Schuler, pelos ensinamentos, sabedoria e grande inspiração para o desenvolvimento desta dissertação.
Ao prof. Antônio Celso Dantas Antonino, por ter me proporcionado a alegria de poder dar este passo tão importante em minha vida.
Aos colegas de trabalho da Diretoria do CTG, pela amizade e cooperação, contribuindo para a finalização desta dissertação; em especial à Maria Lúcia e à Maria Carolina pelo apoio incondicional que me proporcionaram.
Ao meu pai, Luiz Freire dos Santos, in memoriam, e à minha mãe, Autelina de Lorena e Sá, simplesmente pela vida; e à minha tia, grande “Donana”, pelo carinho nas pausas sagradas para o café.
Ao meu irmão, Petrônio Freire de Lorena, pelas discussões construtivas e conversas intelectuais, criativas e inspiradoras; pelo seu companheirismo, atenção e amizade de sempre.
À minha amiga/filha, Camila Ferraz, companheira de aventuras, irmã de coração, criatura compreensiva e paciente, que me deu grandes forças para a conclusão desta etapa profissional.
Ao meu amigo Frederico Black, pela inspiração e pelo grande apoio nos momentos árduos de estudos; bem como ao meu amigo José Miguel Peña que, mesmo à distância, colaborou com sua amizade, atenção e pensamentos positivos.
Aos amigos, Evelinne Maria Lima, Danubia Paula Menezes, Luciana Luz, Gonçalo Cavalcanti, Kleibson Gomes e Nerilin Trajano; pessoas que se fizeram presentes e que me forneceram grandes incentivos dentro da UFPE.
Aos amigos do trabalho voluntário no NEMO – Núcleo de Estudos Mediúnicos e Orações, dentre os quais destaco Jorge Napoleão, Renata Cauponi, Ricardo e Simone Bastos, Antônio Henrique Oliveira, Katherine e Bruno Ribeiro, Ana Macene, Herzil Pires, Erick Migge, Arminda Gomes, além da espiritualidade amiga que sempre se faz presente nos momentos mais delicados de minha vida. Que Deus esteja sempre iluminando o caminho de todos.
Não poderia me esquecer da própria UFPE, minha segunda casa por destino, e enquanto instituição, por ter sido o berço maior de minha educação. Lugar onde mais aprendi sobre o mundo científico e profissional e, principalmente, sobre a vida. Lugar que me proporciona todos os dias o prazer de sair de casa; onde pude encontrar os melhores laços de amizade que tenho até hoje.
Finalmente, o maior e mais singelo agradecimento que devo é direcionado ao criador maior, o “Papai do Céu”.
“A felicidade está na atividade.” Leonardo da Vinci
RESUMO
A partir da percepção da necessidade de mudanças na gestão da Diretoria do CTG (centro acadêmico da UFPE, campus Recife, responsável pelo ensino e pesquisa nas áreas das engenharias e geociências), esta dissertação tem por objetivo propor um modelo de gestão organizacional baseado em BPM. A escolha desta abordagem deve-se ao fato de se ter comprovações de sucesso em sua aplicação no mercado de trabalho, considerando não só o ambiente privado como também o público. Acredita-se, portanto, que o presente modelo é capaz de incentivar uma cultura de melhoria contínua do gerenciamento dos processos internos, como também o fornecimento de maior efetividade na entrega dos resultados e o desenvolvimento de uma capacidade de resposta mais rápida. A pesquisa foi desenvolvida a partir da busca por referências teórico-conceituais adquiridas com um estudo exploratório; posteriormente, este estudo serviu de base para criar e apresentar o modelo destacando suas características principais, bem como uma forma sugestiva para sua implantação na Diretoria do CTG. Desta forma, obteve-se como conclusão que o amálgama entre o BPM Padrão e o BPM Social poderia ser aplicado e trazer vários benefícios para a organização, principalmente no auxílio para a gestão da mudança e para tornar os processos mais ágeis. Por fim, este trabalho apresenta as vantagens do modelo e as possíveis dificuldades diante da decisão de uma futura aplicação; também serão encontradas sugestões para pesquisas posteriores acerca do tema abordado.
ABSTRACT
From the perception of the need for changes in the management at the Board of CTG (UFPE’s academic center, campus Recife, responsible for teaching and searching on engineering and geosciences fields), this master’s thesis is committed to propose an organizational management model based on BPM. The choice for this approach is due to the fact that there are evidences of success on its implementation in the labor market, considering not only the private environment as well as the public. It is believed, therefore, that this present model is able to encourage a culture concerned with the managerial continuous improvement of internal processes, and also the provision of greater effectiveness in delivering results and the development of a more rapid response capability. The research was developed from the search for theoretical and conceptual references acquired with an exploratory study; afterwards, this study served as the basis for creating and presenting the model highlighting its main features as well as a suggestive way for its implementation at the Board of CTG. Thus, it was obtained as a conclusion that the Standard BPM mixed with Social BPM could be applied and bring several benefits to the organization, especially by helping to manage changes and to make processes more agile. Finally, this paper presents the advantages of the model and possible difficulties before the decision of a future implementation; also, there will be found suggestions for further research about the addressed theme.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1.1. Comparativo entre Ambientes do século XX e século XXI ... 16
Ilustração 2.1. Visão Sistêmica dos Processos ... 25
Ilustração 2.2. Temas importantes do BPM ... 29
Ilustração 2.3. Seis Elementos Centrais do BPM ... 31
Ilustração 2.4. Ciclo de Vida de BPM - Processos com Comportamento Previsível ... 34
Ilustração 2.5. Ciclo de vida de BPM segundo Baldam ... 35
Ilustração 2.6. Pirâmide da BPTrends Associates ... 41
Ilustração 2.7. Notação de Modelagem para Diferentes Consumidores ... 48
Ilustração 2.8. Visão da Metodologia BSP ... 50
Ilustração 2.9. Identificação dos Processos de Negócio ... 51
Ilustração 2.10. Exemplo do Escopo de Ciclo de Vida de BSP ... 52
Ilustração 2.11. Exemplo de tabela SIPOC ... 53
Ilustração 2.12. Exemplo de Service Blueprint ... 55
Ilustração 2.13. Exemplo de Mapa de Serviço ... 56
Ilustração 2.14. Exemplo do uso do BPMN ... 58
Ilustração 2.15. Elementos de um eEPC ... 60
Ilustração 2.16. Priorizando Processos para Análise ... 62
Ilustração 2.17. O Continuum do BPM Social ... 69
Ilustração 2.18. Pré-requisitos dos ciclos de vida do BPM ágil ... 73
Ilustração 2.19. O Ciclo de Vida BPM e as Contribuições do BPM Social ... 76
Ilustração 2.20. Comparação entre os ciclos de vida do BPM Padrão e o BPM Social... 79
Ilustração 2.21. Estereótipos de Raias e Piscinas para Atores Sociais no BPMN ... 80
Ilustração 2.22. Notação para Representar as Atividades Sociais ... 81
Ilustração 2.23. Tarefas de BPMN Estereotipadas para Denotar Atividades Sociais ... 82
Ilustração 2.24. Tipos de Eventos de BPMN para Suportar Interações Sociais ... 83
Ilustração 2.25. Padrão de Desenho para Votação ... 83
Ilustração 3.1. Evolução do número de alunos matriculados no CTG entre 1990 e 2011 ... 88
Ilustração 3.2. Evolução do número de alunos diplomados entre 2000 a 2010 ... 89
Ilustração 3.3. Modelo de Ciclo de Vida de BPM para a Diretoria do CTG ... 92
Ilustração 3.4. Mapa Estratégico da UFPE ... 104
Ilustração 3.5. Definição de Processos da Diretoria do CTG ... 107
Ilustração 3.6. Exemplo de SIPOC para alguns Processos Referentes ao Recurso “Pessoas”...110
Ilustração 3.7. Critérios para Priorização de Processos ... 114
Ilustração 3.8. Modelagem do Processo Geral “Gerenciar Manutenção Predial” ... 122
LISTA DE ABREVIATURAS
ABPMP – Association of Business Process Management Professionals BPD – Business Process Diagram
BPM – Business Process Management
BPMI – Business Process Management Initiative BPMN – Business Process Modelling Notation BPMS – Business Process Modelling System BSP – Business System Planning
CDSID – Centro de Desenvolvimento em Sistemas de Informação e Decisão CIn – Centro de Informática
CTG – Centro de Tecnologia e Geociências EPC – Event-driven Process Chains
ERP – Enterprise Resource Planning FCC – Fator Crítico de Sucesso FMW – Flexible Micro Workflow
GAPE – Grupo de Apoio ao Planejamento Estratégico IFES – Instituições Federais de Ensino Superior MCDA – Multi-Criteria Decision Analysis MEC – Ministério da Educação
OMG – Object Management Group PAI – Plano de Ação Institucional
PCU – Prefeitura da Cidade Universitária PDI – Plano de Desenvolvimento Institucional PEI – Planejamento Estratégico Institucional PES – Plano Estratégico Setorial
PPC – Projeto Pedagógico de Curso PPI – Process Performance Indicators
PROGEPE - Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas e Qualidade de Vida PROGEST - Pró-Reitoria de Gestão Administrativa
PROPLAN - Pró-Reitoria de Planejamento, Orçamento e Finanças
PROCIT - Pró-Reitoria de Comunicação, Informação e Tecnologia da Informação SeGIC – Secretaria de Gestão da Informação e Comunicação
SI – Sistema de Informação
SIPOC – Supplier, Input, Process, Output, Customer SPO – Superintendência de Projetos e Obras
SWOT – Strength, Weakness, Opportunity, Threat TI – Tecnologia da Informação
UFPE – Universidade Federal de Pernambuco UR – Universidade do Recife
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1. Evolução do número de vagas ofertadas por curso nos de 1990, 2008 e 2012 ... 87
Tabela 3.2. Estabelecimento das Constantes de Escala para os Critérios ... 116
Tabela 3.3. Relação dos Quinze Processos Considerados Prioritários para o Decisor ... 117
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 14
1.1. Objetivo do Trabalho ... 15
1.1.1. Objetivos Específicos ... 15
1.2. Justificativa e Relevância ... 15
1.3. Instrumentos e Métodos de Pesquisa ... 19
1.4. Organização do Trabalho ... 20
2. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS ... 23
2.1. A Gestão por Processos e o Pensamento Sistêmico ... 23
2.2. A Gestão de Processos de Negócios ... 26
2.3. O Ciclo de Vida do BPM ... 33
2.4. A Gestão de Pessoas no BPM ... 36
2.5. Planejamento de BPM e Estratégia da Organização ... 39
2.6. Mapeamento e Modelagem de Processos ... 43
2.6.1. O Mapeamento de Processos com BSP e SIPOC ... 49
2.6.2. Técnicas de Modelagem de Processos ... 53
2.7. A Priorização dos Processos com MCDA ... 60
2.8. Controle do Desempenho de Processos ... 62
2.9. A Extensão Social do BPM ... 65
2.9.1. O BPMN Social ... 79
2.10. Visão Geral do Capítulo ... 84
3. PROPOSIÇÃO E APLICAÇÃO DO MODELO ... 85
3.1. Descrição da Organização ... 85
3.2. Aspectos Gerais do Modelo ... 90
3.3. Proposição do Modelo ... 96
3.3.1. Etapa 1: Planejamento de BPM... 96
3.3.2. Etapa 2: Modelagem e Melhoria dos Processos ... 98
3.3.3. Etapa 3: Execução e Controle ... 99
3.3.4. Etapa 4: Análise e Refinamento ... 100
3.4. Diferenciais do Modelo... 100
3.5.1. O Planejamento de BPM ... 102
3.5.1.1. Análise do Ambiente e Definição de Diretrizes Estratégicas... 102
3.5.1.2. Mapeamento dos Processos ... 106
3.5.1.3. Alinhamento Estratégico ... 110
3.5.1.3.1. Priorização dos Processos ... 111
3.5.2. Modelagem e Melhoria dos Processos ... 120
3.6. Vantagens do Modelo ... 126
3.7. Possíveis Dificuldades ... 128
3.8. Visão Geral do Capítulo ... 130
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 132
4.1. Conclusões do Estudo ... 132
4.2. Dificuldades Encontradas e/ou Limitações ... 134
4.3. Sugestões para Trabalhos Futuros ... 135
REFERÊNCIAS ... 136
APÊNDICES ... 143
APÊNDICE 1 ... 143
1. INTRODUÇÃO
As universidades, de forma geral, estão inseridas num sistema globalizado não apenas como passivas a mudanças por conta do dinamismo de mercado que exige de qualquer organização uma readequação constante a novas realidades, mas também como agentes ativos uma vez que precisam acompanhar esse ritmo frenético de transições através de inovações na formação de profissionais que irão futuramente compor tal mercado globalizado. Oliveira, Kamimura e Tadeucci (2011) destacam que esta é a grande pressão que as universidades sofrem para acompanhar as mudanças externas, isto é, quando se considera que dentro delas existe a “função de intermediar o setor produtivo”, devendo manter-se sempre atualizadas.
Diante desta situação ou pressão (como mencionado pelos autores), é perceptível a necessidade de mudanças também na forma de gestão interna para o devido acompanhamento das demandas externas e, principalmente, pelo fato de as universidades, quando públicas, estarem atreladas a procedimentos burocráticos que o Estado impõe através de normatizações que as tornam ainda mais complexas na forma de gestão.
Como não poderia ser diferente, o CTG (Centro de Tecnologia e Geociências), um dos doze Centros Acadêmicos da UFPE, campus Recife, passa também por dificuldades dadas as suas limitações por estar dentro de um sistema mais complexo que é a própria universidade. A complexidade aqui entendida se explica tanto pelo vasto corpo legal e normativo ao qual se deve obediência, quanto pelo atual crescimento da organização em vários sentidos: quantidade de campi (atualmente, além do campus de Recife, existem mais dois – Centro Acadêmico de Vitória e o Centro Acadêmico de Caruaru), número de cursos de graduação, de pós-graduação, de discentes, de docentes, de técnicos administrativos, de cursos à distância, incentivos à internacionalização, dentre outras peculiaridades pelas quais a UFPE tem optado adquirir visto o anseio por melhorar sua posição no mercado enquanto uma das melhores instituições de ensino superior.
Surge, portanto, a motivação em pensar como a gestão da Diretoria do CTG poderia se adaptar à nova realidade, observando as diversas formas de atender aos seus clientes interno e externo. Igualmente, surge neste ínterim a necessidade de pensar em como gerir as mudanças adequadas para as atuais conjunturas de seu ambiente.
1.1. Objetivo do Trabalho
O objetivo desta dissertação é propor um modelo de gestão de processos de negócios que possa contribuir para que o atendimento às demandas institucionais da Diretoria do CTG se torne mais ágil, além de incentivar o apoio à melhoria contínua de seus processos internos, auxiliando no alcance de maior eficácia e efetividade em suas ações.
1.1.1. Objetivos Específicos
Para alcançar o objetivo macro proposto para este trabalho, será necessário alcançar os objetivos específicos definidos a seguir:
I. Estudar métodos de mapeamento, priorização e melhoria de processos que possam ser aplicáveis à realidade do CTG;
II. Analisar o contexto e as diretrizes atuais da UFPE, para melhor entender de que forma a Diretoria do CTG poderá contribuir para a instituição através do novo modelo de gestão;
III. Analisar as contribuições recentes da Diretoria do CTG para a UFPE, dentro das medidas tomadas nos últimos anos;
IV. Conceber e detalhar o modelo proposto.
V. Mapear os processos da Diretoria do CTG e realizar um estudo de como priorizá-los.
1.2. Justificativa e Relevância
Este trabalho demonstra-se relevante não só pelo impacto que pode provocar na Escola de Engenharia da UFPE (CTG) com a possibilidade de implantação de um novo modelo de gestão, mas também pela inovação da proposta ao considerar, sobretudo, o ambiente universitário e suas dificuldades peculiares de mudanças culturais e administrativas.
Scheer e Branbander (2013) nos trazem que a gestão com ênfase em processos pode ser essencial para trazer sucesso a longo prazo para uma organização, se baseada em estruturas flexíveis, receptíveis ao mercado e que, ao mesmo tempo, promovam
eficiência. Baldam, et al (2007) corroboram com os autores ao explicarem que o interesse em estudar e aplicar o BPM (Business Process Management) nas organizações ocorre pela sua contribuição para solucionar problemas organizacionais; problemas estes muitas vezes causados pela hipercompetitividade global, pelo crescimento da complexidade organizacional, pela maior exigência quanto à transparência dos negócios, e pelo maior uso das tecnologias nas organizações.
Jesus e Macieira (2014), analisando o mercado, trazem o quadro comparativo a seguir demonstrando as diferenças entre o antigo e o novo ambiente dos negócios, com o intuito de facilitar o entendimento da nova realidade de gestão:
Ilustração 1.1. Comparativo entre Ambientes do século XX e século XXI
Antigo paradigma dos negócios Novo paradigma dos negócios Ambiente organizacional em que predomina a
estabilidade. Competição restrita a poucas
grandes empresas capazes de produzir em escala.
Incerteza, dinamismo e flexibilidade passam a
ser características predominantes. A competição passa a ser globalizada e mais acirrada.
As principais fontes de vantagem competitiva estão ligadas a fazer mais do mesmo de uma forma melhor (diferenciação) ou mais barata (custo).
As principais fontes de vantagem competitiva estão ligadas a fazer coisas diferentes (inovação), de forma adaptável (flexibilidade).
Valor criado unilateralmente pela organização a
partir da execução de atividades sequenciais.
Valor cocriado a partir das interações com o
cliente. Abordagem “de fora para dentro”, em que a experiência do cliente ganha importância. Lógica de especialização e padronização do
trabalho, e o aprimoramento contínuo é um
diferencial competitivo importante.
Os melhores resultados são obtidos por meio da
delegação de autonomia para empregados cada
vez mais capacitados; flexibilidade é a chave para se manter competitivo.
Funcionários valorizados por suas habilidades
físicas. Atuam como “engrenagens” de uma
máquina.
Colaboradores valorizados pelo seu capital
intelectual. Ênfase na gestão de conhecimento e competências.
Fonte: adaptado de Jesus e Macieira, 2014, pág. 22.
Diante desta nova realidade no ambiente de negócios, para Jesus e Macieira (2014), “a empresa que melhor gerenciar seus processos ofertará os melhores produtos e serviços – sejam eles mais baratos, sejam com maior diferenciação – e alcançará, portanto, crescimento e lucro”. Destaca-se que, apesar desta visão genuinamente empresarial, o BPM tem sido amplamente aplicado nas organizações públicas brasileiras, apresentando melhorias na gestão e no atendimento ao cidadão, fazendo desta característica o seu foco de atuação.
Focando na eficácia da ferramenta em organizações públicas, Pina (2013) afirma que o BPM está em completo alinhamento com tais instituições ao perceber a exigência cada vez maior, advinda da democracia, em ter da administração pública uma postura
mais proativa – com padrões de desempenho, ética, transparência, dentre outras qualidades; isto é, percebe-se a tendência atual de as organizações públicas se interessarem em adequar sua forma de gestão ao BPM.
Para corroborar o exposto acima, Macieira e Jesus (2013) afirmam que as iniciativas de implantação da ferramenta prometem ser promissoras, visto que muitas organizações brasileiras têm logrado sucesso com o tempo de execução, como mostra pesquisa realizada pelos autores com 317 organizações, em que a porcentagem de empresas que perceberam algum resultado com o uso do BPM subiu de 57% em 2009 para 70% em 2011.
Para expressar em números um pouco dessa realidade no mercado, a Association of Business Process Management Professionals (2013) – ou Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócios (ABPMP) – realizou uma pesquisa nacional com 385 profissionais acerca da utilização do BPM nas organizações brasileiras, sendo que 68% deles representam empresas privadas, 26% organizações públicas, 5% empresas de economia mista e 1% ONGs ou OSCIPs.
Dentre os resultados apresentados, 63% das organizações citadas acima entendem que o BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organizacional, e não apenas uma forma de documentar rotinas ou automatizar processos. Além disso, a pesquisa também nos mostra os principais resultados alcançados pelas organizações, sendo eles: a padronização dos processos, a documentação do conhecimento tácito, o aumento da eficiência dos processos, o aumento da qualidade de produtos e serviços, entre outros.
A ABPMP (2013) também aponta os benefícios do BPM apresentando atributos que compõem quatro perspectivas chaves: organização, cliente, gerência e ator do processo. Dentro da perspectiva organização, os atributos destacados refletem mudança organizacional, definições claras de responsabilidades, melhoria da consistência e adequação da capacidade do negócio, gerenciamento do conhecimento, entre outros. Quanto a clientes, a ABPMP (2013) nos traz o impacto positivo com a transformação dos processos, maior controle do compromisso com os clientes, e a obtenção de colaboradores atendendo às expectativas das partes interessadas de forma mais satisfatória. A perspectiva de gerência reflete a facilitação de benchmarking, a melhoria de planejamento e projeções, otimização do desempenho, entre outros. Por fim, quanto aos atores de processo, têm-se benefícios voltados para uma melhor compreensão do
todo, uso de ferramentas apropriadas de trabalho, maior segurança e ciência sobre seus papéis, maior contribuição consequente para o trabalho.
A UFPE tem reconhecido a eficiência da ferramenta através de ações específicas exercidas nos últimos anos no sentido de tentar implantar os conceitos do BPM em sua cultura organizacional. Cronologicamente, em 2012 houve o primeiro Seminário para sensibilização da comunidade acadêmica, proporcionando interações com profissionais referenciados no tema em questão e em sua aplicação no setor público. O movimento foi iniciado pela Secretaria de Gestão da Informação e Comunicação (SeGIC), que posteriormente foi transformada na Pró-Reitoria de Comunicação Informação e Tecnologia da Informação (PROCIT), fruto de uma parceria entre a Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas (PROGEPE), a Pró-Reitoria de Planejamento (PROPLAN) e o Centro de Informática (CIn).
Em seguida, outras iniciativas foram realizadas até o momento, tais como: a promoção de concurso público no ano de 2013 para contratação de técnicos em informática com foco na área de BPM; curso ministrado, também no ano de 2013, para capacitação de servidores públicos da UFPE em gestão de processos; e participações nos dois últimos anos em eventos como o BPM Day e o Seminário Internacional de BPM em Gestão Pública. Além destes destaques, durante o ano de 2015, a PROCIT tem contratado uma empresa de consultoria para dar apoio na gestão dos processos e na implantação da Unidade de Processos da UFPE.
Percebe-se, no entanto, que a Diretoria do CTG, enquanto parte deste sistema maior, precisa começar a repensar a forma de gestão de seus próprios processos para atender de forma mais efetiva às atuais e futuras demandas. Como consequência, surge a necessidade de contemplar um modelo de gestão que se adeque, simultaneamente, às suas especificidades e às exigências da UFPE. Neste sentido, este trabalho se dedica a propor a implantação de um modelo de gestão de processos de negócios para a Diretoria do CTG de forma a tornar seus processos mais eficazes, efetivos e ágeis na geração de resultados.
O BPM Social, como será visto no decorrer da pesquisa, é uma nova vertente que insere no BPM a extensão social dos processos, trazendo consigo inovação para a aplicação da ferramenta nas organizações, enfatizando o uso de tecnologias da informação para auxiliar na comunicação das pessoas através das mídias sociais, além
de agilizar o andamento dos processos e, consequentemente, a entrega de resultados coerentes.
Desta forma, o BPM Social pode auxiliar na adaptação da Diretoria do CTG às mudanças que estão surgindo ao promover, principalmente, a interação entre as pessoas e dirimir a cultura individualista. Além disso, a ferramenta será capaz de promover o desenvolvimento da transparência organizacional, a disseminação do conhecimento ao passo que também diminui o engessamento burocrático determinado por leis, resoluções, entre outros documentos de cunho legal.
1.3. Instrumentos e Métodos de Pesquisa
O desenvolvimento deste estudo iniciou-se com a realização de uma vasta revisão de literatura a respeito dos temas centrais apresentados, fato que caracterizou a pesquisa como exploratória. Prodanov e Freitas (2013) afirmam que a pesquisa exploratória é aquela que se encontra em fase preliminar com a finalidade de proporcionar maiores informações acerca de um determinado assunto, além de fixar objetivos e a formulação de hipóteses, ou até mesmo de descobrir um novo tipo de enfoque para o tema abordado. Os dados utilizados nesta pesquisa foram qualitativos, ou seja, representando “descrições de coisas sem a atribuição direta de números” (HAIR, BABIN, et al, 2005).
Diante de tal definição, é possível afirmar que a pesquisa exploratória pode tanto assumir a forma de levantamento bibliográfico como de estudo de caso, consoante Hair, Babin, et al (2005). Seguindo esta linha, o presente trabalho realizou não só uma revisão de literatura pautada em artigos de periódicos como também em artigos publicados na internet, além de livros e da busca por estudos de caso; pois vale ressaltar que o tema de forma geral, principalmente o BPM Social, é bastante recente na literatura e ainda está sendo foco de pesquisa por muitos estudiosos. Outra forma utilizada para buscar conhecimento foi através da participação em congressos nacionais e palestras acerca do tema em questão.
A proposição do modelo de gestão de processos de negócios foi pautada no procedimento técnico conhecido como estudo de caso único, focando num problema específico que se resume na realidade da Diretoria do CTG. Prodanov e Freitas (2013) explicam que o estudo de caso é normalmente utilizado quando se pretende trabalhar
com condições contextuais. Assim, na pesquisa realizada, buscou-se coletar informações acerca da UFPE e do próprio CTG para facilitar a identificação de quais métodos poderiam ser adaptados para, enfim, chegar à proposição de um modelo de BPM específico.
Por conseguinte, a segunda etapa da metodologia empregada, que representa a proposição e aplicação sugestiva do referido modelo, foi detalhada até a fase de modelagem ilustrando como exemplo os fluxos de dois processos dentre todos os identificados na organização, sendo um representado com o BPMN Padrão e o outro com o BPMN Social. Ademais, nesta etapa, para ilustrar a priorização dos processos, utilizou-se um sistema para avaliar as preferências do Diretor do CTG perante os processos mapeados; em seguida, realizou-se uma entrevista não estruturada com o Diretor antecedente da mesma organização, que revelou sua impressão acerca do resultado que foi gerado pelo sistema.
1.4. Organização do Trabalho
Esta dissertação está dividida em seis capítulos de acordo com a seguinte estrutura:
Capítulo 1: aqui se encontra a introdução composta por uma breve descrição do problema abordado, pelos objetivos geral e específicos (ressaltando os elementos que serão explorados no decorrer do trabalho proposto), pela justificativa e relevância do objeto de pesquisa, pelos instrumentos e métodos de pesquisa utilizados, e pela estrutura pensada para a exposição do estudo. Destaca-se, neste capítulo, a observação tanto dos contextos da UFPE e do CTG, bem como os pontos que motivaram a decisão de propor um modelo de gestão por processos.
Capítulo 2: este parte do trabalho apresentará os principais conceitos encontrados na literatura para nortear a futura proposição de um modelo de gestão para o CTG. Dentre os conceitos encontrados destacar-se-ão as características da gestão de processos de negócios bem como o pensamento sistêmico, o ciclo de vida BPM, a gestão de pessoas exercida no BPM, a importância do planejamento e da estratégia para implantar a ferramenta, o mapeamento e a modelagem de processos destacando a diferença entre ambos e
exemplificando técnicas de aplicação, a importância da priorização dos processos no BPM e o controle do desempenho da ferramenta no momento de execução. Em um momento posterior, será explorada a extensão social da gestão de processos de negócios através da apresentação de um novo modelo derivado do BPM Padrão, o BPM Social. Esta parte do texto se dedicará à descrição do funcionamento da ferramenta, à variação apresentada pela literatura para a formação de um ciclo de vida próprio, à atuação de softwares sociais para o seu desempenho efetivo, e também à comparação entre as duas modalidades de BPM. Em seguida, será encontrada a parte mais técnica do BPM Social, com a apresentação dos detalhes da notação idealizada para a implantação da ferramenta.
Capítulo 3: este capítulo se compromete em detalhar cinco pontos centrais, são eles: a descrição sucinta do ambiente da organização, a apresentação do modelo, a aplicação deste na Diretoria do CTG, suas vantagens e, por fim, as possíveis dificuldades diante de uma futura implantação. O primeiro ponto (descrição do ambiente organizacional) destacará tanto o contexto da UFPE como do CTG, enquanto Centro Acadêmico da instituição, campus Recife. O segundo ponto foca na proposição de um modelo de gestão por processo para a Diretoria do CTG, baseando-se na literatura estudada no capítulo anterior. De acordo com a proposta, serão apresentadas as diretrizes gerais do modelo, além das quatro etapas macro que o compõem e suas fases internas respectivamente. O terceiro ponto, que se refere à sugestão de como poderia ser implantado, é apresentado de forma limitada uma vez que foram encontradas barreiras pontuais que não permitiram o seu avanço; portanto, sua aplicação será exposta de maneira parcial, abordando mais detalhadamente as duas primeiras etapas do modelo. O quarto e quinto pontos se referem aos resultados que são esperados, explorando tanto as vantagens identificadas no modelo como também as principais dificuldades que poderiam ser encontradas no momento de implantação; além disso, serão destacadas alternativas capazes de auxiliar na superação de tais barreiras.
Capítulo 4: seu objetivo é apresentar uma síntese conclusiva a partir da análise dos capítulos anteriores. Neste momento do texto também será encontrada a discussão do atendimento às proposições feitas nos objetivos específicos desta
dissertação, além das limitações que surdiram durante a elaboração da pesquisa. Também haverá o comprometimento com a apresentação das recomendações para futuro aprofundamento empírico e científico, objetivando enriquecer e complementar o presente modelo.
Por fim, teremos as referências bibliográficas que representam as fontes utilizadas para compor a pesquisa e, seguidos a estas, estará o apêndice que será mencionado no decorrer do texto.
2. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROCESSOS DE
NEGÓCIOS
O modelo proposto será baseado nos preceitos da gestão de processos de negócios, apresenta uma literatura vasta o que tornou necessária a escolha de determinados pontos específicos para compor este estudo, levando em consideração o contexto do CTG na UFPE. Tal variedade de vertentes advém da evolução da tecnologia da informação, das diversas formas de comunicação, dos fenômenos da globalização e da consequente necessidade de redução dos tempos dos processos organizacionais que, cada vez menos, tem contribuído para que as organizações mantenham uma visão mecanicista (SORDI, 2008).
Destarte, este capítulo norteará o sentido da gestão por processo focando nos seguintes conceitos: o pensamento sistêmico que embasa a gestão de processos de negócios, apresentando a diferença entre a gestão de processos e a gestão por processos; origem, definição, principais características, princípios e riscos da ferramenta; o ciclo de vida do BPM; a importância das pessoas para a Gestão por Processos; o desenvolvimento do planejamento e a importância da estratégia para gestão de processos de negócios; o mapeamento e a modelagem dos processos; a necessidade de priorização dos processos antes da execução pretendida e, por último, a importância do controle e do acompanhamento de tais processos.
2.1. A Gestão por Processos e o Pensamento Sistêmico
Para melhor compreender o significado do termo “gestão de processos de negócio”, faz-se necessário expor primeiramente a definição do que seria “processo”, e a diferenciação entre os termos “gestão de processos” e “gestão por processos”. O entendimento dessa distinção torna-se importante quando se pretende analisar a organização e suas especificidades no intuito de melhorar a forma de gestão, de acordo com as demandas atuais e as possíveis de surgimento futuro.
O fluxo pelo qual tarefas são executadas (com a utilização de recursos específicos) dá origem ao que se denomina processo. Teixeira (2013), Espinosa e López (2013) definem o termo “processo” de forma genérica afirmando que seria o conjunto
de uma ou mais atividades que se interligam e agregam valor ao processo almejando um resultado comum. Almeida (2002, p. 27) define processo como “a sequência de atividades que transforma insumos em produtos finais ou serviços, de muito maior valor para o cliente final”. Em outras palavras, trata-se de atividades inter-relacionadas pelos recursos empregados que podem ser: a articulação de pessoas, as instalações, os equipamentos, entre outros, de forma a agregar valor ao produto ou serviço. Segatto, Dallavalle e Martinelli (2013) afirmam que há várias formas de definir o termo processos; contudo, a mais utilizada o retrata como um conjunto de atividades organizadas para transformar recursos de entrada em recursos de saída (ou seja, resultados).
Sordi (2008) apresenta a diferenciação dos termos “gestão por processo” e “gestão de processos” de maneira detalhada, ressaltando as características que mais os distinguem como: alocação de pessoas, autonomia operacional, avaliação de desempenho, cadeia de comando, capacitação de indivíduos, escala de valores da organização, estrutura organizacional, entre outros.
Para o conceito de “gestão de processos”, o autor afirma que o seu entendimento mais comumente é o de engenharia operacional como um processo mecanicista, considerando a gestão de processos pontuais nas unidades organizacionais com suas operações e fluxos de trabalhos; focando, desta forma, na eficiência organizacional. Alguns dos benefícios da “gestão de processos” são: redução de tempos de ciclos dos processos; diminuição de custos; melhoria da eficiência interna; melhoria da qualidade do trabalho; entre outros.
Por sua vez, Sordi (2008) também explica que a “gestão por processo” tem um sentido mais amplo que o termo citado anteriormente; trata-se de uma abordagem administrativa para gerenciamento sistemático de uma estrutura orientada a processos, com foco na eficácia e na efetividade da organização como um todo. Assim, a gestão da organização é estruturada em função dos processos trazendo uma perspectiva mais sistêmica ao negócio e apresentando uma visão horizontal das atividades. Corroborando com as ideias de Sordi (2008), Netto (2008) define a gestão por processos como:
“O enfoque sistêmico de projetar e melhorar continuamente os processos organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em equipe, combinando capacidades tecnológicas emergentes e sob uma postura filosófica
para a qualidade, objetivando a entrega de valor ao cliente” (NETTO, 2008, pág. 27).
Diante do conceito exposto, percebe-se a presença forte de uma ideia voltada para o conceito de “visão/perspectiva sistêmica” na “gestão por processo”. Segatto, Dallavalle e Martinelli (2013) afirmam que a abordagem sistêmica estuda como o objeto interage com os outros elementos do sistema ao qual pertence. Neste sentido, considera-se o todo e sua relação com cada uma das partes. Assim, os autores explicam que as organizações são complexas e os fenômenos que surgem são inter-relacionados; desta forma, para entender melhor a realidade, recorre-se à abordagem sistêmica como uma forma alternativa de lidar com tal complexidade e de responder às demandas do ambiente.
Para exemplificar, é importante destacar a ilustração 2.1, trazida por Baldam, et al (2009) mostrando um esquema geral de como funciona a gestão de processos nas organizações, apresentando os itens normalmente considerados como entradas, saídas, recursos a serem transformados e as influências externas (mercado, estruturas políticas e jurídicas, criação tecnológica e esfera doméstica e cultural). Os autores explicam que essas influências podem alterar a maneira como se comporta o processo e até mesmo o resultado gerado (produto da organização).
Ilustração 2.1. Visão Sistêmica dos Processos
Neste ínterim, é possível inferir que o entendimento da abordagem sistêmica é fundamental para esclarecer os propósitos do BPM. Corroborando o exposto, Hammer (2013, pág. 5) reconhece que o BPM é “um sistema integrado de gestão de desempenho de negócios voltado para a gestão de processos de negócios ponta a ponta”. Segatto, Dallavalle e Martinelli (2013) compartilham da mesma visão ao afirmarem que a visão holística é importante para lidar com processos de negócios sensíveis a dimensões específicas da organização, tais como governança, cultura, mudanças organizacionais, entre outros.
2.2. A Gestão de Processos de Negócios
A concepção do termo “gestão de processos de negócios” (ou BPM, do inglês Business Process Management) é explicada por Hammer (2013) como sendo originada da fusão de duas abordagens com foco na melhoria de desempenho: a primeira seria o controle estatístico de processos, cujo objetivo é diminuir a variabilidade da execução do trabalho por meio da medição dos resultados das ações e do uso de técnicas estatísticas com o intuito de isolar os pontos que estariam fora da margem de desempenho desejado; e a segunda seria a reengenharia de processos de negócios apresentando como ponto positivo a visão aprimorada do que seria o processo, com “um trabalho ponta a ponta que atravessa uma empresa para criar valor para o cliente” (HAMMER, 2013, pág. 4), e como lado negativo o fato de ser uma iniciativa ocasional e de não prezar pela melhoria contínua dos processos.
Jesus e Macieira (2014) explicam a origem do BPM com mais detalhes. Para os autores, foram diversas as disciplinas que contribuíram para sua formação, sendo destacadas: o Controle e Gestão da Qualidade Total (TQC/TQM), o Sistema Toyota de Produção, a Reengenharia (conforme explicado acima), a abordagem Seis Sigma, o Balance Scorecard (BSC), e avanços diversos na Tecnologia da Informação, com o objetivo de otimizar as rotinas de trabalho.
Segatto, Dallavalle e Martinelli (2013) afirmam que o BPM é uma disciplina que foca na gestão de processos organizacionais (gestão por processos), buscando a melhoria contínua através de um feedback cíclico que esclarece tanto o alinhamento dos processos com as estratégias organizacionais, como também o alcance do desempenho esperado. Trata-se de uma abordagem horizontal preocupada com a satisfação dos
clientes sendo, para tanto, necessário entender o ambiente do negócio, a cultura organizacional e o seu contexto particular, os custos do processo, o envolvimento humano, os controles, entre outros.
Suscintamente, Jesus e Macieira (2014) apontam as principais características da abordagem do BPM:
Busca por um maior alinhamento estratégico, contando com esforços de melhoria de processos principalmente no nível tático, definindo a implantação de tecnologias de apoio no nível operacional;
Enfoque sistêmico e integrado com outros sistemas de gestão;
Utilização do pensamento “de fora para dentro” priorizando as necessidades dos clientes e no que é entendido como geração de valor para estes;
Maior foco tecnológico com a evolução de sistemas de BPM.
Similarmente à intenção de Jesus e Macieira (2014) em caracterizar o BPM, Armistead, Pritchard e Machin (1999) identificam sete temas associados à ferramenta, considerando pesquisas anteriores realizadas por eles. Seguem os referidos temas:
1. Escolha estratégica e direção – os autores explicam que há duas visões relevantes no contexto do BPM para a abordagem de gestão estratégica: a primeira se refere à noção de trade-offs estratégicos reconhecendo que uma organização não pode fazer tudo, isto é, há situações em que é preciso fazer escolhas diante de duas ou mais opções; a segunda acredita que as organizações são feitas de recursos que lidam com o desenvolvimento de competências que são únicas para a organização, e dão vantagem aos competidores no mesmo mercado. Desta forma, os autores explicam que a presença ou ausência de competências terá efeito nos trade-offs estratégicos.
2. Desenho da organização – a estrutura de uma organização não pode ser vista como isolada daqueles com os quais ela se relaciona. Entre organizações, o alinhamento de processos e o intercâmbio de pessoas, materiais e informação são mais livres. Neste caso, a abordagem do BPM deve facilitar a tomada de decisão sobre a adequação de estruturas organizacionais para enquadrar as situações de mudança.
3. Maximização da cadeia de valor do mercado – trata-se dos processos principais que representam a organização. Os autores explicam que eles capturam as atividades que começam e terminam em uma organização, e segue interligando
com as outras formando uma cadeia de valor. Essa cadeia de valor de mercado reforça a visão baseada em recursos da organização pelo fato de forçar a identificação de processos principais nos quais as competências mais importantes estão embutidas e nos quais tais competências devem ser desenvolvidas.
4. Gestão da performance – entende-se que indicadores do desempenho organizacional podem ser perigosos se um número de stakeholders tiver de ser abordados. Os autores defendem a ideia de que as medições a um nível corporativo devem agir de forma a direcionar um subconjunto de processos; assim, o BPM é uma ferramenta capaz de fornecer essa arquitetura de mensurações para essa atividade.
5. Coordenação organizacional: trata-se da coordenação entre estratégia e tarefa. Pode-se ter noção disto em processos de negócios principais tais como as cadeias de suprimento. Os autores afirmam que a coordenação começa com o dono do processo; contudo, em algumas empresas, eles descobriram que os donos dos processos ficam voltados para processos considerados mais importantes.
6. Aprendizado organizacional e gestão do conhecimento: o BPM fornece uma estrutura para o aprendizado organizacional e para a gestão do conhecimento. Os autores explicam que o conhecimento pode ser tanto explícito quanto tácito. Assim, os indivíduos são considerados agentes primários na criação do conhecimento e, no caso do conhecimento tácito, são os receptores do conhecimento. A tomada de decisão e a gestão do conhecimento são facilitadas por mudanças no desenho organizacional que reduzem a hierarquia e colocam a responsabilidade mais perto da equipe operacional e não dentro dela especificamente. Neste contexto, entende-se que o uso do aprendizado organizacional e da gestão do conhecimento em BPM pode ser útil para o futuro como “uma chave para inovação”.
7. Cultura: para os autores, a cultura organizacional modela a maneira como o BPM deve funcionar. Isso envolve o trabalho das pessoas e o seu comprometimento, difusão de valores, definição de propósitos, entre outros aspectos.
Consoante Armistead, Pritchard e Machin (1999), a figura abaixo demonstra o relacionamento entre os temas considerados por eles como importantes para serem ligados ao BPM. Percebe-se, portanto, que para os autores a cultura é a base que se comunica com todos os outros temas, aparecendo em destaque.
Ilustração 2.2. Temas importantes do BPM
Fonte: ARMISTEAD, PRITCHARD e MACHIN (1999).
Complementarmente ao exposto pelos autores acima citados, Brocke (2013) apresenta dez princípios para o BPM com base em experiências anteriores. Trata-se de uma forma de contribuir para a literatura no sentido de nortear o desenvolvimento da implantação da metodologia. São eles:
1. Finalidade – significa que o BPM não deve existir na organização somente pelo fato de existir, deve-se preocupar com o seu propósito. No caso de organizações públicas, o autor explica que sua finalidade se resume no valor para a sociedade, dando voz à população com meios para que esta manifeste seus anseios, suas expectativas com relação ao Estado.
2. Holismo – entende-se que o BPM não deve ter um foco isolado em seu contexto, e sim inclusivo. Para se tratar de questões pontuais, deve-se ter visão global ou sistêmica (como discutido anteriormente).
3. Continuidade – O BPM deve ser uma prática contínua na organização, e não um projeto apenas; ou seja, deve sempre haver a preocupação com a melhoria contínua dos processos.
4. Institucionalização – significa que o BPM deve ser algo incorporado na organização. Portanto, o autor recomenda a implantação de um escritório de processos como uma forma de institucionalizar a ferramenta.
5. Habilitação – as pessoas não devem se limitar a combater incêndios, é preciso que as organizações desenvolvam nas pessoas a habilidade de lidar com a ferramenta.
6. Consciência do contexto – este princípio ressalta que o BPM não é como uma “receita de bolo”. Deve-se, portanto, respeitar as diferenças, os contextos e a cultura de cada organização.
7. Envolvimento – trata-se de manter o foco na interação de todas as partes interessadas para que o BPM seja bem sucedido em sua implantação.
8. Entendimento comum – deve-se evitar termos técnicos para mensagens importantes para toda a organização. Trata-se da integração semântica que será explicada por Bruno, Dengler, et al (2011) mais adiante neste texto. 9. Apropriação da tecnologia – deve-se focar no uso oportuno da tecnologia
para gerenciar a transformação organizacional necessária, contando com a ajuda de pessoas talentosas para tanto.
10. Simplicidade – tentativa de prezar para que o BPM não seja complexo, mas que facilite a realização dos serviços da organização. O autor explica que há várias formas simples de melhorar os processos.
Além desses princípios, Rosemann e Brocke (2013) afirmam que o BPM possui seis elementos centrais que representam fatores críticos de sucesso para a implantação da ferramenta, e que mais cedo ou mais tarde precisam ser considerados na gestão. A ilustração 2.3 a seguir apresenta os seis elementos idealizados pelos autores, com suas respectivas áreas de competência:
Ilustração 2.3. Seis Elementos Centrais do BPM
Fonte: ROSEMANN, BROCKE (2013, pág. 112).
Percebe-se que os seis elementos centrais são acompanhados por cinco áreas de competência, cada uma representando um nível de detalhamento maior. O alinhamento estratégico, por exemplo, é descrito por Rosemann e Brocke (2013) como “uma interligação estreita entre as prioridades organizacionais e os processos empresariais que possibilitam ações contínuas e eficazes em prol da melhoria de desempenho dos negócios”. A governança, no entanto, refere-se à responsabilização transparente com relação a papéis nos diferentes níveis de BPM (portfólio, programa, projeto e operações), além de padrões de gestão de processos bem definidos e documentados, controles de gestão, entre outras características.
A palavra método é definida pelos autores como sendo “um conjunto de ferramentas e técnicas que apoiam e possibilitam atividades ao longo do ciclo de vida do processo e iniciativas de BPM que abrangem a empresa como um todo”, como exemplo, destacam-se os métodos utilizados para modelagem de processos. Com relação à tecnologia da informação, Rosemann e Brocke (2013) destacam a importância desta para dar suporte à ferramenta com a utilização de softwares apropriados.
O elemento pessoas é considerado central do BPM sendo composto por indivíduos que aprimoram e aplicam continuamente conhecimentos e habilidades para melhorar o desempenho do negócio. Já a cultura incorpora os valores e as crenças
coletivas da organização, tendo um grande impacto no desempenho desta. Está relacionada à criação de um ambiente facilitador das diversas iniciativas de BPM; contudo, os autores destacam que o impacto de ações relacionadas à cultura tende a ter um horizonte mais longo para concretização do que as atividades dos outros elementos. Para Rosemann e Brocke (2013), a organização deve se preocupar com todas essas áreas igualmente para que habilite a melhoria em seus processos e, consequentemente, haja um impacto na produtividade criando valor de BPM para a estratégia da organização.
Quanto à classificação dos processos, existem, na literatura, diversas vertentes para explicar os tipos de processos; porém, todas apresentando a mesma essência quanto ao funcionamento. Portanto, decidiu-se por expor a seguir a classificação determinada pela ABPMP (2013):
Processos primários (ou essenciais) – são aqueles que representam o fluxo que ocorre “ponta-a-ponta”, ou seja, vão desde o início do processo até a entrega das atividades essenciais (finalísticas) de uma organização com o objetivo de atender a sua estratégia e de agregar valor para o cliente final. Assim, os processos primários podem fluir entre departamentos ou setores da organização (característica interfuncional), como também podem envolver outras organizações para promover a visão ponta-a-ponta do negócio.
Processos de suporte – como indica o próprio nome, são processos que dão suporte aos primários, normalmente através do gerenciamento de recursos e/ou infraestrutura. A ABPMP (2013) explica que o grande diferencial deste para o anterior é que não geram valor de forma direta para o cliente, contudo, isto não diminui sua importância para a estratégia de qualquer organização. Também podem envolver equipes interfuncionais.
Processos de gerenciamento – são processos que focam na medição, monitoramento e controle de atividades. O objetivo deles é assegurar que os processos primários e de suporte atinjam suas metas pré-definidas para garantirem a eficiência e a efetividade dos processos.
Para melhor frisar a importância da gestão de processos de negócios, destaca-se a comparação feita entre processos e funções por Segatto, Dallavalle e Martinelli (2013). Os autores afirmam que os processos são focados no resultado final, enquanto que as funções são focadas nas tarefas individuais. Citando Zairi (1997), os autores demonstram que a abordagem funcional cria barreiras podendo impedir o atendimento
satisfatório das necessidades dos clientes. Assim, os autores explicam que é possível encontrar problemas quando se divide os processos em atividades para departamentos específicos, reduzindo, assim, o desempenho global com a falta de gerenciamento das relações entre tais departamentos, podendo gerar conflitos devido a interesses opostos entre eles.
Baldam, et al (2007) compara a visão departamental (funcional) e a visão de processos deixando claro que a última foca no que precisa ser feito e no como se deve proceder para realizar, ou seja, as funções não são definidas exclusivamente em função dos departamentos – preocupa-se primeiramente com as atividades que irão agregar valor à organização sem se preocupar inicialmente com o departamento responsável pela execução.
Bruno, Dengler, et al (2011) identificam alguns riscos na metodologia BPM como, por exemplo, a falta do uso de uma linguagem compreensível para todos os interessados no processo, pelo fato de poder atrasar as possíveis reações a eventos externos. Essa falta de comunicação clara reflete o oitavo princípio destacado por Brocke (2013) que é o entendimento comum entre os envolvidos.
Tanto os autores quanto Netto (2008) ainda comentam que outro detalhe a ser levado em consideração é a falta de uma visão estratégica que também pode ser vista como um risco inerente ao processo. Outros pontos também são destacados por Netto (2008) como sendo arriscados para a Gestão por Processos; argumenta o autor que apenas o mapeamento dos processos não é suficiente para obter uma melhoria de fato na gestão se não houver mudança organizacional. Netto (2008) também destaca os riscos que existem diante da falta de liderança e de metodologia na implantação da ferramenta.
2.3. O Ciclo de Vida do BPM
Considerando o gerenciamento de processos de negócios como uma ferramenta de gestão, é cabível destacar a necessidade de utilizar um método como forma de fornecer um horizonte para guiar o passo a passo a ser seguido no momento de implantação e manutenção da ferramenta. Trata-se de uma forma de sustentar o desejo de se obter os benefícios da gestão por processos e a consequente maximização de resultados com o tempo de maturidade. É a partir deste objetivo que se encontra na literatura o ciclo de gerenciamento do BPM ou, como é também comumentemente
conhecido, o Ciclo de Vida do BPM, representando sumariamente a interatividade de atividades sequenciais e/ou paralelas que incluem: modelagem, análise, desenho, medição de desempenho, e transformação de processos (ABPMP, 2013).
A ABPMP (2013, pág.52) infere que o BPM “implica num comprometimento permanente e contínuo da organização para o gerenciamento de seus processos”, envolvendo um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos estejam alinhados com a estratégia definida. Para Jesus e Macieira (2014), a visão do gerenciamento do ciclo de vida dos processos enfatiza a execução e a otimização do dia a dia dos processos, acompanhando e aprimorando sistematicamente a partir dos requisitos dos clientes.
Jesus e Macieira (2014) entendem que os propósitos usuais da gestão do ciclo de vida de BPM são: (1) uniformizar o entendimento sobre o funcionamento de um processo ponta a ponta para a organização, (2) facilitar a resolução de problemas ou a identificação de pontos críticos através da análise do processo com foco no cliente, (3) aumentar a eficiência e a eficácia através de esforços voltados para melhorias, e (4) monitorar continuamente o desempenho do processo, ao passo que se identifica os defeitos e as oportunidades de melhoria. Assim, os autores entendem que o gerenciamento do ciclo de vida de BPM é uma abordagem de nível tático. A figura a seguir demonstra a visão da ABPMP (2013) para um ciclo de vida típico de processos previsíveis.
Ilustração 2.4. Ciclo de Vida de BPM - Processos com Comportamento Previsível
Contudo, destaca-se que o ciclo de vida de BPM apresentado acima não é prescritivo; pois, segundo a ABPMP (2013), esta não é a ideia pretendida. Todavia, a Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócios ressalta que, independentemente do número de fases em um ciclo de vida de processos, a maioria deles pode ser mapeados de acordo com o ciclo básico conhecido por PDCA (Planejar, Fazer, Checar, Agir)1, servindo apenas de base para o Ciclo de Vida em foco ao ofertar um norte para proceder com o passo a passo pensado.
Baldam, et al (2007) afirmam que é possível encontrar na literatura vários outros Ciclos de Vida com o intuito de nortear o gerenciamento dos processos nas organizações; alguns se apresentam de forma cíclica (como o da ABPMP) contendo ações que se repetem ao longo do tempo; porém, nenhum pode representar a realidade fielmente. A ilustração 2.5 retrata o modelo proposto pelos autores diante de pesquisas e experiências anteriores.
Ilustração 2.5. Ciclo de vida de BPM segundo Baldam
Fonte: Baldam, et al (2007, pág. 56).
1 O PDCA (Plan, Do, Check, Act) que, traduzindo, significa “Planejar, Fazer, Checar/Controlar e Agir”, é
um método de melhoria contínua idealizado por Walter A. Shewart na década de 30, tendo uma maior divulgação por William Eduard Deming na década de 50. Trata-se de uma ferramenta de Gestão da Qualidade muito utilizada para identificar problemas diversos e provocar reflexão acerca de como solucioná-los continuamente.
Segundo os autores, a fase de planejamento é responsável pela definição das atividades do BPM que serão desenvolvidas para alcançar as metas organizacionais. A fase de modelagem e otimização de processos permite ter acesso aos processos em seu momento atual (As Is) e sobre como a organização pretende que estes se tornem (To Be), além do emprego de metodologias para melhorar tais processos e documentá-los, entre outras atividades. A fase de execução dos processos garante a implementação em si, com treinamentos, ajustes de tecnologia e softwares. A última fase, a de controle e análise de dados, gera informações através de indicadores que posteriormente irão alimentar o replanejamento otimizando os processos de forma cíclica.
Contudo, Baldam, et al (2007) destacam que este modelo serve apenas como uma orientação para efetivar a prática planejada, pois são as pessoas que operam a ferramenta que podem fazer toda uma diferença na sua aplicação.
2.4. A Gestão de Pessoas no BPM
Considerando que a abordagem BPM afeta todos os aspectos organizacionais, é cabível também afirmar que promove esforços cooperativos assim como deve envolver toda a equipe de trabalho. Sordi (2008) argumenta que uma organização que utiliza esta abordagem como seu norte orientador tende a visualizar as pessoas como se estivessem vinculadas aos processos em si, e não às unidades organizacionais separadamente.
Brocke (2013) apresenta uma opinião semelhante, contudo demonstrando um maior foco nas pessoas ao afirmar que estas devem ser o centro do BPM para gerar integração, ou seja, devem estar comprometidas para que o sentimento de mudança nasça dentro delas e não no processo. O autor ainda ressalta que os métodos de tecnologia da informação não funcionam sozinhos na implantação do BPM, sendo necessário, de fato, o envolvimento das pessoas.
Analisando a gestão de pessoas para a aplicação da ferramenta em estudo, Sordi (2008) argumenta que pouco se sabe sobre quais seriam as melhores práticas de gerenciamento de equipes. Contudo, para despertar o sentimento de responsabilidade e comprometimento na equipe de gestão, o autor recomenda que as pessoas adquiram uma visão bastante clara de seu trabalho. Rotondaro (2008) corrobora com esta visão, inclusive inferindo que também é necessário informar o que se espera das pessoas em suas funções.
Baldam, et al (2007) afirmam que a composição da equipe de BPM varia muito de acordo com as políticas adotadas por cada organização; contudo, geralmente, percebe-se que a gestão por processos acaba assumindo uma atividade de suporte e apresentando uma estrutura matricial. Assim, baseando-se em experiências anteriores, os autores sugerem os seguintes papéis para aqueles que comporiam a equipe de processos:
Dono do processo – seria o responsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estabelecidas pela organização, incluindo a institucionalização de metas, resultados esperados e análise de riscos inerentes aos processos. Baldam, et al (2007) inferem, inclusive, que este papel deve ser ocupado por alguém da alta administração. Por isso, Sordi (2008) destaca que este ator ocupa um papel considerado perene, uma vez que os processos necessitam evoluir para atender às demandas de mercado e o dono do processo é responsável por direcionar os trabalhos. Jesus e Macieira (2014) denominam o “dono do processo” como “gestor de processo”, e afirmam que este tem como objetivo maior aumentar e sustentar o desempenho do processo, sendo o seu papel não de executor, mas de acompanhar e direcionar a execução.
Gestor do processo – para Baldam, et al (2007, pág. 59), é o “responsável pela implementação e melhoria contínua do processo, desdobrando as metas em itens de controles e definindo ações de melhoria”.
Líder do processo – escalado para auxiliar em trabalhos específicos do processo.
Gerentes de departamento – são os responsáveis pelo sucesso do projeto, coordenam recursos e comunicam o progresso do projeto ao dono do processo.
Especialistas no tema – aqueles que obtêm o know-how acerca do projeto, focados em novas maneiras de atingir a eficiência e eficácia operacional.
Equipe de tecnologia da informação – são os responsáveis pelas informações da infraestrutura disponível para dar soluções aos projetos correntes.
Diferentemente de Baldam, et al (2007), Rotondaro (2008) apresenta três níveis para estruturação da direção de gestão por processos:
1º nível – equipe gestora de processos: seria um comitê de direção responsável pelos processos-chaves. Também define os objetivos estratégicos e os processos considerados como prioritários;
