Aspectos Gerais do Modelo

A proposta que será apresentada mais adiante está inspirada em três metodologias principais. A primeira metodologia norteadora foi a proposta de Ciclo de Vida de BPM padrão idealizada por Baldam, et al (2007) apresentada na seção 2.3 deste trabalho; a segunda e a terceira metodologias são encontradas na seção 2.9 e se referem aos Ciclos de Vida dos BPMs Ágil e Social, conforme idealizaram Bruno, Dengler, et al (2011) e Brambilla, Fraternali e Vaca (2011), respectivamente.

As ideias encontradas na metodologia de Baldam, et al (2007) inspiraram a formação do presente modelo no tocante ao sentido lógico gerado pelas etapas do Ciclo de Vida de BPM criado pelos autores (Planejamento de BPM, Modelagem e Otimização de Processos, Execução de Processos, e Controle e Análise de Dados), bem como pela lógica das fases internas encontradas em cada uma dessas etapas. Vale destacar que também houve inspiração no conteúdo dos fluxos de entrada e saída entre tais etapas, especificamente, alimentando o sentido cíclico do modelo dos autores.

Por outro lado, as contribuições do Ciclo de Vida de BPM Ágil de Bruno, Dengler, et al (2011) para o presente modelo referem-se ao entendimento da importância do rompimento das barreiras organizacionais, além das barreiras semânticas e procedimentais, com o intuito de lograr capacidade de resposta e implantar o BPM na organização.

Por conseguinte, a terceira e última metodologia inspirou o modelo não no seguimento das etapas em si – uma vez que o Ciclo de Vida de BPM Social de Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) é bastante parecido com modelo estabelecido pela ABPMP (2013) para o BPM Padrão e, como já exposto, houve o embasamento nos estudos de Baldam, et al (2007) – mas pela maneira como o modelo poderia ser conduzido através de ferramentas que agregam a extensão social ao BPM Padrão.

Particularmente, acredita-se que, como a Diretoria do CTG é caracterizada por ser um ambiente onde muitas decisões são tomadas em grupo e que também conta com um grande número de clientes (isto é, toda a sociedade), as tecnologias aliadas ao BPM Social poderão ser ferramentas imprescindíveis para acelerar o andamento dos processos possíveis bem como melhor atender às necessidades de cada ator envolvido, incluindo os próprios clientes.

A seguir, a ilustração 3.3 demonstra o modelo de Ciclo de Vida de BPM idealizado para a Diretoria do CTG-UFPE.

Ilustração 3.3. Modelo de Ciclo de Vida de BPM para a Diretoria do CTG

O motivo de o modelo acima ser descrito como “Ciclo de Vida de BPM” e não como “Ciclo de Vida de BPM Social” para a Diretoria do CTG, explica-se pelo fato de o objeto de estudo ser um ambiente misto uma vez que, concomitante ao desejo e necessidade de se ter maior agilidade no alcance dos resultados, também se deve respeitar o imenso corpo normativo que o envolve pela sua natureza enquanto órgão público. Destarte, o modelo é apresentado de forma tal que favoreça tanto a implantação dos fundamentos do BPM Padrão como também do BPM Social, sendo o marco diferenciador entre a aplicação de ambos a abrangência de cada processo a ser executado.

Acredita-se ser possível aplicar os procedimentos voltados para o BPM Social nos processos que envolvam a participação de um grande número de pessoas, principalmente alunos e a própria sociedade quando for o caso. Os procedimentos voltados para o exercício do BPM Padrão seriam relacionados aos processos mais operacionais da organização, que não exijam tanta flexibilidade por serem dependentes dos ditames burocráticos da UFPE como um todo.

No entanto, antes de adentrar-se no detalhamento da execução das etapas do modelo, entende-se ser necessária a descrição dos atores principais que serão envolvidos no processo de implantação e manutenção da ferramenta. Assim, analisando a realidade atual da organização, os papéis desses atores estão descritos com base nas estruturas apresentadas na seção 2.4 deste trabalho, considerando o que foi encontrado na literatura referente a Baldam, et al (2007); Rotondaro (2008) e Sordi (2008). Destarte, eis a seguinte proposta:

1. Coordenador geral dos processos – este ator seria o equivalente ao “dono do processo” segundo Baldam, et al (2007). O servidor seria responsável pela Gestão por Processos de toda a Diretoria do CTG e também por sua implantação de forma adequada, devendo dar especial atenção para o alinhamento dos processos à estratégia estabelecida pela organização (incluindo a priorização dos processos, o estabelecimento de metas e a alocação de recursos). Como Baldam, et al (2007) recomenda que este ator seja alguém que tenha um papel considerado perene na organização, é interessante que esta função seja ocupada por servidor público ocupante de cargos que englobam a classe dos Técnicos Administrativos em Educação, e não um docente (visto que as funções administrativas que a UFPE reserva para os docentes são mediante processo eletivo e por tempo determinado).

2. Gestores dos processos – são os atores responsáveis pela melhoria contínua dos processos de sua competência, desdobrando as metas estabelecidas em itens de controle. Apresentam maior atuação na fase de modelagem e melhoria dos processos, bem como na fase de execução e controle. Assim, recomendam-se para a Diretoria do CTG os seguintes gestores:

2.1. Gestor de processos de secretaria e de pessoal – este ator se responsabiliza pelos processos administrativos que englobem: trâmite de informações e solicitações diversas para o Centro Acadêmico, necessidades de pessoal, ações de gestão de pessoas articuladas com a PROGEPE, e acompanhamento e desenvolvimento da comunicação interna.

2.2. Gestor de processos de Finanças e Compras – é o responsável por processos que englobem orçamento, finanças, necessidades de aquisição de materiais e serviços, acompanhamento de contratos e outras atividades do gênero,

focando nas necessidades da Diretoria do CTG e no que lhe for competente em relação ao Centro Acadêmico como um todo.

2.3. Gestor de processos de Infraestrutura – este servidor seria o responsável pela gestão dos processos que impliquem nas solicitações diversas de serviços de manutenção para a Prefeitura da Cidade Universitária (PCU) e Superintendência de Projetos e Obras (SPO), no zelo pela segurança patrimonial do CTG, no gerenciamento de atividades de limpeza e urbanismo, no controle de acesso aos compartimentos do Centro Acadêmico, entre outras atividades afins.

2.4. Gestor de Processos Pedagógicos – responsável pelo monitoramento e controle de indicadores referentes a processos voltados para o atendimento ao aluno, levantamento de dados estatísticos sobre as condições acadêmicas dos discentes e seus perfis, entre outras atividades do gênero.

3. Comitê Gestor de Processos – composto pelos gestores dos processos, pelo coordenador geral e presidido pelo Diretor do CTG, também contando com a presença dos membros do Conselho Departamental. A este Comitê cabe a responsabilidade de tomar decisões estratégicas, ter ciências dos resultados monitorados, e contribuir com a execução dos processos através de orientações para promover melhorias quando for solicitado. Seu papel seria melhor percebido na fase de planejamento de BPM, no que compreende desde as atividades de análise do ambiente organizacional até a participação na priorização dos processos.

4. Equipe de TI – seria a equipe responsável pelo suporte ao BPM além de auxiliar nos demais projetos quando surgirem. Teria maior atuação no estudo de qual BPMS e software social implantar, além de também atuar no treinamento das pessoas envolvidas no processo em como utilizar a ferramenta. Esta equipe (assim como os outros atores) deve manter-se atualizada acerca dos processos e ter uma boa noção do funcionamento da organização.

Sugere-se que todos os gestores prestem informações para o Coordenador Geral dos Processos, uma vez que este ator possui uma função intermediária entre o nível mais estratégico na estrutura do CTG (Conselho Departamental) e o tático/operacional, representado pelos próprios gestores. Considera-se também que o papel de tais gestores

deverá contribuir da melhor maneira possível para a implantação e manutenção da ferramenta no CTG. Assim sendo, como visto na literatura, destaca-se que esses atores somente conseguirão se sentir motivados para atuarem da forma adequada se estiverem devidamente sensibilizados e envolvidos com o objetivo finalístico da ferramenta.

Voltando ao desenho idealizado como modelo de Ciclo de Vida de BPM para a Diretoria do CTG, percebe-se que essa sensibilização e o senso de equipe poderiam ser trabalhados em um primeiro momento, isto é, como sugerem Bruno, Dengler et al (2011), na quebra das barreiras organizacionais através da devida integração intra e entre equipes. Este trabalho, mais do que uma simples sensibilização, na verdade tem o objetivo de inserir o modelo na cultura da organização, além de contribuir para que todos os envolvidos obtenham uma visão global para melhor entender os fluxos dos processos, respeitando ao princípio denominado por “holismo”, conforme explicado por Brocke (2013).

Essa atividade poderia ser desempenhada pelo Coordenador Geral dos Processos, contando com o apoio institucional dos membros do Conselho Departamental e, mais precisamente, do Diretor do Centro Acadêmico. Assim, de maneira prática, as ações de integração poderiam ser executadas através de Workshops Institucionais periódicos no sentido de provocar o trabalho em equipe e a troca de ideias. Neste ponto, especificamente, o software social escolhido pode auxiliar a tornar as pessoas mais próximas e quebrar barreiras de relacionamento.

Seguindo esta ordem, a próxima barreira a ser quebrada é a semântica. Nesta fase o Coordenador Geral de Processos continua seu trabalho com a preocupação de manter uma comunicação organizacional eficaz através de uma linguagem comum, além de favorecer para que todos entendam de fato o funcionamento do BPM. Com a superação dessas duas barreiras, ficaria mais fácil de quebrar a barreira de procedimentos para, definitivamente, poder executar o Ciclo de Vida de BPM em si ao gerar capacidade de resposta.

Como se pode observar, o trabalho em prol dos rompimentos das barreiras descritas é indiferente a qual tipo de BPM que se decida adotar, isto é, se padrão ou com extensão social. Entende-se que ambos precisam que esses procedimentos sejam executados para que se consiga efetivamente “rodar” o modelo de Ciclo de Vida proposto para a Diretoria do CTG.

Além disso, antes de apresentar detalhadamente cada etapa a seguir, recomenda-se que a ferramenta tenha seu desempenho geral revisado anualmente. A justificativa para a referida preferência de periodicidade deve-se à possibilidade de fazer a análise no último trimestre do ano corrente, objetivando o início do ano subsequente com um planejamento concluso, além de processos modelados e prontos para a implantação da melhoria idealizada.