Modelagem e Melhoria dos Processos

O presente modelo de gestão apresenta para a etapa de Modelagem e Melhoria dos Processos três fases: modelagem de processos, estudo de BPMS e/ou software social e treinamento de pessoal. Contudo, conforme explicado anteriormente, este trabalho irá detalhar sugestivamente até a fase de modelagem, considerando alguns dos processos priorizados para ilustração tanto do BPM Padrão como do BPM Social. Quanto às fases de estudo de BPMS e/ou software social e de treinamento de pessoal para operacionalização da ferramenta, estas ficariam incumbidas à equipe de TI com a responsabilidade de levar as sugestões e argumentações para a Direção do Centro Acadêmico com o intuito de que sejam devidamente validadas antes da implantação.

Como explicado na seção de mapeamento de processos deste capítulo, foram identificados 40 processos diferentes para a Diretoria do CTG, dentre os quais alguns são atualmente executados e outros embora ainda não sejam, dentro do contexto atual da organização, poderiam ser implantados. A seção referente à aplicação da priorização dos processos nos apresentou que deste total, quinze foram priorizados de acordo com as preferências do Diretor do CTG, escolhendo-se um para ser modelado com o BPM Padrão e outro com o BPM Social.

Destarte, para ilustrar a modelagem dos processos dentro da realidade do BPM Padrão, por exemplo, dentre os vários tipos de BPMS existentes no mercado, optou-se por realizar a modelagem utilizando o “Bizagi Modeler”. Este BPMS é capaz de não só modelar os processos como também de simulá-los apresentando validação através da análise do tempo de execução (com calendário de execução dos processos) e dos

recursos empregados. De acordo com a análise dos cenários, é possível com esse BPMS visualizar ganhos tanto através da edição dos recursos empregados (sem necessariamente alterar o fluxo do processo), como também através de uma simulação da nova situação modelada (situação To Be) apresentando uma nova forma de executar os processos.

Em contrapartida, o BPM Social possui particularidades que precisam ser levadas em consideração. Devido ao fato de ser um novo campo de estudo, ainda não se conhece no mercado um BPMS Social que pudesse ser aplicado. Portanto, é possível encontrar redes sociais específicas que podem ser utilizadas complementarmente, tais como: o Doodle para o compartilhamento de agendas entre os atores internos mais envolvidos na gestão dos processos, o Linkedin para o encontro de profissionais, entre outros. Outra opção seria o uso das redes sociais corporativas (ou intranets sociais) que poderiam ser abertas não só para os servidores do CTG como também para o próprio alunato.

No entanto, uma opção que apresente funcionalidades mais parecidas ao que se deseja para um BPMS Social é o WebRatio que, segundo Brambilla, Fraternali e Vaca (2011), trata-se de uma ferramenta baseada tanto nos padrões do BPMN quanto em WebML (Web Modeling Language) tornando possível a execução de processos de negócios com o incremento das redes sociais. Os autores afirmam que, através do WebRatio, as tarefas do BPMN Social são transformadas automaticamente em padrões a nível de aplicação WebML que utiliza componentes para se conectar ao software social. Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) afirmam que, com o WebRatio, é possível:

 Personificar os atores do processo, não importando o nível de interação social;

 Iniciar, suspender, resumir e terminar atividades;

 Criar e inspecionar artefatos e parâmetros;

 Personificar o papel de usuários externos

 Realizar ações sociais.

Ressalta-se também que a ferramenta, quanto ao papel de BPM, separa o ambiente da modelagem (visualizado pelos especialistas) do ambiente de execução visualizado pelos outros atores do processo. É importante destacar que as diversas ações, na medida em que são realizadas, são notificadas na ferramenta por meio de mensagens para os usuários envolvidos, indicando a necessidade de seguir para os

próximos passos. Além disso, o WebRatio também é capaz de fornecer acesso inclusive através de tecnologias móveis.

Em contrapartida, infelizmente é necessário ressaltar que nenhuma dessas opções utiliza a notação específica para o BPM Social. Por este motivo, conforme mencionado anteriormente, para que os processos fossem devidamente representados neste trabalho, realizou-se a modelagem utilizando o BPMS “Bizagi Modeler” e, na necessidade de representação para o BPM Social, adicionou-se manualmente os símbolos criados para o BPMN Social conforme apresentados na seção 2.9.1.

De acordo com o resultado da priorização apresentado na seção anterior, demonstraremos a seguir a modelagem do processo número 27 (Receber serviços de manutenção) para representar o BPM Padrão e o processo de número 28 (Levantar as necessidades de compra de serviços, equipamentos e materiais) para representar o BPM Social. Contudo, é necessário destacar que eles são, na realidade, processos inerentes a outros processos maiores que representam o gerenciamento da manutenção predial e o gerenciamento das compras da Diretoria do CTG, respectivamente. As ilustrações 3.8 e 3.9, desenhadas no “Bizagi Modeler”, são expostas a seguir para representá-los destacando internamente, em cada um deles com um círculo em vermelho, os processos que foram priorizados anteriormente pelo próprio decisor.

Ilustração 3.8. Modelagem do Processo Geral “Gerenciar Manutenção Predial”

Este processo geral contém seis processos menores. Como é perceptível a partir da figura acima, o fluxo inicia com o levantamento das necessidades de readequações nas instalações do CTG; logo em seguida, tem-se o planejamento de suas manutenções

e, por conseguinte, ou o processo continua com a solicitação de manutenções prediais à Prefeitura da Cidade Universitária (PCU), ou segue com a solicitação de aquisição de serviços de manutenção predial ao setor de Compras da Diretoria do CTG; comprado o serviço, surge o processo e gerenciamento do contrato de manutenção. A partir de ambos os casos, o fluxo segue passando pelo recebimento dos serviços de manutenção quando finalmente termina.

Ilustração 3.9. Modelagem do Processo Geral “Gerenciar Compras”

O processo geral acima contém cinco processos menores iniciando com o levantamento das necessidades de compra de serviços, equipamentos e materiais diversos. O próximo passo ou representa a realização de compras via “dispensa de licitação”, ou a solicitação da compra à PROGEST (Pró-Reitoria de Gestão Administrativa), uma das Pró-Reitorias da UFPE. Em seguida, os serviços, materiais e equipamentos são recebidos terminando o processo dessa forma quando se tratar apenas de serviços; como também, após certo tempo de uso, tratando-se de equipamentos e materiais, o fluxo segue com a devolução destes ao setor de Patrimônio da UFPE quando caracterizados como em desuso (isto é, tornarem-se antieconômicos, inservíveis ou ociosos).

Partindo para a análise dos dois processos priorizados, inicia-se a modelagem exemplificativa por meio do BPM Padrão para demonstrar o fluxo do processo “Receber Serviços de Manutenção”, esclarecendo o momento atual (As Is) de como é realizado considerando tanto a compra do serviço por meio de dispensa de licitação

como também por meio de compra realizada pela própria PCU – setor da UFPE responsável por dar suporte de manutenção para toda a Universidade.

No apêndice 2, a primeira ilustração demonstra o funcionamento desse processo na organização. Para facilitar seu entendimento, consideramos, por exemplo, a necessidade de compra do serviço de manutenção de condicionadores de ar. Comprado o serviço, o seu processo de recebimento inicia com o evento temporal que indica a data agendada para a manutenção; caso a mão-de-obra responsável não tenha aparecido, precede-se entrando em contato ou com a empresa terceirizada e contratada pelo setor de compras da Diretoria do CTG, ou solicitando o reagendamento do serviço com a PCU, que realizará um subprocesso próprio para atender à necessidade do demandante. Quando o serviço é realizado, o responsável pelo setor de manutenção da Diretoria do CTG ficará incumbido de conferir a efetividade do serviço averiguando se tal serviço atendeu às expectativas ou não. Caso não tenha atendido, o responsável pela manutenção da Diretoria cobra a revisão do serviço ou para a empresa terceirizada ou para a PCU, conforme o caso. Sendo satisfeita a necessidade do serviço, este ator deve atestar o serviço que, no caso de dispensa de licitação, reflete a entrega da nota para o setor de compras (representada pelo círculo indicado pela letra “A”), ou um recibo é devidamente assinado e entregue aos contratados pela PCU.

Uma forma de tornar este processo mais ágil seria através da implantação de um sistema de manutenção que integrasse todos os Centros Acadêmicos e demais setores da UFPE à PCU. No entanto, como o domínio desta decisão ultrapassa a autonomia da Diretoria do CTG, por corresponder a uma decisão com maior abrangência e envolver a Universidade como um todo, não é considerado cabível uma análise “To Be” para este processo.

No mesmo apêndice, a segunda ilustração apresenta a modelagem do momento “As Is” do processo 28 denominado “Levantar as Necessidades de Compra de Serviços, Equipamentos e Materiais” com o BPM Padrão. Neste processo, percebe-se que o fluxo inicia com um evento temporal para indicar o momento certo de ser iniciado. O assistente de compras cria ou adapta o formulário que deverá ser preenchido para realizar o levantamento de dados. Esse documento é enviado para os chefes dos departamentos do CTG, que delegarão a atividade para a secretaria que realizará um processo próprio para adquirir e compilar as informações de todo o departamento.

Preenchido o formulário, o respectivo chefe irá revisá-lo e, se aprovado, retornará o documento para o assistente de compras da Diretoria; do contrário, solicitará alterações à secretaria. Após o recolhimento de todos os formulários entregues, o assistente de compras irá compilar os dados para gerar um único relatório geral. Pode acontecer de algum chefe de departamento não entregar o formulário a tempo, fato que deixa a critério da Diretoria do CTG a reabertura do prazo para coleta de informações; porém, prolongando o tempo de conclusão do processo. O circulo azul com a letra A indica a passagem para outro processo.

Uma alternativa para melhorar este processo é através do BPM Social devidamente exposto na terceira ilustração do apêndice 2. Como se trata da publicação de um documento para preenchimento, dentre os objetivos sociais comentados por Brambilla, Fraternali e Vaca (2011) percebe-se que é possível estabelecer os referentes à transparência e ao compartilhamento de conhecimentos.

Desta forma, o processo segue de maneira mais simples considerando apenas duas “piscinas”11, uma representando a Diretoria do CTG e outra representando a rede social que é composta por todos os docentes (visto que eles possuem gabinetes próprios e precisam de infraestrutura) e secretários de cursos de graduação, de pós-graduação e de departamentos.

O fluxo também inicia com um evento temporal. O assistente de compras cria ou adapta o formulário para levantamento de dados e o publica na rede. Os usuários fazem login no software social e preenchem o documento que será enviado automaticamente para a plataforma da Diretoria do CTG, gerando um protocolo de envio. Após o prazo estabelecido, o assistente de compras deverá verificar o envio de todos e, se julgar necessário no caso de faltarem muitos formulários, poderá reabrir o prazo para envio das informações. Em seguida, o sistema automaticamente irá compilar todos os dados e gerar um relatório que deverá ser publicado para conhecimento dos envolvidos no processo. O círculo com a letra A também indica a passagem para outro processo.

Em suma, percebe-se claramente que esta modelagem proporciona mais agilidade e confiabilidade dos dados, uma vez que toda a informação é processada pelo

11

Termo do BPMN para representar o elemento onde todo o processo é desenhado, auxiliando na caracterização dos participantes envolvidos na realização das atividades do processo.

sistema; além de fornecer fácil feedback, mais rapidez e transparência no andamento do processo para todos os envolvidos (pois, tais atores, poderão seguir com a monitoração do processo utilizando o protocolo de envio da demanda).