Controle do Desempenho de Processos

A definição de desempenho de processo é percebida pela ABPMP (2013) como sendo o “rendimento de um processo em termos de extrapolações de tempo, de custo, capacidade e qualidade”. Para melhor esclarecer a ideia, a Associação explica que para haver uma melhor definição é necessário analisar o segmento do negócio, a área funcional do gestor, dentre outros aspectos; desta forma, a pergunta primordial para

definir qualquer desempenho é saber “o que” vai ser medido, “o porquê” vai ser medido, e qual valor será usado em termos de comparação.

Tanto a ABPMP (2013) quanto Jesus e Macieira (2014) explicam que é muito comum entre as organizações a prática do gerenciamento de rotinas para tentar acompanhar seu desempenho; contudo, é perceptível que a maioria delas se atém a uma visão estritamente funcional, esquecendo-se de gerenciar os processos com foco nas necessidades dos clientes. Como exemplo deste fato, a ABPMP (2013) comenta que essas organizações mais facilmente se preocupam com os indicadores financeiros, outras com indicadores estatísticos de qualidade; assim, embora esses indicadores sejam válidos para o acompanhamento do negócio, tais organizações carecem da visão do entendimento do significado dos dados apresentados, isto é, do que eles de fato revelam. Nesta linha de raciocínio, Jesus e Macieira (2014) defendem o estabelecimento da gestão do dia a dia orientada por processos, materializando a visão do cliente no negócio através da prática da padronização dos processos ponta a ponta e da definição de indicadores com uma lógica que valorize o aspecto colaborativo. A ABPMP (2013), por sua vez, afirma que através do gerenciamento do dia a dia com orientação por processo, atividades antecessoras e predecessoras são mostradas e as causas dos problemas são identificadas.

Assim, a ABPMP (2013) explica que medições da qualidade, medições de desempenho e medições financeiras podem ser realizadas mantendo o foco no fluxo de processo e no fluxo de trabalho, tanto em separado como em conjunto. Cada uma dessas abordagens fornece informações únicas; destarte, quando combinadas, podem descrever situações interessantes acerca da organização (como visto na visão sistêmica do BPM, “o todo é maior que a soma das partes”).

Além disso, Jesus e Macieira (2014) reforçam que a gestão do dia a dia não elimina, mas complementa o aspecto funcional do negócio. Os autores argumentam que uma forma de inserir a prática da orientação por processo no dia a dia tem como ponto- chave o envolvimento efetivo das áreas de negócio, sendo a gestão da rotina responsabilidade de cada gestor funcional.

Na fase de controle dos processos de negócios, Scheer e Brabander (2013) afirmam que há a possibilidade de tanto medidas qualitativas quanto quantitativas serem comparadas com metas pré-estabelecidas com a intenção de revelar os pontos potenciais para melhorias. Essa fase de controle é responsável pela medição da eficiência dos

processos através do uso de sistemas de TI e da implementação de sistemas de controle interno para monitorar a conformidade dos resultados com uma série de regulamentações. Os autores explicam que se pretende assegurar que a implantação dos processos esteja de acordo com o que foi definido na fase da modelagem. Assim, o potencial de melhoria poderá ser analisado tomando por base dados reais (como exemplo: tempo de rendimento dos processos, frequência das devoluções, confiabilidade em relação aos prazos finais, entre outros).

Tregear (2013) afirma que a principal motivação para medir o desempenho dos processos em sua execução é o fato de que, caso não haja o devido controle, todo e qualquer esforço de análise e gestão de processos será perdido. Além disso, o autor alerta para a situação em que a organização pode não focar na medição do que realmente importa, podendo, consequentemente, prejudicar a tomada de decisão dos dirigentes. Em suma, Tregear (2013) infere que sem a devida mensuração dos resultados de processos não é possível saber se há possibilidades de melhorias futuras.

O autor aponta alguns dos benefícios que se pode lograr com a mensuração de desempenho dos processos. São eles: melhor compreensão do desempenho multifuncional, maior alinhamento das operações com a estratégia do negócio, melhor compreensão da origem dos custos, entendimento das tendências do negócio, facilidade de descoberta de problemas reais e latentes, melhoria no controle dos riscos organizacionais, mudança de comportamento com base em feedback, entre outros.

Outro ponto destacado por Tregear (2013) é que uma das principais barreiras para a gestão do desempenho é a falta de uma cultura favorável à medição – explica o autor que uma cultura pautada na atribuição de culpados, e não na resolução de problemas focando na aprendizagem organizacional, pode gerar essa barreira complexa de ser administrada. Assim, o autor argumenta que “a cultura organizacional, das pessoas e das equipes deve ser tal que todas as partes interessadas estão sempre procurando e encontrando, abertamente, coisas que precisam ser melhoradas”.

A seguir serão apresentadas algumas das barreiras destacadas por Tregear (2013) como impedidoras da mensuração eficaz dos processos:

 Medidas inapropriadas – podem ocorrer caso a metodologia empregada não seja consistente para gerenciar as medidas. Além disso, o autor recomenda que haja conexão com a estratégia assim como evitar ter medidas em demasia ou de menos.

 Desconexão do valor – para evitar sua ocorrência, Tregear (2013) recomenda que haja revisão regular das medidas com o intuito de assegurar que elas continuem refletindo as necessidades dos stakeholders, além de criar processos que permitam a tomada de decisão gerencial.

 Falta de prestação de contas – aconselha-se a publicação de relatórios periódicos.

 Falta de confiança em medidas de desempenho – deve-se assegurar que as metas sejam compreendidas por todos, da mesma forma definir e publicar os detalhes dos processos de mensuração.

 Medo da mensuração – deve-se desenvolver uma cultura favorável à mensuração conforme explicado anteriormente, focando no desempenho do processo através de respostas positivas diante da descoberta de problemas.

Quanto aos indicadores de controle, a ABPMP (2013, pág. 211) os define como sendo “a representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo”. Assim, os indicadores de desempenho de processos ou PPIs (Process Performance Indicators) são apresentados em dois tipos: (1) direcionadores, com o objetivo de monitorar as causas antes dos efeitos, podendo alterar o fluxo para se alcançar um determinado resultado; e (2) de resultados, monitorando apenas o efeito. Desta forma, a ABPMP (2013) explica que uma estrutura balanceada de indicadores deve ser composta pelos dois tipos para se fazer um bom acompanhamento do desempenho organizacional.

Contudo, destaca-se a observação feita pela ABPMP (2013) quando afirma que a parte mais difícil na definição dos PPIs é descobrir os padrões de referência com os quais a medição deve ser comparada, devendo-se levar em consideração o contexto da organização e a forma como ela evolui. Assim, a ABPMP (2013) explica que o objetivo dos PPIs é “permitir aos gestores contribuírem com a transformação de um processo como parte do gerenciamento de desempenho de processos”.