A Gestão de Pessoas no BPM

Considerando que a abordagem BPM afeta todos os aspectos organizacionais, é cabível também afirmar que promove esforços cooperativos assim como deve envolver toda a equipe de trabalho. Sordi (2008) argumenta que uma organização que utiliza esta abordagem como seu norte orientador tende a visualizar as pessoas como se estivessem vinculadas aos processos em si, e não às unidades organizacionais separadamente.

Brocke (2013) apresenta uma opinião semelhante, contudo demonstrando um maior foco nas pessoas ao afirmar que estas devem ser o centro do BPM para gerar integração, ou seja, devem estar comprometidas para que o sentimento de mudança nasça dentro delas e não no processo. O autor ainda ressalta que os métodos de tecnologia da informação não funcionam sozinhos na implantação do BPM, sendo necessário, de fato, o envolvimento das pessoas.

Analisando a gestão de pessoas para a aplicação da ferramenta em estudo, Sordi (2008) argumenta que pouco se sabe sobre quais seriam as melhores práticas de gerenciamento de equipes. Contudo, para despertar o sentimento de responsabilidade e comprometimento na equipe de gestão, o autor recomenda que as pessoas adquiram uma visão bastante clara de seu trabalho. Rotondaro (2008) corrobora com esta visão, inclusive inferindo que também é necessário informar o que se espera das pessoas em suas funções.

Baldam, et al (2007) afirmam que a composição da equipe de BPM varia muito de acordo com as políticas adotadas por cada organização; contudo, geralmente, percebe-se que a gestão por processos acaba assumindo uma atividade de suporte e apresentando uma estrutura matricial. Assim, baseando-se em experiências anteriores, os autores sugerem os seguintes papéis para aqueles que comporiam a equipe de processos:

 Dono do processo – seria o responsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estabelecidas pela organização, incluindo a institucionalização de metas, resultados esperados e análise de riscos inerentes aos processos. Baldam, et al (2007) inferem, inclusive, que este papel deve ser ocupado por alguém da alta administração. Por isso, Sordi (2008) destaca que este ator ocupa um papel considerado perene, uma vez que os processos necessitam evoluir para atender às demandas de mercado e o dono do processo é responsável por direcionar os trabalhos. Jesus e Macieira (2014) denominam o “dono do processo” como “gestor de processo”, e afirmam que este tem como objetivo maior aumentar e sustentar o desempenho do processo, sendo o seu papel não de executor, mas de acompanhar e direcionar a execução.

 Gestor do processo – para Baldam, et al (2007, pág. 59), é o “responsável pela implementação e melhoria contínua do processo, desdobrando as metas em itens de controles e definindo ações de melhoria”.

 Líder do processo – escalado para auxiliar em trabalhos específicos do processo.

 Gerentes de departamento – são os responsáveis pelo sucesso do projeto, coordenam recursos e comunicam o progresso do projeto ao dono do processo.

 Especialistas no tema – aqueles que obtêm o know-how acerca do projeto, focados em novas maneiras de atingir a eficiência e eficácia operacional.

 Equipe de tecnologia da informação – são os responsáveis pelas informações da infraestrutura disponível para dar soluções aos projetos correntes.

Diferentemente de Baldam, et al (2007), Rotondaro (2008) apresenta três níveis para estruturação da direção de gestão por processos:

 1º nível – equipe gestora de processos: seria um comitê de direção responsável pelos processos-chaves. Também define os objetivos estratégicos e os processos considerados como prioritários;

 2º nível – coordenador do processo: é designado pela equipe gestora de processos no primeiro nível e se responsabiliza pelo controle e melhoria de um processo definido como prioritário. Rotondaro (2008) argumenta que este ator deve ter competência, autoridade e capacidade de negociação para trabalhar com os diversos setores da organização. Sordi (2008) acrescenta que esse ator deve ter um bom relacionamento com as áreas funcionais, manter uma comunicação efetiva com a equipe, ter grande capacidade de coordenação para harmonizar equipes e domínio do funcionamento dos processos.

 3º nível – responsável pelo subprocesso: responde ao coordenador de processo e se responsabiliza pela melhoria e supervisão de um subprocesso prioritário. Destaca-se também que a gestão de pessoas no BPM não engloba somente a definição de papéis e responsabilidades. Sordi (2008) lembra a importância de algumas características-chaves e as recomenda como sendo norteadoras para o gerenciamento de equipes no BPM. São elas:

 Comunicação eficaz – esta poderia ser representada por meios tecnológicos simples e fáceis que pudessem promover maior interação entre os membros das equipes; como também poderia ser realizada por encontros presenciais quando necessários por tomarem muito tempo.

 Orientação da equipe – trata-se de orientar as equipes com diretrizes, reforçando os objetivos, os princípios, os valores e as atitudes. No caso de ambientes onde as equipes trabalham em turnos diferentes ou estão lotadas em lugares distintos, torna-se fundamental o uso de sistemas de informação para gerar interatividade e melhorar as orientações.

 Senso de equipe – refere-se ao auxílio à criação de identidade do grupo. Espera- se que os participantes entendam os objetivos do processo como seus próprios objetivos profissionais.

Rosemann e Brocke (2013) afirmam que a colaboração e a comunicação são características do BPM que consideram quais indivíduos e grupos trabalham em conjunto, o que inclui a avaliação de padrões de comunicação entre as partes interessadas e a maneira pelo qual o conhecimento do processo é gerado, explorado e disseminado. Percebe-se aqui, não só uma preocupação com as pessoas em si, mas também com a maneira como elas lidam com o know-how que vão adquirindo para gerar valor para a organização.

Diante do exposto, percebe-se o quão importante se torna o comprometimento das pessoas no processo de implantação e manutenção do BPM numa determinada organização. Netto (2008), por exemplo, defende que as políticas e as práticas de recursos humanos devem ocorrer simultaneamente à mudança proposta com a ferramenta, e não prévia ou posteriormente a esta; justificando o risco de insucesso que a organização poderia ter sem o envolvimento das pessoas certas e da alta administração na implantação do BPM. Rotondaro (2008) acrescenta outro ponto importante que é o reconhecimento do esforço das pessoas envolvidas através de uma remuneração adequada e atrelada ao cumprimento de metas.